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许连捷：对投资者诚信才能取信于资本市场
许连捷：对投资者诚信才能取信于资本市场2012-8-22 和讯网 8月20-21日，全国工商联携手吉林省政府，共同举办2012年中国民营经济发展论坛。期间，恒安国际集团有限公司首席执行官许连捷接受和讯网视频专访时表示，公司将继续派息，并且公司的利润与股价同步增长，让投资者放心。 资本市场不景气，但恒安国际股价表现较好，许连捷回应，这跟一个企业长期的信誉有关系。“我们从上市以来，从来没有违背过对我们所有投资者的一种承诺。比如1998年，开股东会的时候，投资者就问过，你们盈利，有很多的上市公司都不派息，派不派息？我说我派，60%以上我派，所以这十几年以来，我派息从没有低于过60%，是60%到90%都是用现金派发给我的股东、投资者”。 [视频] 许连捷：诚信使恒安国际屹立资本市场许连捷表示，企业单纯靠派息，投资者也不愿意出高价。关键是从2002年到2011年，恒安国际销售增长15倍，而利润同步增长给了投资者信心。 以下是文字实录： 和讯网：各位好，由中国工商联主办的长白山论坛在美丽的长白山举办了，我在现场。资本市场不景气，但是我们也关注到这样一只股票，恒安国际它的表现非常的好，来听一下恒安国际首席执行官许连捷先生对其企业的一些阐述，以及对目前纸业的一些观点。 许连捷：作为市场经济这一块，应该说这种掐脖子的形式就不是市场经济，所以我认为不会，这个问题不单纯是您有提过，我的投资者，我的股东前两年也有提过这件事，就是说你没有自己的森林，没有自己的木浆，你现在已经到了百万吨的木浆的需求量，是不是一旦资源紧张了，你就受到制约，这件事我就对他回答了一个问题，我说这大可放心。为什么不会呢？ 许连捷：第一是市场经济，只要人有钱，就能买得到，谁也不会掐你脖子，掐你脖子就不是市场公平的交易。 许连捷：第二，我们的一些客户通过，我昨天晚上讲了，就是因为诚信，由于我们信誉得到了供应商的高度认同，所以说我们已经建立了长期的供应链的战略合作伙伴关系，这也不会。 许连捷：第三，资源非常的紧张，资源非常的紧缺，但是只要谁出得起价钱，就能买得到。但是我们在这个行业，我坚信的一点，我们在这个行业里面，不管说它的毛利率、净利率都是在这个行业里面最好的。 许连捷：2008年高盛曾经在全球的造纸行业里面，在快销品里面有一个上市公司，对这些上市公司的排名评价，我们还是排在第一位的，这是值得我们庆幸的，所以我说这一点可以放心。还有就是我们的股价。 和讯网：表现的非常好。 许连捷：我们的股价表现的很好。确实是表现的很好，也很贵，我也感觉到很贵。但是这里面跟一个企业长期的一种信誉的制度有关系。因为我们从上市以来，从来没有违背过对我们所有投资者的一种承诺，比如说我1998年，开股东会的时候，投资者就问过，你们这种盈利，你们派不派息，有很多的上市公司都不派息，你们派不派息，我说我派，60%以上我派，所以这十几年以来，我没有低于过60%，是60%到90%都是用现金派发给我的股东、投资者。 许连捷：企业如果单纯靠派息，可能投资者也不愿意出这么高的价钱，关键是我们2003年股票才2.5元，我们2002年才2元钱，从2002年到去年我的销售增长15倍，2002年才11个亿，到去年是15倍。我的利润应该说是同步的，甚至也有人说你已经连续增长10年的，20%、30%的增长10年了，你未来还能保持一个快速的增长吗？我说两位数的增长应该不是很大的问题，但是我对未来的发展我还没有看到有什么障碍。 和讯网：您很有信心？ 许连捷：这就是整个的管理结构，整个企业的管制的这种基础，应该说是非常健康的。所以我说我们就是以诚信来推动所有的企业管控结构，以诚信来兑现我们的每一个承诺。比如说对投资者的承诺，我们努力地去兑现，比如对消费者的承诺，我们的研发团队也是努力地为了给消费者的兑现承诺努力不断的加快开发新产品的速度，加快开发一些更加方便、舒适、卫生的这种产品来满足消费者不断的需求，所以我们这几年的利润增长大部分是靠我们的新产品来支撑。 和讯网：和讯网的读者大多数都是股民朋友，所以资本市场我们非常的关注，我们以后也会继续关注恒安集团，也祝您和您的企业蒸蒸日上，谢谢！ 许连捷：谢谢！ - 2012-08
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晋江慈善的“带头大哥”
晋江慈善的“带头大哥”2012-8-21 公益时报 起于草根的平民企业家，泉州的“商业教父”，处事直率、较真、就事论事，但不失长者的宽厚他就是恒安集团的CEO许连捷，是他把一个偏居一隅的小厂，发展成为全国生产家庭生活用品的领军企业集团，其主导产品心相印纸品，安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤等市场占有率连续多年位居全国第一。人们尊称他为“草根创业教父”，但是他更乐意被称为慈善家。 十年前，他牵头发起晋江慈善总会，他把慈善事业看做此生的终极事业，他是晋江慈善众望所归的“带头大哥”。 平民慈善家 据统计，许连捷身价逾百亿，个人捐款累计在2亿元以上，恒安集团捐款累计超过6亿元。就是这样一位超级富豪，却能依然保有平民心态。他的办公室布局和装修十几年未变，极其简单无华。自称五音不全的他同样不唱歌不喝酒也很少陪客人，他最喜欢吃的，是地瓜粥，加点豆豉。 与晋江许多企业家一样，许连捷连“小学都没有毕业”，创业之初财务报表他完全看不懂，但他却能在企业一个又一个关键节点上，展现出令人叹服的远见与魄力，他说，这靠的就是谦逊的学习态度。“不懂没有什么可耻的，人要有自知之明，要敢于去向懂的人学习，要虚心地向别人学习。” 许连捷待人宽厚。他教导自己的儿子，在经商时一定要想着的是自己占利49%，让别人获益51%。在总结企业精神时，他坚决说服其他人，将“诚信”排在第一位。他要求恒安“开放办企”，“任何人要来参观考察他都欢迎”。 “我们将遵从爷爷、父亲的教诲，把慈善事业进行到底。”2011年12月18日晚，在二儿子的婚礼上，许连捷向晋江慈善总会捐款6666.66万元。这当然不是许连捷首次捐赠，早在2007年，许连捷个人便为泉州市慈善总会捐款3000万元；在父亲许书典八十寿宴上，许连捷向晋江市慈善总会捐款1亿元成立慈善基金。 在许连捷看来，慈善不是有钱人的事，而是有心人的事。“企业做大做强了，更应该主动承担社会责任。”许连捷说。而随着企业的壮大，恒安集团在慈善事业的投入也逐年增加。 先做好企业 再做慈善家 “说是慈善也好，企业社会责任也好，其实最根本的是首先把自己的企业做好，这就是对社会负责任、对社会做贡献。”许连捷是这么说的，也是这样做的。 他与生俱来的社会责任感和企业人文关怀意识决定了他能够成为一个优秀的企业家。许连捷说，做企业重要的是勇于创新以及敏锐的市场嗅觉，基于人本的道德良心去做事。恒安集团在将近30年的奋斗中顽强发展，披荆斩棘克服了无数困难，成就了今天中国顶级的生活用品生产企业。 在生产过程中，许连捷不只将自己的工厂仅仅作为一般的工厂来建设，他还要将工厂建成中小学生环保教育基地，成为一个环保模范，让孩子们从小耳濡目染环保意识，许连捷认为这也是回馈社会的一种方式。 许连捷有清晰的慈善原则，他说:“慈善是帮助别人渡过一个难关，而不是解决他一辈子贫困的问题。”多年来，恒安集团一直关注残疾人就业，积极搭建残疾人求职平台，专门为残疾人提供包装、保洁等工作岗位，为残疾人提供在职培训和岗位技能培训。恒安集团还投资数十亿元在中西部地区投资办厂，迄今为止解决了上万人的就业问题。 晋江慈善的“说客” 作为晋江市慈善总会的会长，许连捷这位，经常出现在晋江各企业老总的办公室“跑钱”，成为慈善事业的一名“说客”。 2002年，许连捷牵头成立晋江市慈善总会并出任会长，这是全国首家县级民间慈善机构。在许连捷带动下，当年海内外晋江人捐款就达7600多万元。特别是“一元捐”活动唤起了广大民众的公益慈善意识，许多外地务工人员也参与慈善捐款。许连捷呼吁：“我们做慈善就是发动所有人的爱心，即使捐一块钱都不说你捐得少，但你捐一个亿也不说你捐得多，就是凭自己的一份心用心做慈善、用心帮助人。”至今，晋江市慈善总会已累计募集善款超过15.7亿元。善款使用的范围也越来越广，包括助学、扶贫济困、帮助残疾人等各个方面。 许连捷坦言，自己的慷慨正是源于他对穷有着更为熟悉的认识与体会，源于自己对家乡、社会的那份感恩。“小时候，我们三兄弟没有住处，没有饭吃，村民们时不时就会接济我们，我永远忘不了那些在困难中帮我一把的人们。”许连捷说，财富增加了，自己就想着去帮助也有能力去帮助更多的人，“人生的价值，就是多帮助一些人。做慈善关键在于心，要有真心，不在于捐的钱多少。”在做慈善时，许连捷一直坚持“雪中送炭”，而不做“锦上添花”。 在恒安带动下，晋江企业家们的心态，已从原来的被动捐赠，或给政府面子、希望有所回报，转变为发自内心、主动参与、诚心诚意捐助他人。许连捷告诉记者，现在晋江企业家向慈善总会捐赠已经蔚然成风，无论婚丧喜庆、节日、做寿、厂庆店庆，都会主动找慈善总会捐个一两百万甚至更多。 许连捷告诉记者，如果说平民慈善的大发展，使慈善进入了公益时代，那么，类似晋江民营企业家这种群体慈善的大发展，将使得中国慈善真正步入平民慈善和企业慈善的合力时代。 - 2012-08
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许连捷——骄傲不止一点
许连捷——骄傲不止一点2012-8-21 接力 如今形容恒安，年报数据都已显得冰冷，恒指蓝筹股，心相印，七度空间……这些渗透每个人生活的事物显然更直观展现了这个企业帝国的实力。对于恒安的创始人许连捷来说，恒安无疑是值得骄傲，同样让他骄傲的，还有三个儿子。 虎父无犬子 从创办企业至今，许连捷和他的企业几经起落。风雨过后，恒安在国内纸业稳坐龙头老大的位置，市值近千亿。但最让许连捷骄傲的是三个优秀的儿子。谈及孩子，许连捷有掩饰不住的欢喜。 “社会上的人经常和我说这样的话，许连捷，我们羡慕你不是你有多少钱，而是羡慕你有三个非常棒的孩子。对长辈来说，听到这样的话是非常自豪的。”说完这句话，许连捷大声笑了笑。许连捷的自豪是有道理的。许连捷的三个儿子许清流、许清水和许清池，都是英国回来的海归，旁人眼中的精英。许清流、许清水从英国帝国理工学院回国后，都曾在恒安集团短暂实习，但很快又都离开。而持有伦敦大学法律学位的许清池，曾在英国巴克莱银行工作一年半。目前，许家三兄弟在经营更纯粹的家族企业——连捷国际投资有限公司。他们分别负责集团的投资、地产酒店和商贸零售事务。对于兄弟三人没有接班恒安集团，许连捷表现得很坦然：“孩子毕业后在我身边呆过一段时间，但是他们都觉得这样发挥不了自己的专业特长，想自己去创业。这也对，毕竟强扭的瓜不甜。何况他们在我身边，想要发表的言论最后都大打折扣，这太痛苦了，还不如放手让他们去做。”一方面是家族财富的不断积累，正如许多民营企业家族一样，需要寻找新的投资运作平台；一方面是第二代所具备的不同的时代背景和教育背景，使得他们必然有自己的择业方向和运营模式，许氏家族今天的局面或许就是一种必然。只是，没有开始，又怎么会有必然呢？ 商才初露峥嵘 时间回溯到上个世纪五十年代。1953年，许连捷出生在非僻壤但穷乡的福建安海。因为资源匮乏，靠天吃饭，整个村庄没有几人可以保证三餐饱，更遑论有房子祝全村几十上百人都挤在祠堂里打地铺。回顾那段岁月，许连捷戏谑地调侃：“那个时候，谁能吃得饱，娶媳妇都容易些。”正是因为这样的穷困，才让许连捷这一辈人产生一定要致富，改善生活环境的念头。从贩卖鸡蛋被关押，靠着老婆陪嫁的嫁妆把自己赎回，到围海造田，建立运输队，再到成立服装公司，许连捷称自己永远走在改革开放最前面，国家开放什么我就做什么。许连捷对改革开放政策的珍惜和感激溢于言表，这也就不难理解他对邓小平的尊敬和爱戴。在许连捷的办公室不仅有邓小平的画像，还有邓小平的塑像。陈旧的色彩显示这些摆件已有好些年头，没有人记得清它们具体是何时存在于这个朴素的办公室内，但是它们对许连捷对恒安的意义已成为定格。没有邓小平就没有我们，没有改革开放就没有恒安，许连捷如是说。 危机对不少人来说，那便是覆没。可是危机意识却像许连捷的影子，一直不曾褪去。1983年，许连捷成立的劳保服装工艺厂已慢慢成为行业的翘楚，其生产的牛仔裤因品质上佳被销往义乌、常熟、杭州等地。即便身为老板，许连捷也亲自押车送货，他习惯工作在第一线。对许连捷来说，公司所有的决策一定是根据市场需求来调整。他称自己绝不会关起门来商讨问题以此定下决策。正是在这样的过程中，许连捷率先感知了市场的变化。随着整个服装市场逐渐走向繁荣，市场同质化的现象也越来越严重，最后价格战不断涌现。目睹着这一切，许连捷意识到服装厂做来料加工终究不是长久之计，他开始思考寻找企业的出路。 有的时候，我们不得不承认商业是需要天赋的。尽管1921年美国的金百利克拉克公司就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。1984年，许连捷在一位叫杨荣春的推销员那第一次见到了卫生巾。商业触觉敏锐的他发现这是一个很大的商机，这个产品不仅能给消费者带来舒适卫生方便，同时价钱并不贵，一般家庭都能够消费。经过市场调查，许连捷笃定改变女性生活品质的卫生巾，在将来的市场肯定会越来越大。他开始引进设备，组织生产销售，并将产品命名为“安乐”。可惜市场的反应并没有让许连捷感到安乐。彼时，他和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意最终以受骗告终。与此同时，高压的外汇环境使得安乐卫生巾的生产成本比国有企业的产品成本高出许多。许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。回忆那段时光，许连捷还记忆犹新：“恒安成立的前几年一直都是亏损，只好用服装厂的盈利来弥补。”但在1986年，恒安还是在没有国有企业来抢夺卫生巾市场的广东站稳了脚跟。这对恒安来说，是生存的第一步，无怪乎许连捷称广东市场奠定了恒安的生存基础，上海市场促进了恒安快速发展。 危机意识 如影随形 我们常常听到这样一句话，昨天很残酷，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，可多数人倒在了明晚。今天看恒安所有的丰功伟绩，都应该庆幸当时许连捷在众人不解的眼光中让企业坚持下来。企业成立三年之后，恒安逐步迈向正轨。也正是这个时期，宝洁等跨国公司带着质高价高的产品进入中国市常这个不曾受过系统商业培训的领导者提出了“差异化”战略。在同质产品中，恒安靠低价抢滩中国卫生巾市场，但在竞争对手没有的产品中，恒安走高端路线。这种差异化的定价策略让恒安产品的市场占有率一路飙升。1990年以后，恒安产品的市场占有率达到40%。到了1993年，恒安湖南分厂成了社会上不务正业的社会青年“发家致富”的大本营。“当时，一些社会青年拿着刀子和钱，逼着我们的业务员给他提货。100箱货到了门口就立即转手，稳赚1000多块。”许连捷回忆说。 国外淘汰的产品，它还能在市场上火多久？意识到这些，许连捷立马组织员工去日本等地考察，更新设备，迅速转型，开始生产安尔乐系列卫生巾。随后恒安凭借着安尔乐在高端市场开始不断攻城略地。 去家族化运作 1998年，恒安上市。和如今很多公司争相上市的情况不同，恒安的股东当时并不愿意公司上市，因为公司的盈利能力很好，很多股东不希望股权被摊保但对许连捷来说，上市却是恒安不可避免的选择。因为企业在发展过程中，连续两三年年销售额都徘徊在10亿元，瓶颈期已然来到。许连捷继续解释说，要把企业做大做强，没有一套系统的现代管理方法是不行的。所以，当时要逐步剔除家族式、裙带式、血缘式用人方法。那一次人事变革，恒安一共劝退了41名创业元老。 一个优秀的公司，变革永远在进行。受当时惊动社会的“吴世界案件”的影响，恒安销售额一路下滑。为了改变困境，许连捷决定聘请著名的管理咨询公司汤姆斯为恒安提供管理咨询服务。于是，汤姆斯在恒安集团推行“TCT行动”：缩短作业流程、提高效率、集团管控等，为此，汤姆斯公司开出965万美金的“服务费”。许连捷给出的回复是，先付500万，有成效后再付剩下的一半。18个月后，因为部分项目无法顺利进行，汤姆斯拿走了560万美金，主动中止了合同。但恒安已在这次变革中脱胎换骨，重新在市场上崛起。许连捷更直接表明：“我们这些农民伯伯已经真正变成一个企业管理者，大家都懂得用时间来进行管理。”如今的许连捷从来不让文件在手上滞留：“领导在处事上的延误对企业的损失是非常大的。”在他的办公桌上，确实没有需要批示的文件。 我没文化 只能身教 即便荣誉加身，受邀到厦大EMBA开讲座，许连捷仍然称自己是一个没文化的乡巴佬。但是，这个“乡巴佬”却教育了三个出色的儿子。儿子们在外留学，许连捷要求他们每年都要回来两次，每次回来都会把他们带到老家，不厌其烦地告诉他们自己曾经经历的艰辛。许清池对父亲年复一年的述说表示不能理解：“你说的这些我们都会背了。”但这正是许连捷要的效果：我就是要你们一辈子都不能忘。他不断和孩子们强调，即便是和他人合作，也不要太计较，一定要有别人获利51%，自己获利49%的心态，绝对不能贪小便宜。作为一个主事者，所有的人，所有的钱都掌控在你的手里。如果你有一次把51%的利益归于自己，那么你的威望便会大打折扣。要想服众。你得学回只占利益的49%。 许连捷评价自己对孩子的教育很直接：“我没文化，连他们的作业也没检查过一次，我对他们最大的影响就是身教。”这样的身教是有目共睹的。二儿子许清水曾经在某一次颁奖典礼接受媒体采访时坦言，自己努力并不是因为父亲要求这么做。但是在看到父亲这一路走过的艰辛，自己便不能不努力。如今，三儿子许清池在恒安集团福州零售部实习。卖了几个月的纸尿裤，至今没有人知道那个朴实的年轻人是三太子。 年近六十，许连捷已经不再大事小事一把抓，半退休的生活他其实很享受。虽然儿孙满堂，他也不要求孩子们必须陪在身边，每个月回来看他一次，同样满足得很。平日喝喝茶，吃点地瓜粥，再和朋友们打打球，聊聊天，“生活简单点挺好的。”许连捷笑眯眯地说。 - 2012-08
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改革“明星”再聚首
改革“明星”再聚首2012-8-18 南方周末 忆起往昔的荣光，马胜利清晰地记得每一个细节。例如他接受了哪位中央领导的接见，《工人日报》头版上关于他的那篇通讯题目是什么。 编者按：山西省原政协副主席、“明星”官员吕日周，近日在太原组织了一场特殊的聚会，把马胜利、步鑫生、刘日、张锦明等一群昔日的改革“明星”人物，重新聚到了一起。这帮当年先行一步的改革者，尽管年龄、身份相差甚远，但他们共同关注的，仍是改革的话题。 追溯被免职原委，马胜利说“我们那一代人，是奉献的一代，也是牺牲的一代。” 华西村党支部书记吴仁宝因公务繁忙，取消了行程。到会的华西村副书记孙海燕说，“84岁的老书记身体很好，去年到北京录制节目还能一天赶一个来回，吃15个鸡蛋。” “我今年80，倒过来是18。”2012年8月11日，80岁的步鑫生出现在太原。他操着一口极难懂的海盐话，但声音却异常洪亮，显示出和他年龄不相称的活力。这位面色红润的老人，10年前因癌症做了肾脏、脾脏摘除手术。 时光倒退30年，步鑫生是时代的榜样，被称为“敢闯禁区的老虎”。1981年，他任浙江海盐衬衫总厂厂长时，提出了“上不封顶，下不保底”的奖金制度，打破“大锅饭”，将做得不好的工人予以辞退。1983年和1984年，时任中共中央总书记胡耀邦两次批示，肯定他的改革创新精神，此后全国掀起了向他学习的热潮。 步鑫生是应原山西省政协副主席吕日周的邀请，参加山西省改革创新研究会的第二次会员代表大会暨学术交流会。山西改革创新研究会于2007年经中组部批准成立。山西省政协主席薛延忠、国家行政学院副院长周文彰、江苏省政协副主席兼统战部长罗一民、山西高院院长左世忠等多位在职或退休的省部级和厅级干部，都出现在会场。 但当天的关注焦点，无疑是包括步鑫生、吕日周在内的一群昔日的改革“明星”，如上世纪80年代的“企业承包第一人”马胜利、90年代首创乡镇长直选的张锦明、前无极县委书记刘日等。 这帮当年冲破重重政治禁忌的改革者，在时代的风云际会中走出各不相同的命运之路。有的仍在坚守，有的已被世人淡忘。纵然这些年走过的路各不相同，但这帮年龄差距超过20岁的人相见时，相谈甚欢的仍然是改革的共同话题。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在会上发言。 （南方周末记者 张涛/图） “现在就躺在沙滩上晒太阳” 将众多改革人物召集在一起的关键人物是吕日周，这位小说《新星》的原型，是上世纪80年代的风云人物，后任山西省政协副主席。2007年退休前夕，他筹建了山西省改革创新研究会，一直担任会长至今。 组织这次聚会的想法大概始于三年前。“不少当年的改革者都希望大家再见面聊聊。”吕日周对南方周末记者说，如原深圳市委书记李灏、推行“通透式办公”的原河北成安县委书记王晓桦都表达过这个想法。吕日周为这次聚会筹备了半年。 有“中国管理教父”之称的海尔集团董事局主席张瑞敏，是当年的改革风云人物，也是吕日周的老朋友。会议期间，针对改革官员的人治色彩浓厚的批评，张瑞敏不以为然。他说，“吕日周在长治的人治，反而是他的功劳。人治本身的问题跟他无关。他不人治还有什么办法？很多制度在其他地方不照办，在他那里可以照办。” 长期在企业管理一线的张瑞敏，同样关注当前的社会矛盾，认为现在需要探索根治的方法。他打了一个比方：当投影仪在墙上投影的时候，如果发现错字，根本的办法应该是到软件上改正，但现在很多时候都采取在墙上改字的做法。“那不是一塌糊涂吗？”他说。 参会者中，80岁的步鑫生年龄最大。1988年，海盐衬衫总厂破产，步鑫生被免去厂长，“步鑫生神话”破灭。含愤离厂之后，步鑫生北上辗转各地创办新的服装公司，但10年前的癌症让他放下了工作，在上海安享晚年。 吕日周本来还想邀请原深圳蛇口管委会主任袁庚参加，但95岁的老人一直卧床，已经不方便外出了。作为聚会的最初倡议者之一，86岁的李灏一直表示参加，不料会议召开前，老人因病住院。 当年与步鑫生齐名的，是马胜利，两人被称为“南步北马”。20年后在太原相遇时，76岁的马胜利回忆当时社会流传的另一种声音：“南步北马，早完早垮。” 马胜利，30年前家喻户晓的改革人物。他通过承包使石家庄造纸厂扭亏为盈后，又在全国承包了100个造纸厂。最终，快速扩张令他败走麦城，从此销声匿迹。 忆起往昔的荣光，马胜利清晰地记得每一个细节。例如他接受了哪位中央领导的接见，《工人日报》头版上关于他的那篇通讯题目是什么。 当时，“马胜利旋风”在极短的时间内席卷全国。他车轮似的到处演讲，1986年在北京工人体育场是规模最大的一次，一万多人参加，讲了三个半小时，很多人憋着尿听完还意犹未尽。 时代的变迁中，他被高高托起，然后重重摔下。追溯被免职原委，马胜利今天仍有许多话，“我们那一代人，是奉献的一代，也是牺牲的一代。”他对南方周末记者说。 马胜利承认，当时他确实有些膨胀，个人英雄主义占了上风。“承包其他厂子，我开的第一个条件就是，不亏损的厂子我不要，这哪像个企业家？”“当时厂子以个人名字命名，太没有品牌意识”…… 多年来，这位曾经“时刻想着国家和人民利益的好厂长”、两次获得全国五一劳动奖章的人，一直靠着几百块退休金度日。他用极快的语速说起他现在的生活，“我现在的目标是培养第三代。长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。我现在就躺在沙滩上晒太阳。” 马胜利没对改革发表任何看法，却对当前的社会差距颇感忧虑：“国企高管薪酬太高，一个工人一辈子才能拿到你一个月的钱。老说要缩小贫富差距、缩小城乡差距，但实际是越来越大了。” 本来他不打算参加这次聚会，觉得“没什么好说的”。2012年7月，吕日周亲自去了趟石家庄，通过原河北行政学院党委书记刘日找到了他，老马这才答应了赴会。 “我对权力没什么欲望” 刘日一开始也不愿意参加，也是吕日周亲自邀请之后才决定赴约的。 1985年，37岁的刘日担任河北无极县委书记，是河北最年轻的县委书记之一。他当年的一些举措，如“利用农村承包制率众开发近十万亩荒滩种果树”，“从监狱招收专门人才”等，那时颇为大胆。1990年，长篇报告文学《无极之路》出炉，刘日成为中国最早的一批“明星”官员之一。 1991年，河北省委发文，称刘日“以自己的实际行动赢得了广大干部群众的赞扬和爱戴，群众称他是焦裕禄式的干部，这不仅是他的光荣，也是河北人民的光荣”。 荣誉纷至沓来，这也意味着刘日站到了一些人的对立面。1993年他离开无极，任石家庄地区行署副专员。 2003年起，刘日担任河北行政学院副院长，2011年从院党委书记一职退休。现在，64岁的刘日是国务院参事室特约研究员。 多年来，刘日一直在潜心研究公共管理改革，曾给省市和中央高层写了大量建议，包括现行干部制度和官员财产公示制度。 和刘日有着相似经历的是河北省质监局副局长王晓桦。53岁的王晓桦被安排坐在这次大会第二排，在申纪兰和郭凤莲的后边。当闪光灯在这两个全国劳模“常青树”面前闪个不停时，王晓桦埋着头。很少有人知道，他曾也是河北地方改革的一面“旗帜”。 跟那些实践型的改革官员不同，10年间，党校老师出身的王晓桦每次改革都试图从制度设计入手，并一直寻找改革之于中国的普遍意义。 2003年，王晓桦当上成安县委书记没多久，就先拿自己开刀，自限权力，实行干部任用常委会票决制。6年后到大名县，王晓桦又将成安经验移植到大名，连续起草了10份文件变更干部任用制度。 复杂的因素左右之下，王晓桦的改革试验在2011年戛然而止。按组织安排，2011年底，他调任省质监局副局长。他的“自我限权”改革，并没有在其他地方复制。“没有顶层设计，它（改革）只能是一个点。” 作为学者型官员，王晓桦说话带有书卷气。“我对权力没什么欲望，不管是县委书记，还是质监局副局长，对我而言只是一个职业。是职业就得讲职业道德，就得尽自己的本分。” 四川绵阳市委副书记张锦明穿着一件黑色旗袍，一发言就吸引了在场人的兴趣。她的发言切入点是前不久刚发生的四川什邡、江苏启东的群体性事件，而什邡隶属绵阳。 张锦明1998年任四川遂宁市市中区区委书记时，首创了乡镇直选，后任雅安市委副书记期间，她将改革触角伸向党委、人大、政府、政协等国家权力体系。 张锦明在会上针对上述群体性事件，提出了两个疑问。一是“以利国利民为出发点”的很多项目，为什么会受到公众否定？二是公众表达诉求、反对政府决策时，为什么会采取这样极端的方式？ 她接着提出了三个现实问题。一是官方决策机制是否需要开放？二是要培育民间组织。如果公众要参与到决策中来，那么以什么样的方式来参与？那么多公众谁来参与？ 第三个问题随之而来：民间组织如何与决策层对接？张锦明认为，目前统战部就可以完善职能，对民间社团加以很好的培育、规范和利用。 临时“爽约”者 另外几位原定参加的明星人物，临时因故取消了行程。 华西村党支部书记吴仁宝就是其中一位，原因是公务繁忙无法脱身。他派了两名副书记参加会议，并委托副书记孙海燕宣读了题为《解放要有思想，改革要有方向》的书面讲话。孙海燕的介绍中传递出一个信息：84岁的老书记身体很好，2011年到北京录制节目还能一天赶一个来回，吃15个鸡蛋。 吴仁宝的江苏老乡、苏州市纪委书记王天琦也因为有考察组前往，而取消了已经答应的聚会。王天琦2008年6月就任江苏睢宁县委书记后推出系列改革，成为明星官员，2011年12月，他担任苏州市委常委、纪委书记，仕途被媒体形容“蒸蒸日上”。 调任苏州后，王天琦一反往日的高调，淡出了公众视线。之前主政睢宁期间，因为推行“群众信用评级”引发舆论一边倒地质疑后，王天琦主动联系南方周末记者高调回应，“要把这项工作做成全国的典范，争取在中国社会管理史上留下浓重的一笔”。 8月11日傍晚，会议结束后，王天琦飞抵太原。他说这是“负荆请罪”，表明他“言而有信”的态度。王天琦与吕日周属忘年交，他的这一举动，给会议组织者吕日周些许安慰。 另一位临时“爽约”者，是明星官员仇和。这位当年“最有争议”的江苏宿迁市委书记已于2011年11月升任云南省委副书记。他曾三次答应吕日周参加，吕日周在2012年7月亲赴昆明相邀，仇和再次允诺前往。 和王天琦相似，离开宿迁后，仇和也选择远离媒体的关注。主政昆明期间，他延续了铁腕作风，整顿吏治、大拆大建，因此饱受媒体争议，但他从未像过去那样对媒体袒露心声。 8月9日，仇和告诉吕日周，因有重要会议需要主持，不能前往，并发贺信一封，对自己因外事、公务重叠深表遗憾。他在信中指出，改革开放以来的实践证明，改革开放是推动社会经济发展的强大动力。 网络编辑:方亚责任编辑:李梁 助理编辑 温翠玲 对话吕日周：“把干部管理好了，就什么... 改革者被重用还是有一些阻力？吕日周说，那么多改革者都被提拔了，说明党承认他们。不过怎... “与北京保持一致高度”的华西村大楼 从1层金漆的接待处到60层真金镶嵌的地板，从一吨重的金牛到金会所内使用的黄金碗筷杯碟... 仇和造城 这里演绎着中国城市化疾进道路上的轨迹和困惑的加强版，谁的城市？什么才是理想的城市？ 记录仇和“副省长”轨迹 “仇和接手的显然是‘烫手山芋’。还有不到2年就要召开十七大，党委、政府都将面临换届，... - 2012-08
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恒安许连捷：从农民到商业教父 打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父 打造中国宝洁2012-8-14 中国企业家 许连捷 在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。 现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。 中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元（约合6.34亿美元）发展到2011年的约170亿元（约合27亿美元）。 恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。 以下为访谈内容： 沃顿知识在线： 恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业？ 许连捷： 恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。 如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。 沃顿知识在线： 创业初期，是否有打品牌的意识？ 许连捷： 有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。 最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做？当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。 沃顿知识在线： 其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗？ 许连捷： 也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。 沃顿知识在线： 恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市？ 许连捷： 公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。 我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。 上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。 沃顿知识在线： 恒安需要引进什么样的人才？ 许连捷： 合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。 同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。 沃顿知识在线： 上市之后，恒安又做了哪些制度改革？ 许连捷： 上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。 事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司（Thomas Group），开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。 沃顿知识在线： 你如何确定把制度执行到位？ 许连捷： 制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。 恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。 沃顿知识在线： 这条规定的初衷是什么？ 许连捷： 没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢？如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。 恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。 恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。 沃顿知识在线： 恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的？ 许连捷： 2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。 一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况；分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准；销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。 我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。 管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。 沃顿知识在线： 这么庞大的队伍，管理上有难度吗？ 许连捷： 恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。 我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。 沃顿知识在线： 你认为作为管理者最重要的素质是什么？ 许连捷： 我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。 沃顿知识在线： 恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题？ 许连捷： 单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手？咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。 恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。 沃顿知识在线： 恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑？ 许连捷： 亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合？因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。 沃顿知识在线： 恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目？ 许连捷： 我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好？如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。 我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。 沃顿知识在线： 未来的战略规划如何？ 许连捷： 我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。 - 2012-08
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4问中国女首富 她告诉我们什么
4问中国女首富 她告诉我们什么2012-8-11 阿里巴巴创业 伟大的企业家不仅是社会财富的创造者，他们往往还代表了一种时代精神，比如张茵，并没有什么独特的社会背景，从事的也不是能够一夜暴富的传奇行业，但是，她凭借敏锐的市场洞察力和冒险精神，以及承担风险的勇气和持之以恒的意志，还有她独到而有效的管理手段，使她成为中国的商业英雄。 今年，有一个叫张茵的女富豪，成为2006中国财富传奇的新神话，这位四十九岁的女性，以270亿元的身价，成为一份财富排行榜上的首富，这是各种各样财富排行榜中，第一位女首富，下面就来认识一下她。 张茵是如何挣到这270亿元财富的，一个女性，究竟凭借什么样的才干，在竞争激烈的商业领域里，击败其他的男性对手，而登上财富榜的颠峰?张茵这个名字，很多人都是第一次听说，许多网民在网上留言，对她的财富提出了种种疑问，有人猜测她是高干子弟，也有人猜测她是一夜暴富，还有很多人好奇，一位女性如何掌管一个数百亿元的庞大企业?她又如何使用这笔巨大的财富。 这就是中国女首富张茵 2006年10月，随着胡润中国百富榜的公布，一个陌生的名字出现在公众的视野中。 张茵，女，49岁，玖龙造纸有限公司董事长，身价270亿元，超出第二名——去年的首富——国美电器老总黄光裕70亿元之多，成为2006年中国最有钱的人。 不是网络新贵，也不是地产大亨，张茵仅仅靠经营造纸厂，怎么能登上了中国财富的巅峰?况且她还是个女子，这引起了人们的好奇。 1982年，张茵离开东北的家，来到深圳。 1985年，她带着3万元到香港创业，投身废纸回收行业。 1990年，张茵把回收废纸的事业发展到美国，成立美国中南有限公司。 1995年，在广东东莞投资1.1亿美元成立玖龙纸业，用废纸造纸。 2006年3月，玖龙纸业在香港上市，募集资金34亿港元。 上市后，玖龙纸业股票价格不断飚升，半年间张茵的财富也因此激增175亿港元，一举拿下了百富榜的第一名。 一、造纸怎么会创出这么高的利润? 如果富豪出在房地产、金融、IT界，不是一件奇怪的事，因为这些行业的利润高是公认的，可谁听说过靠收废纸起家能赚大钱?而造纸，在大家的印象中也是个传统行业，今年这里面冒出女首富，让很多人大跌眼镜，据统计，今年1至5月，全国造纸企业7000多家，亏损的有超过1500家，全行业销售利润率仅为4.47%，也就是说，大多数造纸企业都是在温饱线上挣扎，在这种背景下，张茵的玖龙纸业却拿出一份漂亮的年报，赫然写着净利润率17%，张茵有什么秘诀让公司一支独秀?原来她从96年建立玖龙纸业公司开始，就只生产一种纸——包装纸。 张茵：“我当初在做包装纸的时候，中国基本上还很少人去做包装纸的。” 制造包装纸的原料主要是进口废纸，而张茵的另一家公司——美国中南，从2000年以后，一直是美国最大的废纸出口企业，玖龙纸业的生产自然比别人多一份原料保障和成本优势，而另一方面，包装纸要取得好的利润，必须形成规模。 玖龙有他的专业前瞻性的眼光，很多都在几年前开始注入资本。 张茵所说的前期投入，既有10年间花巨资建成的十条大型纸机生产线，也有最新在太仓建成的玖龙纸业专用的码头。 张茵：“玖龙自己的码头，这在造纸行业里面也是非常少见的，光一吨的煤的费用就省了60块钱，同时我的产品我可以辐射到中西部，北方，这个码头是允许5万吨的，它不单只是一个对材料的节省，同时也把产品运输到全国各地。” 目前，玖龙纸业已经做成了国内最大的包装造纸企业，在低利润率行业创造出高利润率，这个看似无法回答的问题在张茵面前就这样化解了。 张茵：“一分一厘都是靠我自己赚回来的。” 当然一个产品，它的利润来源多方面的，你要从多方面去考虑节省它的成本。 二、女首富有什么背景吗? 毫无疑问，49岁的张茵一举成为首富，可以说是今年创富神话里最黑的一匹黑马，同时她也无可避免地成为人们猜测的焦点，因为这是一个从来没有听过的名字，又只是个从事造纸的女人，怎么可能成为首富?从履历上，人们发现她出身军人家庭，于是关于她的出身开始流传出种种说法，甚至有人在网上发帖子说：她的父亲是的高官，真的是这样吗? 记者：“你有没有听到一种传言说，你父亲是一个军队的高官?” 张茵：“我父母不是高官，我父亲只是一个连长，他只是一个连长。” 张茵给记者拿出了她小时候和家人的一张照片，照片里张茵的父亲当时已经转业，在广东韶关的一个矿上当矿长，当时家庭并不富裕，对于家庭给予自己的，张茵认为更多的只是一个单纯的性格。 张茵：“我们小时候，那父母不是让你去追求物质的很重要，在那个年代的人，很多都是处于这种思想，但是我的父母就非常典型，不让你去追求这些东西，所以用在你事业当中，不会考虑到，我以钱去定自己的路。” 三、女首富现在在做什么? 张茵：“吵吧，我们每台设备都很先进的，我一看到这些设备我就很开心的，这么多年这是成果，这一卷卷纸是成果，你看这么大车间人很少，看着特别的舒服。” 看到造纸机，张茵开心的样子很像一个看到孩子长大了的母亲，但现在她并没有太多时间来看机器了，她在忙什么呢? 张茵：“见基金也是很紧张的，一个一个小时的会议，挺刺激的。” 原来，自从玖龙上市，张茵就在不断地见投资者，投资者能给玖龙带来什么呢?记者看到各家机构给玖龙的买入评级，张茵是为了这个吗? 张茵：“我要进入一个新的行业，我自己必须亲自去考察，就像我建这个企业一样，我刚开始的时候，必须跟一个个员工谈心，对于玖龙来说是一个新的业务，只要我有时间，我一定和我的管理层去见基金，我要了解基金对玖龙的看法。” 眼看着玖龙纸业的股价节节攀升，张茵却告诉记者，她要的远不只是多赚到那些钱。 张茵：“我觉得赚钱是非常重要的，但是在我的奋斗目标中，没有想过我赚多少多少钱，我想把我的做得最大，怎么样把我的成本做得最好，但是没有说看着报表就乐得要命，我从来没有这种感觉。” 张茵过去一直专注于废纸造纸，成了“废纸大王”、“造纸大王”，现在名下的钱一下子翻了10倍，她还会专注于造纸吗? 张茵：“我未来做我们的目标是未来全球最大的包装纸生产线，并不是说我今天有这个市场，有这个资金平台去发展多元化的，玖龙是不会去做的。” 四、女首富如何管理公司? 张茵出身非常平凡，也没有什么神话般的奇遇，但是她却创造了一个商业奇迹，在网上也能看到很多网友提出这样的疑问，因为张茵学的会计专业，而且始终是在一些比较小的企业做财会工作，她究竟是如何管理一个数百亿元的跨国企业的呢?她的管理才干又是从哪里学来的呢? 在玖龙的办公室，记者注意到这样一个细节，办公室的隔断全是玻璃的，完全透明，所有人在做什么一览无遗，就连董事长本人的办公室，也毫无秘密可言。 张茵：“我觉得这个透明大家看得很清晰，对管理来讲很好。” 这种透明，不光停留在玻璃隔断上，在每个年底，张茵都会亲自和几百名员工进行一次一对一的透明对话。 玖龙纸业公司副总经理张笃令：“无论她再忙会抽出时间从国外飞过来，拿十五到二十天的时间，找我们中层，高层或者是下边的主管，甚至是我们的员工一对一的进行谈心。” 谈的既可以是对工作和公司的意见，也可以是个人的福利待遇。 工人：“对于董事长来说，我觉得是一个非常辛苦的事情。” 记者：“会谈到很晚吗?” 工人：“会，一般会谈到凌晨的两点钟吧。 更让人不可思议的是，像这样普通员工和董事长一对一的谈话已经坚持了10年。 张茵：“你看我们小伙儿英俊吧，英不英俊，玖龙的员工都很年轻的，你看到没有，我们这么大一个码头，你看我们这个小孩，我见我的员工我说我们的小孩。” - 2012-08
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恒安集团CEO许连捷管理变革是老板的自我变革
恒安集团CEO许连捷:管理变革是老板的自我变革2012-8-7 东南网 在上周五的研讨会上，全国工商联副主席、恒安集团CEO许连捷结合自身感受，畅谈了企业实施管理变革、推进精益管理的思路与要点。穷则变 变则通 晋江企业为何要变革？为何要推行精益管理？许连捷对此谈了自己的看法。 他认为，改革开放30多年来，因为市场的原因，造就了一大批成功的中国民营企业，但仔细分析当下的市场环境，已经出现了产能过剩、竞争白热化的局面，由此引发的价格战等现象，迫使企业必须从自身下手作出变革。穷则变，因为形势到了万分紧迫的时候；变则通，因为通过管理变革提升内力的做法，能够让企业在残酷的竞争中生存下来，发展壮大。 一把手的变革 许连捷认为，企业实施管理变革，其基础是企业一把手要从心底接受改变，进而带领各级各层管理人员，推动整个企业的管理变革。 据悉，在引进华制集团之初，许连捷就表态，如果此轮变革不成功，错不在咨询公司，而在自己。“因为咨询公司的理论与工具是没问题的，只不过无法彻底在企业推行下去，那问题的责任就是自己。”许连捷说，2002年引进美国汤姆斯公司，他也是抱着这样的心态，因此，一把手的魄力与决心，很大程度上决定着变革的成败。 许连捷说，管理变革不是大公司的专利，也不是哪些行业的专利，任何企业，只要有决心变革，就肯定能推行，并且一定能成功。 并非一变即灵 从2002年引入汤姆斯，到去年携手华制集团，恒安这10年的变革之路从未停歇。这也是许连捷一直坚持的一个观点：任何变革都不是一变就灵，任何变革也不是一劳永逸。 据悉，与汤姆斯的合作结束后，恒安人并没有停下管理变革的脚步。新的管理理念和新的管理方法不断被运用到公司的发展当中，慢慢地，恒安的每一位员工都逐步接受了新的管理理念，并把变革一直往前推进。 许连捷介绍说，如今，恒安集团更是将管理变革融入每时每刻、融入到每位员工心里。据了解，恒安成立的“持续改善委员会”致力于在企业日常生产经营中持续推进管理变革，大大提升了企业的管理和生产效率。
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