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踏上新征程，梦想在厦大MBA中起航
踏上新征程，梦想在厦大MBA中起航2011-9-19 MBA中国网 2011年9月10日上午，厦门大学MBA中心到处洋溢着一派欢乐的气氛，2011级新生早早到达中心办公室，注册、填表、领取课件，同学们有条不紊的按流程办理新生报到手续。从今天开始，新生将由此开始全新的MBA求学之旅，参加工作多年，面对商海浮沉，难免急功近利、心浮气躁，再次到高校接受厚重的人文底蕴的熏陶、沉淀，这将是一段充满激情、挑战、压力的征程。 9月11日，2011级新生开学典礼暨名家讲坛在科艺中心如期举行，科艺中心内摆放的“敢为人先，止于至善”的标牌，昭示了厦门大学MBA学员的理念，也标志着厦门大学MBA良好的学习氛围和成长环境。 上午9点整，开学典礼正式拉开帷幕。典礼由MBA中心副主任程文文博士主持。厦门大学研究生院副院长陈工教授、管理学院院长沈艺峰教授、副院长戴亦一教授、院党委副书记吴国英老师、MBA中心主任李常青教授以及全体MBA专任教师出席了典礼。 首先，程文文博士以照片形式一一介绍了MBA中心各位老师，直观生动的展示，让庄重的氛围凭添了几许轻快。接着，厦门大学研究生院副院长陈工教授上台致辞，他代表学校研究生院欢迎各位同学的到来，并介绍了我校研究生教育及专业学位研究生教育的总体情况，希望同学们秉承厦大嘉庚精神，拓展视野，在未来几年中，处理好学习、生活、工作关系。紧接着，管理学院院长沈艺峰教授祝贺大家成为厦门大学管理学院中的一员，他与大家分享了学院通过AMBA国际认证的喜悦，鼓励同学要不断的学习，才能不断进步，要严格要求自己，记住自己不仅在MBA学习，更重要的是肩护着国家、民族伟大复兴的使命，并预祝大学学习进步、事业有成。最后，2011级2班陈志芳同学代表全体新生发言，他表达了对老师的感谢，对未来学习的期许，他相信MBA教育一定会成为他们人生与事业发展的助推力，他们一定会在MBA中成功成长！ 开学典礼仪式庄重热烈，紧凑简洁，在全体新生的热情掌声中，开学典礼进入了名家讲坛环节。与以往开学第一天集中办报到、仪式、入学教育不同，今年在开学第一天，中心即为学员们奉上精彩连连的企业家讲坛，学员们尽享思想饕餮盛宴。最先登场的是厦门大学管理学院副院长戴亦一教授，他作了题为《将帅之道——卓越CEO修炼的三重境界》的精彩讲座。“态度决定高度，格局决定结局”。对待理论，很多人是凭经验，但是经验是会骗人的，因为一切都在变，所有的判断必须是因人因事因地制宜的。戴教授与学员们分享了李嘉诚、柳传志、马云、王石等著名企业家的成功经验，阐述了要成为真正的企业家必须会取势、明道、优术。取势不仅仅是判断经济形势，更重要的是研判行业的规律。戴教授旁征博引、轻松幽默的风格，让学员对企业势道术有了认识，同时在快乐中品尝知识的乐趣。 随后登场的恒安集团首席执行官许连捷先生用恒安集团的发展历程为学员们解答了企业管理和创新的重要性。恒安二十多年的发展，每一个转折的关键时刻，都是由于恒安人敢于创新、敢于抛弃旧有成果和观念，才一步步走到今天。 许连捷先生的实战经历，很好的阐述了企业的创新是一种时时刻刻的变革，它不是一件事情，而是一种变化的过程，是一种持续。讲座结束前，学员们与许连捷先生热烈讨论，他尽显大将风范。沈艺峰院长为许连捷先生颁发了厦门大学管理学院战略咨询委员会委员的聘书。李常青主任代表中心向许连捷先生赠送礼物，感谢他百忙中拨冗出席并演讲。 经过短暂的休息，下午2点整，MBA中心主任李常青教授作了MBA学籍管理制度介绍，李教授介绍了MBA中心的发展历史、师资力量、学生管理，以及MBA研究生培养方案、研究生行为规范和学籍管理规定等。在第一天就给学员敲醒了警钟，希望学员转换角色、摆正心态、重视学习，同时要遵守校纪校规、遵守教学规范。 紧接着，MBA中心郭霖教授作了题为案例学习法——从案例中学习的讲座。郭霖教授从一个陪审团的案例，直观生动的展示了案例学习法的全过程，诠释了何为案例学习，如何进行案例学习，为学员日后的案例学习指明了方向。 针对学员们关心的职业发展问题，中心特地邀请原DELL（中国）有限公司高级人力资源经理，MBA校友邓少华女士为MBA新同学作：职业发展、始于足下的讲座。让新同学们开始在新的起点开始全新的职业规划及思考，帮助新同学们达到新的职业目标和高度。讲座结束，大家报以热烈的掌声，2011级新生开学典礼完美谢幕。同学们纷纷表示太过瘾了，学到很多，很期待开学上课。良好的开端必定能带来巨大的成功，让我们期待2011级新生在勉励与奋斗中谱写新的篇章。 - 2011-09
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湖北孝南“纸税”入库近亿元
湖北孝南“纸税”入库近亿元2011-9-16 荆楚网 1月至8月，湖北“纸都”孝南区纸业累计入库国税9900万元，同比增长47.9%，税收贡献率达到38% 近年来，孝南区发展“两型产业”，发展新型工业，着力培育纸品、现代森工、新材料三个百亿元产业集群，引进全国排名前四位的金红叶、维达、恒安、中顺四大纸业，打造特色产业，高档生活用纸占全国高档产量的10%。 该区国税部门在加强管理的同时主动做好服务工作，完善企业涉税事项协调会议制度，及时研究解决企业的涉税诉求，为企业提供深层次的个性化服务，促进企业做大做强产业。 - 2011-09
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企业战略不能依靠“单打独斗”
企业战略不能依靠“单打独斗”2011-9-15 中铝网 狮王啤酒，大举进入中国市场，惨遭失败;新加坡APP公司无碳复写纸却成功引领中国市场。同样拥有成熟品牌的两大企业，勇进中国市场，却有着不一样的结局，是规模不够?是销售力量不够?还是战略的错误? 当我们对企业进行管理设计时，很多专家为说明问题把企业分割成战略、营销、财务、运营等等;而且，我们还培养了大量不会独立思考的专业经理人，他们更是将企业的运行分割开来，这就使得我们的企业在竞争环境下，应变力差，往往左手不知右手在做什么!作为高固定成本行业的狮王啤酒，在进入中国市场，设计赢利策略时，就更应该对企业的战略、营销进行统一的思索和设计。 然而，狮王啤酒在中国的赢利策略是怎样设计的呢? 狮王啤酒是新西兰狮王在中国苏州投资的一家大型啤酒公司，98年完成投资建厂，投资规模达12千万美元。产品投入市场后，虽然产品质量很好，但市场上的增量还不能达到基本的产能。狮王啤酒，是一家外资企业，对中国市场不熟悉，销售网络建设速度缓慢;公司高固定成本一直无法维持，产品成本居高不下，产品售价甚至低于产品成本，以致出现卖得越多，亏损越多的地步。第一年亏损达到人民币1.9亿，之后连续四年亏损，累计亏损数亿人民币。直至最后，不得不将整个苏州公司出售给中国的华润啤酒公司。 我们再来看看新加坡APP公司的无碳复写纸在中国市场的成功。APP是如何从资产结构着眼，将企业的战略与营销统一起来，设计赢利策略的。 上世纪90年代初，无碳复写纸对于中国还比较陌生，使用的普遍性很低，大部分办公开票都在使用垫入式复写纸。当时，中国市场有38家造纸厂在生产无碳复写纸，共生产35万吨，但整个中国市场需求量只有30万吨。这些厂家经营状况很不好，因为他们主要采用再生纸为原料，以致生产出来的无碳复写纸质量差，出品率低，而且价格又高。面对这些情况，APP公司在中国采用的策略是：首先，在中国大陆提前做市场销售，进行网络布点;从印尼进口无碳复写纸销售;从台湾、香港聘请专业经理人，在中国大陆建立十几家销售公司进行销售。在这样的策略下，实际经营的状况是：因为进口成品，成本高，自然销售不畅;刚开始建网络、培养队伍;从境外聘请人才成本自然居高不下，每年亏损达1000万多。这样的状况坚持了四年后，APP公司决定在中国国内建厂。在苏州工业园区征地2.7平方公里，投资近10亿美元，成立了两家工厂，其中一家的规模，年生产无碳复写纸就达40万吨。为保证产品的成本和品质，APP公司特地建了发电厂，98年竣工，调试成功，仅三个月就使该公司的厂能满负载，第二年就迅速实现了赢利。从这个案例，我们看到APP成功的关键就在于，运用充分的财务理念思维，将战略与营销统一思索，来设计企业战略的发展路径。 先养后收，先赔后赚，赔少赚大 提前4年进入中国市场，培养客户，建立渠道，宣传品牌。市场的培养是需要时间和成本的，既然这个时间和成本是必须的，那么就要判断赔多少，销售费用花费多少，这是需要企业做多少事来决定的。这是有“数”的钱，也就是足可以预算和控制的钱。然而，如果一上来就建厂，高额的折旧费就是一个宏大的数额，而维持公司的成本，等等，就形成了一个无法控制的大钱，一个无“数”的钱，算不出来的钱，是亏损的无底洞。因此这是一个战略性的决策，先赔是为了以后的大赚。APP无碳复写纸赢利模式 价格背后是成本，成本背后是规模 当初中国市场的状况，不是没有需求，而是产品的市场价格偏高，因此必须要用足够的规模来取胜。这个时候，我们往往会在一个问题上徘徊，是赚市场利润?还是赚制造利润?市场利润往往是靠市场上的稀缺性产生的;制造利润往往是靠企业怎么做决定的。对于高固定成本行业，更需要考虑制造利润。APP公司在这点上做的很坚决——将规模集约化和成本最低化做的很坚决。单一公司，一台主设备，就将产能做到高出全行业总和，要有规模就要彻底;集约化程度愈高，将高固定成本转化成效能就愈高。这样就垫高了竞争门槛，使一般的竞争对手在这样高密集、高投资的状态下，不能进入。 整体产业链整合导致势能增加 APP从植树开始管理，保证原生木浆，到成品低生产，使产业链连成一体，从而，直接带来成本优势，及多点赢利，即保证竞争优势，也保证了高固定成本的转化。愈是大成本投入，愈是强化势能力量，因为大的不如小的灵活。因此，大就必须要有足够的力量，形成大的态势，做大差异化成本，这就如同下围棋要做“局”，布“大局”。同时，高额的固定成本投入后，退出障碍就变得很高，因此，要力保必胜!产品成本和质量优势就要非常明显，并且要做出足够的差异。 聚集势能要坚决，制造效能发挥要迅速 产能达到满负载就可以获取相当的制造利润，但产能上去还需要销售量也上去的，而销售量的推进，价格则是有力的武器。当市场还仍然能够接受高价格时，管理者能否放弃眼前的高毛利，实现占领市场，获得长远市场利益呢?上海大众的“桑塔纳”，在还能够赚取高利润之时，并没有坚决将价格降下来扩充产能，丰富产品组合，而是仍然抱住眼前利益不放手;假如当初上海大众放弃眼前利益，将已成熟的“桑塔纳”价格降至7-8万元/辆，则中国汽车市场上的格局则会有另一番局面。对于今天中国如此众多的汽车品牌，这都是不正常的现象，都是由涉足者过多贪恋市场利润造成的。APP当投产完成之后，立刻宣布以低于市场同类产品40%的价格供应，如此高差价使整个市场重新洗牌，带来了整个行业的震动。再加上APP培养了4年多的市场销售网路，使得产品迅速覆盖，客户纷纷改变，转购APP产品，APP很快垄断了中国无碳复写纸的供应。 APP无碳复写纸的成功是有机地将行业属性与企业战略、财务、营销相结合，并围绕赢利模式设计的成功，高固定成本行业必须从势能上建立战略性的竞争，这样才能有效地将规模优势彻底发挥出来，从而有效地避免了高固定成本带来的高风险。 - 2011-09
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2010年度（第二届）福建省政府质量奖揭晓
2010年度（第二届）福建省政府质量奖揭晓2011-9-14 省质监局 根据福建省人民政府颁布的《福建省质量奖管理办法》，经企业申报、各设区市质量技术监督和经贸部门联合推荐上报，福建省政府质量奖评审委员会办公室（设在省质监局）组织开展申报企业指标公示、社会满意度测评，组织专家进行材料评审、现场评审、监督抽查以及企业高层领导答辩，福建省政府质量奖评审委员会评审、社会公示等程序的评审，福建省政府日前决定授予福建恒安集团有限公司、福建南平铝业有限公司、福建星网锐捷通讯股份有限公司、厦门厦工机械股份有限公司等四家企业为2010年度福建省政府质量奖，颁发证书、奖杯和各200万元奖金。 2010年度福建省政府质量奖获奖企业有以下六个特点：一是均为全省行业龙头企业。福建恒安集团有限公司是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，主导产品卫生巾、心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一，近三年，公司主要经济技术指标和财务指标在国内同行中名列前茅，公司主要业务收入快速增长，从2008年80亿港元到2010年134亿港元，净利润从2008年13.41亿港元到2010年24.38亿港元，取得稳健快速成长的骄人成绩。福建南平铝业有限公司拥有年产15万吨铝产业链，在铝型材产业链规模、产品品牌、企业标准、节能减排、管理信息化等方面均处于行业前列。福建星网锐捷通讯股份有限公司2010年销售收入达到23亿元，归属上市公司股东的净利润比上年同期增长30.43%。厦门厦工机械股份有限公司2010年销售额突破百亿，公司入选“中国500最具价值品牌”。二是技术先进。福建南平铝业有限公司通过实施卓越绩效模式，不断增强公司的创新能力，获得省部级以上科技项目奖及新产品奖13项，主持或参与起草修订国际、国家和行业标准50多项，获中国标准创新贡献奖1项，获发明等各项专利330项。福建星网锐捷通讯股份有限公司相关科研项目先后入选国家“核高基”重大专项和福建省科学技术一等奖，公司连续8年入选中国软件百强企业。至2010年末，公司的专利申请量达到858件，其中发明专利691件，位居行业前列，跻身国家知识产权试点企业和福建省知识产权优势企业之列，并入选2010中国高科技成长企业研发50强。三是有较强的社会责任感。四家公司均将履行社会责任纳入发展战略，支持社会公益事业。恒安集团CEO许连捷先生担任晋江慈善总会的会长，站在帮困扶贫的最前沿，公司累计捐款超过5亿元。四是质量管理水平处于国内同行业领先。四家获奖企业均建立了完善的质量管理体系，同时取得了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证，产品质量多年稳定在较高水平。五是持续改进，不断追求卓越。四家获奖企业均为第二次参与申报，在追求卓越绩效道路上积累了宝贵的经验，取得了卓越的经营绩效。六是公司治理结构合理。四家获奖企业中三家为上市企业，一家为经营长达50多年的国有企业，公司的治理结构都较为合理。 福建省政府质量奖制度于2009年正式建立，目前己开展两届评选工作，累计有7家企业获此殊荣。与此同时，全省有8个设区市政府出台了政府质量奖，年底可望实现全部9个设区市政府出台政府质量奖目标。 - 2011-09
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泰格林纸与长沙理工签订战略合作协议
泰格林纸与长沙理工签订战略合作协议2011-9-15 泰格林纸 9月9日，为切实加大产学研合作力度，共享双方特色资源实现互惠互利，泰格林纸集团与长沙理工大学签订战略合作协议，吴佳林总裁被特聘为长沙理工大学客座教授。 泰格林纸集团与长沙理工大学战略合作关系签约和客座教授聘任仪式在长沙理工大学化学与生物工程学院教学楼会议室隆重举行，近200名制浆造纸专业的学院领导和师生对吴佳林总裁一行的到来表示了热烈的欢迎。 仪式由长沙理工大学副校长甘均良主持，付宏渊副校长代表校领导致辞。 泰格林纸集团副总裁杨傲林与长沙理工大学副校长付宏渊签订了产、学、研合作协议。 长沙理工大学党委书记王耀中向吴佳林总裁颁发了客座教授的聘书。 长沙理工一大学是一所以工科为主，多学科协调发展的高等院校，具有鲜明的办学特色与学科优势。自建校以来，已向社会输送了近18万名毕业生和优秀人才，特别是制浆造纸专业方面，在国内外享有盛誉。目前，很多校友进入社会各界，其中有不少校友到了泰格林纸集团，成为了泰格的技术精英和管理骨干，不少人相继走上重要的领导岗位，吴佳林总裁就是其中的典型代表。吴总裁曾于1983年在长沙理工大学的前身—湖南省轻工业专科学校求学。 吴佳林总裁向参加仪式的学校师生作了精彩的演讲。在谈到自己的求学之路和成长历程时，他饱含深情地说，今天回到长沙理工大学，看到母校的乔迁巨变，面对各位院领导、老师、校友，三十年前的求学时光历历在目，倍感亲切。站在人生起航之地，此刻，千言万语汇成一句话：“感谢院领导，感谢尊敬的老师，感谢敬爱的母校！” 吴总裁重点向师生们介绍了泰格林纸集团的基本情况、中国造纸业的发展历程；并对当今造纸业发展面临的问题与发展方向作了精辟分析。 吴佳林总裁邀请长沙理工大学校领导、老师和校友们来泰格做客，希望双方进一步加强全面交流与合作，推动产学研共同发展。欢迎校友们将来选择泰格作为实现人生目标和人生价值的平台。 吴佳林总裁对校友们寄予厚望，鼓励校友们发奋学习、积极进取，成就梦想。吴总裁说：“我国纸的总产量已居世界第一位，是名副其实的造纸大国，但还不是造纸强国，目前我们在制浆、造纸、综合利用、环保技术等方面还存在很大的差距。造纸术是中国人的发明，世界造纸强国的梦想也必将由我们中国人去实现。如何让我国这一伟大发明，继续为全人类做出更大贡献的历史重任，将落在你们这一代人的肩上。相信未来优秀的造纸专家和优秀的纸业经理人，将会在你们中间产生；相信泰格林纸的未来、中国造纸业的未来，一定有你们施展才能和实现抱负的大舞台。” - 2011-09
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警惕企业由强转衰的征兆
警惕企业由强转衰的征兆2011-9-13 IT时代周刊 强势者何以会走向衰落？历史上曾经一些最出色的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势 2008年9月25日，我坐在美国联合航空的空客飞机上，对于沧海桑田般的巨变感慨万千。 曾在《财富》500强中名列第156位的贝尔斯登从神坛上掉了下来，被摩根大通收购，且整个交易是在一个周末仓促达成的。雷曼兄弟在经历了158年的辉煌后，也陷入了破产的绝境。房利美和房地美危机缠身，最后只得被政府接管。美林证券代表了美国近一个世纪来的辉煌，最后也没法逃脱被收购的厄运。步履蹒跚的华盛顿互助银行差点成为历史上面临破产的最大商业银行。 从一方面而言，这很正常。无论多么出色，每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落，而且大部分最终确实如此收常但另一方面，我越来越好奇：强势者何以会走向衰落？历史上曾经一些最出色的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势，或者是我们能否提前预防？ 并非全无希望。通过昔日业界巨鳄江河日下的案例，我们能从中获得很多宝贵经验，从而更好地将其付诸实践。领导者们可以在为时太晚前极大地提高翻盘几率，甚至可以从一开始就避免走上衰落之路。 衰落是可以避免和扭转的，只要企业还没有深陷衰落的最后阶段，改弦更张还来得及。强势者可能衰落，但它们也能再续辉煌。 狂妄自大 组织的衰落就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。一个组织可以从外部看上去很强大，但内里却已问题丛生、处在极速衰落的危险边缘。 1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到公司前董事长罗伯特·高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。 可惜的是，摩托罗拉仍像大多数优秀企业一样，沉迷于取得的成绩而变得故步自封。经过多年的成功运营，到了20世纪90年代中期，摩托罗拉将年营收从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。 1995年，摩托罗拉对于推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。但摩托罗拉却忽略了一个问题：当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。但是，他们对于数字化威胁毫不在意，“有4300万模拟信号用户，这个市场错不了。” 借用美国历史学教授J·卢夫斯·菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商，贝尔大西洋公司反击说，“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机吗？” 可以说，摩托罗拉的没落就是从狂妄自大开始的。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，但到了1999年，其市场份额下降到只有可怜的17%。2001年时员工总数还有14.7万人，到2003年年底就已裁到只剩8.8万人了。 2010年10月，在46岁的印度裔工程师桑杰·贾出任摩托罗拉联席CEO的第8个月，他觉得这家在接踵而至的坏消息中踉跄跌落的公司终于“燃烧殆颈了。2011年8月15日，谷歌公司宣布将以每股40美元的价格并购摩托罗拉移动公司。这家昔日手机霸主只能留在人们的回忆中了。 从1995年到2011年，摩托罗拉用了16年时间告诉世人：当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落就悄然降临了。 尽管在短期内，企业原先积累的力量在短期内仍会推动它继续前进。但是当成功者开始把自成功挂在嘴边，而不是深入发掘、洞悉成功的原因，那么衰落很有可能就会接踵而来。而在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，已经暗喻一个英雄将因为过于骄傲而折戟。 盲目贪求 滋生了目空一切傲慢情绪的心态，就会无节制地追求更多更大规模、更高增长、更多喝彩、更多随便什么被当权者视为“成功”的东西。在这种情绪下，公司就有可能偏离最初让它们变得伟大的创造力，进入在其中并不能成为卓越者的领域。 我们来看看默克公司的例子。1995年，董事长兼首席执行官雷·吉马丁在《致股东的年度公开信》中称：默克公司的首要目标是成为增长速度最迅猛的公司。 这让人感到奇怪，因为默克年销售收入将近50亿美元的5种药品到21世纪初就要失去美国的专利保护了。雷·吉马丁面对的是，公司要通过研发足够多的新药以实现在营收为250亿美元的基础上同样的增长或高速增长。对于默克这样一个主要依靠科技研发的企业而言，实现持续高速增长，难度非常大。 然而，默克对自己的业务前景仍然满怀信心。在公司1998年年报董事长致辞的第二段，你可以发现答案新型止痛药万络。到2002年年底，万络的销售额已达到25亿美元。 但在2004年9月中旬，对患者进行安全监测的委员会却收到了联邦快递送来的“惊人数据”。默克年报中是这样概括这一结论的：“与接受安慰剂效应测试的患者相比较，在服用万络一年半之后，患者患心肌梗死和中风等心血管疾病的风险会增加。” 当雷·吉马丁得悉这一消息后，他说：“这让我震惊万分。”不过，在一周内，雷·吉马丁就作出了英明果断的决定，主动让万络下架。此消息一出，默克公司的股价立刻从每股45美元急跌至33美元，一天之内总市值就蒸发了250亿美元。到了2004年11月上旬，当每股股价跌至26美元时，投资者又损失了整整150亿美元，这也意味着在短短6周内，默克市值已经缩水400亿美元。 默克公司因为忙于扩大规模，忘记了当初成就自己卓越事业的使命。1950年，乔治·默克二世清楚地表达了公司的使命：“我们永远都不要忘记，药是为人服务的，而不仅仅是为了赚钱。如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。” 引述这个例子的目的在于揭示，尽管自鸣得意和抗拒变化对任何成功企业都很危险，过度扩张更能揭示强势者是怎样走向衰落。贪求会让你将承诺的泡泡越吹越大。直到某一天，泡泡终究会被你吹破，而且七零八碎、无可救药。 诚然，上市公司每时每刻都面临着来自资本市场的压力，市场希望公司扩张规模的速度越快越好。但卓越的领导者不会以牺牲公司的长期价值来追逐增长，也不会把增长同卓越混为一谈。毕竟，卓越并不一定意味着规模巨大。 漠视危机 也许，公司的衰落并非因为狂妄自大和盲目贪求，而是掌权者或领导团队精神状态发生了变化。具体地说，他们对负面的数据半信半疑，对正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。面对突然出现的困难，认为只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。 在研究过程中，我们发现11家公司中有7家公司在衰落时期会把责任推卸到外部因素上。 当真力时公司在20世纪70年代中期遭遇困境时，首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件？谁能预料到现在面对的大萧条……我们突然就遭到了重创。” 真力时也抱怨来自日本厂商的不公平竞争，这种竞争使公司的利润锐减，而且市场份额不断下滑。即便日本厂商真有“不公平”竞争的情况，但真力时的表现就像美国汽车厂一样，拒绝承认日本竞争对手能生产出物美价廉的产品。 20世纪80年代末90年代初，方兴未艾的分布式计算开始影响IBM的主营业务，IBM开始走向了下坡路。有名高管将这种让人担忧的趋势坦诚地告诉了公司的其他高管，结果发现自己却成了众矢之的，一位说一不二的领导将这份报告扔到一旁，不屑地挥手说道：“报告中的数据肯定有问题。” 尽管IBM后来进行了改组，也加大了研发力度，但是并没有能够止住公司业绩下滑的势头。到了1992年，业界将IBM比喻为一只将绝迹的恐龙。 最后，是富有传奇色彩的首席执行官郭土纳帮助IBM扭转乾坤，他直面IBM的缺陷，在他任职的早期就向高管团队提出了尖锐的问题：“IBM至今已经裁员12.5万人……是谁让他们丢了饭碗的？难道是上帝的旨意吗？是竞争对手崛起并打败了我们。” 企业忽视危机最后一点值得我们关注的表现，就是像走马灯似的进行重组。1961年年底，斯考特纸业在餐巾纸、面巾纸、棉纸等各种纸类产品中都独占鳌头，已经成为世界最成功的消费品纸业公司。此时，宝洁、金佰利—克拉克、佐治亚—太平洋等竞争对手开始侵占斯考特纸业的市场份额。1960-1971年期间，斯考特纸业的市场份额从一半下降到只有1/3。 斯考特纸业的应对之策是什么呢？不是调整公司战略，而是选择部门重组。仅80年代，重组行为在4年间竟然有3次之多。 公司重组会给你带来一种错觉，会让你误以为公司正在做的事富有成效。当然，重组也是公司不断进步的特征之一。但是面对不利的数据和迹象时，如果首选对策是重组，很有可能就是在漠视危机。这有点像是面对严重的心脏豺是癌症时，你只是把家里的家具搬来搬去试图缓解病情一样。 任何组织都不是尽善尽美的乌托邦。所有的组织结构都有利有弊，每种组织结构都有效率不高之处。我们的研究表明，没有哪种组织结构能遮挡任何风雨，任何形式的重组都不能让风险和危险自行消失。 - 2011-09
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广西华美纸业高档纸项目落户福州
广西华美纸业高档纸项目落户福州2011-9-14 福州日报 在福州江阴开发区，南宁福州商会副会长、广西华美纸业有限公司董事长林瑞财投资5.5亿元的高档纸业生产项目正在如火如荼建设中，项目全部建成后预计年产值将达10亿元。近日，林瑞财在接受记者采访时说，若不是去年4月初，福州市回归办一行对南宁福州商会的走访推介，他可能还未萌生回归的念头。 而真正打动他的则是推介之后福州市回归办相关负责人对项目进行“一对一”跟踪，这促成了项目在当年7月签约。“没想到，从决定回来到项目落地只花了3个月。若没有他们帮忙，项目至少要等两年才有希望落地。” 林瑞财回归成功再创业，是在外榕商群体加速资本回归的一个典型范例。近年来，在福州市委市政府推动下，在外榕商敏锐觉察到福州的发展机遇，纷杀“回马枪”。从2002年启动“回归工程”到去年，榕商回归项目321项，总投资770.92亿元。
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