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行业动态

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世纪长河里的“永丰余”裂变
世纪长河里的“永丰余”裂变2014-8-27 21世纪网在获得2013年度华人经济领袖的称号后，何寿川谦虚地说，其实并没有所谓的经济领袖。“今天世界的成就，绝对不是只有领袖，领袖只是因为总要有一个人要代表，但其实背后是所有人的努力。”他在接受本报记者专访时说。这位来自台湾的企业家领导的永丰余集团即将步入第90个年头。在近一个世纪的时间长河里，永丰余经历了从无到有，又从有到无，但这位68岁的老人企业家始终以一颗平常心看待眼前的一切。 “一家企业能够走过90年，绝不可能只是哪一个人的功劳。所有的技术和智能都是堆栈的。如果我们做的是堆栈的事业，那么这个公司是可以持续发展的。不要相信英雄，历史上的英雄都是白骨一堆。”何寿川说。造纸技术革命 2013年9月，何寿川在江苏扬州出席了永丰余集团在当地秸秆制浆厂的开业典礼。“这个工厂证明秸秆可以全杆利用。这是一个很重要的概念，它开创了一个新的造浆的方法。” 尽管秸秆造纸并非永丰余首创，但背后的故事却完全不同。在扬州的秸秆制浆厂采用永丰余Npulp技术，它以农业废弃物秸秆为原料，实现了无化学药剂添加的生物制浆过程。过去的造纸过程大多离不开化学添加剂，但何寿川和他的团队却决心要寻找告别化学药剂的技术。永丰余对生物酵素的研究始于12年前，经过十多年对微生物和酵素的研究，终于开发出可将秸秆资源全秆利用的创新技术。如今世界上能够利用高端活性酵素的企业屈指可数，永丰余是其中的一家。在这个过程中，永丰余也寻找到了新的成长动力。“尽管中国市场虽然还在增长，但一定会放缓。我们找到废弃物，让已经荒废数千年的东西找到新的价值。因为有了科技，就变成不一样的资源。” 中国每年粮食在收获的同时产出9.52亿吨的农业秸秆，如何处理秸秆是农民面临的难题。焚烧季节带来的环境压力让各地政府纷纷出台“禁烧令”，今年则是江苏省全面禁烧秸秆的第一年。“政府下令说农民不可以烧秸秆，但不烧的话有没有别的办法？不能说政府只有一个禁令，却没有一个解决方案。农业是需要科技的。”何寿川说。正是因为有了科技，曾经被废弃的农业作物秸秆找到了新的价值。 “千乡万富，天蓝水清”是何寿川推广生物造浆技术的愿景。天蓝水清意味着告别秸秆焚烧带来的污染，千乡万富则是因为曾被废弃的资源成为农民新的收入来源。但是Npulp技术的创新不仅止于此，秸秆屑在经过高温消毒之后又可以成为养菇的介质。永丰余下一步的计划是开办养菇场，把菇种和屑料配好之后交给农民。“这可以让农民得到一个好的收入机会。”何寿川说。他希望可以通过增加的收入来提高农村的教育水平，他始终对农村的未来抱有充分的信心。“接近土地的人一定是赢家。”他说。 “自己杀死自己” 永丰余是台湾最具代表性的企业之一。这家成立于1924年的企业从经营肥料、杂粮的商铺起家，其中经历数次战乱，最终确立以造纸为核心业务。“老不意味着一定能够持续，持续性的发展其实是所有事业最大的挑战。”何寿川说。在他看来，盈利的多寡，如果和永续的发展相比，永续价值永远高过于短期获利。他以自己企业永续的生命力为荣，而这一切来自于顺应环境的持续创新能力。早在1934年，当时的永丰商店已经成为台湾仅有的5家资金超过500万元台币的公司之一。但战后政府收归了民营企业的肥料营业执照，永丰余不得不从零开始，转向发展工业，开始造纸。永丰余在造纸业做到了极致，它的造纸业务涉及文化用纸、工纸纸器、家庭用纸三大领域，拥有林业、纸浆、造纸、印刷、包装、设计完整的产业链。但当造纸遭遇钝化成长时，何寿川意识到转型不可避免。“所以我们选择了面板显示器，那是在1992年。”那一年，永丰余成立了元太科技，开始寻找替代纸的技术。如今元太科技已经占据全球电子纸95%的市场。亚马逊在2007年推出的电子阅读器Kindle一夜之间成为对传统纸业最具破坏力的阅读器，为其供应核心部件电子纸显示屏的正是元太科技。何寿川深知电子纸的发展无疑会给传统印刷的出版方式带来巨大的冲击。“我们拿着一个破坏性的商品，打击我们在市场最强的部分。”他把这称之为“自己杀死自己”的能力。但在这一过程中，永丰余也在为传统造纸业寻找新的成长路线，生物制浆技术便是最新的努力成果。在何寿川看来，一家企业活得长久不是特色，活得长久还能持续领先才显功力，这背后不仅仅关乎胆识。 “知道并不算智慧，你要决定、要执行，这些才是真正的考验。很多同仁为此付出了心力。一个有着90年历史的公司，没有一个人可以说这是我的荣耀，因为它是大家的创作，无论是对是错，有时错的经验比成功的经验更宝贵。”何说。金融创新何寿川的商业版图已经从当年的造纸扩张至金融、电子和科技等领域。眼下他正忙着将永丰银行两年前在江苏南京成立的代表处升级为子行，这将成为大陆首家台资法人银行。在距离南京不远的上海，上海自贸区的金融创新正在成为外界关注的焦点。为何永丰银行此时选择的是南京而不是上海？“上海不缺任何一家银行，因为所有的银行都在那里，但南京没有一家外商银行。”何寿川说。但这并不意味着上海自贸区对永丰金控没有吸引力。“在上海开放和与世界接轨的过程中，永丰金控不可能缺席。”何寿川说。台湾从今年开始全面启动人民币业务，但是永丰银行四年前就已经开始涉足，目前永丰银行人民币存款业务在台资银行中的市场占有率远超过了台币业务。“我们相信得早，算是幸运。”何寿川说。当外界对台湾是否会成为下一个人民币离岸中心仍存疑时，何寿川已经做出台湾一定会成为人民币离岸中心的判断。台湾想要成为人民币离岸中心，其中既涉及大陆的回流机制，也关乎如何把人民币留在台湾。在何寿川看来，回流机制已经不成问题，昆山试验区已经建立人民币回流机制，表明银行对人民币的回流的开放态度；下一阶段的任务则是如何把人民币留在台湾，而这在很大程度上要依靠资本市场中的债券市场和股票市场来实现。“这两个资本市场中最重要的商品因素一定要开放。”永丰金控也将参与这两个市场，其中债券优先于股票。 “以人民币为主的金融创新商品，其实是两岸合作最重要的金融商品创造，我相信台湾和大陆的金融机构会创造出很多新的商品，我们和工行也正在努力。”2013年4月，中国工商银行宣布了对永丰银行20%股份的认购计划，成为首家通过参股方式投资台湾金融业的大陆银行。对于工行选择与永丰银行合作的原因，何寿川认为，重要的是对方看到自己不断创新的努力。创新已经成为永丰余的企业基因。对于一家百年老店来说，持续地进行创新是一项考验，这既需要勇气，也需要清醒的头脑。“不要忘记，创新永远有风险，因为那是没人做过的事，失败的可能也许远大于成功。如果没有好好地设计，风险是很高的。”何寿川提醒说。
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闽商许连捷话“诚信”
闽商许连捷话“诚信”2014-8-25 中国经济网在我国传统商业文化中，诚信是立业之本。这种经营理念，在当代依然具有重要价值，需要传承和弘扬。改革开放以来闽商以诚为本、诚信经商的故事，是弘扬社会主义核心价值观的典型表现。8月12-13日两天，经济日报、中国经济网“诚信中国走近闽商看诚信”系列报道组，来到福建晋江、南安，听闽商讲他们诚信经营、成功创业的故事。闽商，中国十大商系之一，亦是传统三大商系中唯一一个延续至今的商系，被誉为“华商第一族”，以“开拓进取”精神闻名，如民国间由福建晋江潘湖迁徙到印尼中爪哇古都斯金湖的针记集团创始人黄维源等。改革开放以来，闽商继续发挥“敢拼才会赢”的精神，在我国经济发展中扮演重要的角色。 8月12日，晋江闽商巨头、素有“中国生活用纸行业教父”之称的恒安国际集团首席执行官许连捷先生，接受了经济日报、中国经济网“诚信中国”系列报道组的独家专访。许连捷说：“诚信应该说是本人的创业之本，而且诚信也是做人的一种最基本的要素。小时候我们家里可以说是一无所有，无产阶级，当我家里没饭吃时，我想去做点小生意，我的父亲就跟我说‘人要出去做生意，首先就是要讲诚信，讲诚信是不吃亏的’，这是我父亲给我的家训。创业之初，我做小贩、做汽车运输、做服装、也做拉链，都是家庭作坊式的。后来，我开始做卫生巾，刚开始根本卖不出去,因为那个时候中国市场是一片空白。那个时候资金根本收不回来，连工资都发不出去，是很困难的。以前发工资还不像现在，一定是5号要发。从刚开始5月1号发，后来拖到年底，我们好像是只有刚开始一两个月有工资发，后面三四个月工资就欠着。那怎么办呢？到春节了我们总要还的，工资一定要付的，企业亏损是自己的事。所以我从安海的街头借到街尾，从白塔走到龙山寺那边，借钱也要把工人的工资补上。” 恒安成立于1985年，自2002年推行管理变革至2012年，经营业绩从11.15亿元增长到185亿元，增长16.5倍。公司自1998年率先在香港联交所上市，是晋江市首家进军资本市场的企业；2011年，恒安国际入选恒生指数成分股，成为福建省首家获此殊荣的上市公司。30年来，恒安始终坚持诚信经营理念，通过持续的变革创新，实现了持续健康快速发展。
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恒安许连捷：从农民到商业教父打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父打造"中国宝洁" 2014-8-20　沃顿知识在线在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。以下为访谈内容：沃顿知识在线：恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业? 许连捷：恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。沃顿知识在线：创业初期，是否有打品牌的意识? 许连捷：有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。沃顿知识在线：其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗? 许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。沃顿知识在线：恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市? 许连捷：公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。沃顿知识在线：恒安需要引进什么样的人才? 许连捷：合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。沃顿知识在线：上市之后，恒安又做了哪些制度改革? 许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group)，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。沃顿知识在线：你如何确定把制度执行到位? 许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。沃顿知识在线：这条规定的初衷是什么? 许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。沃顿知识在线：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的? 许连捷：2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。沃顿知识在线：这么庞大的队伍，管理上有难度吗? 许连捷：恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。沃顿知识在线：你认为作为管理者最重要的素质是什么?许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。沃顿知识在线：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题? 许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。沃顿知识在线：恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑? 许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。沃顿知识在线：恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目? 许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好?如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。沃顿知识在线：未来的战略规划如何? 许连捷：我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。
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闽商许连捷告诉你，诚信的重要性
闽商许连捷告诉你，诚信的重要性 2014-8-18　中国经济网在当前市场经济竞争白热化的环境下，企业面临残酷的优胜劣汰，是什么让福建晋江的企业翘楚们屹立不倒，而且愈发强大？8月12日，经济日报、中国经济网记者们走进福建晋江，独家专访恒安国际集团许连捷先生。我国纸巾行业巨头人恒安国际集团许连捷先生告诉记者，恒安之所以能始终保持行业领先地位走到今天，这跟诚信分不开。“上世纪80年代，恒安还在创业初期，那个时候‘卫生巾’还是个新事物，市场基本还是一片空白，零售商都不敢销售‘卫生巾’。在那么恶劣的环境下，我们恒安还是坚持了下来。当时没钱发工人的工资，我就骑着自行车一家一家地去借钱，一借到钱立刻让人带回去发工资。借钱给我的邻里都是因为相信我这个人，我所有的借款都没打任何欠条，是诚信让我们企业存活下来。” 诚信到底有多重要？晋江市委书记陈荣法告诉经济日报、中国经济网记者，“诚信中国”这个题非常好，晋江企业家对诚信非常重视，晋江经济高速发展也离不开诚信。晋江的八字方针“诚信、谦恭、团结、拼搏”，“诚信”一直都是排头兵。
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许连捷谈创业：曾让男生去推销卫生巾
许连捷谈创业：曾让男生去推销卫生巾 2014-8-12　海西晨报谈创业曾让男生去推销卫生巾许多知名的企业家，都有过漫长的“摸爬滚打”经历，许连捷也不例外。许连捷谈到创业之初遭遇的困局时说：“我年轻时，原本是做服装和拉链的，后来才转做卫生巾。在当时，别说是男生，就连我太太，那时她还不到30岁，都没见过卫生巾，那时女性用的多是月经带。你能说当时卫生巾的市场有多大吗？可以说几乎没有。” 许连捷就在市场的空白期进入，但后来遇到的“尴尬”事不断。“那时候，我们连女性业务推销员都招不到，都让男的去推销，人家都认为我们‘无聊’。我们还到超市找人代销，可人家根本不愿意，有的超市卖食品的人觉得，把卫生巾和食品放在一起，食品就会卖不掉，当时的观念就是这样的。” 不过，许连捷没有因此放弃。相反，他看到了这个无比庞大的市场的前景。“接下来，我们就不断去引导消费者观点，去开拓和创造市场，最终取得了成功。” 谈竞争传统产业空间还很大眼下，一个问题正困扰着众多闽商：库存压力大，同质化竞争严重。 “为什么企业同质化这么严重？就是有浮躁心理和唯利是图在作祟，看到谁的东西好卖，就赶快去做。这也进一步导致产生了食品危机、信任危机等，消费者对我们不信任。”许连捷说，当前，如何做出负责任的产品提供给我们的消费者，这是众多企业家共同的责任。 “现在很多行业的确面临产能过剩的问题，但只要我们的产品是好的，你的成本又是最低的，毛利空间是最大的，你怕什么？承受不了的是你的对手。”许连捷说，只有以企业家的责任感，为客户和社会创造出更好的价值，才能够研发出能够创造新市场的产品，消费者才会愿意买单。“比如苹果，苹果手机淘汰了诺基亚，正是因为他们为客户创造了更好的价值。”许连捷说，福建的民营企业大部分还是以制造为主，都是实体经济，拥有雄厚的产业基础，更能够经受得住冲击的考验，只要我们愿意去改变，其实传统产业的空间还很大。
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恒安集团执行总裁、COO许水深荣获福建省五一劳动奖章
恒安集团执行总裁、COO许水深荣获福建省五一劳动奖章 2014-7-28　恒安集团 “五一”期间，晋江举行劳模座谈及走访慰问活动。晋江市委常委、市总工会主席张文贤参加活动。　据悉，今年，晋江共有1家企业和6名个人获得省劳模表彰。其中，安踏（中国）有限公司获省五一劳动奖状，许水深等6人获省五一劳动奖章。
2014-07
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恒安集团CEO许连捷出席“闽商好故事”报告会并发表演讲
恒安集团CEO许连捷出席“闽商好故事”报告会并发表演讲 2014-7-28　恒安集团创新引领传统制造业转型升级 7月3日下午，中共福建省委统战部、省工商业联合会在福州举办非公有制经济人士理想信念教育实践“闽商好故事”报告会。集团CEO许连捷出席报告会，并以创新为主题发表演讲。许总在演讲中指出，当前宏观经济增长放缓，传统制造业面临的主要困难是市场有效需求不足，产能过剩。转型升级成为企业发展的必要选择。以下为演讲摘要：以产品创新为核心，提升产品附加值。只有产品升级与消费升级同步，才能在市场竞争中赢得主动。近年国内卫生市场增长率在10%左右，但恒安持续保持20%以上的增长速度。强烈的危机意识和创新意识，是恒安能够持续健康发展的强大动力。推进信息化和工业化融合，提升企业信息技术水平。为应对大数据时代对业界的影响，恒安从去年开始推行以信息化和供应链一体化整合为核心的第三次管理变革，通过对信息化的集成和运用，建立运营中心，实现信息可视化，打通跨部门之间端到端的流程，实现快速反应。推进管理创新，实现粗放式经营向精益管理的转变。改善管理，向内挖潜，实现精益管理，提升企业的素质和效率，是当前传统制造业转型升级的重要推手。恒安的变革创新历程，说明越是市场不好的时候，越要向内挖潜力，提升企业运营效率，提升企业的核心竞争力。加强人才培养，为企业持续创新发展积蓄能量。成立恒安管理学院，建立“导师制”和阶段式的培养体系，提出“八子”（老子、妻子、孩子、票子、身子、房子、本子、面子）留人方针，用薪酬和福利帮助员工实现孝顺父母、娶妻生子、有房有车有存款，以及健康的身体和体面的生活等愿望。

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