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2010年度（第二届）福建省政府质量奖揭晓
2010年度（第二届）福建省政府质量奖揭晓2011-9-14 省质监局 根据福建省人民政府颁布的《福建省质量奖管理办法》，经企业申报、各设区市质量技术监督和经贸部门联合推荐上报，福建省政府质量奖评审委员会办公室（设在省质监局）组织开展申报企业指标公示、社会满意度测评，组织专家进行材料评审、现场评审、监督抽查以及企业高层领导答辩，福建省政府质量奖评审委员会评审、社会公示等程序的评审，福建省政府日前决定授予福建恒安集团有限公司、福建南平铝业有限公司、福建星网锐捷通讯股份有限公司、厦门厦工机械股份有限公司等四家企业为2010年度福建省政府质量奖，颁发证书、奖杯和各200万元奖金。 2010年度福建省政府质量奖获奖企业有以下六个特点：一是均为全省行业龙头企业。福建恒安集团有限公司是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，主导产品卫生巾、心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一，近三年，公司主要经济技术指标和财务指标在国内同行中名列前茅，公司主要业务收入快速增长，从2008年80亿港元到2010年134亿港元，净利润从2008年13.41亿港元到2010年24.38亿港元，取得稳健快速成长的骄人成绩。福建南平铝业有限公司拥有年产15万吨铝产业链，在铝型材产业链规模、产品品牌、企业标准、节能减排、管理信息化等方面均处于行业前列。福建星网锐捷通讯股份有限公司2010年销售收入达到23亿元，归属上市公司股东的净利润比上年同期增长30.43%。厦门厦工机械股份有限公司2010年销售额突破百亿，公司入选“中国500最具价值品牌”。二是技术先进。福建南平铝业有限公司通过实施卓越绩效模式，不断增强公司的创新能力，获得省部级以上科技项目奖及新产品奖13项，主持或参与起草修订国际、国家和行业标准50多项，获中国标准创新贡献奖1项，获发明等各项专利330项。福建星网锐捷通讯股份有限公司相关科研项目先后入选国家“核高基”重大专项和福建省科学技术一等奖，公司连续8年入选中国软件百强企业。至2010年末，公司的专利申请量达到858件，其中发明专利691件，位居行业前列，跻身国家知识产权试点企业和福建省知识产权优势企业之列，并入选2010中国高科技成长企业研发50强。三是有较强的社会责任感。四家公司均将履行社会责任纳入发展战略，支持社会公益事业。恒安集团CEO许连捷先生担任晋江慈善总会的会长，站在帮困扶贫的最前沿，公司累计捐款超过5亿元。四是质量管理水平处于国内同行业领先。四家获奖企业均建立了完善的质量管理体系，同时取得了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证，产品质量多年稳定在较高水平。五是持续改进，不断追求卓越。四家获奖企业均为第二次参与申报，在追求卓越绩效道路上积累了宝贵的经验，取得了卓越的经营绩效。六是公司治理结构合理。四家获奖企业中三家为上市企业，一家为经营长达50多年的国有企业，公司的治理结构都较为合理。 福建省政府质量奖制度于2009年正式建立，目前己开展两届评选工作，累计有7家企业获此殊荣。与此同时，全省有8个设区市政府出台了政府质量奖，年底可望实现全部9个设区市政府出台政府质量奖目标。 - 2011-09
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泰格林纸与长沙理工签订战略合作协议
泰格林纸与长沙理工签订战略合作协议2011-9-15 泰格林纸 9月9日，为切实加大产学研合作力度，共享双方特色资源实现互惠互利，泰格林纸集团与长沙理工大学签订战略合作协议，吴佳林总裁被特聘为长沙理工大学客座教授。 泰格林纸集团与长沙理工大学战略合作关系签约和客座教授聘任仪式在长沙理工大学化学与生物工程学院教学楼会议室隆重举行，近200名制浆造纸专业的学院领导和师生对吴佳林总裁一行的到来表示了热烈的欢迎。 仪式由长沙理工大学副校长甘均良主持，付宏渊副校长代表校领导致辞。 泰格林纸集团副总裁杨傲林与长沙理工大学副校长付宏渊签订了产、学、研合作协议。 长沙理工大学党委书记王耀中向吴佳林总裁颁发了客座教授的聘书。 长沙理工一大学是一所以工科为主，多学科协调发展的高等院校，具有鲜明的办学特色与学科优势。自建校以来，已向社会输送了近18万名毕业生和优秀人才，特别是制浆造纸专业方面，在国内外享有盛誉。目前，很多校友进入社会各界，其中有不少校友到了泰格林纸集团，成为了泰格的技术精英和管理骨干，不少人相继走上重要的领导岗位，吴佳林总裁就是其中的典型代表。吴总裁曾于1983年在长沙理工大学的前身—湖南省轻工业专科学校求学。 吴佳林总裁向参加仪式的学校师生作了精彩的演讲。在谈到自己的求学之路和成长历程时，他饱含深情地说，今天回到长沙理工大学，看到母校的乔迁巨变，面对各位院领导、老师、校友，三十年前的求学时光历历在目，倍感亲切。站在人生起航之地，此刻，千言万语汇成一句话：“感谢院领导，感谢尊敬的老师，感谢敬爱的母校！” 吴总裁重点向师生们介绍了泰格林纸集团的基本情况、中国造纸业的发展历程；并对当今造纸业发展面临的问题与发展方向作了精辟分析。 吴佳林总裁邀请长沙理工大学校领导、老师和校友们来泰格做客，希望双方进一步加强全面交流与合作，推动产学研共同发展。欢迎校友们将来选择泰格作为实现人生目标和人生价值的平台。 吴佳林总裁对校友们寄予厚望，鼓励校友们发奋学习、积极进取，成就梦想。吴总裁说：“我国纸的总产量已居世界第一位，是名副其实的造纸大国，但还不是造纸强国，目前我们在制浆、造纸、综合利用、环保技术等方面还存在很大的差距。造纸术是中国人的发明，世界造纸强国的梦想也必将由我们中国人去实现。如何让我国这一伟大发明，继续为全人类做出更大贡献的历史重任，将落在你们这一代人的肩上。相信未来优秀的造纸专家和优秀的纸业经理人，将会在你们中间产生；相信泰格林纸的未来、中国造纸业的未来，一定有你们施展才能和实现抱负的大舞台。” - 2011-09
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警惕企业由强转衰的征兆
警惕企业由强转衰的征兆2011-9-13 IT时代周刊 强势者何以会走向衰落？历史上曾经一些最出色的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势 2008年9月25日，我坐在美国联合航空的空客飞机上，对于沧海桑田般的巨变感慨万千。 曾在《财富》500强中名列第156位的贝尔斯登从神坛上掉了下来，被摩根大通收购，且整个交易是在一个周末仓促达成的。雷曼兄弟在经历了158年的辉煌后，也陷入了破产的绝境。房利美和房地美危机缠身，最后只得被政府接管。美林证券代表了美国近一个世纪来的辉煌，最后也没法逃脱被收购的厄运。步履蹒跚的华盛顿互助银行差点成为历史上面临破产的最大商业银行。 从一方面而言，这很正常。无论多么出色，每个组织都很脆弱。没有最强势者必然长居顶级的自然法则。任何人和事都可能衰落，而且大部分最终确实如此收常但另一方面，我越来越好奇：强势者何以会走向衰落？历史上曾经一些最出色的公司也会从偶像标杆沦为无名小卒，我们能从中学到什么，其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的迹象并扭转局势，或者是我们能否提前预防？ 并非全无希望。通过昔日业界巨鳄江河日下的案例，我们能从中获得很多宝贵经验，从而更好地将其付诸实践。领导者们可以在为时太晚前极大地提高翻盘几率，甚至可以从一开始就避免走上衰落之路。 衰落是可以避免和扭转的，只要企业还没有深陷衰落的最后阶段，改弦更张还来得及。强势者可能衰落，但它们也能再续辉煌。 狂妄自大 组织的衰落就像疾病：在早期很难察觉却很容易治愈；在晚期很容易察觉却很难治愈。一个组织可以从外部看上去很强大，但内里却已问题丛生、处在极速衰落的危险边缘。 1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到公司前董事长罗伯特·高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。 可惜的是，摩托罗拉仍像大多数优秀企业一样，沉迷于取得的成绩而变得故步自封。经过多年的成功运营，到了20世纪90年代中期，摩托罗拉将年营收从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。 1995年，摩托罗拉对于推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。但摩托罗拉却忽略了一个问题：当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。但是，他们对于数字化威胁毫不在意，“有4300万模拟信号用户，这个市场错不了。” 借用美国历史学教授J·卢夫斯·菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商，贝尔大西洋公司反击说，“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机吗？” 可以说，摩托罗拉的没落就是从狂妄自大开始的。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，但到了1999年，其市场份额下降到只有可怜的17%。2001年时员工总数还有14.7万人，到2003年年底就已裁到只剩8.8万人了。 2010年10月，在46岁的印度裔工程师桑杰·贾出任摩托罗拉联席CEO的第8个月，他觉得这家在接踵而至的坏消息中踉跄跌落的公司终于“燃烧殆颈了。2011年8月15日，谷歌公司宣布将以每股40美元的价格并购摩托罗拉移动公司。这家昔日手机霸主只能留在人们的回忆中了。 从1995年到2011年，摩托罗拉用了16年时间告诉世人：当我们变得傲慢自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落就悄然降临了。 尽管在短期内，企业原先积累的力量在短期内仍会推动它继续前进。但是当成功者开始把自成功挂在嘴边，而不是深入发掘、洞悉成功的原因，那么衰落很有可能就会接踵而来。而在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，已经暗喻一个英雄将因为过于骄傲而折戟。 盲目贪求 滋生了目空一切傲慢情绪的心态，就会无节制地追求更多更大规模、更高增长、更多喝彩、更多随便什么被当权者视为“成功”的东西。在这种情绪下，公司就有可能偏离最初让它们变得伟大的创造力，进入在其中并不能成为卓越者的领域。 我们来看看默克公司的例子。1995年，董事长兼首席执行官雷·吉马丁在《致股东的年度公开信》中称：默克公司的首要目标是成为增长速度最迅猛的公司。 这让人感到奇怪，因为默克年销售收入将近50亿美元的5种药品到21世纪初就要失去美国的专利保护了。雷·吉马丁面对的是，公司要通过研发足够多的新药以实现在营收为250亿美元的基础上同样的增长或高速增长。对于默克这样一个主要依靠科技研发的企业而言，实现持续高速增长，难度非常大。 然而，默克对自己的业务前景仍然满怀信心。在公司1998年年报董事长致辞的第二段，你可以发现答案新型止痛药万络。到2002年年底，万络的销售额已达到25亿美元。 但在2004年9月中旬，对患者进行安全监测的委员会却收到了联邦快递送来的“惊人数据”。默克年报中是这样概括这一结论的：“与接受安慰剂效应测试的患者相比较，在服用万络一年半之后，患者患心肌梗死和中风等心血管疾病的风险会增加。” 当雷·吉马丁得悉这一消息后，他说：“这让我震惊万分。”不过，在一周内，雷·吉马丁就作出了英明果断的决定，主动让万络下架。此消息一出，默克公司的股价立刻从每股45美元急跌至33美元，一天之内总市值就蒸发了250亿美元。到了2004年11月上旬，当每股股价跌至26美元时，投资者又损失了整整150亿美元，这也意味着在短短6周内，默克市值已经缩水400亿美元。 默克公司因为忙于扩大规模，忘记了当初成就自己卓越事业的使命。1950年，乔治·默克二世清楚地表达了公司的使命：“我们永远都不要忘记，药是为人服务的，而不仅仅是为了赚钱。如果谨记我们的目标，那么利润自然会滚滚而来。” 引述这个例子的目的在于揭示，尽管自鸣得意和抗拒变化对任何成功企业都很危险，过度扩张更能揭示强势者是怎样走向衰落。贪求会让你将承诺的泡泡越吹越大。直到某一天，泡泡终究会被你吹破，而且七零八碎、无可救药。 诚然，上市公司每时每刻都面临着来自资本市场的压力，市场希望公司扩张规模的速度越快越好。但卓越的领导者不会以牺牲公司的长期价值来追逐增长，也不会把增长同卓越混为一谈。毕竟，卓越并不一定意味着规模巨大。 漠视危机 也许，公司的衰落并非因为狂妄自大和盲目贪求，而是掌权者或领导团队精神状态发生了变化。具体地说，他们对负面的数据半信半疑，对正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。面对突然出现的困难，认为只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。 在研究过程中，我们发现11家公司中有7家公司在衰落时期会把责任推卸到外部因素上。 当真力时公司在20世纪70年代中期遭遇困境时，首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件？谁能预料到现在面对的大萧条……我们突然就遭到了重创。” 真力时也抱怨来自日本厂商的不公平竞争，这种竞争使公司的利润锐减，而且市场份额不断下滑。即便日本厂商真有“不公平”竞争的情况，但真力时的表现就像美国汽车厂一样，拒绝承认日本竞争对手能生产出物美价廉的产品。 20世纪80年代末90年代初，方兴未艾的分布式计算开始影响IBM的主营业务，IBM开始走向了下坡路。有名高管将这种让人担忧的趋势坦诚地告诉了公司的其他高管，结果发现自己却成了众矢之的，一位说一不二的领导将这份报告扔到一旁，不屑地挥手说道：“报告中的数据肯定有问题。” 尽管IBM后来进行了改组，也加大了研发力度，但是并没有能够止住公司业绩下滑的势头。到了1992年，业界将IBM比喻为一只将绝迹的恐龙。 最后，是富有传奇色彩的首席执行官郭土纳帮助IBM扭转乾坤，他直面IBM的缺陷，在他任职的早期就向高管团队提出了尖锐的问题：“IBM至今已经裁员12.5万人……是谁让他们丢了饭碗的？难道是上帝的旨意吗？是竞争对手崛起并打败了我们。” 企业忽视危机最后一点值得我们关注的表现，就是像走马灯似的进行重组。1961年年底，斯考特纸业在餐巾纸、面巾纸、棉纸等各种纸类产品中都独占鳌头，已经成为世界最成功的消费品纸业公司。此时，宝洁、金佰利—克拉克、佐治亚—太平洋等竞争对手开始侵占斯考特纸业的市场份额。1960-1971年期间，斯考特纸业的市场份额从一半下降到只有1/3。 斯考特纸业的应对之策是什么呢？不是调整公司战略，而是选择部门重组。仅80年代，重组行为在4年间竟然有3次之多。 公司重组会给你带来一种错觉，会让你误以为公司正在做的事富有成效。当然，重组也是公司不断进步的特征之一。但是面对不利的数据和迹象时，如果首选对策是重组，很有可能就是在漠视危机。这有点像是面对严重的心脏豺是癌症时，你只是把家里的家具搬来搬去试图缓解病情一样。 任何组织都不是尽善尽美的乌托邦。所有的组织结构都有利有弊，每种组织结构都有效率不高之处。我们的研究表明，没有哪种组织结构能遮挡任何风雨，任何形式的重组都不能让风险和危险自行消失。 - 2011-09
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广西华美纸业高档纸项目落户福州
广西华美纸业高档纸项目落户福州2011-9-14 福州日报 在福州江阴开发区，南宁福州商会副会长、广西华美纸业有限公司董事长林瑞财投资5.5亿元的高档纸业生产项目正在如火如荼建设中，项目全部建成后预计年产值将达10亿元。近日，林瑞财在接受记者采访时说，若不是去年4月初，福州市回归办一行对南宁福州商会的走访推介，他可能还未萌生回归的念头。 而真正打动他的则是推介之后福州市回归办相关负责人对项目进行“一对一”跟踪，这促成了项目在当年7月签约。“没想到，从决定回来到项目落地只花了3个月。若没有他们帮忙，项目至少要等两年才有希望落地。” 林瑞财回归成功再创业，是在外榕商群体加速资本回归的一个典型范例。近年来，在福州市委市政府推动下，在外榕商敏锐觉察到福州的发展机遇，纷杀“回马枪”。从2002年启动“回归工程”到去年，榕商回归项目321项，总投资770.92亿元。 - 2011-09
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金光基金会向海大捐100万资助600学生
金光基金会向海大捐100万资助600学生2011-9-14 人民网 9月13日，海南金光助学与环保基金会向海南大学捐赠100万元，资助600名海南大学贫困大学生完成学业。在当天下午举行的海南大学2010年度金光贫困大学生助学金颁发仪式上，贫困大学生已领到资助金。 海南金海浆纸业有限公司捐资设立的海南金光助学与环保基金会，从2006年开始，每年向海南大学捐赠100万元人民币，用于资助该校品学兼优的贫困大学生完成学业。五年来已累计向海南大学捐赠500万元，不仅帮助该校2804名家庭经济困难学生顺利完成了学业，而且让受助大学生感受到社会的真情和温暖，培养了他们热爱生活、热爱社会、关心他人，学会感恩的人生观和价值观，完成从受助到自助再到助人的人生转变，成为社会有用人才。 海南大学校长李建保表示，海南大学正在全力建设“211工程”大学，在包括金海浆纸业有限公司在内的社会各界的关心和支持下，全校师生一定团结奋斗，力争早日建设成为一所特色鲜明、综合实力强、在国内同类院校中处于先进地位、在国际上特别是东南亚有较好影响的“211工程”综合性大学，成为引领海南经济建设与社会发展的重要力量，成为人才培养、知识创新和社会服务的重要基地。 据悉，海南金光助学与环保基金会自成立以来，已多次资助海南省各高校贫困大学生，先后在海南大学、海南师范大学、海南经贸职业技术学院、琼台师范高等专科学校等多所高校设立“金光奖学金”。基金会负责人表示，今后仍将每年向海南大学捐赠100万元人民币，继续资助海南大学贫困大学生完成学业。 - 2011-09
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宝洁施文圣：4C理论助力宝洁成长
宝洁施文圣：4C理论助力宝洁成长2011-9-10 腾讯科技 宝洁大中华区总裁施文圣（Stevenson）在网商大会上指出， 数字化改变了业务互联的本质，数字化创造了更加互联的世界。企业应通过创新应对数字化时代带来的挑战，因此宝洁公司提出了4C理论：catch捕捉、connect连接、close接近、continue持续。 以下为实录： 施文圣：我叫施文圣，今天非常高兴能够来到这里，我想对马云(微博)先生，以及对所有的人士表示深深的感谢，邀请我来今天做演讲，今天我来到这里看了这么多听众非常高兴，我想借此机会讲一个非常重要的话题关于创新和品牌的建设，我主要讲的是在数字化时代这两方面的情况。 我想在我的一生当中，一共等了46年，一直等到现在来到中国，等一下我还要给大家讲一些理由，因为这对我来说是非常个人化的理由。现在我早就预感到有这样一个好的机会到中国来工作，我是1987年在宝洁工作，当时是在英国，那个时候我在帮宝适（音译）品牌事业部工作，从英国开始，我从英国来到比利时布鲁塞尔工作，后来我又到了土耳其，后来又到了俄罗斯莫斯科，在那里呆了四年，又到了埃及的开罗，那个时候我负责在埃及宝洁的业务，最后又来到日内瓦，最后来到了中国。 讲到我和中国的渊源，我要讲我的曾祖父，他不像我昨天才来到中国，已经在中国已经是100多年的事情，18世纪那个时候来到中国的上海，他是从斯德哥尔摩过来，他从法国进口一些酒到中国，同时还有矿泉水的业务，他的业务一开始的时候非常小，他应该是一个从白手起家的创意家，他的儿子，我的祖父，他接过了家族的企业，后来他又把他的业务传过了我的父亲，我的母亲是在上海出生，同时她是一个由中国上海阿姨带大的，我一直在想，如果我的家族后来没有把酒的业务卖掉，我今天是不会再宝洁工作，我会成为一个酒伤，可能通过淘宝销售我们家族的红酒。前面讲的是我家庭的背景，这不是今天的内容，我们言归正传。 首先讲一下宝洁公司的背景情况。今天我们是全球最大的消费品公司，我们的销售收入已经接近830亿美元在全球，我们公司在的1988年进入中国，我们已经进入中国23周年，从中国突出第一个品牌开始，现在我们可以看到，我们公司在中国已经推出了20种主要的品牌，比如说飘柔、舒肤佳等等，各种各样的产品，这是一些例子，我想大家都是耳熟能详的品牌，有一件事情非常重要，我也想提醒我周围的人，也就是说我们公司一开始的时候是非常小，我们是一个很小的企业，然后成为一个中型企业，现在成为全球的巨头，事实上我们是在174年之前创建了我们的公司，大家都知道，经过这么长时间才发展到今天的程度，在辛辛那提（音译）创建了早期的宝洁公司，每个人都贡献了少于4000美元，那时候他们的业务是做蜡烛，当时他们的业务又进入了宝洁的第一个品牌的肥皂，叫做象牙肥皂，是在1882年。现在我们已经有一个非常稳定的以及全球主要一系列的品牌，现在大家可以看到，我们可以看到，每一个品牌对公司的贡献率都是超过10亿美元，我们现在的总额超过了270亿美元，在我们成功的背后主要关键的因素，是我们对品牌建设和创新的承诺，我们承诺要把我们的品牌做到非常的差异化，我指的差异化是对服务的客户来说是真正具有差异化，在我们过去174年历史当中，我们用智慧和勇气应对这些挑战，我们也善于把挑战变成机会，我指的是机会存在于创新和品牌建设方面，只有这样，在我们的日常工作当中每次都是非常贴近客户，给客户提供我们的产品。随着平面媒体的发展，那个时候，我们拿出非常优质的平面媒体的广告宣传方式，随着当时无线电的出现，那个时候宝洁公司也是首次通过肥皂剧的方式来推广我们的产品，在无线店当中，那是比较长期的事情，对肥皂剧是在宝洁公司推广产品以后才出现的，到了电子时代以后，我们也成为了这样一个全球首家公司在电视上面进行广告的推广，现在，大家可以看到，我们仍然是全球最大的电视广告商。 后来迎来了数字化时代，再一次看到了让全球和世界上所有的人为之震惊的变化，也就是说互联网现在已经完全改变了客户的一系列行为，也改变了他们的购物的方式，特别是在中国，我们看到这样的情况，现在中国有低于5亿的购物者是在网上进行购物或者是使用互联网，所以我们要问一下数字时代，到底是如何改变了我们的生活。 首先，他改变了我们的业务和互联的本质，这个数字化也创造了这样一个世界，这个世界比以前变的更加互联，同时也让各种商业之间，以及消费者之间的界线变的越来越小。 第二，数字化时代也改变了我们对话的本质，在数字化时代当中，对话已经从单向来自制造商的方式，已经变成了现在和我们消费者的一种时时对话。什么叫共同创造？现在内容不仅仅是由我们来制作和创造，点子和内容现在是由用户和消费这在网上和线上进行创造。 再一个，它也改变了我们进行做生意以及商业的方式。现在我们看到，所谓的实体店等等，我们也看到电子商务现在正式风起云涌的状态，我们可以看到更多的渠道，变的更加多了。 最后一点，数字时代也为我们带来了整个社区全新的含义，我指的为我们所有的社区，它能够带给我们整个社区各种各样的启发，同时也把共同的兴趣和需求整合按到一起，这样就创造出一种非常强有力的声音，这个声音能够把我们的品牌带向一个辉煌的高度，同时也能够把品牌带到非常低的位置。所以说挑战毫无疑问是有的，但是我们不能忘记机会是绝对存在的，对我们来说我们都有机会，也就是说我们有更好的机会把我们的产品推广到客户那里。对品牌建设也是有重大的影响，这是一个主要的影响，现在不仅仅是我们告诉人们，告诉消费者怎么买，买什么，而是反过来消费者相互告诉、相互对话。 所以说刚才说到的挑战，不管是大公司还是小公司，现实是要应对这些和接受这些挑战，重要的一点是通过挑战把危机转化为机会在市场上生存，这样我们要持续创新，应对数字化时代的改变，保持发展的势头，应对数字化的挑战，我用了一种品牌建设新的做法，我们把它叫做数字化时代的品牌建设模型，或者模式，是从捕捉开始，什么叫捕捉？也就是如何找到或者获得我们这些希望得到的客户或者是消费者。 第二，连结。关于怎么样来创造一种连结？连结是指把我们的产品和消费者连结在一起。 第三，更加接近。所谓的销售要把它完成，也就是说有了上面这两者以后，持续的怎么样来培育我们和客户之间的关系。在这之后我们会讲到持续，我们不仅仅是到此为止，我们讲的持续性，在销售了产品以后怎么样进一步保持培育和客户的关系，这样能够跟客户形成一种相互的虚拟良好的互动。接下来跟大家分享一些宝洁公司的案例，我们通过这些案例，可以看到我们公司是如何把这些理念，实际地用到我们的产品中去，对大家应该有所启发。 首先是海飞丝，这是我们进入中国的第一个品牌。过去很多年来，这个品牌已经变的非常流行和受欢迎，同时也是非常成功，这款产品非常出名，女性的头发比较多，我们这款产品希望通过使用海飞丝的产品，特别女性那边产品更好和客户的连结度，换句话说就是进一步培养在中国客户品牌的忠诚度。有一点是非常重要，因为我们认识到，在中国很多人越来越变得自信，他们相信他们有自己独特的技能，他们非常自信，他们想把自己的技能和知识表现给其他人看，同时希望表现给其他国家的人看，这样对我们的品牌就提供了一个非常不错的机会，我们已经发现了这种机会。通过中国的一个节目，叫做《中国达人秀》，现在这个节目在全球都非常流行，通过参加这个节目，人们可以把他们的技能展示给其他人看，所以在中国很多消费者也对这样的做法越来越感兴趣，这种做法跟我们海飞丝品牌目的非常吻合，因为海飞丝理念，要让人们在生活当中获得足够的自信，而没有任何的犹豫，所以《中国达人秀》节目的理念和海飞丝品牌的理念是非常贴切。我们和上海文广集团一起进行合作，《中国达人秀》是在中国的主流媒体上播放，这个例子是非常好的一个例子来证明在数字化的时代，我们通过品牌，如何把我们的产品展示给我们的消费者看。这个是一个广告，来鼓励人们参与到《中国达人秀》这个节目中来。这是一个例子，我们还用这四个“C”通过和《中国达人秀节目》的合作，我们把这种方式非常生动的展示出来，怎么捕捉客户，这个节目跟中国普通大众的关系联系是很紧密的。现在人们看电视的方式，和以前完全不一样，现在了解和看娱乐的方式更加多了，所以说除了电视以外还有其他更多的方式，在数字化的时代我们一定要涵盖到我们想要涵盖的客户，结果我们可以看到，我们有1800万次单个访问者来点击我们的品牌网页。 下面是连结。讲到连结，我们要让客户参与到我们的活动当中去，当然是通过一些数字化的工具。通过这样的做法，我们要鼓励客户和我们的品牌，有更多的互动来问出更多的问题，我讲到海飞丝和《中国达人秀》的例子，我们非常成功的创造了一种数字化的品牌，所有的消费者可以把他们的才能通过线上的方式来进行展示，我们把它叫做“海飞丝实力擂台”，这样一种擂台给了消费者一种机会，来表达或者是展示他们想展示的技能，甚至可以向全世界来展示，这对用户来说很好的励志。在我们数字化当中，我们要求访问者进行投票，对线上他们最喜欢的技能进行投票，获胜的人将会成为上电视节目最后的侯选者，这个品牌进一步拓展了我们和客户之间的连结，所以说不仅仅是和演出人员的连结，同时是和所有网民的互动，我们可以看到电视上节目的互动，我们也制作了一个比较短的视频，我们把视频上转到网上，这里我们可以看到，这个例子跟我刚才说到的我们把它再上载到网上的视频有关系。 这是相关的明星，都进入了最后的决赛，还有倒着玩的选手，这些有名和有才的达人会被上传和大家分享。 最后是交易，消费者会很好的购买我们的产品，它会把网上的产品和达人秀联系在一起，我们在实体店也可以告诉消费者我们有网上的品牌，这样网上的平台和购物商品和零售店扭成，这样的话不但网上销售提高了，实体店的销售也提高了15倍，使我们的收益增加。 在最后延续，我们要做的是维持我们的关系，进一步培育我们和消费者建立的关系，这是最后的阶段，我们和海飞丝《中国达人秀》一起合作，我们在微博上有《个中国达人秀》的帐户，我们在微博上开了海飞丝的帐户，现在相关粉丝的数量要比通常平均数多了三倍。我们总结的结果是非常满意，我们的业务量上涨了40%，大家知道海飞丝它的基础本来非常雄厚，在这个基础上进一步增长了40%，同时海飞丝也成为中国护肤，或者是护头发类的品牌，通过与《中国达人秀》合作的计划得到了很好的营销效果。 刚才是很好的一个例子，接下来我会讲第二个例子，我进一步把数字时代的理论进一步鲜活起来，在讲到一个案例之前想问一下，所有的男士请举手，把手放下来，这些男士中如果你使用湿式剃须刀，我看有几个，非常高兴，有人也送过湿式剃须刀，我希望你们用的是吉列牌的。我讲一下吉列的背景，在中国对男性来说，湿式可能会造成形象的误解，那么如何消除这种误解？剃须刀这些用户说可能会造成对皮肤造成擦痕，有人说这是传统的剃须方式，年轻的人不太乐意去尝试湿式剃须，尽管从技术的角度说，它能够给我们带来更高质量，更加干净的效果，这对我们制造商来说是挑战，我们这边也希望更多的了解一下，我们年龄在18岁到35岁一些年轻的男士，这是我们目标的受众。通过调研发现，80%相关的媒体互动时间都是在网上进行，数字化的时代，80%由媒体支出的渠道都在网上。我也不希望大家失望，根据我们的研究，男士总是希望很容易获得一些信息，这和女性不一样，男性不喜欢折腾，女性就非常耐心在网上搜索，男性不是积极主动的学习者，我知道有点不好意思，但要说出来，在吉列产品开发中我们也考虑到这一点。我们的受众，男士可能会受到非常酷的名人的影响，去年的时候我们发现了一个很好的机会，当时我们引入了突破性的吉列锋隐剃须刀，这是我们最先进的湿式剃须系统，我们也看到有很好的机会，通过这个产品把人们对湿式传统的形象扭转过来，我们希望让更年轻的用户使用我们这款剃须刀。 下一张幻灯片，那是我们的锋隐品牌，是我们吉列大的品牌。我们如何去吸引你的受众，在这个阶段，年轻的男士80%与媒体接触的时候都是在互联网，我们也研究一下搜索引擎中当中的“湿式剃须”的关健词，如果他们搜索了我们希望有合适的结果，有几千万条结果展示给年轻的男士，最后我们把他们搜索的词条做了更好的研究。我们把他们的搜索与我们的网现进行对连，我们通过连结把他们带到我们的网上，通过这样做，确实有很大的流量被导入到我们的吉列锋隐网站上。 第二个，连结阶段。在连结阶段，我们总共找出了中国最有雄心的男性，有150名，都是名人，我们在上市前会给他们试用，他们都是来自不同的行业，包括公司的CEO、娱乐明星、设计师、设计员、主编、体育运动的评论人士，把锋隐推上市场之前，让他们提前试用，他们试用以后会在网上体验或者分享他们使用的感受，所以我们在这个产品铺向市场之前有这样的体验，他们是第一批，150人，在上市两个月前提前体验了，体验以后他们通过网络数字的平台，能够广泛进行分享，通过微博和博客通过视频网站进行分享，通过这样做，150名人，他们使得我们的锋隐在推上市场以前就已经有1000万次出现展示的机会，所以有史以来第一次让消费者意识到这些非常成功的男性都有一个共同点，他们都使用吉列锋隐的剃须刀。 播放下一个视频。产品推向市场以后，我们继续邀请这些有雄心的名人，他们作为舆论的引导者在网上进行体验的分享，通过对吉列锋隐剃须刀体验的分享，我们在产品上市以后进一步获得网友的反馈，总共是3500万条这样的信息。 下一个阶段是完成交易。在这个交易我们和顶级的电子商进行合作，包括淘宝商城，我们为客户设立一些量身订作的计划，我们在网上的销售额进一步得到了上涨，上涨了有八倍。 我们如何去持续？也就是最后一个“C”，我们在产品发布也很好的推动了线上的营销计划，我们也设定了可持续发展的计划，保证客户持续听到我们的产品声音。在产品上市两个月利用情人节的机会，在微博上推出了“零距离情人节”，如果男人没有胡须，和你爱人一起的时候会更加亲密，通过锋隐实现没有胡须的感觉，可以让你和信任会有更好接触的感觉，通过这样的卖点我们在网上短短两周就获得了大大的关注。展望未来，我们会不断的推进营销的品牌，我们会了解客户的需要，了解他们的所所思所想，通过对他们需求的满足，以每天日常的方式和微妙的方式来改善他们生活，这是在我们品牌和业发展中要实现的目的。对于吉列锋隐计划的结果也是非常出色，我们锋隐推上市场的过程中，在我们吉列的品牌系列，中国历史上这个品牌系列是最成功的，短短的两个月，我们锋隐刀片获得了10%的市场份额。 所以大家已经听到了我们两个案例研究，其中一个关于海飞丝，它的受众范围非常广，另外一个吉列锋隐，受众比较窄。但我们采用了很好的数字品牌，“4C”理论，一个捕捉，一个连结，三是完成交易，四是持续关系，我们希望在未来疼痛把这些点子放进你们的产品中。 在我结束演讲之前，我也讲向在座发出邀请，秉着互相在数字化时代取得进一步互勉的精神，我发出一个邀请，我想邀请这些所有的中小企业，一起和我们宝洁建立更好的合作伙伴关系，我们宝洁总是乐意开放着和外部的合作伙伴建立关系，事实上说，到目前为止，我们一半的创新都是源自于外部的基础，我们和外部方合作获得很好的点子，包括配方和包装，以及原料，所有好的点子，一般都是来自外部合作伙伴，所以我们宝洁总是抱非常开放的态度，通过合作来进行进一步发展，只要你有专利技术，如果有商业可行性，有上市的可能，或者你有一个专利技术，发现你想去把它推向市场，或者是想找到开发者，你有这样的点子都可以跟我们合作，你点击我们的网站和我们展开合作。 最后做一个总结，我会讲几点。首先想说的，千万不要受到你如今企业规模的限制。如今最大的一些公司，他们起步的时候其实都是中小型企业，他们一开始起步都是中小型的，以后他们敢于梦想，而且是非常丰满的梦想，非常雄大的理想，然后实现了大的发展，其中发展的核心，必须要给你的产品和公司建立差异化的品牌，差异品牌建设很重要，你的产品和服务必须要实现差异化的服务，这样你才能高度满足客户的需求，这样你的产品会成为消费者和客户优选的选择。有时候有人问我谁是你的老板？很简单，客户就是我的老板，我的老板就是我们中国的男男女女，他们的需求我们要更好地满足，因为消费者就是我们的上帝，就是我们的老板。 现在是最佳的时机，抱有非常大的抱负和雄心，因为有数字化，我们可以更加公平的竞争，传统沟通的障碍已经被移除，我们根据“4C”理论可以跟消费者更好的联系和互动，在数字化的时代，不管你是财富500强的公司，不管你的总部哪里，还是说你仅仅是一个小企业还是是一个创业者，不管在哪里运营和做生意，你都能够拥抱数字化实现，我们要抓住数字化给我们带来了品牌创新和差异化带来的机会，这样才有突破，不管是消费者还是客户，自己都会一个多赢的局面，祝大家好运，同时再次感谢大家！ - 2011-09
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定位之父杰克·特劳特谈品牌生存之道
定位之父杰克·特劳特谈品牌生存之道2011-9-6 科技日报 王老吉凉茶用7年时间实现从1亿到160亿的增长，成为中国畅销的饮料；东阿阿胶5年市值增长13.7倍，从22亿到325亿元……这些企业快速崛起，成为行业翘楚。其成功的根本原因是什么？这些企业的老板给出了一致的答案，采用了一种全新的经营方式——定位。 9月3日—4日，由《中国企业家》杂志社与中国首家定位培训机构厚德公司联合主办的“定位·中国10年”高峰论坛在京举行。论坛旨在推动中国企业更好地应用定位，加快“中国制造”向“中国创造”的转变进程。 北京大学副校长、汇丰商学院院长海闻教授在论坛上表示，中国企业需要新的改革和发展，进行“定位”与“重新定位”，运用兼并与重组，积极创新，实现本土企业的崛起和持续发展，推动中国经济的转型和变革。 美国营销专家、“定位之父”杰克·特劳特在论坛上作了“大竞争时代的生存之道”的主题演讲，以其40余年全球战略定位实战经历，通过丰富的实操案例，为中国企业指出了创建强势品牌的关键：在顾客心智中建立差异化定位。特劳特认为，中国必须由一个“制造大国”转型为“营销大国”。这意味着，中国必须探寻一条开创本土品牌和国际品牌的道路。 特劳特全球伙伴中国区总经理邓德隆先生指出：随着全球化竞争的加剧，中国经济要得到持续增长，中国企业就必须要转变增长模式，只有告别“产品经营”，学会“品牌经营”，用战略定位代替运营效益和价格竞争，才能有机会打造一系列的世界级品牌从而推动经济的腾飞，由此为中国如何由“中国制造”转向“中国创造”提供了新的思考路径。 据介绍，特劳特2001年访华之际，将定位理论带入中国企业界。
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