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行业动态

2014-11
06
陈庆云和许连捷的故事
陈庆云和许连捷的故事2014-11-6　泉州企业家杂志陈庆云，福建高科日化的营销老总，其创立的品牌“贝斯特”如今已家喻户晓，这个以杀虫剂、蚊香液等为主打产品的品牌年销售额早已破亿。近几年，公司的销售额更是以每年30%的速度增长，并成功打入东南亚及欧美国际市场，高科日化的骄人业绩源于陈庆云对信念的坚持、对事业的热爱、对理想的追求，更源于他对市场的成熟驾驭。最让陈庆云念念不忘的是自己在恒安工作期间，与泉州商业教父许连捷的点滴故事故事一：手中的王牌凡是佛生日，安海每家每户都必备上芋头羮这道菜。一天早上，安海人如平常一般上街买芋头，可是大家发现整条街的芋头已名花有主，这是怎么回事？原来，这一天，许连捷早早地来到集市上，按照卖主开出的价钱，早已把市场上所有的芋头全部预约买下了。等大家上街买菜时，所有的芋头都已是许连捷的。独此一家的许连捷再以自己认为合理的价格卖出…… 这是恒安集团总裁许连捷在改革开放初期的亲身经历，而这个故事，却是由陈庆云向记者娓娓道来，因为这是许连捷用自己的亲身经历给陈庆云传授的生意经：垄断市场独此一家，你手中必须要有一张王牌，非你不可。故事二：不是卖是销售恒安集团的销售规则曾经历过从“先货后款”到“先款后货”的重大转轨。这一重大转轨所引发的巨大波折，令亲身经历整个过程的陈庆云至今记忆犹新：2000年，恒安（潍坊）卫生用品公司开始实行‘先款后货’的制度，新制度施行的头两个月，订单猛然下降了150%，但庆幸的是第三个月就回升了75%。业务员不是催款员，只有实行先付款后出货，业务员才能实现由卖产品到销售产品的转变。这样，才能有更多时间和精力进行市场营销活动策划和市场服务，才能真正做到以消费者为导向的市场营销。因改革而出现的短时间经营损失，市场波折，相信在改革创新后所赢得的收益中一定会得到加倍的补偿。陈庆云很相信改革，相信创新的力量。故事三：在夏天准备棉衣 “他鞭策我们做市场，其实是让我们不断成长。”这是已过不惑之年的陈庆云对许连捷最深的感慨。时至今日，已在行业内有了一定话语权的陈庆云仍旧不断关注恒安的动态和许连捷的讲话，因为他发现每一次的危机来临，恒安似乎总能提早预知，并作出反应。1998年，金融风暴席卷亚洲，而早在1997年，恒安就作好了应对准备，从各大院校招聘大批的大学生，储备人才，并储备了大量资金应对危机。陈庆云说：“在许总的讲话中，我们能够揣测出他的用意和他对经济形势的预测。”去年，恒安集团融资50亿元，闻讯后，陈庆云意识到恒安一定又有重大举措了。他停下手头工作，专心思考恒安此举的动机。恒安对经济形势的分析和研判。果不其然，今年经济形势不好，不少企业因盲目扩张导致资金链断裂，然而高科日化则仍旧稳步增长，其研发中心和储备的人才队伍成为任何危机都难以撼动的磐石。链接：1992年，已是中学英语教师的陈庆云骑着一辆凤凰牌自行车，穿梭于晋江的大街小巷，希望从雨后春笋般涌现的民营企业中寻找一份适合自己的工作。他来到恒安集团，营销经理黄良呈把他带进去，从人事部开始面试了5关，到最后一关CEO许连捷那。按照恒安的战略布局，恒安要开拓山东市场，拟在山东开设分公司，此次面试就是为恒安开辟战场选拨人才。果不其然，不久之后，陈庆云便被派往山东，在那个卫生巾还未普及的年代，山东市场亦是空白。陈庆云坚信跟对人做对事，仅用两年时间，他和赴山东的恒安团队就让恒安在山东市场站稳脚跟。1994年5月10日前后，许连捷来潍坊新成立的分公司考察，第一个就叫陈庆云谈话。许连捷一见面就问陈庆云想不想挣钱？许连捷没让他开口，接着说：“公司给你平台，只要努力干，你不会吃亏的。”而后直接任命他为业务经理，并持有分公司股份。陈庆云激动不已，更是一门心思扑在了拓展市场上。陈庆云带领的山东营销团队不负期望，山东（潍坊）分公司业绩连年攀升。在陈庆云的带领下，山东分公司从一开始只有几个业务员发展到了200多人，可谓是风生水起，年年丰收。
2014-10
11
绿色永不停“纸”——访APP(中国)副总裁翟京丽
绿色永不停“纸”——访APP(中国)副总裁翟京丽 2014-10-11　中国政府采购报在“生态文明”成为人们街头巷议的话题后，说起造纸，许多人都会把它和“老三高”相提并论——高耗水、高排放、高污染。然而，一家名为APP的企业却颠覆了人们的传统印象。在它的发展足迹里，非但看不到“老三高”，反而清晰地勾勒出绿色、环保、和谐的主题。这究竟是一家怎样的企业,又走出了一条怎样的造纸和环保和谐发展的道路?金秋时节，记者采访了APP(中国)副总裁翟京丽。先种树后造纸此APP非彼App，它不是智能手机里的软件。世界纸业十强之一的APP(Asia Pulp&Paper Co.，Ltd.)隶属于金光集团。金光集团由印尼华人黄奕聪于1962年创立，集团有四大核心产业：制浆造纸业、金融业、农业及食品加工业、房地产业。1992年金光集团开始在中国投资。目前，APP(中国)已有20多家全资或控股浆纸企业并拥有近20家林业公司，总资产约1378亿元人民币。 “APP(中国)进入中国市场后，先种树，后造纸。”翟京丽的一句话道出了APP(中国)对于绿色造纸的坚持。刚进入中国市场时，APP(中国)就制定了非常清晰的远景规划——打造林浆纸一体化的循环经济模式。首先，要有林。APP(中国)上世纪90年代初刚进入中国时在广东、广西、云南、海南大量种树，人工造林200多万亩。其次，要有纸。1995年开始建厂，逐步形成4大板块，包括工业用纸、文化用纸、办公用纸、生活用纸。最后，要有浆。2003年，在海南建成浆厂。最终在2004年，林浆纸一体化的布局完成。据了解，APP(中国)是人工林种植规模最大的浆纸企业。“先种六棵树，才用一棵树，然后再种回去，如此使林木资源生生不息，循环不已。”翟京丽用简单的数字为记者介绍了APP(中国)对林地的保护。目前，APP在华已造林约30万公顷，逐步形成了林浆纸一体化的循环经济模式。“林浆纸一体化循环发展，既是世界发达国家造纸工业的经验，又是实现我国造纸业产业升级的关键。因此，金光集团APP林浆纸一体化循环发展不但为造纸产业创造了可持续发展的空间，还促进了农民增收、农业产业化和生态环境的和谐发展，更为浆纸行业起到了示范作用。”翟京丽表示。造纸厂成旅游示范点经过20余年的发展，现在APP(中国)建立了以金东、宁波中华、宁波亚洲、金华盛、金红叶、海南金海、广西金桂等大型浆纸业企业，以及大规模的现代化速生林区。其中，金东纸业是中国最大的造纸企业，也是世界上最大的单一铜版纸生产企业;金红叶是中国乃至亚洲最大的生活用纸企业;海南金海是中国最大的制浆企业;广西金桂是中国最大的化机浆企业;亚龙是中国最大的纸制品加工企业。 “造纸行业一直以来给人污染环境的印象，而事实上，与核工业、化工业、水泥等行业相比，造纸行业对环境的影响最低。”翟京丽表示，前提是需要企业规模经营，因为只有企业达到一定的规模，才有投入巨资做环保的实力并按照可持续发展、循环经营的科学理念，在经营实践中建立一条从种树到制浆、造纸再到废纸回收、废弃物综合利用的循环产业链。据统计，截止到2013年底，APP(中国)累计环保投入超过84亿元人民币，占在华投资形成的总资产(1378亿)的6%以上。在年产200万吨的金东纸业，累计投入环保设施经费已达15亿。 “如此巨大的投入，也使得APP(中国)在节能降耗和清洁生产方面在行业中处于领先地位。”翟京丽表示，早在2007年，金东纸业便通过了国家旅游局“国家工业旅游示范点”的验收审核，成为中国造纸行业第一家工业旅游企业。据记者了解，金东纸业利用“中水回用网络”将造纸废水处理后提供给绿化灌溉、消防、景观、公厕等场所使用，内部循环利用率达95%;金东纸业回用处理后的电厂燃煤烟气，利用其中的二氧化碳制造纸填料——轻质碳酸钙，可有效减少向大气中排放的污染物;利用重质碳酸钙产生的部分大理石渣，投入循环流化床锅炉进行烟气脱硫，减少了公司固体废弃物的产生;污泥通过输送带送入锅炉燃烧，不仅可以脱硫，还可充分利用纤维燃烧产生的热量发电;自备电厂产生的粉煤灰全部由具有相关环保资质的厂商综合利用，主要用来筑路、生产水泥、砌块砖，年利用量约20万吨。而这些回收再利用环保措施又使金东纸业每年直接获益1亿多元。政府绿色采购是大势所趋大多数人对于APP(中国)的印象停留在金旗舰等复印纸。而事实上，APP(中国)的产品非常丰富。“APP(中国)的产品范围从生活中使用的纸巾、办公写字的本册，到书刊印刷的纸张、盛水的纸杯、化妆品及药品的包装、食品饮料的纸盒液包等。”翟京丽坦言，“我们过去过分强调工厂职能、板块职能，结果造成工厂比较出名，产品不突出。未来，APP(中国)要强化两个形象——企业形象和品牌形象。” 对此，翟京丽也提出要以直销模式为切入点，第一时间了解客户需求，宣传产品品质特性，从而达到强化品牌形象的效果。而对于在直销中占据重要位置的政府采购市场，翟京丽表达了充分的重视。“政府绿色采购是大势所趋，实现这一目标也将是一个长期的过程。在这个过程中，政策的制定不能单一化，要综合起来，建立立体全方位的绿色采购制度体系，把不规范的经营方式排除出去，推动政府绿色采购纸类产品。此外，可以鼓励造纸企业的差异化经营。” 采访中，翟京丽提到了其亲自负责的集团物资采购。以往大多是贸易商前来投标。她则直接向供应商采购，进行合理资源匹配，付款方式也更加灵活。由此，她建议政府采购亦可考虑跳过贸易商，直接从供应商处采购，更好的管控成本。同时，跟产品的生产方直接接触，也便于采购单位更了解产品是否绿色环保，采购到真正优质的绿色产品。此外，翟京丽也表示，绿色采购除了要关注产品制造过程中的环境保护问题，还应该关注产品生命周期全过程的绿色与可持续发展。APP(中国)希望通过，政府采购的绿色采购来引导消费者建立更完善的绿色环保理念，更快的达成建设生态文明的目标。
2014-09
09
恒安许连捷：创新毫无风险
恒安许连捷：创新毫无风险2014-9-9　中洁网大浪淘沙始见金，日前在全球福布斯发布的全球100家最具有创新力公司排行榜上，泉州企业恒安国际集团位列第26位，将百度与腾讯抛在身后。“这是综合考量企业7年的创新实力，最具权威的全球发布。”恒安国际首席执行官许连捷说，从榜单上可以看出，双汇、康师傅这类传统制造企业的排名也很靠前，传统制造业的创新能力丝毫不比新兴产业、科技型企业差，传统制造业应该提振信心，坚持有成效的创新。作为泉州工商联主席，许连捷觉得现阶段很有必要再次强调创新对于企业的贡献力。他联系企业多年的创新得失，结合当下的产业变化，提出自己的思考与建议，希望能够带给众多正在创新的泉州传统制造业一点启发与引导。教训：“隔漏”变“割肉”经验：研发走一线围绕客户体验在这位驰骋商场几十年的商界教父眼里，创新早已成为常态。“只要你知道自己要往哪里去，全世界都会为你让路”，许连捷认为创新不是假大空，不是想当然，更不是冒险，也不是挂在嘴边的口头禅，必须围绕着客户体验进行，注重与客户的沟通。他举例说，在上世纪90年代，他们的卫生巾风靡全国。当时研发人员想出了在卫生巾上安置向内的防漏隔边避免测漏。当时的研发人员全是男生，大家想当然以为这个东西肯定好用，结果呢？因为人体的动态挤压之后，有弹性的隔离带变成外翻状态，不但无法防止侧漏还“隔漏”变“割肉”。当时他们也有向附近的中学、医院提供免费的试用装，让试用的客户填写表格，可是缺乏面对面的沟通，结果拿上来的表格全是一片叫好无法真实反应情况，最后还是他在北京开会时两位女性媒体人向他提出了抗议。“当时我就第一时间打电话到总部，立马改。”许连捷说，经过研究他们将内翻的隔漏变成了外翻一下就解决了问题。小小的改动牵动到生产线，牵动先前铺的货品，损失可谓不小。 “企业在创新时不能自己拍脑袋，必须让研发人员离开实验室，走市场贴近消费者。”许连捷说，近年他们在儿童纸尿裤方面的业绩不错，为什么不错呢？就是一把手自己抓产品，一旦消费者有投诉，研发人员立马到现场。此前有位妈妈反应用了恒安的纸尿裤红屁股，研发人员赶紧登门，了解后得知原来是他们此前出现红屁股症状时用粉把孩子的毛孔堵住了。经过沟通，现在那位妈妈变成了很好的用户体验报告员。现象：制造业出现跑路经验：自然现象保利润方为上策 “今年上半年我们的业绩只有120.98亿港元，虽然同比增了16.2%，但是整体利润下滑了。”许连捷说，坦白讲他并不满意上半年的成绩单，下半年他们将在战略上、产品创新上进行再调整。“不能掺和恶性价格战，不能被产能过剩牵着鼻子走。”许连捷说。提及眼下个别企业出现的困难情况，他笑着说：“这很正常。”个别企业的情况不能代表全面，要看到的是多数企业的成长依然健康。他提到，当年他们刚刚开始生产卫生巾时，晋江一下出现了几百上千家的同类企业，可是后来经过市场淘汰没剩下几家。如今他们在大力发展纸尿裤产业，又出现了好几百家类似企业。“好多同行都在我们总部附近的小店里安营扎寨来挖人。”他说，行业发展肯定是有涨有跌，这是自然规律。就以他们一次性卫生纸行业而言，仅去年全国所需用纸是700万吨，可是市场产能超过1200万吨，东西多了大家就只能降价销货。“赚不到钱的事情我们不干。”许连捷说，为了避免过剩，去年春节他们的卫生纸厂第一次停工。停工后机器要重开时需要清洗，下水管全面都要洗，从成本上是不划算的，可是经过测算必须停产。生活用纸的设备投入还相当大，一条生产线就几千万，如今随着国家一次性用纸新标准的出台，应该会有更多的企业被自然淘汰。不与别人争夺低价市场，恒安从服务上找创新，如今正在厦门与社区超市连锁店合作，让居民可以居家体验上门服务，避免到超市里大包小包拎卫生纸，避免此前单纯线上拼价格销货的低价模式。另外下半年他们也将加大海外市场的开拓，在非洲等地首度派人员过去设置销售公司，进一步巩固东南亚市场的同时挖掘非洲市场。许连捷说，产能过剩是发展的必经阶段，企业要想“剩者为王”就要尽一切办法保住利润率，切不可杀鸡取卵，而创新便是最健康的企业补品。卫生纸、卫生巾、纸尿裤是恒安的三大品牌支柱，其中的卫生巾是利润率最高的，为什么呢？因为无论是七度空间还是现在的优雅系列、公主系列，从包装到功能每年都会进行好几次的创新调整。困惑：难以拒绝低价竞争支招：通过管理创新降低成本价针对泉州众多的小微企业很多根本没有资金用于产品研发，面对市场的价格战参与也不行不参与更不行。怎么办呢？“不要狭隘地理解创新，创新不一定要轰轰烈烈，创新也不一定要大投入。”许连捷认为，没钱研发新品那就向管理要成本。恒安国际多年来坚持内部“体验改善”机制，让每个环节每个岗位都想办法创新节约成本。“如今一吨纸我们只需要800度以下电能就能完成，以前这个数字是1000度。”他说，产品没有变化，可是成本降下来，市场竞争力就上去了嘛。原来5个人做的事情，经过梳理现在3个人就能搞定，这叫短流程、省环节创新。一家企业就是一部机器，每个环节都必须围绕着节省原则。 “围绕客户体验，锁定正确的方向，任何创新都是零风险。”许连捷强调，创新降成本提效率哪会有风险？经济阴晴不定之时，更要根据自己的能力，坚持了解市场，坚持创新，坚持利润率。
2014-09
02
对话维达CEO张东方原料涨价将加速纸业整合
对话维达CEO张东方:原料涨价将加速纸业整合2014-9-2　北京商报面对原材料价格的上涨，生活用纸品牌维达表态今年不会提价。日前，维达国际控股有限公司CEO张东方就近期的行业热点问题接受了北京商报记者的采访，并强调维达的发展重心在产品升级和品牌建设方面。商报：维达去年年报显示，由于原材料价格上涨导致产品毛利率下降，请问原料价格涨势如何？维达是如何消化成本上涨压力的？今年是否会有提价计划？张东方：去年作为主要原料的木浆价格增长了40%-50%，维达的毛利率从34.2%降到了29.5%。在木浆价格持续高位的时候，维达完成了渠道上的收缩，将渠道利润收窄达到1%-3%，只把原材料成本的1%转嫁到消费者身上。原料价格的走势不是我们可以控制的。我们要做的是控制成本，如产品升级、产品结构的调整等。去年，我们完成了价格的调整，今年的主要任务是加强新品的推出。通过产品的升级，化解成本上的压力。同时，还要加强品牌建设，因为只有有了品牌效应，产品才会在市场上站得住，不会进入价格战的阶段，从而保证未来的高速增长。商报：原料价格的上涨，对整个行业的发展造成了什么影响？张东方：造纸行业的特点是，固定资本和投资比较大，门槛比较高，要有实力才可以进入。但是，去年原材料价格的上涨使整个行业发展都受到了牵制。木浆价格在比较高的位置有利于行业的整合，承受不了成本压力的企业，不是购买便宜的木浆就可以的，要达到环保的要求，因此很多小型企业就会很难生存。商报：维达如何在与巨头的竞争中保持优势？张东方：欧美的生活用纸是越来越集中，前三四家企业占到市场份额的30%-50%，中国也会朝着这个方向发展。目前企业是比较多，但维达是务实的。未来5年产能提升到70万吨，基本上是每年10万吨的增长，因为网络建设、品牌建设不会一下子因产能过剩而打价格战。我们是稳扎稳打，从而保证销售增长率达到25%-30%，因此我们是保持比较务实的策略。商报：维达提出要加强多元化发展，请问发展计划如何？是否会向办公用纸领域拓展？张东方：我们的渠道现在有20万个网点，未来是40万个，存在协同性的问题。这么好的渠道，应该放多一点产品。我们的产品发展包括妇女卫生巾和婴儿纸尿裤。去年底，维达与富安国际成立维安洁控股有限公司，共同发展个人护理产品业务。目前，维安洁旗下的“贝爱多”婴儿纸尿裤已于3月投产，预计8月可全面铺开。中国婴儿纸尿裤市场容量达180亿-200亿元，但渗透率不足30%，潜力巨大；而卫生巾的市场是400亿元，渗透力是70%。目前行业的整合不是太快，维达加入有利于市场的整合，而且也有很大的空间。未来5年，维达个人护理领域的份额将占到未来总销售额的20%。生活用纸、卫生巾以及纸尿裤属于日用品范畴，办公用纸、文化纸是另外一个范畴，两者无论在技术上还是在销售渠道上都有很大的差别。维达会专注于卫生用品领域，我们不会偏离这个方向。
2014-08
27
世纪长河里的“永丰余”裂变
世纪长河里的“永丰余”裂变2014-8-27 21世纪网在获得2013年度华人经济领袖的称号后，何寿川谦虚地说，其实并没有所谓的经济领袖。“今天世界的成就，绝对不是只有领袖，领袖只是因为总要有一个人要代表，但其实背后是所有人的努力。”他在接受本报记者专访时说。这位来自台湾的企业家领导的永丰余集团即将步入第90个年头。在近一个世纪的时间长河里，永丰余经历了从无到有，又从有到无，但这位68岁的老人企业家始终以一颗平常心看待眼前的一切。 “一家企业能够走过90年，绝不可能只是哪一个人的功劳。所有的技术和智能都是堆栈的。如果我们做的是堆栈的事业，那么这个公司是可以持续发展的。不要相信英雄，历史上的英雄都是白骨一堆。”何寿川说。造纸技术革命 2013年9月，何寿川在江苏扬州出席了永丰余集团在当地秸秆制浆厂的开业典礼。“这个工厂证明秸秆可以全杆利用。这是一个很重要的概念，它开创了一个新的造浆的方法。” 尽管秸秆造纸并非永丰余首创，但背后的故事却完全不同。在扬州的秸秆制浆厂采用永丰余Npulp技术，它以农业废弃物秸秆为原料，实现了无化学药剂添加的生物制浆过程。过去的造纸过程大多离不开化学添加剂，但何寿川和他的团队却决心要寻找告别化学药剂的技术。永丰余对生物酵素的研究始于12年前，经过十多年对微生物和酵素的研究，终于开发出可将秸秆资源全秆利用的创新技术。如今世界上能够利用高端活性酵素的企业屈指可数，永丰余是其中的一家。在这个过程中，永丰余也寻找到了新的成长动力。“尽管中国市场虽然还在增长，但一定会放缓。我们找到废弃物，让已经荒废数千年的东西找到新的价值。因为有了科技，就变成不一样的资源。” 中国每年粮食在收获的同时产出9.52亿吨的农业秸秆，如何处理秸秆是农民面临的难题。焚烧季节带来的环境压力让各地政府纷纷出台“禁烧令”，今年则是江苏省全面禁烧秸秆的第一年。“政府下令说农民不可以烧秸秆，但不烧的话有没有别的办法？不能说政府只有一个禁令，却没有一个解决方案。农业是需要科技的。”何寿川说。正是因为有了科技，曾经被废弃的农业作物秸秆找到了新的价值。 “千乡万富，天蓝水清”是何寿川推广生物造浆技术的愿景。天蓝水清意味着告别秸秆焚烧带来的污染，千乡万富则是因为曾被废弃的资源成为农民新的收入来源。但是Npulp技术的创新不仅止于此，秸秆屑在经过高温消毒之后又可以成为养菇的介质。永丰余下一步的计划是开办养菇场，把菇种和屑料配好之后交给农民。“这可以让农民得到一个好的收入机会。”何寿川说。他希望可以通过增加的收入来提高农村的教育水平，他始终对农村的未来抱有充分的信心。“接近土地的人一定是赢家。”他说。 “自己杀死自己” 永丰余是台湾最具代表性的企业之一。这家成立于1924年的企业从经营肥料、杂粮的商铺起家，其中经历数次战乱，最终确立以造纸为核心业务。“老不意味着一定能够持续，持续性的发展其实是所有事业最大的挑战。”何寿川说。在他看来，盈利的多寡，如果和永续的发展相比，永续价值永远高过于短期获利。他以自己企业永续的生命力为荣，而这一切来自于顺应环境的持续创新能力。早在1934年，当时的永丰商店已经成为台湾仅有的5家资金超过500万元台币的公司之一。但战后政府收归了民营企业的肥料营业执照，永丰余不得不从零开始，转向发展工业，开始造纸。永丰余在造纸业做到了极致，它的造纸业务涉及文化用纸、工纸纸器、家庭用纸三大领域，拥有林业、纸浆、造纸、印刷、包装、设计完整的产业链。但当造纸遭遇钝化成长时，何寿川意识到转型不可避免。“所以我们选择了面板显示器，那是在1992年。”那一年，永丰余成立了元太科技，开始寻找替代纸的技术。如今元太科技已经占据全球电子纸95%的市场。亚马逊在2007年推出的电子阅读器Kindle一夜之间成为对传统纸业最具破坏力的阅读器，为其供应核心部件电子纸显示屏的正是元太科技。何寿川深知电子纸的发展无疑会给传统印刷的出版方式带来巨大的冲击。“我们拿着一个破坏性的商品，打击我们在市场最强的部分。”他把这称之为“自己杀死自己”的能力。但在这一过程中，永丰余也在为传统造纸业寻找新的成长路线，生物制浆技术便是最新的努力成果。在何寿川看来，一家企业活得长久不是特色，活得长久还能持续领先才显功力，这背后不仅仅关乎胆识。 “知道并不算智慧，你要决定、要执行，这些才是真正的考验。很多同仁为此付出了心力。一个有着90年历史的公司，没有一个人可以说这是我的荣耀，因为它是大家的创作，无论是对是错，有时错的经验比成功的经验更宝贵。”何说。金融创新何寿川的商业版图已经从当年的造纸扩张至金融、电子和科技等领域。眼下他正忙着将永丰银行两年前在江苏南京成立的代表处升级为子行，这将成为大陆首家台资法人银行。在距离南京不远的上海，上海自贸区的金融创新正在成为外界关注的焦点。为何永丰银行此时选择的是南京而不是上海？“上海不缺任何一家银行，因为所有的银行都在那里，但南京没有一家外商银行。”何寿川说。但这并不意味着上海自贸区对永丰金控没有吸引力。“在上海开放和与世界接轨的过程中，永丰金控不可能缺席。”何寿川说。台湾从今年开始全面启动人民币业务，但是永丰银行四年前就已经开始涉足，目前永丰银行人民币存款业务在台资银行中的市场占有率远超过了台币业务。“我们相信得早，算是幸运。”何寿川说。当外界对台湾是否会成为下一个人民币离岸中心仍存疑时，何寿川已经做出台湾一定会成为人民币离岸中心的判断。台湾想要成为人民币离岸中心，其中既涉及大陆的回流机制，也关乎如何把人民币留在台湾。在何寿川看来，回流机制已经不成问题，昆山试验区已经建立人民币回流机制，表明银行对人民币的回流的开放态度；下一阶段的任务则是如何把人民币留在台湾，而这在很大程度上要依靠资本市场中的债券市场和股票市场来实现。“这两个资本市场中最重要的商品因素一定要开放。”永丰金控也将参与这两个市场，其中债券优先于股票。 “以人民币为主的金融创新商品，其实是两岸合作最重要的金融商品创造，我相信台湾和大陆的金融机构会创造出很多新的商品，我们和工行也正在努力。”2013年4月，中国工商银行宣布了对永丰银行20%股份的认购计划，成为首家通过参股方式投资台湾金融业的大陆银行。对于工行选择与永丰银行合作的原因，何寿川认为，重要的是对方看到自己不断创新的努力。创新已经成为永丰余的企业基因。对于一家百年老店来说，持续地进行创新是一项考验，这既需要勇气，也需要清醒的头脑。“不要忘记，创新永远有风险，因为那是没人做过的事，失败的可能也许远大于成功。如果没有好好地设计，风险是很高的。”何寿川提醒说。
2014-08
25
闽商许连捷话“诚信”
闽商许连捷话“诚信”2014-8-25 中国经济网在我国传统商业文化中，诚信是立业之本。这种经营理念，在当代依然具有重要价值，需要传承和弘扬。改革开放以来闽商以诚为本、诚信经商的故事，是弘扬社会主义核心价值观的典型表现。8月12-13日两天，经济日报、中国经济网“诚信中国走近闽商看诚信”系列报道组，来到福建晋江、南安，听闽商讲他们诚信经营、成功创业的故事。闽商，中国十大商系之一，亦是传统三大商系中唯一一个延续至今的商系，被誉为“华商第一族”，以“开拓进取”精神闻名，如民国间由福建晋江潘湖迁徙到印尼中爪哇古都斯金湖的针记集团创始人黄维源等。改革开放以来，闽商继续发挥“敢拼才会赢”的精神，在我国经济发展中扮演重要的角色。 8月12日，晋江闽商巨头、素有“中国生活用纸行业教父”之称的恒安国际集团首席执行官许连捷先生，接受了经济日报、中国经济网“诚信中国”系列报道组的独家专访。许连捷说：“诚信应该说是本人的创业之本，而且诚信也是做人的一种最基本的要素。小时候我们家里可以说是一无所有，无产阶级，当我家里没饭吃时，我想去做点小生意，我的父亲就跟我说‘人要出去做生意，首先就是要讲诚信，讲诚信是不吃亏的’，这是我父亲给我的家训。创业之初，我做小贩、做汽车运输、做服装、也做拉链，都是家庭作坊式的。后来，我开始做卫生巾，刚开始根本卖不出去,因为那个时候中国市场是一片空白。那个时候资金根本收不回来，连工资都发不出去，是很困难的。以前发工资还不像现在，一定是5号要发。从刚开始5月1号发，后来拖到年底，我们好像是只有刚开始一两个月有工资发，后面三四个月工资就欠着。那怎么办呢？到春节了我们总要还的，工资一定要付的，企业亏损是自己的事。所以我从安海的街头借到街尾，从白塔走到龙山寺那边，借钱也要把工人的工资补上。” 恒安成立于1985年，自2002年推行管理变革至2012年，经营业绩从11.15亿元增长到185亿元，增长16.5倍。公司自1998年率先在香港联交所上市，是晋江市首家进军资本市场的企业；2011年，恒安国际入选恒生指数成分股，成为福建省首家获此殊荣的上市公司。30年来，恒安始终坚持诚信经营理念，通过持续的变革创新，实现了持续健康快速发展。
2014-08
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恒安许连捷：从农民到商业教父打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父打造"中国宝洁" 2014-8-20　沃顿知识在线在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。以下为访谈内容：沃顿知识在线：恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业? 许连捷：恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。沃顿知识在线：创业初期，是否有打品牌的意识? 许连捷：有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。沃顿知识在线：其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗? 许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。沃顿知识在线：恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市? 许连捷：公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。沃顿知识在线：恒安需要引进什么样的人才? 许连捷：合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。沃顿知识在线：上市之后，恒安又做了哪些制度改革? 许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group)，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。沃顿知识在线：你如何确定把制度执行到位? 许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。沃顿知识在线：这条规定的初衷是什么? 许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。沃顿知识在线：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的? 许连捷：2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。沃顿知识在线：这么庞大的队伍，管理上有难度吗? 许连捷：恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。沃顿知识在线：你认为作为管理者最重要的素质是什么?许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。沃顿知识在线：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题? 许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。沃顿知识在线：恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑? 许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。沃顿知识在线：恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目? 许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好?如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。沃顿知识在线：未来的战略规划如何? 许连捷：我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。

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