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李建华：废纸回收生态环保意义重大
李建华：废纸回收生态环保意义重大2013-03-12 大众日报 已连续四届当选全国人大代表的李建华，是一名来自造纸行业的基层代表。造纸一直被认为是一项污染产业，让李建华既感到委屈，又感到责任重大。他所在的企业拥有以100%废报纸为原料的全球最大日产量脱墨浆生产线，实行的是全封闭运行方式，不仅解决了高耗能问题，而且做到了废渣全部回收循环利用，从而解决了高污染问题。 李建华认为，对于造纸资源严重缺乏的国内造纸业来说，以废纸作为再生资源，可使造纸业实现资源—生产—消费—资源再生的良性循环。“废纸对环境的影响较小。相对制浆，废纸原料的处理过程投入少，难度小，上规模的大企业完全有能力和技术实现有效处理，更重要的是使用废纸节约了木材和能源消耗，是典型的低碳、循环经济，其生态环保意义重大。”李建华说。 自2009年开始实施的再生资源增值税退税政策，一度成为加快国内废纸回收体系建设的重要动力，中国开始形成以废纸为主要原料的现代化造纸工业格局。但是，由于政策调整，再生资源增值税退税政策到2010年底停止执行，使废纸回收利用体系建设和造纸企业生产经营受到很大影响。为此，李建华建议继续实施再生资源增值税退税政策，适当提高退税比例，给予废纸回收企业减免增值税附征的地方税费政策，并为再生资源回收行业制定一个较为科学可行的税收政策。与此同时，对于规模小，尤其是环保水平低的小企业，要设置一定门槛，企业必须达到一定指标要求后，才能享受有关优惠政策。这对于加快落后产能淘汰，加快提高中小企业环保水平和产业升级也具有重要促进作用。 - 2013-03
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玖龙纸业张茵呼吁企业保护环境
玖龙纸业张茵呼吁企业保护环境 2013-3-4 中国经济网 全国政协委员、前女首富张茵被誉为“两会”的“重炮手” ，她在两会上以敢于建言著称。今年的两会张茵同样饱受关注，2月1日，刚抵白云机场张茵即被记者追访。 有记者问关于企业的地下排污问题。 张茵回答说： 排污只要不达标都是违法的，对社会、人类(都不好)，做企业来说，环保是最基本的。我们同行一行不说(彼此)，我的环保(排污)池放在大门口，谁都能看到。企业家把环保做好，才能生存下去。要纠正地下排污的负面影响。 作为玖龙纸业的董事长，张茵一直为中国的环保事业做出贡献，曾经师父的一句“废纸就是森林”指引张茵进入了“回收废纸”的行当。短短几年内，张茵的生意在香港迅速发展，通过将收购来的废纸进行回收利用，张茵建立起了自己的纸行和打包厂。 20年来，“废纸就是森林”是张茵事业的航向标。张茵曾在各种场合多次强调赚钱与环保的主次关系。张茵说，她的企业各项指标都符合国家的环保要求，并且做得比环保标准还要好。 - 2013-01
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张东方：维达品牌年轻化至关重要
张东方：维达品牌年轻化至关重要2013-1-17 中国造纸协会生活用纸专业委员会 编者按：本文是《新营销》记者谢文心2011年对维达国际控股集团CEO张东方女士的采访报道，虽然已经过去了一段时间，但其中的观点对业内仍有参考意义。本刊选登时，编辑对原稿文字略有修改。 在许多人眼里，维达一直是一家低调的老牌广东本土企业，尽管鲜在电视上打广告，但却无处不在的产品让人印象深刻。在竞争激烈的生活用纸领域，为何维达能够成为领导者？ AC尼尔森调查显示，2010年，全国生活用纸市场规模约500亿元人民币，其中卫生纸品类占据70%左右的市场比重，面巾纸品类则增长迅速，同比增长14.9%，成为是推动生活用纸增长的主要动力。数据揭示了中国当前生活用纸的消费状况与趋势。维达国际控股集团CEO张东方认为，尽管卫生纸是人们最常使用的生活用纸品类，但是随着个性化的用纸需求，市场细分下的产品多元延伸是必然趋势。“卫生卷纸是生活用纸产品中最大的细分类别，目前在维达的产品结构中占约61%，但未来消费者对非卷纸类（指纸巾纸等折叠类产品—编者注）的需求将变大，未来我们会将非卷纸类产品结构上升到50%。”张东方说，“在优化产品结构过程中，品牌年轻化至关重要，我们必须保证品牌本身的活力，让年轻、趣味的元素时刻存在。” 的确，对于有着25年历史的维达来说，品牌年轻化是一个巨大的挑战。为此，维达制定了卡通战略，通过品牌授权引进了喜羊羊与灰太狼、功夫熊猫等卡通形象。如今，喜羊羊与灰太狼系列产品的销售额占总销售的8%，伴随着《功夫熊猫2》的上映，功夫熊猫系列纸品受到市场的热捧。 和大多数企业的渠道策略不一样，维达采用的是“工厂先行”的策略，即是“工厂建到哪、市场就会铺到哪”。具体的做法是，以工厂为轴心向半径500km的范围进行市场覆盖。这样一来，不仅保证了充足的货源，也让配送成本降到了最低。目前，维达已在全国建造了7个战略性生产基地，形成米字型版图，随着工厂的陆续投产，维达的渠道推进也紧锣密鼓展开。在张东方的规划中，未来三五年内，销售网点将从现在的2万个翻倍至4万个。与此同时，维达开始尝试电子商务。“鉴于产品本身价格不高，单一生活用纸并不太适合电子商务。张东方说，“不同产品系列打包销售可能是解决未来纸品网络销售的方法之一，而且这种方式已有一些成功操作的先例。” 为了满足经销商不断膨胀的胃口，维达开始向个人护理领域进行渗透。“维达拥有先进的技术且销售网络庞大，可以利用现有渠道配送个人护理用品。这就为我们进军个人护理领域创造了基础。”张东方预计，个人护理领域的销售额将会为维达带来20%的贡献。她的计划是，先以“贝爱多”切入中高档婴儿纸尿裤市场，此后扩大品类，逐步进驻中、低档婴儿纸尿裤市场，到2013年则进军成人纸尿裤及女性卫生巾市场。 张东方认为，品牌是维达最有价值的资产，而高品质的产品是打造品牌的核心。对于维达来说，不管是多元化延伸产品线、深耕产能布局，还是完善销售服务渠道，最终都要回归到产品这个原点上来。 多元化是为了协同渠道发展 《新营销》：维达已经走过了25年，为什么之前的25年一直关注生活用纸，直到今年才要发展个人护理产品。原因是什么？ 张东方：最初的十几年维达主要集中在广东发展，第二十年，维达开始向全国布局。维达的销售网络是围绕生产基地进行的，生产基地都还没有搭建好就投放新产品，显然是不成熟的。如今维达在全国有7家工厂，呈米字形结构，按照500km的辐射半径来算，维达的销售网络已能覆盖到全国的大部分市场。 2010年，婴儿纸尿裤的市场容量是180亿~200亿元，但渗透率非常低，只有20%左右，很多地区的小孩还没有用上纸尿裤，尤其是三、四线城市消费者，未来的市场空间会很大。2010年卫生巾的市场容量是400亿元，渗透率是70%，但目前行业的整合不是太快，维达的加入有利于市场的整合。现在是维达进入个人护理品的最好时机，我们希望未来包括婴儿纸尿裤、卫生巾在内的个人护理产品销量可以占维达总销量的20%。 《新营销》：维达未来是否会向办公用纸、文化用纸领域进军？ 张东方：产品多元化不能偏离核心。生活用纸、卫生巾以及纸尿裤属于日用品范畴，办公用纸、文化纸是另外一个范畴，两者无论在技术上还是销售渠道上，都有着很大的差别。维达会专注于卫生用品领域，我们不会偏离这个方向。 《新营销》：为了进行多元化布局，维达在组织架构上做了哪些调整？是否采用了类似于宝洁的品牌经理人模式？ 张东方：维达今后会在市场部成立纸业、卫生巾和婴儿纸尿裤等部门，但所有的产品都会由销售团队负责销售。品牌经理人模式不仅仅是宝洁在用，所有快销品企业都在用。品类管理就应该清晰。 《新营销》：纸尿裤并没有使用维达作为品牌名，为什么？ 张东方：品牌要适合于妈咪和宝贝的名称。我们进行过调研，维达这个名称并不适合纸尿裤。维达有能力打造新的品牌，维达强大的资源和管理能力能够支撑新品牌的发展。 《新营销》：维达一直以来以产品和渠道来驱动销售，然而个人护理用品与生活用纸的经营思路并不相同，它更多地是靠品牌驱动。未来维达是否会加大在个人护理品上的广告投放？张东方：维达去年在生活用纸上投入了很多宣传推广费用，比如电视广告、公车广告、互联网广告等，但个人护理的经营方式与生活用纸完全不同，个人护理品的产品设计和毛利率是可以支撑品牌做较大投入的。 品牌年轻化是关键 《新营销》：经销商对维达定位高端的产品是否有信心？ 张东方：维达的经销商一直以来都在卖维达的高端产品，比如生活用纸领域最高端的维达蓝色经典系列。全国最大的经销商年销售额可达几个亿，我们之所以推出纸尿裤，是为了让经销商获得更大的利润。经销商可以通过配货等形式将高毛利新产品业务带动起来，这就是渠道协同效应。未来三到五年，产品多元化是维达一定要走的路线。 《新营销》：维达是否针对年轻人设计产品？ 张东方：维达纸品有四个系列，蓝色经典系列、功夫熊猫系列，喜羊羊与灰太狼系列以及针对年轻人的FEEL系列，产品覆盖了高、中、低端市场。如今喜羊羊、灰太狼系列占到总销售额的8%，FEEL系列已占到了总销售额的3%到4%。 《新营销》喜羊羊灰太狼和功夫熊猫的品牌授权都有一定的时效性，对于这两个系列的产品的生命周期，您怎么看？ 张东方：每一个营销手段都是周期性的。维达最早是通过中国女排进行营销的，中国女排获得八连冠后，维达一下子家喻户晓。现在，维达跟消费者沟通的方式就是通过卡通人物。喜羊羊、灰太狼不只是小孩喜欢，很多父母也很喜欢，功夫熊猫也并不是只拍给小孩子看的。 《新营销》：维达为何推出绿活系列产品？它与维达低端产品FEEL系列有什么区别？ 张东方：新品牌绿活是针对价格敏感型消费者设计的低端品牌，维达系列产品采用的是全木浆，而绿活采用的是木浆和非木浆的混合浆，在造纸成本上有10%的差别。 《新营销》：在维达的业务体系里，各渠道的占比情况是怎样的？ 张东方：2010年维达销售额是36亿港元，传统营销渠道占比49%，现代渠道（如KA卖场）占比32%，剩下的就是商用渠道，这个比例非常健康。在商用渠道里维达是最强的，五星酒店、全球最有名的快餐连锁店麦当劳都在用维达的纸。 《新营销》：维达已在香港市场站稳了脚跟，未来是否有进军海外市场的计划？ 张东方：维达不仅是华南、华中、北京地区销量最大的品牌，也是香港地区销量最大的品牌，占香港市场总量的11%。三到五年内，我们的主要精力会放在中国市场上，同时会谨慎扩展海外市场。纸类运输成本很高，一定要在当地设厂才可以发展。目前，物流成本占到总成本的4%左右。 《新营销》：维达蓝色经典系列使用率很高，同时仿冒率也是最高的。维达是如何打假的？张东方：市面上最好卖的产品从来都是被仿冒最多的产品，这从侧面证明维达品牌被市场所认可。维达被仿冒的现象已经存在了几年，我们一直在协助有关部门进行打假。 最大的挑战在于改变模式 《新营销》：中国的生活用纸行业会越来越往少数寡头集中吗？维达如何在与这几家大企业的竞争中保持优势？ 张东方：欧美排名前四位的企业市场份额占到整个市场份额的30%到50%，中国也会朝着这个方向发展。2010年维达的产能是35万t，接下来每年会有10万t的产能增长，三到五年内产能达到70万t。维达是一家务实的企业，我们不会因为产能过剩打价格战赢得市场，而是通过网络建设、品牌建设来保证增长率。 《新营销》：内地最大的竞争对手是谁，未来三至五年面临最大的挑战是谁？ 张东方：未来的最大竞争对手是维达自己，我们的远景是做消费者第一选择的卫生用品，做品类最好的品牌，不仅仅是做到规模最大，因此目前最大的挑战在于改变过去的模式，从生产导向型转向市场导向型。 《新营销》：随着木浆等原材料不断上涨，许多造纸企业的毛利率在下降。维达是如何消化这一压力的？ 张东方：木浆价格高有利于行业的整合，承受不了成本压力、产品不符合环保要求的企业就会被淘汰。对维达来说，建立强势品牌是消化这一压力的关键。有了品牌效应后，产品才会在市场上站得住，不会受价格战影响。 2010年我们通过缩窄渠道利润1%～3%来缓解成本上涨的压力，2011年则是通过调整产品结构、研发高毛利产品来进行。目前主打产品是功夫熊猫系列，我们希望这一系列能达到一个新的高峰。归根结底，维达是通过加强品牌建设，保证未来的高速增长。 《新营销》：维达如何纾解环境污染的压力，履行社会责任？ 张东方：将木片做成木浆的这个环节容易造成污染，因此污染最大的是制浆厂。我们要求供应商全部符合环保标准，如果源头造成环境污染，我们就不会采购。维达生活用纸产品经过多年的抽检，各指标完全合格，不会对消费者造成危害。 《新营销》：您谈到产能的问题，我知道是轻资产的考虑，请详细地介绍？ 张东方：轻资产是很好的模式，维达是造纸行业的专家，造纸的成本是最低的，如果委托加工，效率就不高。因此，造纸产品我们会自己生产。 目前我们的纸尿裤业务是按照轻资产模式运作的，现在OEM工厂很多，而且很多是接出口订单的，技术和工艺都很不错。维达已经掌握了最新的技术，订购了最好的机器，2011年会在武汉上新的生产线生产纸尿裤。因此未来，纸尿裤会有OEM和自己生产两种模式并存。 - 2012-11
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江曼霞：林浆纸一体化是一项长期执行的政策
江曼霞：林浆纸一体化是一项长期执行的政策 2012-11-8 经济观察网 受世界金融危机影响，目前国内造纸业遭受着需求不振、价格下跌、库存积压的煎熬，行业发展进入冬季。面临着严峻的挑战，如何继续发展，成为当前造纸行业急需解决的问题。 中国造纸协会生活用纸专业委员会秘书长江曼霞日前接受本网记者采访时表示，作为长期执行的政策，林浆纸一体化对推动纸业可持续发展，有着十分重要的作用。 所谓林浆纸一体化，就是将原来分离的林、浆、纸三个环节整合在一起，由造纸企业负担起造林的责任，自己解决木材原料问题，发展生态造纸，形成“以纸养林、以林促纸”的产业格局，促进造纸企业永续经营和造纸工业可持续发展。 早在上世纪70年代，“林浆纸一体化”就已经成为国际造纸业的发展模式。多年以来，中国造纸企业的规模小，结构调整进程缓慢，国际竞争力很弱，中国原来的造纸原料以草浆、苇浆等非木浆为主，其后果是污染严重，破坏生态环境，且难以生产出高档纸。 面对经济发展和环境保护两难选择，中国纸业如何走出一条既可促进经济发展、又可有效保护环境的可持续发展模式，成为了造纸企业可持续发展的内在需求和社会责任的具体体现。 江曼霞指出，林浆纸一体化一直是中国造纸工业的一个长期执行的政策。植树造林，然后做成浆，减少抄成浆板的流程，直接利用液体浆造纸，每吨可以节约500到700元。 公开数据显示，今年前9个月纸品库存量同比增长32%，增幅比去年增加了24%;产销率为97.27%，同比去年下降1.1%。今年全年应收账款达到394亿元，同比增长2.79%，增幅亦高于去年同期。 “我们希望行业健康发展，大企业通过扩张和整合推动的淘汰现有的落后产能，通过工艺改进创新，充分利用资源和能源，挖掘节能减排潜力。”江曼霞认为，中国造纸业必须避免恶性竞争，行业才能平稳度过低迷期。没有创新产品、特点的中小企业会面临困难，在国家政策淘汰1000万吨产能的情况下，坚持环保、可持续发展的大企业不断扩张，淘汰落后产能的话，不仅能够满足国内需求，而且可以出口到国外。 - 2012-10
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陈江和先生荣获美国沃顿商学院最高荣誉
陈江和先生荣获美国沃顿商学院最高荣誉 2012-10-16 新浪 美国时间2012年10月11日，著名爱国侨领、新加坡金鹰集团创始人及董事局主席陈江和先生作为全球商业领袖的典范，荣获美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院颁发的本年度最高荣誉“院长奖章”。颁奖仪式在宾夕法尼亚大学校园举行。 沃顿商学院在颁奖词中称赞陈江和先生在多方面取得卓越成就：“他在全球商业活动中表现出非凡的领导才能，在印度尼西亚及中国积极致力于行业创新;他坚持从教育下一代入手，从根本上解决贫困问题; 他还不懈地倡导和践行慈善义举。此外，陈江和先生的远见卓识，为沃顿商学院保持在全球的领导地位提供了有益的指导。” 沃顿商学院院长托马斯罗伯逊(Thomas S. Robertson) 表示：“院长奖章授予成就非凡的全球商业领袖，他们为人称颂的业绩恰恰体现出了我们一直致力于推广的三大理念和能力，即：社会影响力，创新能力以及国际视野。” 沃顿商学院“院长奖章”创建于1983年，是对民营企业、公共服务及学术界杰出领袖的一项表彰，嘉奖他们对全球经济及世界各地生活改善所作出的贡献。院长亲自就候选人如何透过卓越的管理，为社会带来财富的增长及价值的提升，并促进世界和平及繁荣而作出评选。该奖项过去的得奖人包括两位诺贝尔奖得奖者，五位国家总统， 以及全球来自13个国家的主席及行政总裁等。 陈江和先生在颁奖仪式上表示：“获得沃顿商学院‘院长奖章’是对我长久以来所坚持的可持续发展理念和不断创新的企业家精神的最大肯定，我们始终坚信企业在商业上的可持续发展及成功来自于对‘利民、利国、利业’原则的恪守，即：企业经营首先要对当地人民有利，对所在地政府有利，这样企业才能获得长久发展。” 陈江和先生是新加坡金鹰国际集团的创始人、主席及首席执行官。1966年，由于印尼当时的政治和经济形势，年仅17岁的陈江和不得不过早离开了学校，踏上了自己的创业之路。1973年，他创建了金鹰集团并开始涉足夹板行业，不仅改变了印尼单纯出口原材料木材的局面，还为印尼开发了一个可以带来高附加值的加工业。 今天，新加坡金鹰集团(RGE Pte. Ltd。)已发展成为一家以资源为基础的多元化跨国工业集团，总资产超过120亿美元，全球员工5万多人。集团主要业务涵盖四大领域：林浆纸工业(亚太资源集团)，棕榈油加工工业(亚洲种植集团)，特种溶解木浆与粘胶纤维(赛得利控股有限公司)，能源开发(太平洋油气有限公司)，旗下企业遍及新加坡、印尼、中国大陆、香港、马来西亚和巴西，营销网络遍布于亚洲、欧洲和美洲。 数十年来，新加坡金鹰国际集团恪守“利民、利国、利业”的经营理念， 致力于绿色可再生资源的综合开发和利用，坚持走可持续发展之路，力争为利益相关团体创造最大价值，也为当地以及区域的社会经济发展做出卓越贡献。所有下属公司将可持续发展原则和对社会及环境的责任贯穿于生产运营的各个环节，以“优质高效，节能减排，环境和谐”为原则，力争实现最有效率的生产。 2001年，陈江和先生和他的家人创建了陈江和基金会(Tanoto Foundation)，这是一个非盈利私人机构，主要为被边缘化的社区居民提供教育培训，提高其能力，从而改善其生活。陈江和基金会自建立起不断发展壮大，积极活跃于印尼、中国和新加坡，扶助重点是教育、扶贫、医疗和救灾领域。基金会不仅捐建学校，还为学生提供奖学金，为优秀教师、尤其是农村教师颁发奖金。此外，基金会还为边远地区提供医疗服务，并在地震和其它自然灾害中提供紧急援助。 在中国，陈江和基金会积极参与各项公益事业，先后在西藏、新疆、青海等贫困地区捐建23所侨心小学，50余个个侨心工程;在西部贫困地区，为农民提供免费技能培训;在非典、雪灾、洪灾及地震等灾难发生时提供紧急援助。陈江和先生是2008北京奥运场馆“水立方”的第一位大额捐资人;是“非典”期间个人捐款最多的一位。截至目前，为中国的公益事业累计捐资逾2.9亿元。 陈江和先生现任欧洲国际工商学院理事会、世界总裁组织和沃顿亚洲执行委员会成员、中国侨商会常务副会长，他也是首席执行官组织和其它教育、社区和工业团体的成员之一。2009年，陈江和先生荣膺“亚太最具社会责任感华商领袖卓越贡献大奖;2008年12月，陈江和先生被授予中国慈善领域最高政府奖“中华慈善奖 - 最具爱心慈善捐赠个人”荣誉称号。他还曾被上海市政府授予“白玉兰”荣誉奖，并被江苏省苏州市、福建省厦门市、莆田市以及山东省日照市授予“荣誉市民”称号。 - 2012-10
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10大最具影响力的女企业家
10大最具影响力的女企业家2012-10-10 财富中文网 从电影明星到设计师，再到科学家，2012年最具影响力的女企业家排行榜堪称人才济济，不拘一格。 杰西卡阿尔芭 年龄：31岁 公司：环保婴幼儿护理用品公司The Honest Company 创办时间：2012年 阿尔芭以荧屏形象出名，但今年她脱离公众视线，忙于The Honest Company的工作，这家生态友好型公司是她与《健康儿童，健康天地》（Healthy Child, Healthy World）作者克里斯托弗葛文根、线上律师事务所LegalZoom.com和社交购物网站ShoeDazzle.com 创始人布莱恩李，以及前PriceGrabber.com副总裁西恩凯恩联合创办的公司。公司的使命是销售不含有害化学物质的尿布、湿巾和清洁产品，更令人振奋的是：今年3月The Honest Company已获得了2,700万美元的投资，投资者包括风投公司General Catalyst、光速创投（Lightspeed Venture Partners）和机构风险合伙公司（Institutional Venture Partners）。 阿尔芭似乎已经在这家公司找到了自己的工作激情。“The Honest Company在DNA中就有着让人为之奋斗的因素，投身于环境友好实践，积极同我们的客户群积极沟通，一站式提供他们最期待的生态友好产品，这些对我都具有重要意义，”她说。“我们是一家集经济、社会和生态效益一体的公司，推动创造更美好的世界，以及高于商业的更高使命。” - 2012-09
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联合利华CEO波尔曼：未来增长不会靠并购
联合利华CEO波尔曼：未来增长不会靠并购2012-9-21 第一财经日报 在签署合同的时候，联合利华CEO保罗·波尔曼面带微笑，落笔的刹那也决定了联合利华在中国西部新的一项重大投资——四川眉山工厂即将动土。从1979年到现在，有30多年快速消费品行业经历的波尔曼，可以说是这个行业的元老级人物。2009年开始执掌联合利华帅印的他，也成为联合利华历史上第一位非公司内部培养的CEO，此前他还曾在联合利华的老对手宝洁公司打拼了26年，在另一快消巨头雀巢公司有过CFO的经历。 多年快消业经历让他清楚，最重要的精力应该放在消费者研究上，每次来中国他总要拜访当地的消费者。他发现，在中国这样庞大人口的市场，或许业务很容易就能发展起来，但许多企业犯下一个错误，他们通过依赖销售来迅速做大，而不是依靠质量和建立一个可靠的品牌。“没有坚实的地基，不可能造一所坚固的房屋。增长要依赖质量，而不是靠销售。”波尔曼表示。把握消费者需求在过去的几十年中，新的产品和品牌不断崛起，包括在中国市场的本土日化品牌，在一些领域，也成为联合利华强大的竞争对手；另一方面，品牌与消费者沟通和接触的方式也发生了巨大的改变，这对联合利华都是不小的挑战。“竞争对消费者来说是好事，能使产品的更新换代速度越来越快，能给消费者带来更加安全的产品。”波尔曼认为，当然，由于消费者更倾向于在他们能够接纳的时间和地点接触到品牌，营销已经迅速从所谓的“推动模式”转变为另一种模式，因此联合利华也在尝试通过不同的媒体接触到消费者。以艾科(Axe)的营销活动为例，其一半支出都花在数字媒体上。同时，数字世界也在迅速变化，昨天是YouTube，今天是Twitter，不知道明天又是什么。因此，品牌经理必须与社会合拍、敏捷机灵、密切关注新技术、有全球化头脑，且思路开阔。每年要到访中国两三次的波尔曼对中国市场超乎寻常重视，“中国消费者的习惯总是在快速的变化中，在过去几年，中国三四线城市消费比例增多，网上购物增多，”波尔曼对《第一财经日报》表示，“这跟经济发展有很大的关联。” 中国市场的两重挑战“在中国投资的理由越来越多，而不是在减少。”波尔曼说，早在1923年联合利华就进入中国，而中国现在仍有很大的增长与发展空间，就算中国的经济增长速度降到7%，那也意味着经济规模每10年就翻一番，世界上很少有经济体可以实现这种成就，所以联合利华在中国不断寻找其他机会。不仅是不断增长的市场具有吸引力，中国也正在成为联合利华创新、创意枢纽。在波尔曼看来，斥资5000万欧元的上海研发中心是联合利华立足中国市场的重大标志，联合利华关闭了芝加哥、日本研究所，却力保上海研发中心全球第六大的地位。实际上，越来越多源于中国的产品正推广到世界各地。比如家乐在中国开发出了浓汤宝产品，一种可用于汤食调味天然汤冻，目前联合利华正在全球其他许多国家推广。当然，这样快速增长的市场对联合利华来说也是挑战，“中国的经济规模和发展速度都是前所未有的。”波尔曼说，这样的速度对于跨国公司来讲，在其他市场是从来没有经历过的。如何适应经济高速的、大规模的发展，对跨国公司来讲是一个巨大的挑战。另一大挑战就是高素质的人才，这也是过去几年联合利华的重要工作，“我们需要国际化的人才，中国高素质的国际化职业经理人还不能满足优秀跨国公司的需求。”因此，培养和发展人才也是联合利华的重心。增长不靠并购与宝洁一直以来相对活跃的收购活动不同，联合利华曾在2000年后将近9年的时间里没有任何收购活动，在其沉寂的这段时间中，宝洁通过并购拿下了吉列、德国威娜、洗护品伊卡露、丹碧丝等产品，迅速扩大了经营范围。直到波尔曼上任后，联合利华再次启动了并购动作，当年以12.8亿欧元收购了美国莎莉集团全球身体护理业务及欧洲洗涤剂业务，2011年又用超过5亿美元资金收购俄罗斯最大的化妆品企业之一卡莲娜的大部分股权。尽管如此，面对让440亿欧元的营收数字翻番的承诺，波尔曼表示，虽然不排除未来可能会有并购计划，但联合利华不需要任何并购活动来实现上述目标。“增长将来自哪里？实际上有95%将来自我们自己的品牌。”波尔曼表示。“空白领域”，也就是在一些国家引入新的联合利华产品，在波尔曼看来机会巨大。“我们在全球所有国家销售的品牌，仅为180个全球可销售品牌的半数左右，市场开发将是最大推动力之一，特别是在新兴市场。”波尔曼表示。过去10年，联合利华的全球总营收一直稳定在400亿至450亿欧元左右。若是10年营收翻番，据伯恩斯坦研究公司(Bernstein Research)估算，这意味着联合利华的收入需要每年增长7%。Investec分析师马丁·德布(Martin Deboo)在对全球最大的21家消费品公司进行比较后发现，在2003年至2005年的相对繁荣时期，平均增长速度为4%至5%。他认为，联合利华的目标按照行业标准来看非常高。2012年上半年，联合利华全球业绩增长11.5%，“其中80%的增长贡献来自于新兴市场国家。”波尔曼说。
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