中国生活用纸和卫生用品信息网

行业动态

2014-08
20
恒安许连捷：从农民到商业教父打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父打造"中国宝洁" 2014-8-20　沃顿知识在线在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。以下为访谈内容：沃顿知识在线：恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业? 许连捷：恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。沃顿知识在线：创业初期，是否有打品牌的意识? 许连捷：有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。沃顿知识在线：其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗? 许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。沃顿知识在线：恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市? 许连捷：公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。沃顿知识在线：恒安需要引进什么样的人才? 许连捷：合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。沃顿知识在线：上市之后，恒安又做了哪些制度改革? 许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group)，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。沃顿知识在线：你如何确定把制度执行到位? 许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。沃顿知识在线：这条规定的初衷是什么? 许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。沃顿知识在线：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的? 许连捷：2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。沃顿知识在线：这么庞大的队伍，管理上有难度吗? 许连捷：恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。沃顿知识在线：你认为作为管理者最重要的素质是什么?许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。沃顿知识在线：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题? 许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。沃顿知识在线：恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑? 许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。沃顿知识在线：恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目? 许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好?如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。沃顿知识在线：未来的战略规划如何? 许连捷：我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。
2014-08
18
闽商许连捷告诉你，诚信的重要性
闽商许连捷告诉你，诚信的重要性 2014-8-18　中国经济网在当前市场经济竞争白热化的环境下，企业面临残酷的优胜劣汰，是什么让福建晋江的企业翘楚们屹立不倒，而且愈发强大？8月12日，经济日报、中国经济网记者们走进福建晋江，独家专访恒安国际集团许连捷先生。我国纸巾行业巨头人恒安国际集团许连捷先生告诉记者，恒安之所以能始终保持行业领先地位走到今天，这跟诚信分不开。“上世纪80年代，恒安还在创业初期，那个时候‘卫生巾’还是个新事物，市场基本还是一片空白，零售商都不敢销售‘卫生巾’。在那么恶劣的环境下，我们恒安还是坚持了下来。当时没钱发工人的工资，我就骑着自行车一家一家地去借钱，一借到钱立刻让人带回去发工资。借钱给我的邻里都是因为相信我这个人，我所有的借款都没打任何欠条，是诚信让我们企业存活下来。” 诚信到底有多重要？晋江市委书记陈荣法告诉经济日报、中国经济网记者，“诚信中国”这个题非常好，晋江企业家对诚信非常重视，晋江经济高速发展也离不开诚信。晋江的八字方针“诚信、谦恭、团结、拼搏”，“诚信”一直都是排头兵。
2014-08
12
许连捷谈创业：曾让男生去推销卫生巾
许连捷谈创业：曾让男生去推销卫生巾 2014-8-12　海西晨报谈创业曾让男生去推销卫生巾许多知名的企业家，都有过漫长的“摸爬滚打”经历，许连捷也不例外。许连捷谈到创业之初遭遇的困局时说：“我年轻时，原本是做服装和拉链的，后来才转做卫生巾。在当时，别说是男生，就连我太太，那时她还不到30岁，都没见过卫生巾，那时女性用的多是月经带。你能说当时卫生巾的市场有多大吗？可以说几乎没有。” 许连捷就在市场的空白期进入，但后来遇到的“尴尬”事不断。“那时候，我们连女性业务推销员都招不到，都让男的去推销，人家都认为我们‘无聊’。我们还到超市找人代销，可人家根本不愿意，有的超市卖食品的人觉得，把卫生巾和食品放在一起，食品就会卖不掉，当时的观念就是这样的。” 不过，许连捷没有因此放弃。相反，他看到了这个无比庞大的市场的前景。“接下来，我们就不断去引导消费者观点，去开拓和创造市场，最终取得了成功。” 谈竞争传统产业空间还很大眼下，一个问题正困扰着众多闽商：库存压力大，同质化竞争严重。 “为什么企业同质化这么严重？就是有浮躁心理和唯利是图在作祟，看到谁的东西好卖，就赶快去做。这也进一步导致产生了食品危机、信任危机等，消费者对我们不信任。”许连捷说，当前，如何做出负责任的产品提供给我们的消费者，这是众多企业家共同的责任。 “现在很多行业的确面临产能过剩的问题，但只要我们的产品是好的，你的成本又是最低的，毛利空间是最大的，你怕什么？承受不了的是你的对手。”许连捷说，只有以企业家的责任感，为客户和社会创造出更好的价值，才能够研发出能够创造新市场的产品，消费者才会愿意买单。“比如苹果，苹果手机淘汰了诺基亚，正是因为他们为客户创造了更好的价值。”许连捷说，福建的民营企业大部分还是以制造为主，都是实体经济，拥有雄厚的产业基础，更能够经受得住冲击的考验，只要我们愿意去改变，其实传统产业的空间还很大。
2014-07
28
恒安集团执行总裁、COO许水深荣获福建省五一劳动奖章
恒安集团执行总裁、COO许水深荣获福建省五一劳动奖章 2014-7-28　恒安集团 “五一”期间，晋江举行劳模座谈及走访慰问活动。晋江市委常委、市总工会主席张文贤参加活动。　据悉，今年，晋江共有1家企业和6名个人获得省劳模表彰。其中，安踏（中国）有限公司获省五一劳动奖状，许水深等6人获省五一劳动奖章。
2014-07
28
恒安集团CEO许连捷出席“闽商好故事”报告会并发表演讲
恒安集团CEO许连捷出席“闽商好故事”报告会并发表演讲 2014-7-28　恒安集团创新引领传统制造业转型升级 7月3日下午，中共福建省委统战部、省工商业联合会在福州举办非公有制经济人士理想信念教育实践“闽商好故事”报告会。集团CEO许连捷出席报告会，并以创新为主题发表演讲。许总在演讲中指出，当前宏观经济增长放缓，传统制造业面临的主要困难是市场有效需求不足，产能过剩。转型升级成为企业发展的必要选择。以下为演讲摘要：以产品创新为核心，提升产品附加值。只有产品升级与消费升级同步，才能在市场竞争中赢得主动。近年国内卫生市场增长率在10%左右，但恒安持续保持20%以上的增长速度。强烈的危机意识和创新意识，是恒安能够持续健康发展的强大动力。推进信息化和工业化融合，提升企业信息技术水平。为应对大数据时代对业界的影响，恒安从去年开始推行以信息化和供应链一体化整合为核心的第三次管理变革，通过对信息化的集成和运用，建立运营中心，实现信息可视化，打通跨部门之间端到端的流程，实现快速反应。推进管理创新，实现粗放式经营向精益管理的转变。改善管理，向内挖潜，实现精益管理，提升企业的素质和效率，是当前传统制造业转型升级的重要推手。恒安的变革创新历程，说明越是市场不好的时候，越要向内挖潜力，提升企业运营效率，提升企业的核心竞争力。加强人才培养，为企业持续创新发展积蓄能量。成立恒安管理学院，建立“导师制”和阶段式的培养体系，提出“八子”（老子、妻子、孩子、票子、身子、房子、本子、面子）留人方针，用薪酬和福利帮助员工实现孝顺父母、娶妻生子、有房有车有存款，以及健康的身体和体面的生活等愿望。
2014-04
16
婴童市场缺的是品牌——访爹地宝贝董事长林斌
婴童市场缺的是品牌——访爹地宝贝董事长林斌 2014-4-16　闽商报记者见到林斌的这天中午，他刚从车间出来，手上拿着几份婴儿纸尿裤样品，这是他每次到公司下车间都要做的一件事。在市场销量渐稳之后，他似乎成了“幕后”人，当起了质量监管员。在一些企业忙着找销售渠道和找客户的时候，爹地宝贝股份有限公司（以下简称“爹地宝贝”）车间的生产线却是一天两班倒在运作，“从去年10月就断货到现在，产品供不应求。”林斌说。据资料显示，2012年，爹地宝贝在中国纸尿裤行业内销售排名第七（含国际品牌）。2013年，获2013年度全国最受欢迎婴童品牌、度消费者最放心品牌奖。 MSN记者：纸尿裤的消费者和其他行业有什么区别？林斌：这是特殊的产品消费对象，周期最多只有两年到两年半，消费者没有忠诚度。而当下的80后、90后父母的特点是不怕花钱，但对产品品质有着极高的要求。一提起选购纸尿裤，普遍会选择一些国际性品牌。 MSN记者：目前纸尿裤市场的格局是什么样的？林斌：目前国内婴儿纸尿布市场的品牌格局已基本成型，拥有资金研发优势的国际几大龙头（花王、帮宝适、妈咪宝贝等）把持了绝大部分市场份额，而国内中小厂商在中低端市场中的竞争愈发激烈，品牌产品占据主导，一些中小企业求生存，销售额过2亿的屈指可数，本土品牌较少。福建本土知名品牌除了爹地宝贝，还有安儿乐、雀氏等。国际品牌大多有多年的婴童用品研发、生产经验，在技术上、管理上远远优于国内企业，肯定会让国内企业倍感压力。本土婴童品牌想发展，还得靠自己的研发力量，要适时推出高品质的个性产品，同时在品牌的推广上下足工夫。 MSN记者：竞争如此之大，您预计现在国内纸尿裤市场的空间还有多少？本土品牌该怎样调整定位？林斌：2014年，纸尿裤全国市场将至少达到250亿以上，未来五年国内的婴儿纸尿布市场仍将保持两位数的增速。但是，一些人会觉得，既然婴童市场大多被国际市场分割，那可能已经饱和了，我们就不要去抗衡了。其实，在中国市场，婴童市场缺的只是品牌以及真正做品牌的企业，而不是没东西做，这些都与市场饱和度无关。如果战略定位是做品牌，那么很简单，一切围绕品牌来做。比质量、比服务、比创新。 MSN记者：如何提高本土纸尿裤的质量技术和品牌呢？林斌：纸尿裤看似很简单，但事实上里面至少有十几项专利，从生产前材料检验，到生产过程中半成品抽检，再到生产后成品全检，每一个环节，都要确保质量过关。这是高技术低门槛的行业，没有质量和品牌作为保障，新品牌要从该市场中分得一杯羹并不容易。纸尿裤品牌最不好培养，技术含量要求高。要进入到这个行业并不难，但要生产出好的产品却不容易。甚至还不止这些，还要确保相关产品及原材料的生产商。爹地宝贝引进国际最先进生产线，采用高水准生产原料，还与福建各大高校进行校企合作，依托高校技术力量，研发优质产品。 MSN记者：很多家长觉得，纸尿裤的质量和售后很关键，那爹地宝贝是否遇到过质量危机，如何公关？林斌：在建立品牌的过程中，树立市场诚信很重要。大约5年前，有批产品被顾客发现有质量问题，虽然只是表象的一些瑕疵，但我们在经过沟通后，还是直接从经销商手中主动召回了几百万元的货，这在当时同行业中不多见。我们不能让经销商因为质量问题而贴钱，要让他们看到企业对质量的重视，相反这个经销商反而更信任我们，觉得这是家重视质量和诚信的企业，值得长期合作，也在业内形成口碑。
2014-04
11
林斌：迎接卫生用品行业65%的发展空间
林斌：迎接卫生用品行业65%的发展空间 2014-4-11　新民网 2014年4月3日，“福建卫生用品行业协会第一次筹备大会”在泉州悦华酒店举行，会议推选爹地宝贝股份有限公司董事长林斌为筹备组组长，福建妙雅卫生用品有限公司总经理黄展顺、福建省南安市天和妇幼日用品有限公司总经理黄志民等为副组长。据筹备组透露，预计5月底6月初，福建卫生用品行业协会将有望正式成立，预计将有500个成员加入。未来改协会将协调和发展卫生用品各专业间、区域间、部门间、企业间的联系和合作，提高企业参与市场竞争能力和经济效益。《老板周刊》：谈谈筹备成立福建卫生用品行业协会的行业背景？林斌：福建省是全中国的卫生用品产业基地，以恒安为代表性企业，目前福建卫生用品厂家已经达到300多家，福建省的卫生用品企业数量上占全国的三分之一，产量上占全国的一半以上。如果延伸到供应链，包括生产、经营、贸易、材料、设备等上下游企业可以达到七八百家。现在，全国的卫生用品行业发展态势良好，尤其是单独二孩政策出台，可以预见未来行业将有更大的发展前景。根据行业统计，目前包括婴儿纸尿裤、成人医疗用品、卫生巾、宠物纸尿裤等一次性卫生用品在中国的普及率只有35%，未来还有65%的发展空间。《老板周刊》：目前整个行业协会的筹备和参与情况如何？林斌：协会第一次筹备大会，邀请了整个行业代表性企业，我们本来只想筹备一个60人左右的预备会，没想到来了130多人。我们目前正在对协会工作进行全面梳理，进一步对参与企业的设备、产值进行信息摸底，做好商会架构，预计5月底6月初，协会将有望正式成立，预计参与成员将包括福建省卫生用品生产、经营、贸易、材料、机械、上中下游产业链及在福建设有分公司办事处的卫生用品同行，协会成员预估不会低于500个。《老板周刊》：未来行业协会会有哪些动作？林斌：首先，我们会引导企业树立品牌，因为只有通过品牌的深耕，市场才能做得持久。现在不少企业发展了十几年，但是定位方向却乱了，我们会帮助企业重新梳理定位。其次，现在整个行业的用料等多方面还缺乏标准化运作，未来我们将致力于评估、纠正进而制定行业标准；第三，我们未来希望通过积极组织学术研讨、员工培训，改善行业学习环境，进而改变和提升行业经营理念。

260条上一页 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 下一页