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大品牌的“下乡”困惑
大品牌的“下乡”困惑2011-9-28 江苏商报 9.9元的飘柔产品在迅速被三四线人们认知的同时，却因低价定位遭到质疑 “可以想见吗？就在四川的一个小县城，能够卖出9000多元一套的化妆品。”前不久刚刚做完市场调研、曾任宝洁（中国）公司品牌运营经理、现为和君咨询合伙人的杨旭对此颇为感慨。 眼下，中国的富裕阶层正露出尖尖角，中国城市的隐形财富已经渗入到社会的每一寸肌肤。“下乡”成为近年来国内商业趋势中无法回避的一个热词。跨国公司、中国本土企业都在争先恐后向二三四线城市渗透。一场撇不开的“平民化生存”盛宴上演。 宝洁正是这条路上屡败屡战的典型。自1988年开始攻占中国内地的城堡，二十余年起伏，经过与国内市场的蜜月期后，其一马平川的过往胜绩已难再复制。 耐克此前曾放风称将推出低价产品主攻三四线市场；阿迪达斯的拓展策略也已全面转向低级别市场。 跨国公司、中国本土企业都在抢食“乡下”市场，对于他们而言，这是一场饕餮盛宴，还是一块难消化的硬骨头，要看各自“修行”的本事。 低价并非“万能胶” “突如一夜低价来”，很多人可能还记得，当年曾经卖到20多元一瓶的飘柔洗发水，突然一夜换了包装，价格骤低，标价低至9.9元。 一时间舆论一片哗然，飘柔产品在迅速被广袤的三四线人们认知的同时，处处皆闻质疑声。很多人认为此举模糊了飘柔的个性定位，无异于品牌自杀。为此，宝洁曾折损两位品牌总监。 时至今日，宝洁曾经轰轰烈烈的四次下乡运动仿佛已告一段落，但价位、假货等问题依然难以解决，宝洁要突破的其实是中国市场更深层次的痼疾。“被低价”仍然是宝洁的隐痛。由于农村消费者绝对收入水平仍然相对较低，低价是促进销售的重要条件，仍是跨国公司深入农村市场的竞争策略之一。 正略钧策管理咨询顾问有限公司资深顾问闫强对记者指出，“作为大品牌国际公司的宝洁，产品价格相对农村消费者依然较高。最便宜的飘柔洗发水9.9元，而卖到农村去的有4元、5元。” 就算是耐克、阿迪达斯推出了所谓的低价产品，但相对安踏、李宁等品牌而言，农村消费者可能更认同后者，因为相对价格得当，质量不错。闫强同时指出，“比如八九百元的耐克鞋便宜的话卖四五百，依然是没有竞争优势的。” 低价并非“万能胶”，就算是9.9元的飘柔洗发水、低价位的耐克，仍面临更低价位更残酷的竞争。即使是中国新富家庭正日渐飞速增多，但市场还是需要足够的耐心。 仿冒品带来的挑战 不仅如此，在跨国品牌渠道下沉过程中，其假冒、山寨产品等问题都是亟需仔细考量的，机遇与风险并行。 对耐克、阿迪达斯而言，下乡的第二步就是得应对那些仿冒品带来的挑战。 以舒肤佳香皂为例，从AC尼尔森的消费者零售购买的数据上来看，其市场份额最高峰值时已经占到了68%，这是个非常高的数值。但根据宝洁的出货额（即销售）来看，其中真品甚至可能还不到这个消费数额的2/3。 杨旭还在宝洁的时候，品牌部就有人挨过打，乡镇上的山寨厂商恨宝洁抢夺他们的市场，但最后也只能不了了之。 相关地方保护主义对这类小企业给予了极强的保护色彩，因此，假货问题也几乎成了跨国企业的心头恨。 当年在做三四线市场的时候，杨旭也极为痛苦，“甚至不需要去打多少广告，只需严厉打假，某些品类就能实现30%的增长。” 在业界看来，乡下美食咽得有些难受。跨国公司原来是一整套面对自由竞争市场的商业体系，在广袤复杂的中国农村市场面前却失灵了。因此，在低价、假货等问题上，他们几乎是无能为力的。 疯狂寻找新增长引擎 “宝洁盘算了一下，其实它在三四线以及更底层市场上去发力，得不偿失，倒不如把控好现在重视的零售渠道和一些新兴的渠道，然后随这些渠道往下走，对其投入产出是最好的选择。”杨旭如是分析。 无独有偶，联合利华也正在作此打算。据了解，联合利华还有30%～40%的产品需到四至六线城市消化，因为前三线已经铺就了整个60%～70%的比例。而乡下市场却也并非联合利华最热心的。 这些巨头自有打算，意欲在未来渠道扁平化的趋势下顺势而为。 他们的分销渠道一般主要包括两部分，除了直接供给沃尔玛、家乐福等大型超市外，再者是通过区域代理，分销到一些小型超市和小卖部。虽然分销也尤为重要，但这其中，前者是更为理想的渠道，走量大、流通快，实属重中之重。 只有在大型卖场，他们才不会担心自己的产品被假冒、山寨所困扰。随着沃尔玛、家乐福等连锁超市在中国四到六线市场（村镇）的扩张，这些巨头也逐渐在渠道商挽回颓势。 “实际上，宝洁屡战屡败的原因就是因为解决不了覆盖问题。”正略钧策闫强如是直言。重新定义中国市场的重要性，扩大其市场内基，在大品牌看来，一切也都顺理成章。 - 2011-09
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宝洁：“2005专案”的危局新政
宝洁：“2005专案”的危局新政2011-9-27 商业价值 2000年，宝洁调整组织结构和运营方式的“2005专案”的执行，让宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。 关键时刻：宝洁“2005专案”矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气，使他们觉得被削权。公司的管理不能适应迅速变化的组织结构，仅仅内部沟通就一片混乱。另外，宝洁在“2005专案”上耗资巨大，早已超过预期需要花费的20亿美元。 关键抉择：德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。德克雅各拿自己和公司文化进行对抗，自然难撑大局。雷富礼上任后，对变革表现得慎之又慎、温情操刀，最终赢得下属的信服，彻底解除了员工对变革的戒备心理。 应对策略：雷富礼采取了五项措施来实现公司绩效：收缩战线，采取集中战略或大品牌战略;打破宝洁的围墙，与外界联合创新;调整高管团队;延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购;关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。 策略结果：在雷富礼的领导下，宝洁公司不仅走出了困境，向资本市场交出了一份完美的答卷，而且变得更加强大：雷富礼上任的时候，宝洁年销售额为399.51亿美元，净利润为33.63亿美元;到2008年，宝洁全球销售额为835亿美元，净利润为120亿美元，年销售额超过10亿美元的品牌有24个。 一个暖暖的春季的夜晚，宝洁公司CEO雷富礼(A.G. Lafley)与人力资源部经理理查德·安托万(Richard L. Antoine)坐在安托万辛辛那提的家中进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视，公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。雷富礼注视着宝洁公司的7级管理结构图，指着中间的一层说：“公司的中层不够坚实，不能及时感觉到客户的新需要。我们应该把合适的人才放在一个能充分发挥其才能的岗位。” 雷富礼是在前任总裁德克雅各2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中，宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。 “2005专案”遭惨败 “增长”是宝洁的每一位CEO最优先考虑的问题。但是，对一个年销售额百亿美元以上的企业来说，双倍的增长谈何容易。 20世纪70年代的石油危机使以美国为代表的西方经济动荡不安。进入20世纪80年代，美国经济再度不景气，利润降低，失业率高达10%以上。宝洁的日子也比较艰难。在市场上，以前宝洁占绝对优势的领域比如清洁剂、牙膏和纸尿裤等，遭到了竞争对手的蚕食。更危险的是，在处理这些新问题的时候，宝洁之前作为营销领域“祖师爷”的很多做法似乎不再那么有效。其中，最新的威胁来自零售行业的变化，最有代表性的是沃尔玛等新型的大型零售商的崛起，在改变了零售行业格局的同时，也威胁到宝洁等制造商与原有供应商的关系。 1995～1998年，白波接任董事长和CEO，与他搭档的是后来接任他的德克雅各。两人行事风格迥异，但对公司面临的处境有着一致的认识。除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新及降低成本外，白波和德克雅各还认为，要达到高速成长的目标，宝洁内部必须彻底革新，而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。 1997年底，关于如何改革组织结构和运营方式，当时宝洁有三种可供选择的方案：第一种是“大产品类别法”，将宝洁全球分为3～5个产品类别，自负盈亏;第二种是设置多个产品类别组织，自负盈亏;第三种是综合考虑区域与产品类别，即按照情况觉得哪些部分采用产品类别法，哪些部分采用地域划分。宝洁需要仔细斟酌各方法的利弊。 1998年夏，出现了一个新建议，建议按照区域和产品类别组成矩阵式结构，这样宝洁既能保证其能在全球范围内推广强势品牌，又能满足当地的要求。最终宝洁采纳了这个建议，并将即将进行的改革命名为“2005专案”(宝洁的目标是在2005年销售额达到1995年的两倍)。 在“2005专案”中，宝洁把其全球业务分成7个全球事业单位，这些事业单位拥有很全面的功能，从产品研发到人力资源和会计核算。另外，“2005专案”设计了8个市场开发组织，主要负责规划、客户开发、对外关系和组织开发。全球事业单位和市场开发组织按地域负责业务盈亏，具体来讲，全球事业单位总裁负责拉美、西欧、北美、日本和韩国的业务盈亏，市场开发组织的总裁则负责其他地区的业务盈亏。 还有两个其他组织：全球事业服务和企业功能。全球事业服务运营范围是全球性的，负责会计、订单管理、信息技术服务和员工福利及工资等。而企业功能则是宝洁总部的职责，包括：客户业务发展、财务、人力资源、信息技术、法律顾问、营销及市场研究、产品供应、公共事物以及研究开发。 德克雅各预计，整个变革过程将历时6年左右，其中第一阶段需要18个月，而各事业部完全正常运作需要3～4年。宝洁也考虑到变革需要付出的代价，如裁员，宝洁预期关掉10家工厂，裁掉1.5万个职务，为此准备了20亿美元作为经费。 与此同时，宝洁还努力改变相对保守的组织文化，激励创新和冒险，鼓励合作与共享。 1998年白波从CEO位置上退休。鉴于改革需要继续推进，而德克雅各全方位参与了改革，为此白波向董事会推荐德克雅各接任他。1999年1月，德克雅各接任CEO，开始按照“2005专案”进行变革。 遗憾的是，德克雅各没有实现他一手设计的变革。在他担任CEO一年半后的2000年6月，便因业绩下滑、股价暴跌而黯然辞职。而且“2005专案”在此期间也遇到了很多问题。 首先，矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气，使他们觉得被削权;其次，公司的管理不能适应迅速变化的组织结构，仅仅内部沟通就一片混乱;最后，“2005专案”耗资巨大，德克雅各预期需要花费20亿美元，但实际上花费已超过预期。 2000年6月，因为宝洁业绩下滑、股价暴跌，德克雅各不得不辞去CEO的职务。 危局新政 2000年雷富礼临危受命，接任德克雅各为CEO，掌管一片萧条的宝洁公司。雷富礼能否带领宝洁走出困境并保持增长，一度被公司内外所质疑。危机时刻，雷富礼该怎么做?他将带领宝洁走向何方? 在这种内忧外患的情况下，雷富礼发表了名为《我所相信的十件事》的演讲，宝洁公司的信念与原则赫然纸上。 上任伊始，雷富礼便打算处理“2005专案”的遗留问题，同时也要减缓内部改革的步骤。他做出的第一个举措就是稳定宝洁各利益相关者的秩序，当务之急是稳定投资者和员工。对于资本市场，雷富礼给投资者信心。其短期目标是，保证宝洁会实现其预期盈利，并采取措施防止公司出现类似的错误;长期目标则要维持股东总收益，公司增长率排行业前三名。 在公司当年的年报里有这样一个问题：当其他领域的公司如高科技公司的股票增长非常快的时候，为什么要投资宝洁呢?雷富礼这样回答：决定一项投资要评估风险。许多高增长、高回报的股票往往也有着相对较高的风险。能够承受这种风险的投资者才能获得较高的回报。然而宝洁在未来的一年里，随着稳定的成长将产生切实的利润和庞大的现金流，我们有信心为投资者带来回报。我们不试图变成一家高成长、高风险的公司。我们承诺可靠的股东回报，而且长久以来宝洁也做到了这一点，这就是为什么许多人会继续投资宝洁的原因。实际上，这也就是为什么仅仅2000年一年，宝洁就拥有了20多万名新投资者。 对于员工，雷富礼上任的第十天就与素有“最乐意倾听底层声音的经理人”之称的董事长白波去了欧洲，倾听员工的想法和抱怨。 稳定了局面以后，雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。他坦诚面对现实的问题，如成本过高等，将目标集中在提高股东总回报率方面，采取了五项措施来实现公司绩效。雷富礼采取的长期和短期举措包括：第一项，相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略;第二项是打破宝洁的围墙，与外界联合创新;第三项是调整高管团队;第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购;第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。我们来逐一详述。 第一项，关注公司的大品牌。雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域，撤出一些不具有战略意义的市场，拍卖掉一些品牌，并调整了“2005专案”，减少了全球业务单元的数目，由设计的7个变成3个，并设立了全球运营中心(global operation group)。雷富礼的举措很有成效，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个，而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。 第二项，打破宝洁的围墙。长久以来，宝洁一向单独运作，特别是在新产品开发上，大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得，而雷富礼认为，宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源，而应该联合外部的力量。现在，宝洁建立了开放的技术网络，整合全球数万名技术专家的智慧，其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番，而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%。 第三项，调整高管团队。雷富礼上任后，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化，这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。根据2005年年报，公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的，有39位有跨国的外派经历。多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。雷富礼非常重视高管团队的培养，亲自主持领导力激励方案，他说：“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。” 第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购。外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。2001年，宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌，包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品;2003年，宝洁以59亿美元的代价，收购德国威娜;2005年，更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入囊中。 第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。2003年，宝洁与IBM签订业务流程外包(business processing outsourcing，BPO)合同，根据该合同，IBM将向宝洁提供人力资源服务;同年，宝洁与惠普签订合同，将宝洁的信息技术运作外包给惠普，第二年，宝洁将原合同扩大到包括应付账款交易。 雷富礼担任宝洁CEO 8年以后，虽然还面临着公司增长的烦恼，但他已经交出了一份漂亮的答卷：从2000年到2008年，宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元，净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。而且，雷富礼本人也得到了充分的认可，2003年1月，《商业周刊》将其评选为“全球最佳经理人之一”2007年又当选“全球最佳CEO”。 为什么雷富礼在其前任迪德克雅各惨败的地方却获得了成功?一句话，风格的不同。德克雅各是粗暴生硬的，而雷富礼是温和平静的;德克雅各用威吓的手段，而雷富礼用劝说的方式。行事激进的德克雅各坚持快马加鞭的急躁做法，疏离了手下的人马，在位仅18个月就被赶下了台。相反，雷富礼为人和蔼可亲，并采取众人认可的途径。最重要的是，雷富礼更乐于倾听，就像他自己所说的：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”雷富礼也乐于给下属施以重任，雷富礼说他从德克雅各的重大失败中学到教训，“我让他们参与改变。”他并不吝于让其他人分享成功，从而赢得下属的信服。 “2005专案”的价值 回过头来总结“2005专案”的经验教训的时候，宝洁认为，一方面，所有的重大变革必然会带来痛苦;另一方面，宝洁承认之前设立的目标太高，过于推崇速度，而忽略了实际情况，使得公司无法正常运作。 但是不能因此就否定“2005专案”的作用。“2005专案”是宝洁在面临全球运作时，因为过于庞大的规模而难以迅速回应各地市场的需求与变化，从而采取的重要行动，希望采用“2005专案”所提供的矩阵结构，达到平衡全球和当地的优势及考量的目的。经过一系列的波折，并在实践中摸索进行修改和调整，2002年，这种新的管理方式和矩阵式的结构已经开始发挥作用，向原来设计的目标靠拢。 - 2011-09
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中国优生科协携手贝舒乐“全国十万宝宝健康关爱行”
中国优生科协携手贝舒乐“全国十万宝宝健康关爱行”2011-9-27 TOM 继“专利黄金双弧 预防宝宝O型腿 暨十万宝宝健康关爱行启动仪式”于9月初在北京成功举行后，9月24日上午，由中国优生科学协会联合百润(中国)旗下品牌贝舒乐共同举办的“全国十万宝宝健康关爱行”大型公益活动在四川绵阳拉开帷幕。持续两天的活动中，育婴专家坐镇现场为新手父母答疑解惑，更有超过百名新生宝宝参与现场互动游戏、贝舒乐超级美腿宝宝大赛及黄金双弧专利技术纸尿裤免费试用等环节。 专家咨询，为新手父母现场解惑 “夏天宝宝总是红屁屁怎么办？”“专家，麻烦您看一下我家宝宝这算是O型腿吗？”“黄金双弧是怎么预防宝宝O型腿的呢？”活动刚开始，咨询区前就被到场父母们围了个水泄不通，纷纷向专家提出在照顾宝宝时遇到的各种困惑。尤其是最近广泛讨论的“纸尿裤设计不当可能导致宝宝O型腿”问题，不少父母更是忧心忡忡，乘此机会向专家问个明白。 专家现场咨询 到场的育儿专家王进告诉记者，婴幼儿骨骼柔嫩，容易受到外力作用而影响腿部的正常发育，防患于未然是必要的。既然市场上已有预防性产品问世，我们推荐父母们尝试使用。”同时，专家还在现场就如何正确使用纸尿裤问题及其他育儿问题向消费者给出专业建议。 专家的现场坐镇与耐心解答也受到了在场父母们的一致欢迎，2岁孩子的父亲顾先生从活动现场出来，兴奋地和记者说：“一肚子的疑问经专家老师指导都弄清楚了，还拿到了贝舒乐专利黄金双弧的免费试用产品，这下心里踏实多了。” 超“萌”评比 百名宝宝T台秀“美腿” 专家咨询区前人头攒动，舞台周围也是热火朝天，原来“贝舒乐超级美腿宝宝大赛”正在上演。只见前面一个宝宝还在舞台上边爬边四处张望，后面一个年龄稍大一点的宝宝已经急不可待地攀上舞台，“走起秀”来，那蹒跚学步的可爱模样笑翻了全场……孩子母亲黄女士告诉记者，她是在新浪育儿频道的贝舒乐活动专区看到比赛预告信息的，为此还特地将自家宝宝精心打扮一番，带来现场与众宝宝PK呢。 工作人员告诉记者，80后父母工作繁忙，少有机会与孩子接触，举办本次活动意在为孩子及父母创造亲子互动的机会。 记者从现场得知，宝宝可以通过两种途径参加比赛，除了在活动现场报名、走秀以外，全国其他地区的父母，还可通过将宝宝的美腿靓照上传至新浪育儿频道 “贝舒乐超级美腿宝宝大赛”活动专区进行参赛，与现场报名的宝宝一同接受网友票选，最后晋级决赛的29名宝宝，不仅能获得品牌方提供的丰厚产品，更有机会赢取香港迪士尼双人亲子游套票。 携手优生科协 十万黄金双弧专利产品免费试用 本次“全国十万宝宝健康关爱行”公益活动由中国优生科学协会与百润(中国)有限公司共同举办。期间，贝舒乐免费提供黄金双弧纸尿裤产品试用，旨在让全国的十万名宝宝切实感受到这项专利技术带来的安全与舒适，共同预防O型腿风险。作为横跨两年的“中国母婴健康·学术科普项目”的子项目之一，百润集团及贝舒乐品牌的此次公益之举受到了中国优生科学协会的一致认可与大力支持。 据悉，此次的“十万宝宝健康关爱行”大型公益活动将持续到12月上旬，除绵阳外，还将在包括四川、湖北、湖南、浙江、安徽、江苏、江西等7个省份的20个城市陆续开展。 - 2011-09
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2011幸福家庭宝宝红色运动会圆满成功
2011幸福家庭宝宝红色运动会圆满成功2011-9-26 中国网 知党恩，跟党走，小手牵大手，红色路重走；让幸福家庭重温历史瞬间，让红色精神从宝宝开始代代传承。值建党90周年与建国62周年之际，由中国关心下一代教育研究院逻辑与语言应用中心、北京市朝阳区建外街道计划生育协会、北京市朝阳区建外SOHO商务楼宇服务站主办，凯米宝贝（中国）婴幼教育中心承办的2011幸福家庭宝宝红色运动会总决赛于9月25日在CBD体育文化广场举行，为到场的150多个家庭的中外宝宝带来全新的欢乐盛宴与别样体验。 中国关心下一代教育研究院逻辑与语言应用中心王传政主任、王海波主任助理，北京市朝阳区建外街道计划生育协会徐岚主任、北京市朝阳区建外SOHO商务楼宇服务站蔡霞书记、北京市朝阳区建外街道永安里东社区穆荣昌主任、凯米宝贝（中国）早教王宁董事长、唐君总裁、汤祚飞总经理、恒安集团安儿乐蔡睿龙经理、雀巢公司王丹经理、SONY公司邢元新经理、我爱宝贝罗平经理出席了本次宝宝红色运动会。 运动会根据月龄将宝宝们分为4个年龄组。比赛花样繁多、红色意味十足。包括跋山涉水、全副武装、爬雪山、过草地、翻山越岭、调兵遣将、两军对垒、同舟共济、迂回作战、并肩作战、声东击西等比赛项目。 虽然是宝宝运动会，但是大赛参照奥运会、亚运会标准，组织工作非常细致，每个年龄段都设有冠亚季军，并制作了非常特别的奖杯和获奖证书，准备了丰厚的奖品。获胜的宝宝们骄傲的登上领奖台，有的获奖宝宝由于年龄小，只能在爸爸妈妈的协助下“站”在领奖台上。宝宝们仿佛也知道此刻自己是胜利者，咧着大嘴笑个不停，后面的爸爸妈妈更是激动不已，忘情的为自己的宝宝欢呼。 不管是亚运圣火，还是奥运圣火，都饱含了一种勇于拼搏、不断超越自我的精神。这是一种难能可贵的精神。俗话说：“三岁看大”，对于刚刚出生不久、3岁以下的孩子而言，更应该尽可能早的去体验这种精神。正如本次宝宝运动会承办方权威早教机构凯米宝贝早教(Kmybaby)的育儿专家所言：宝宝红色运动会的意义就在于从智力、情感、社会以及体质等几个方面去启发宝宝的潜能，让他们树立拼搏与协作的精神；同时，在自由享受户外运动的快乐和满足之余，影像、奖杯和奖牌等，还能为宝宝的成长记录下闪亮的一笔。 据悉，本次宝宝红色运动会已在CBD各社区进行了为期一月的选拔赛，本次是运动会的总决赛，整个活动进程中，得到了乐友、SONY、红星美凯龙、恒安集团安儿乐、我爱我家儿童家具、亨氏、国金证券、NO5时尚广场、雅培奶粉、金箍棒钙粉、美丽妈妈、俪婴妇产、布奇、展恒、我爱宝贝文化传播中心的大力支持，也得到了新华社、新浪网、腾讯网、搜狐网、好太太网、母子健康、智博网、如此网、索宝吧育儿网、康Q网、建闻周报等众多媒体的关注和支持，CBD体育文化广场亦对活动给予了大力支持与配合。 - 2011-09
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根与芽中国峰会在京举行 呼吁保护地球倡导低碳
根与芽中国峰会在京举行 呼吁保护地球倡导低碳2011-9-26 公益时报 2011根与芽中国峰会如期在秋高气爽的北京举行，它宛如根与芽小组、NGO同仁及关心环保朋友们的盛会--“保护地球，我选择！”的主题映射出主办方用心的倡导和与会者积极的响应。 9月24日在国家动物博物馆举办的根与芽峰会简直就是一个环保嘉年华的大舞台，形式多样，创意无数。这边是首师大附属实验学校环保剧《快乐村》表演的村子里的垃圾分类，那边是“点废成绿”团队用艺术呈现的《垃圾小怪兽》模型，Hash House Harriers的中外朋友爱生活，爱跑步给力团队则用“跑”回应大会主题；现场更有根与芽小组和环保NGO丰富多彩的展示与互动。记者看到会场各路环保大军精彩纷呈地提携出一个共同的话题---拯救地球！ 根与芽就“保护地球，我选择！”的主题向与会者倡导“我承诺……”的现场互动，每个人在承诺卡上写出一个承诺，并和身边的朋友互换承诺卡，以此表达自己愿意为绿色地球做一份努力的决心！800张承诺卡，代表着800个地球人共同的心愿。 根与芽办公室今年也首次高调地展示进行中的项目，签名护鲨项目以图片展、鲨鱼涂鸦、竞赛投票、承诺签名、爱心留言等多环节吸引着大家的兴趣；心田计划则把“农田”搬到了会场，那是同学们自己种出来的农作物哦，“你们认识么？”的互动考倒了一片人；根与芽·金佰利“清洁家园”计划围绕着热门的垃圾问题，带着同学们开始了一趟奇妙的追踪垃圾之旅，北京40多所中小学及高校的上千名环保小天使用调查--思考--行动的方式追踪、探索垃圾的相关问题，他们要坚决把“垃圾分类进行到底！” 2011年是由世界着名的科学家珍·古道尔博士创建的根与芽环境教育项目20周年，当天的峰会在根与芽20周年庆典之“根与芽在中国”回顾照片演示中徐徐落下帷幕，根与芽走过的20年影响了世界各地新生一代无数的年轻人，他们个人从中收益并用自身的行动给环境带来了改变！ - 2011-09
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“海西”成央企投资热土
“海西”成央企投资热土2011-9-26 中国资本证劵网 编者按：刚刚过去的周末，神华集团与福建省政府举行合作项目的揭牌仪式。据悉，“十二五”期间神华集团将向福建投资300亿元，打造东南沿海能源、物流产业基地。神华对福建投资的加大，再次表明“海西”已成为吸引央企投资的一片热土。神华入驻，将促进“海西”经济大发展，相关公司也迎来历史机遇，11股机会大。 “海西”成为央企投资热土 25日下午，福建省政府与神华集团举行6个合作项目的揭牌仪式。根据双方此前合作协议，“十二五”期间神华集团将向福建投资300亿元，打造东南沿海能源、物流产业基地。 近年来，大型央企纷纷赴闽抢滩布局，掀起一股投资浪潮。“海西”已成为吸引央企投资的一片热土。 神华“落子”福建打造能源、物流产业基地 25日举行的揭牌仪式涉及福建省与神华合作的6个新建、筹备、筹建企业。 今年7月，福建省与神华集团在福州举行会谈，签订战略合作框架协议。根据协议，“十二五”期间，神华集团将加大对福建省电煤的保障力度，在福建省投资300亿元左右合作建设储煤基地、电力、港口及其他相关产业项目，在福建铁路运煤通道投资不少于30亿元等。 福建省委书记孙春兰指出，短短70多天，6个合作项目就全部揭牌，显示出神华集团对福建投资的信心。神华与福建的合作，将对其他央企赴闽投资产生促进作用。 神华集团董事长张喜武表示，神华有决心、有信心、有条件、有能力，推动双方合作项目尽快落地、尽早见效，为福建经济社会科学发展出力。 “海西”魅力空前“虹吸”效应初显 神华集团入闽仅是众多央企青睐“海西”机遇的一个缩影。记者了解到，目前已有70多个国家部委、中央企业出台政策文件或与福建签署合作协议、会议纪要，支持福建发展“海西”先行，大企业、大集团、大项目在闽投资布局不断取得新突破。 2010年12月，福建在北京举办央企项目合作洽谈会，与上百家央企达成123项共8464亿元的合作项目。今年以来，宝钢集团重组德盛镍业项目、中航工业集团厦门天马TFT项目、漳州开发区首钢－凯西项目等相继开工；8月初，中海油与福建省政府签署战略合作协议，约定“十二五”期间将在闽投资800亿元；9月中旬，国资委直属的大型企业——中节能风力发电股份有限公司在福建武平投资的第一台风力发电测风塔投入运行…… “以招商选资为引导，以投资推动发展方式转变，加快构筑高端现代产业体系，推动科学发展和跨越发展，成为福建实践海西战略目标的明智选择。”厦门大学经济学院副院长李文溥指出。 据福建省国资委统计，截至8月底，福建省在央企项目合作洽谈会时洽谈的123个项目中，已有52个开工建设，总投资达4224亿元。 研究人士指出，空前的战略机遇、独特的区位优势、广阔的市场空间，成为央企投资福建的多重动力。 2009年5月，国务院出台《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，海西发展上升为国家战略；今年3月《海峡西岸经济区发展规划》获得通过，为福建发展进一步指明了道路。 央企入闽热潮助力“海西”跨越发展 众多大企业、大项目的落地，成为福建经济“量升质提”的加速器，之前较为薄弱的工业基础得以改观，产业结构进一步优化，港口、岸线、海洋等优势资源陆续“激活”，山海差距、城乡差距逐步缩小，海峡西岸经济区“龙头”省份的带动和辐射能力全面提升。 以大型工业项目铸造产业龙头，带动民营企业和海内外资本跟进投资，建立完整的产业配套体系，是福建省委、省政府提出的“抓龙头、铸链条，坚持央企、民企、外企‘三维’推进，着力建设大项目、培育大企业、打造大基地”的工业发展思路。 “众多央企落地，除了做大福建经济规模以外，更重要的在于塑造现代工业体系、促进经济结构转型，在更高起点上加快推动福建科学发展和跨越发展。”相关业界人士认为。 以“妈祖故乡”莆田市为例，通过借力重大项目，特别是一批带动和辐射能力强的项目在莆田的投资布局，该市逐步扭转经济结构中“轻重失衡，大小不均”的局面，“家家点火、户户冒烟”的草根工业模式得到有效整合，经济体量和后发动力大大增强。 来自福建省统计局的数据显示，今年上半年福建省实现地区生产总值7062．90亿元，同比增长13．4%。其中，第二产业增加值达4015．57亿元，同比增长17．6%。 根据国务院《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，海西的战略定位包括两岸人民交流合作先行先试区域、服务周边地区发展新的对外开放综合通道、东部沿海地区先进制造业的重要基地。 “海西战略出台两年多以来，社会各界对海西成为继长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域之后中国区域经济又一增长极充满期待。”王开明指出，“而央企入闽，将成为打造这一新增长极的重要渠道。” 福建省社科院台湾研究所所长吴能远指出，海西建设的深层意义，在于创建对台经济合作新平台。一个发展壮大的海西，将成为进一步深化闽台交流合作的基础。 研究人士认为，借“海西”春风、扬央企优势，加速福建发展，其目标指向的是对接台湾，打造融合两岸的“海峡经济区”。 全球最大煤炭综合能源企业神华集团加速布局海西 神华给力福建能源发展 福建领舞海西，央企神速布局。自7月13日福建省人民政府与神华集团在福州签订战略合作框架协议以来，短短两个多月，协议签订的内容取得重大进展。记者从省发改委获悉，目前，一批项目进入了签署协议或框架协议阶段，原定的9月底工作目标已超额完成，并继续拓展了新合作领域，与省能源集团合作，在福建建修船基地。 “7月签订协议以来，省领导直接指导，神华集团、福建省分管领导又多次沟通对接，有关市委、市政府领导积极推动。神华的技术人员、管理人员到福建来不下10次，马不停蹄地开展调研、谈判和初可研等项目前期工作。”省发改委有关负责人说。 如今，在罗源湾、湄洲湾、泉州、漳州、龙岩等地，神华人的身影频频闪现，神华布局海西的神速令人刮目相看。事实上，神华之“神”已成美谈。“神华创造了‘神话’。”这是中央领导同志前不久考察神华宁东煤化工基地后发出的赞叹。神华之“神”，神在发展速度。神华集团是中央直管的53家国有重要骨干企业之一，从1995年成立以来，短短16年，已建成了一个集煤电化、煤气化（行情，资讯）（000968）、煤焦化、煤液化四化合一的全球最大的煤炭综合能源企业。目前，神华的总资产达5600亿元，煤炭产量超4亿吨，列全国煤炭行业之首。它不仅是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业，也是世界上最大的煤炭经销商，世界500强企业。 在央企、外企、民企，各路英豪到海西这片热土投资兴业、尽显风流之际，神华跃然而入。“十二五”期间，神华将加大对福建省电煤的保障力度，在福建投资300亿元左右合作建设储煤基地、电力、港口及其他相关产业项目，在福建铁路运煤通道投资不少于30亿元等。 神华何以将这一战略棋子落盘于海西？ 有关人士认为，神华是世界最大的现代煤炭产销企业，在福建省煤炭供应市场中占有较大份额。加强与神华的战略合作，对发挥双方优势，推动福建能源产业优化升级，具有十分重要的意义。根据协议，福建省将积极支持神华与福建企业按深水深用原则合作开发罗源湾可门1－3号泊位，支持神华在湄洲湾开展港口项目新建或资产重组项目可行性研究，支持神华集团公司开展在福建电力基地建设粉煤灰提取氧化铝循环经济工业园区的规划论证工作等。 中央支持福建加快海西建设，福建更凸显独特的区位优势、优越的港口资源、完善的基础设施、优良的生态环境、广阔的市场空间也是神华看好合作的基础。神华集团董事长张喜武说，神华与福建具有相同的发展方向和强烈的合作意愿。资源是经济发展的前提和重要保障，神华看好福建的独特优势，希望以此次合作为契机，紧紧抓住海西发展战略机遇，发挥央企优势，加快项目发展步伐，真正实现强强联合、优势互补。 神华的优势还在于企业是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业。目前，神华拥有4500万千瓦火电装机，规模居全国第六，风电装机容量200万千瓦，国内第五；拥有1500公里的自营铁路、1.2亿吨吞吐能力的港口、8000万吨运力的船队……如今的神华已不再是传统意义上的煤炭企业，其煤、电、路、港、航、化一体化经营理念已让神华成为一家名副其实的综合类能源企业，抗御风险能力大大提升。 张喜武表示，神华一定要抢抓机遇、抓好当前、谋划长远、求得共赢，发挥资金、管理、技术、人才等方面优势，充分利用福建的岸线优势，开展煤、电、港、运的战略合作，更好地履行央企的政治责任、经济责任、社会责任和行业责任，为福建的经济社会发展作出新贡献。 只有16年历史的年轻企业神华，创造了快速崛起的企业神话，如今其神奇之笔正在海西发力，书写新的神话。 厦门航空积极推进促海西民航事业稳步发展 实现持续飞行安全、保障航班正常，一直是旅客和民航业内关注的核心话题，也是厦门民航业内各单位共同的心愿。9月23日，以“携手海西，共绘蓝天”为主题的民航厦门地区“飞行员、管制员、指挥协调员青年交流合作活动”（简称“三员”交流活动）暨流量协同管理平台启动仪式在厦门金雁酒店隆重举行。厦门航空有限公司（XiamenAirlinesLtd.，简称“厦航”）作为海西航空企业的生力军，作为本次活动的主体单位之一，高度重视此项活动，积极参与，大力推进。厦航总经理车尚轮、党委书记洪荻生、副总经理张群治、赵东、王景民等出席活动。 会上，民航厦门地区三大主体单位——厦门航空有限公司、民航厦门空管站、厦门国际航空港股份（行情，资讯）有限公司三方的公司领导共同签署了《保安全、促正点，推进海西民航事业又好又快发展战略合作协议》。今后，航空公司、空管、机场三方将在信息共享和有效磋商的基础上，进一步加强合作，加强飞行员、管制员、指挥协调员的业务、技术、文化交流，提升厦门民航整体运营品质，促进航班正常水平不断提升，共同推进海西民航事业稳步发展。 中国民用航空局（CivilAviationAdministrationofChina，简称“民航局”）副局长夏兴华对此给予专门肯定，指出：“厦航、厦门空管站、厦门机场联合开展‘三员’交流活动，进一步提高安全运行和航班正常的保障能力，这是一种创新形式。希望通过这一实践活动，能够不断总结经验，在航空公司、机场和空管诸单位的协调中，寻求新的合作互助形式。” 此次活动受到各相关单位领导的高度重视和大力支持。出席的领导有民航局空管局党委副书记范芸芸，厦门市副市长潘世建，闽南地区航空协调委员会政委时本训，民航华东空管局党委副书记冯惠勇，民航厦门监管局副局长邢万红，厦门空管站站长施和平、党委书记来海根，厦门航空港集团副总经理兼航空港股份有限公司董事长陈斌等。会上，民航局空管局党委副书记范芸芸，厦门市副市长潘世建，闽南地区航空协调委员会政委时本训等领导发表了重要讲话，进一步坚定了三方共同建设好海西民航事业的决心和信心。 飞行员、管制员、指挥协调员是航班运行链条上的三个主要节点和重要人群，管理着航班从离港到进港、从起飞到着陆、从地面到空中的诸多环节，是保障飞行安全和正常的关键岗位和主体力量。此次“三员”交流活动的开展正是贯彻落实建设民航强国战略构想的具体举措。会上，三方团委书记签订的《飞行员、管制员、指挥协调员交流合作项目协议书》，将搭建起交流平台，通过三方主要领导定期会晤，业务部门定期召开安全生产联席会议等形式，增强合作的意识，形成民航大家庭的文化，促进民航系统整体的和谐和进步，开启民航主体单位深度合作的新局面，促进民航安全工作走向新台阶。 此外，为了确保“三员”交流活动切实有效开展，由厦门空管站负责搭建的以“空中交通运行管理系统”为核心的空中交通流量管理技术平台，将实现三方之间的航班运行信息数据共享，进一步优化厦门区域航班放行程序，有效处置航班因军航活动、天气、设备故障等原因造成的航班大面积延误，使厦门机场，甚至厦门区域的航班运行更加顺畅有序，进而优化海西地区的空域和航线结构，促进航班容量有序增长，全面提升民航服务品质和航班正常水平。 厦航领导表示，一直以来，厦航在严管理、强保障、控风险，着力打造持续安全品牌的同时，也通过“内部提效、外部保畅”，狠抓航班正常率。推动厦门地区航空运输三大主体单位的青年职工开展深入交流和技术合作，有利于广大青年飞行员、管制员、指挥协调员提高岗位技能，树立持续安全理念，共建安全畅通的和谐蓝天。此外，从“三员交流”上升到“三方合作”，开创了航空公司与空管、机场单位协同管控航空流量的先河，厦航将充分利用好“三员交流”平台，促成长效合作机制的建立，与民航各兄弟单位携手，保安全，促正点，为广大旅客提供更优质的航空服务，为海西民航事业的稳步发展贡献力量。 - 2011-09
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抚顺矿业集团转产转型工作全行业居首
抚顺矿业集团转产转型工作全行业居首2011-9-26 抚顺新闻网 抚顺矿业集团自从2001年组建以来，公司转产转型工作突飞猛进，特别是近五年来，非煤经济得到了迅速发展，比重由过去的不足20%，达到现在的70%以上，非煤经济比例在全国煤炭行业100强中名列首位。 2001年抚顺矿业集团成立以来，面对煤炭资源枯竭和国家限制开采、保护城市的要求，抚矿集团把转产转型工作确立为集团未来主要发展战略。确立了立足现有资源，以油母页岩综合利用为核心，以油母页岩炼油、造纸、煤矸石发电、机械制造、建筑建材等相关产业为重点，多业并举，大力发展循环经济，努力实现煤炭与非煤产业同步发展的工作思路。制定了一系列转产规划，先后上马了一批转产转型项目。 作为转产龙头项目的东露天矿恢复开采工程进展迅速、效益显著，目前每年可生产煤炭90万吨，开采油母页岩1200万吨。在对页岩炼油厂进行扩建的同时，新建了坑口油厂，页岩油产量由不足9万吨增加到目前的35万吨。总投资10亿多元，引进国外先进技术的10万吨ATP小颗粒炼油装置也已经建成，预计年底前将投入试运行。 在页岩综合利用上，抚矿集团还建成了干馏低热值气体发电站，每年发电7200万瓦时，兴建了两条页岩砖生产线，年产1.2亿块页岩砖，水泥生产能力达到27万吨。目前，抚顺集团已经成为世界规模最大的油母页岩综合利用企业。 与此同时，抚矿集团一大批转产转型骨干项目也相继开工建设。200万吨造纸项目第一条5万吨生活用纸生产线将于今年9月底投入生产；40万吨页岩油化工厂项目700多台套主要设备正在陆续安装。 此外，抚矿集团近几年来还投入15亿元，先后对集团供电部、机械厂、十一厂等非煤企业进行了升级改造，使机械加工、房产开发、建筑等产业都得到了长足发展。
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