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恒安许连捷：从农民到商业教父 打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父 打造中国宝洁2012-8-14 中国企业家 许连捷 在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。 现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。 中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元（约合6.34亿美元）发展到2011年的约170亿元（约合27亿美元）。 恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。 以下为访谈内容： 沃顿知识在线： 恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业？ 许连捷： 恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。 如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。 沃顿知识在线： 创业初期，是否有打品牌的意识？ 许连捷： 有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。 最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做？当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。 沃顿知识在线： 其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗？ 许连捷： 也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。 沃顿知识在线： 恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市？ 许连捷： 公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。 我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。 上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。 沃顿知识在线： 恒安需要引进什么样的人才？ 许连捷： 合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。 同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。 沃顿知识在线： 上市之后，恒安又做了哪些制度改革？ 许连捷： 上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。 事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司（Thomas Group），开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。 沃顿知识在线： 你如何确定把制度执行到位？ 许连捷： 制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。 恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。 沃顿知识在线： 这条规定的初衷是什么？ 许连捷： 没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢？如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。 恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。 恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。 沃顿知识在线： 恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的？ 许连捷： 2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。 一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况；分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准；销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。 我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。 管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。 沃顿知识在线： 这么庞大的队伍，管理上有难度吗？ 许连捷： 恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。 我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。 沃顿知识在线： 你认为作为管理者最重要的素质是什么？ 许连捷： 我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。 沃顿知识在线： 恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题？ 许连捷： 单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手？咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。 恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。 沃顿知识在线： 恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑？ 许连捷： 亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合？因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。 沃顿知识在线： 恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目？ 许连捷： 我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好？如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。 我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。 沃顿知识在线： 未来的战略规划如何？ 许连捷： 我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。 - 2012-08
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4问中国女首富 她告诉我们什么
4问中国女首富 她告诉我们什么2012-8-11 阿里巴巴创业 伟大的企业家不仅是社会财富的创造者，他们往往还代表了一种时代精神，比如张茵，并没有什么独特的社会背景，从事的也不是能够一夜暴富的传奇行业，但是，她凭借敏锐的市场洞察力和冒险精神，以及承担风险的勇气和持之以恒的意志，还有她独到而有效的管理手段，使她成为中国的商业英雄。 今年，有一个叫张茵的女富豪，成为2006中国财富传奇的新神话，这位四十九岁的女性，以270亿元的身价，成为一份财富排行榜上的首富，这是各种各样财富排行榜中，第一位女首富，下面就来认识一下她。 张茵是如何挣到这270亿元财富的，一个女性，究竟凭借什么样的才干，在竞争激烈的商业领域里，击败其他的男性对手，而登上财富榜的颠峰?张茵这个名字，很多人都是第一次听说，许多网民在网上留言，对她的财富提出了种种疑问，有人猜测她是高干子弟，也有人猜测她是一夜暴富，还有很多人好奇，一位女性如何掌管一个数百亿元的庞大企业?她又如何使用这笔巨大的财富。 这就是中国女首富张茵 2006年10月，随着胡润中国百富榜的公布，一个陌生的名字出现在公众的视野中。 张茵，女，49岁，玖龙造纸有限公司董事长，身价270亿元，超出第二名——去年的首富——国美电器老总黄光裕70亿元之多，成为2006年中国最有钱的人。 不是网络新贵，也不是地产大亨，张茵仅仅靠经营造纸厂，怎么能登上了中国财富的巅峰?况且她还是个女子，这引起了人们的好奇。 1982年，张茵离开东北的家，来到深圳。 1985年，她带着3万元到香港创业，投身废纸回收行业。 1990年，张茵把回收废纸的事业发展到美国，成立美国中南有限公司。 1995年，在广东东莞投资1.1亿美元成立玖龙纸业，用废纸造纸。 2006年3月，玖龙纸业在香港上市，募集资金34亿港元。 上市后，玖龙纸业股票价格不断飚升，半年间张茵的财富也因此激增175亿港元，一举拿下了百富榜的第一名。 一、造纸怎么会创出这么高的利润? 如果富豪出在房地产、金融、IT界，不是一件奇怪的事，因为这些行业的利润高是公认的，可谁听说过靠收废纸起家能赚大钱?而造纸，在大家的印象中也是个传统行业，今年这里面冒出女首富，让很多人大跌眼镜，据统计，今年1至5月，全国造纸企业7000多家，亏损的有超过1500家，全行业销售利润率仅为4.47%，也就是说，大多数造纸企业都是在温饱线上挣扎，在这种背景下，张茵的玖龙纸业却拿出一份漂亮的年报，赫然写着净利润率17%，张茵有什么秘诀让公司一支独秀?原来她从96年建立玖龙纸业公司开始，就只生产一种纸——包装纸。 张茵：“我当初在做包装纸的时候，中国基本上还很少人去做包装纸的。” 制造包装纸的原料主要是进口废纸，而张茵的另一家公司——美国中南，从2000年以后，一直是美国最大的废纸出口企业，玖龙纸业的生产自然比别人多一份原料保障和成本优势，而另一方面，包装纸要取得好的利润，必须形成规模。 玖龙有他的专业前瞻性的眼光，很多都在几年前开始注入资本。 张茵所说的前期投入，既有10年间花巨资建成的十条大型纸机生产线，也有最新在太仓建成的玖龙纸业专用的码头。 张茵：“玖龙自己的码头，这在造纸行业里面也是非常少见的，光一吨的煤的费用就省了60块钱，同时我的产品我可以辐射到中西部，北方，这个码头是允许5万吨的，它不单只是一个对材料的节省，同时也把产品运输到全国各地。” 目前，玖龙纸业已经做成了国内最大的包装造纸企业，在低利润率行业创造出高利润率，这个看似无法回答的问题在张茵面前就这样化解了。 张茵：“一分一厘都是靠我自己赚回来的。” 当然一个产品，它的利润来源多方面的，你要从多方面去考虑节省它的成本。 二、女首富有什么背景吗? 毫无疑问，49岁的张茵一举成为首富，可以说是今年创富神话里最黑的一匹黑马，同时她也无可避免地成为人们猜测的焦点，因为这是一个从来没有听过的名字，又只是个从事造纸的女人，怎么可能成为首富?从履历上，人们发现她出身军人家庭，于是关于她的出身开始流传出种种说法，甚至有人在网上发帖子说：她的父亲是的高官，真的是这样吗? 记者：“你有没有听到一种传言说，你父亲是一个军队的高官?” 张茵：“我父母不是高官，我父亲只是一个连长，他只是一个连长。” 张茵给记者拿出了她小时候和家人的一张照片，照片里张茵的父亲当时已经转业，在广东韶关的一个矿上当矿长，当时家庭并不富裕，对于家庭给予自己的，张茵认为更多的只是一个单纯的性格。 张茵：“我们小时候，那父母不是让你去追求物质的很重要，在那个年代的人，很多都是处于这种思想，但是我的父母就非常典型，不让你去追求这些东西，所以用在你事业当中，不会考虑到，我以钱去定自己的路。” 三、女首富现在在做什么? 张茵：“吵吧，我们每台设备都很先进的，我一看到这些设备我就很开心的，这么多年这是成果，这一卷卷纸是成果，你看这么大车间人很少，看着特别的舒服。” 看到造纸机，张茵开心的样子很像一个看到孩子长大了的母亲，但现在她并没有太多时间来看机器了，她在忙什么呢? 张茵：“见基金也是很紧张的，一个一个小时的会议，挺刺激的。” 原来，自从玖龙上市，张茵就在不断地见投资者，投资者能给玖龙带来什么呢?记者看到各家机构给玖龙的买入评级，张茵是为了这个吗? 张茵：“我要进入一个新的行业，我自己必须亲自去考察，就像我建这个企业一样，我刚开始的时候，必须跟一个个员工谈心，对于玖龙来说是一个新的业务，只要我有时间，我一定和我的管理层去见基金，我要了解基金对玖龙的看法。” 眼看着玖龙纸业的股价节节攀升，张茵却告诉记者，她要的远不只是多赚到那些钱。 张茵：“我觉得赚钱是非常重要的，但是在我的奋斗目标中，没有想过我赚多少多少钱，我想把我的做得最大，怎么样把我的成本做得最好，但是没有说看着报表就乐得要命，我从来没有这种感觉。” 张茵过去一直专注于废纸造纸，成了“废纸大王”、“造纸大王”，现在名下的钱一下子翻了10倍，她还会专注于造纸吗? 张茵：“我未来做我们的目标是未来全球最大的包装纸生产线，并不是说我今天有这个市场，有这个资金平台去发展多元化的，玖龙是不会去做的。” 四、女首富如何管理公司? 张茵出身非常平凡，也没有什么神话般的奇遇，但是她却创造了一个商业奇迹，在网上也能看到很多网友提出这样的疑问，因为张茵学的会计专业，而且始终是在一些比较小的企业做财会工作，她究竟是如何管理一个数百亿元的跨国企业的呢?她的管理才干又是从哪里学来的呢? 在玖龙的办公室，记者注意到这样一个细节，办公室的隔断全是玻璃的，完全透明，所有人在做什么一览无遗，就连董事长本人的办公室，也毫无秘密可言。 张茵：“我觉得这个透明大家看得很清晰，对管理来讲很好。” 这种透明，不光停留在玻璃隔断上，在每个年底，张茵都会亲自和几百名员工进行一次一对一的透明对话。 玖龙纸业公司副总经理张笃令：“无论她再忙会抽出时间从国外飞过来，拿十五到二十天的时间，找我们中层，高层或者是下边的主管，甚至是我们的员工一对一的进行谈心。” 谈的既可以是对工作和公司的意见，也可以是个人的福利待遇。 工人：“对于董事长来说，我觉得是一个非常辛苦的事情。” 记者：“会谈到很晚吗?” 工人：“会，一般会谈到凌晨的两点钟吧。 更让人不可思议的是，像这样普通员工和董事长一对一的谈话已经坚持了10年。 张茵：“你看我们小伙儿英俊吧，英不英俊，玖龙的员工都很年轻的，你看到没有，我们这么大一个码头，你看我们这个小孩，我见我的员工我说我们的小孩。” - 2012-08
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恒安集团CEO许连捷管理变革是老板的自我变革
恒安集团CEO许连捷:管理变革是老板的自我变革2012-8-7 东南网 在上周五的研讨会上，全国工商联副主席、恒安集团CEO许连捷结合自身感受，畅谈了企业实施管理变革、推进精益管理的思路与要点。穷则变 变则通 晋江企业为何要变革？为何要推行精益管理？许连捷对此谈了自己的看法。 他认为，改革开放30多年来，因为市场的原因，造就了一大批成功的中国民营企业，但仔细分析当下的市场环境，已经出现了产能过剩、竞争白热化的局面，由此引发的价格战等现象，迫使企业必须从自身下手作出变革。穷则变，因为形势到了万分紧迫的时候；变则通，因为通过管理变革提升内力的做法，能够让企业在残酷的竞争中生存下来，发展壮大。 一把手的变革 许连捷认为，企业实施管理变革，其基础是企业一把手要从心底接受改变，进而带领各级各层管理人员，推动整个企业的管理变革。 据悉，在引进华制集团之初，许连捷就表态，如果此轮变革不成功，错不在咨询公司，而在自己。“因为咨询公司的理论与工具是没问题的，只不过无法彻底在企业推行下去，那问题的责任就是自己。”许连捷说，2002年引进美国汤姆斯公司，他也是抱着这样的心态，因此，一把手的魄力与决心，很大程度上决定着变革的成败。 许连捷说，管理变革不是大公司的专利，也不是哪些行业的专利，任何企业，只要有决心变革，就肯定能推行，并且一定能成功。 并非一变即灵 从2002年引入汤姆斯，到去年携手华制集团，恒安这10年的变革之路从未停歇。这也是许连捷一直坚持的一个观点：任何变革都不是一变就灵，任何变革也不是一劳永逸。 据悉，与汤姆斯的合作结束后，恒安人并没有停下管理变革的脚步。新的管理理念和新的管理方法不断被运用到公司的发展当中，慢慢地，恒安的每一位员工都逐步接受了新的管理理念，并把变革一直往前推进。 许连捷介绍说，如今，恒安集团更是将管理变革融入每时每刻、融入到每位员工心里。据了解，恒安成立的“持续改善委员会”致力于在企业日常生产经营中持续推进管理变革，大大提升了企业的管理和生产效率。 - 2012-08
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维达国际李朝旺获授首批“孝感市荣誉市民”称号
维达国际董事会主席李朝旺先生获授首批“孝感市荣誉市民”称号2012-8-3 2012年7月29日，孝感市为首批荣誉市民举行隆重典礼。维达国际董事会主席李朝旺先生被孝感市人民政府授予“孝感市荣誉市民”称号。孝感市委副书记、市长陶宏、孝感市委副书记潘启胜、孝感市人大常委会主任李海华出席本次庆典。据悉，该项荣誉是表彰海内外人士为孝感市经济、科教文卫、科学技术等社会发展做出的突出贡献；旨在进一步增进友谊，凝聚力量，彰显合作，共谋发展。此次共有21位海内外人士获此殊荣，除维达国际董事会李朝旺主席外，还包括中国航天三江集团总经理刘石泉，中国工程院院士、华中科技大学教授等。李朝旺主席在获奖后表示，本次荣誉既是孝感市对维达国际卓越成就的肯定，也是对维达国际与日俱新发展的鼓励与期望。相信在维达人的共同努力下，维达国际将实现产能超100万吨、销售超100亿元的“六五规划”目标；将继续领跑生活卫生用品市场，成为消费者生活卫生用品的第一选择！ 孝感市委副书记、市长陶宏为维达国际董事会主席李朝旺先生颁发“荣誉市民”证书 孝感市领导及“孝感市荣誉市民”合影 - 2012-08
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惠普聘金佰利前高管担任公司CIO
惠普聘金佰利前高管担任公司CIO2012-8-2 网易科技报道 据国外媒体报道，惠普美国东部时间周三任命雷蒙·贝兹（Ramon F. Baez）担任公司高级副总裁兼全球CIO（首席信息官），该项任命于8月20日生效。 贝兹是个人健康护理产品供应商美国金佰利公司（Kimberly-Clark）前首席信息官，他将于8月20日上任并且向惠普负责全球技术和业务进程的执行副总裁约翰·辛肖（John Hinshaw）报告工作。根据职责，贝兹在惠普将负责全球信息技术战略以及惠普内部所有IT资产管理，其中包括架构、应用、数据管理、技术、电信网络以及支持和运营。 辛肖表示：“雷蒙给惠普带来了十分丰富的经验和领导才能。作为一位具有丰富经验的人才，通过帮助消除复杂性和提高效率，他将会真正地改变惠普的IT。他的首要工作，将为我们的客户、合作伙伴和员工提供更好的体验。” 贝兹此前是金佰利公司负责信息技术服务的副总裁兼首席信息官，领导企业范围信息系统服务工作。在加盟金佰利公司之前，贝兹在Thermo Fisher Scientific担任首席信息官，该公司是一家向科学研究和卫生保健市场提供产品及服务的制造商。之前，他还曾在霍尼韦尔国际（honeywell international）担任首席信息官和负责自动化控制解决方案业务信息技术副总裁。再之前，他在Northrop Grumman Corp.度过了25年时间，就在这里他被提拔为该公司电子系统传感器业务首席信息官。 - 2012-07
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福伊特刘明明出席2012首届家族企业和家族财富论坛
福伊特亚洲区总裁刘明明出席2012首届家族企业和家族财富论坛2012-7-26 中国纸业网 福伊特造纸亚洲区总裁兼首席执行官刘明明近日代表福伊特集团出席了由中欧国际工商学院主办的2012首届家族企业和家族财富论坛，并在“家族企业的可持续发展”的主题讨论环节中介绍了福伊特集团作为一家国际家族企业成功的商业模式。 围绕“家族企业-国际与本土的对话”，刘明明与方太集团创办人兼董事长茅理翔、方太集团总裁茅忠群、华茂集团总裁徐立勋等来自国内外150多位家族企业的代表以及致力于家族企业研究的学者们，就中国家族企业的传承发展，共享了一场精彩的精神盛宴。 中国经济的蓬勃发展催生了众多家族企业。目前中国国内生产总值(GDP)的一半来自家族企业。但是中国的家族企业目前普遍面临家族财富传承的重大挑战甚至危机。由全国工商联、民营经济研究中心、中国家族企业研究中心和浙江大学家族企业研究所去年联合发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国第一代创业者中的许多人将在5至10年内退休。而其中近四分之三的企业家不想把家族企业交给下一代，而一半的子女也不想接管。福伊特集团是欧洲最大的家族企业之一，已经有145年的的历史，从一家只有5个人的锁匠铺起步，已经发展成为拥有40,000多名员工，业务遍布50多个国家，年销售额达56亿欧元的跨国公司。 刘明明表示，福伊特已经成功传承了5代，实现了真正的基业长青，业务规模及市场地位不断扩大，对于正在面临传承挑战的中国企业来说，具有重大的借鉴意义。 刘明明指出，像福伊特这样拥有明晰的价值观和开明的企业文化也是决定家族企业能否实现成功传承的一个关键因素。她表示，企业的管理离不开人，为员工以及职业经理人营造归属感和信任感，提供公平的环境和公正的待遇，发现人才和留住人才至关重要。 欧洲公司特别是德国公司十分强调以人为本，致力于营造员工与企业之间融洽、相互信任的关系，员工具有高度的归属感。而福伊特将“以人为本”的理念发挥到了极致。在福伊特公司服务的员工中，有很多人服务年限超过30年。 《中国家族企业发展报告》显示，在中国家族企业中，仅有7.9%的企业的总裁或总经理由职业经理人担任。超过一半的家族企业表示不愿聘用职业经理人，其中相当部分企业表示对职业经理人“难以信任”或担心“相关法律不健全”。 中欧国际工商学院成立于1994年11月，是一所由中国政府与欧洲联盟共同创办、专门培养国际化高级管理人才的非赢利性中外合作高等学府，是中国工商管理教育的先驱。 - 2012-07
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2012年3000中国家族财富榜发布 闽企8家族入围百强
2012年3000中国家族财富榜发布 闽企8家族入围百强2012-7-24 东南快报 日前，南方报业集团21世纪传媒旗下的《理财周报》发布2012年3000中国家族财富榜，闽企中有8个家族进入百强名单，而去年闽企家族在百强中占据10个席位。 在入围百强的闽企中，新华都陈发树家族、九牧王林聪颖家族、圣农发展傅光明家族、安踏丁世忠家族资产均有缩水，还有三个家族今年退出百强。另外，世茂许荣茂家族、恒安国际的许连捷和施文博家族资产则逆势上扬。三安光电林秀成家族今年杀进百强名单，以774600万元位列第70位。 这是《理财周报》第五次发布《3000中国家族财富榜》，此次发布的《3000中国家族财富榜》原始研究数据截至今年7月17日，包括总榜单以及生物技术类、消费旅游类、信息技术类、制造行业类、能源资源类、海外富人七个子榜单。 丁世忠家族蒸发上百亿元 据了解，在大环境式微的情况下，今年上榜的3000个中国最富家族在一年之中蒸发了5866.48亿元身家。福建部分企业也无法幸免。 其中，资产缩水最严重的是安踏体育的丁世忠家族。去年，丁世忠家族占安踏体育69.03%的股权，以总资产1944545万元位居第26位；而今年丁世忠家族持股比例不变，资产则缩 至651182万元，蒸发1293363万元，最终排名第92位。 同时，新华都的陈发树家族资产从去年1384724万元降至1062795万元，九牧王的林聪颖家族资产929904万元，圣农发展的傅光明家族资产728301万元，分别缩水34326万元和239624万元。 闽3家族资产逆势上涨 虽然从总体上看，富豪资产缩水严重，但福建入围百强的名单中，3个家族资产不降反升。 恒安国际的许连捷家族和施文博家族资产略有上升。去年，施文博家族是恒安国际第一大股东，持股18.64%，许连捷家族紧随其后，持股18.44%，资产分别为1376831万元和1362058万元。 而今年，许连捷家族成为恒安国际第一大股东，持股近20%，施文博家族持股18.62%，资产分别为1542043万元和1442857万元，身家均有一定上涨。 去年，许荣茂家族资产2560775万元，而今年其资产为2683851万元，排名从15名上升至第7名。 不过记者发现，虽然许荣茂家族排名上升很亮眼，但整个企业资产实际上也在缩水。去年，许荣茂持有世茂股份的38.41%，今年持股比例上涨至63.78%，按此计算，世茂总资产蒸发超240亿元。
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