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生活用纸品牌与品项管理杂谈
生活用纸品牌与品项管理杂谈2015-8-5 张卫红品项管理好比点菜有了品牌，我们还需要做好品项，特别是生活用纸的品项众多，如何搭配，比例如何，都是一项学问。这好比请客吃饭时的点菜，点菜点得好要考虑很多因素，例如荤素、咸淡的搭配，海鲜否?辣否?酒否?客人的风俗习惯、就餐人数、饮食喜好等，当然还涉及到消费金额的预算。以生活用纸企业为例：企业和品牌创建之初，产品结构要合理，好比荤与素、咸与淡的搭配。既要考虑市场的因素，也要考虑企业自身的因素，做好各品项之间的平衡，如手帕纸、软抽纸、盒抽纸、卫生纸等的比例要综合考虑。各个品项的毛利不同，搭配比例直接影响到企业的收益。海鲜否、辣否、酒否?就显示出你点的餐有没有特色，有没有让客人叫好和记住的菜品。就如同产品有没有鲜明的个性，有没有让消费者能记得住的产品特色。客人所在区域。是要考虑到客人来自哪里?是否少数民族，有没有忌口。中国区域辽阔，各地的消费水平、消费习惯差异很大，切忌一招走天下。就餐人数的多少，决定了你要点多少菜。你的消费者有多少，你要做多大的销售量?这就要求你做好品项数量的管理，销量少品项多就会出现单品贡献率低的问题，造成原材料及成品库存的不合理，说明还不懂得产品聚焦与20/80原则。客人的喜好如何?有没有特别喜欢吃的菜系或口味?如果没有考虑到客户的喜好，山珍海味也未必能赢得客人的芳心。有的人办企业，随心所欲，丝毫不考虑市场和消费者的因素，全凭老板直接的喜好来开发产品、设计包装、市场营销。市场经济时代，就是谁喜欢谁买单的时代。卖不出去就只能积压仓库，既然老板喜欢，那就老板买单。奉劝一句，如果你的目标消费者是90后，那么即便你再成熟也请用卖萌的思维去换位思考。请客吃饭的最高层次追求就是花尽量少的钱让客人满意。因此要做好消费金额的预算，这如同企业的经营和回报的预算管理，优化资源配置，投入少产出大。 最后一点也是最重要的一点，一起吃饭的客人要有交集，能有共同的话题可聊，切忌将不相干的人放在一桌，彼此之间没有共同的话题，反而影响就餐氛围达不到预期的效果，实在不行就增加预算分开请，或者有针对性地请。这也如同企业在面对全国市场与区域市场的问题上要有所取舍，在人力、物力、财力有限的情况下，把摊子铺得很大，眉毛胡子一把抓，最后什么都抓不住。倒不如重点聚焦部分区域市场。持续成功的企业，都会在不同的发展时期，做出不同的选择与取舍，这就是有所为有所不为。什么都做，反而什么都没有做好。正如建筑大师密斯.凡.德.罗的那句话：少即是多。 - 2015-07
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互联网+时代 营销人需要知道的4E理论
互联网+时代 营销人需要知道的4E理论2015-7-27 傅明武销售与市场无论是闯局成功的互联网新贵，还是寻求变局的传统企业都很焦虑，因为商业世界里像4P理论这样的重要支撑倒了。 要让一个经验丰富的职业经理人忘掉4P是痛苦的，因为这是营销人的基本底层逻辑，它是如此简单、实用、提纲挈领，以至于几乎每个合格的营销方案都必须按4P框架来撰写。 但“互联网+”打破了这一切。传统的产品细分定位策略不再有效，免费流行，渠道消失，促销不再依赖广告。大量的互联网故事和新名词开始流行，旧的规则不断被打破，但仔细看看，却发现无论是闯局成功的互联网新贵，还是寻求变局的传统企业，大家其实都很焦虑。这种焦虑，我们认为正是因为商业世界里像4P理论这样的重要支撑倒了，而构建新居的柱石尚未被发现所致。打破旧世界，建设新世界，不仅需要大量砖石瓦片，更需要提纲挈领的基本柱石。有了这个基本柱石，“互联网+”对大多数人而言将不再是天马行空、雾里看花，而是化繁为简、有序可循。 什么是4E理论 让我们来谈谈4E理论。4E是什么？ 1. 体验（Experience）。“互联网+产品”是什么，如果要调研的话，最有发言权的消费者估计答不上来。其实，在这个产品极度过剩的商业世界，人类早已迷失在物质的包围中，不知道真正需要什么。也就是说不存在什么好与坏的客观标准，你能成功地取悦于顾客的感官，让他体验到好那就是好（这也是诸多理性大师预言落空的一个重要原因）。互联网时代，时空限制消失，让面对面取悦每个顾客成为可能，商品竞争即由以往的品牌形象之争迅速升格为切身体验的比拼。 现在可以说了：我们卖的不是产品，而是体验。诺基亚败于苹果有很多解读，单从产品层面上解读，显然是功能败给了感觉——换个词，就是体验。如果一定要将体验进一步说明的话，就消费者的感觉而言，体验就是四个核心要素：先进而好用、质优而价廉。“参与感、痛点”这样一些概念，其实就是体验。特别强调下，移动互联本身就是一种更优化的体验，所以必须考虑。 2. 花费(Expense)。4P时代，低价、打折、买赠几乎是被运用最多的竞争策略，但今天这个规则被重写：越来越多的产品开始玩免费！支持免费的理由是“羊毛出在猪身上”——虽然不找你收钱，但商家们得到了另外一个东西——流量。 其实“流量”这个词并不新鲜，电视台、电台一直以来干的就是这个事，只不过叫“收视/听率”而已。它们和今天的互联网公司一样都是靠流量赚钱。流量是什么？流量是点击人数、滞留时间——对顾客而言，就是时间！这么看来，其实顾客支出的不仅仅是价钱，还有时间，也就是: 顾客的支出=价格+时间，我们称之为花费；与之对应的，企业的收入=销售额+客流额。 3. 电铺(E-shop)。传统4P时代，渠道=经销商+终端；现在，销售管道=物流+电铺。何谓电铺？一是指利用电子虚拟技术将商品信息放在网络上进行销售；二是指在实体终端中引入电子信息以优化销售；三是指人成为移动销售终端。具体而言，电铺有四种形式： 电子店铺。即网络销售终端，主要有两种形式：官网平台（PC端、移动端）和第三方网络交易平台（网店、微店、公众号等）。 实体店“带电入网”。对于经营吃喝玩乐之类的实体店来说，借助大众点评、微博、微信等实现线上引流、线下消费（O2O），必将成为未来绝大多数实体店的标配。 货品“带电入网”。通过二维码，货品无论身处何处，都成为一个流量的入口。基于这个入口，供应商、渠道商可以在销售、积分、售后等方面大做文章。 · 人成为“移动终端”。借助滴滴打车、河狸家这样的软件平台，出租车司机、美甲师已经成为一个个移动销售终端。 4. 展现(Exhibition)。传统4P中，促销手法主要有三大招：做广告、搞促销、玩客情。但在新的选秀时代，这些已远远不够，顾客绝不会轻易动心，你需要有效整合网络、媒体、终端、户外等资源来制定传播策略，将自己的独特优势精心地展现在顾客面前，吸引其点击或询盘。展现的目的有两个：获得流量（收视/听率、到达率、点击率、有效滞留时间等）和获得咨询（电话咨询、在线询盘、柜台咨询）。 网络展现尤其不可忽视，所有的企业必须要做的两大功课是：官网的展现（PC官网、移动官网、APP）和网络海洋里的展现（门户网站、论坛、博客、朋友圈等），有的企业还要加上网店的展现（淘宝、京东、微店、公众平台、大众点评等）。 新的营销组合 前面对4E做了简单介绍，有了这个理论框架，企业便能极为容易而全面地重新检视自身的商业模式、营销战略和策略组合。制订战略方案前，我们先来盘点下体验、花费、电铺、展现这4个武器库里的新装备。这些变化，基本都源于互联网的三个改造手法： · 减法。许多人见过“降维打击”这个词，其实所谓降维打击，就是利用互联网可以消除时空限制的优点，以传统行业为对手，设计一个做减法的互联网商业模式，以此来大幅降低成本，提升效率，和传统模式做不对称竞争，实施掠夺式攻击。 · 变法。互联网的本质不是媒体、不是渠道，而是在四维世界基础上增加的第五个维度。站在五维空间看世界，一定会发现大量用互联网对现有商业世界进行变革的创新机会。 · 加法。我们常听到“跨界”这个词，有意思的是深究其理，发现居间的联络员竟是流量。我们发觉，一直以来，市场就是流量，所有的营销努力其实都是为了换来终端前、柜台前、货架前、电话前的客流量。这个流量可以用来卖自家货，也可以卖给别人去卖货。大卖场之所以收供应商进场费、店庆费等名目繁多的费用，本质上就是在卖流量。流量还有一个特性，就是可以无缝转移、转卖。正是因为这个特性，给跨界提供了无穷可能。 把以上这三个催化剂分别滴到4E中，会发现大量的创新机会和商业手法，我们尝试着用一个表来简单试试（见表1），你会发觉目前已经实践出来的几乎所有互联网新玩法无不可以被囊括其中；当然，你一定还可以发现更多的化学反应，重要的是，你能按照这些发现来重新设计新的商业模式、制定新的营销战略。 制定“互联网＋”营销战略 1. 重新检视你的竞争对手。商业世界的能力来自你和竞争对手的相对坐标。所以，制定战略的第一步是首先检视你的竞争对手。这个竞争对手是指：你的直接竞争对手（市场前1—3家，允许包括自己，其余的基本不考虑）；你的潜在竞争对手（你心中的1—3家标杆企业，当然，不要太高远，除非有充足的预算）；替代品；新的研发成果及动向。研究什么呢？不需要太复杂，主要是： · 他们今天是怎么做的；· 按照4E理论逐一列出他们的漏洞和弊端；· 按照4E理论逐一提出新体验的解决方案。 2. 发现自己的优势。这些新的解决方案一定有效吗？非也，基本上你能想到的，你的竞争对手也想到了，所以重要是在这些方案中发现一种或多种自己独有的或可先发的优势，即发现体现竞争优势的核心体验。互联网化、移动化、智能化不是一种独特优势，但却是一种先发优势。以下这些方面的优势要重点考虑： · 技术优势（技术研发、独家专利、工业设计）· 制造优势（规模效应、高端制造、制造工艺）· 市场优势（大量的用户及高的好评率）· 原产地优势（一种难以模仿的独特优势）· 牛人优势（意味着更好的融资、免费的新闻，以及人格担保的品质承诺） 3. 重新规划你的客户。确定核心体验后，再来进行市场规划的匹配，界定核心市场。互联网时代，规划市场的4种方法如下： · 聚焦一个核心人群（与之对应的产品策略一般是打造爆款）；· 新建一个部落（如之前的电视、微波炉，及今日的淘宝、微信等）；· 融合几个旧部落（与之对应的一个词叫“跨界打劫”）；· 个性化定制等。 不是所有的市场都适合爆款策略，一般只有市场容量巨大的成熟市场才适于使用此招，打个比方说，只有在别人家漫山遍野的麦子成熟了准备动镰刀时，你开着机械化收割机进场才有效。聚焦过度，往往意味着小众高端市场。打造新部落的新型市场最好采用侧翼战原则，规避大鲨鱼，悄悄地测试，全神贯注地持续优化，机会闪现则快速放大抢占市场。 4. 确立商业模式。核心功能、核心市场确定后，需要提炼成一个形象化的核心概念，并最终确立如何赢利的商业模式。这几步完成之后，再根据市场目标、资源及预算，来制定4E策略和战术组合实施方案。 最后再强调一下体验原则，体验没有绝对的标准，永远是相对的，所以好的体验意味着：能省的环节及花费尽量省——减法；能优化的环节尽量优化——变法；一举两得或多得需要考虑——加法（不能削弱核心体验）；还要好玩。这一切，都是互联网这个魔法棒带来的。 - 2015-07
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卫生巾的创新营销
卫生巾的创新营销2015-7-27 三十九度创业营星巴克手绘纸杯大赛、萌萌的故宫淘宝、可口可乐联合时尚界设计经典各种玻璃瓶……社交媒体年代，所有的品牌都在拼创意，想破脑袋引爆产品成为热点。最近，一大批的卫生巾品牌似乎都在暗中较劲，从自媒体硬广、通过社交软件高调发新品到TVC，也开始大玩创意，着实让所有人惊喜不已。 自媒体创意捧红护舒宝液体新概念卫生巾上个月陈野通过自己运营的自媒体微信公众号发布一篇护舒宝液体卫生巾《生理期穿越指南》的广告文。以幽默诙谐的创意使得液体卫生巾的新鲜概念引发消费者无限遐想，而这篇广告在48小时内阅读数超23万，也就正式开始拉开了卫生巾品牌大战。高洁丝“新一代AiR，岂止于薄”不到一个月，高洁丝新品AiR系列出世。大胆玩转借势营销，不仅名称与苹果产品完全一样，就连包装也是百分百的模仿，宣传语写成“新一代AiR，岂止于薄”。苏菲TVC上演高能女特工在护舒宝请自媒体，高洁丝买推广的时候，苏菲推出了最新广告，广告内容创意非常出众，采用倒叙的表现手法，通过一名女特工去秘密实验室偷取宇宙能量水，让万物逆生长的高能方式。而普通卫生巾太厚而导致无法穿透的防护网，使用苏菲超薄0.1就轻松搞定。纵观近期卫生巾品牌这些让人印象深刻的营销方式，似乎都遵循着一个简单的道理——不断进行创新。在市场竞争越来越激烈、消费行为变化越来越快的今天，产品要想获得消费者的青睐，就必须寻找差异化。创新是品牌的核心。创新的模式很多，为什么这三个案例会成功? 产品创新用户都在不断追求更高、更新的产品和用户体验，一个在产品研发上一成不变的品牌，会被消费者越来越挑剔的眼光中淘汰，“陈旧、保守、过时”的产品并不是用户所需要的。从液体到薄，都可以看到这些老品牌的不同产品在不断创新，它们从年轻人的角度出发，这种产品才是品牌经营的重心。 概念创新所有的品牌企业都要不断挖掘创造出新的概念来让消费者认可自己的品牌，也就是说给自己的产品寻找独特的卖点和卖点。液体卫生巾的概念足以吸引到了眼球。包装创新包装设计是美化品牌形象最直接方式，不仅可以塑造出品牌极其鲜明的个性，同时能引起消费者更多的注意。高洁丝正是抓住了这一点借势苹果，在高大上的包装下，消费者看到产品也会感兴趣。在同质化的市场中，唯有传播能创造出差异化的品牌。护舒宝聪明的通过自媒体的影响力开始宣传自己的产品，高洁丝本身就在借助社会化媒体，从KOL的刷屏到朋友圈，所有的广告投放都能看到效果。虽然好的创意和推广在现在的社会化媒体下引爆一件产品已经不再是难事，而产品本身即使不同的产品定位会有不同的使用群体，但产品本身的好坏才是品牌能走多远的关键因素。 - 2015-07
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维达：电商生意五年内将占两成
维达：电商生意五年内将占两成2015-7-22 新浪财经2015年7月18日消息，生活用纸生产商维达国际上半年加大力度发展电商渠道，期间电商收入同比大增2.5倍，占销售额比重由去年的7.0%扩大至上半年的9.8%。维达国际行政总裁张东方表示，目前维达在中国电商平台市场占有率已稳居第一，随着中国城镇化推进，望5年内电商占收入比重可达20%。 内地行业电商平台龙头尽管中国GDP连续两季度增速勉强保7，期内维达净利润同比却大增48.9%至3.3亿元，营业额增28.9%至47.4亿元。期内美元强势，维达因买原材料以美元结算而录得3010万元的汇兑亏损。不过，受惠于毛利较高的盒装纸巾、湿巾等产品销售占比上升，总体毛利率同比增加2.1个百分点至31.6%。张东方表示，未来3至6年内，目标将个人护理用品占销售比由现在的3.4%扩大至20%。 张东方表示，电商业务为上半年业绩亮点，目前在线线下所售产品种类一致，惟在规格上有所差别，不会构成矛盾。相比于传统的大卖场渠道，电商渠道各类费用较低，发展势头更迅猛，惟在线线下产品毛利率相若。她表示，有报告指到2020年中国电商占比将增至2成，称维达电商的增速不会慢过全国水平。 除了电商渠道，维达亦在传统大卖场渠道发力，并特别设计“纸婚纱”真人秀来吸引眼球，对销售促进作用明显，不少内地大卖场竞相邀请其展示。 - 2015-07
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孙格非：宝洁电商5年增长10倍的奥秘
孙格非：宝洁电商5年增长10倍的奥秘2015-7-20 CMO俱乐部【编者按】本文为宝洁电子商务事业部总裁孙格非女士在6月25日“2015中国数字营销峰会”的演讲整理而成。孙格非女士在演讲中分享了宝洁成长的动力机制，宝洁在电子商务领域的核心观点以及实践心得。中国CMO俱乐部特整理成文，希望给其他营销决策者以启发。 宝洁作为有着178年历史的公司，说到成功之道，可以分享的有很多，我这里想强调的一点就是创新，宝洁的企业文化和对员工的要求，就是不断地在产品上，在市场营销上，不断自我创新。 创新是宝洁成长的引擎 一切创新，源自对消费者需求的洞察，尤其是对于现在的中国市场来说更是如此。我们的90后已经成为消费的主力，他们现在的消费需求已经不单单停留在产品功能上，还包括了身份象征、情感诉求、创新性、品牌形象，等等。另外，消费者接触品牌信息的渠道发生了变化，他们正进入全时在线、多屏数字化生活方式。可能很多同行都知道，无论在中国市场还是在全球市场，宝洁都在市场营销上进行了很大的投入。随着市场的变化，我们在市场营销上也有很大的转变，现在我们在线上线下的投入基本上是一半一半。可以说，宝洁已经从一家围绕电视做营销的公司走向一家拥抱互联网的企业。 同时，消费者的购买习惯及付款方式也发生了很大的改变，从商场、传统零售业发展到线上渠道。所以我们才开始建设电商和数字化营销的事业部，来应对这些变化。 所有这些变化，其实万变不离其宗，无论在什么样的时代，我们一直把创新当做企业的主题，而创新的源泉是来自于我们对消费者的洞察。我们观察到，现在传统企业都会有一种互联网焦虑症，他们可能觉得第二天消费者都要离开自己了，也不知道怎么去应对这些小而美的公司。但是我们非常有信心，我们做出的这些变化或者创新都是点对点的，都是基于对消费者的了解和洞察，这一点是宝洁的DNA。 其实宝洁在快消品行业里相对而言还是积极拥抱变化的，我们2008年就成立了独立的电商团队，我们也是第一个在天猫开旗舰店的快消品企业，当然我们今天已经跟所有的电商平台都有业务往来。这几年来，我们在“双11”、“6.18”这些大窗口不断创造出新的纪录。另外，从2013年、2014年开始，我们不但把电商平台作为销售的渠道，也把它们当作品牌营销的渠道，来积极地传播品牌，塑造体验。 从业务上来说，宝洁中国在过去五年中，电商销售额增长了10倍，另外，中国已经成为宝洁全球电商最大的市场。其实宝洁线下的业务，北美市场是中国市场的4.5倍左右，所以宝洁中国在电商上取得这样的成绩是一个比较值得骄傲的结果。 宝洁电商观点 接下来报告一下我们在电商平台上做了哪些事情。第一个，销售的渠道，这是大家非常容易去理解的。在销售渠道之外，作为拥有12亿用户的快消品公司，我们也致力于把电商作为积攒大数据的平台。 第二个，我们希望通过数字化的平台去了解消费者的需求和反馈。刚才周总讲到的纸尿裤的例子，说的其实是我们的帮宝适。我们纸尿裤当时碰到的问题是，销量跟声量是成反比的，后来通过数据挖掘发现产品功能方面存在一些问题，例如红屁股、不吸尿，等等，我们把消费者的反馈作为产品设计的一个很重要的指导，改进了产品，让销量重新与声量成了正比。这也是我们做Digital Marketing的一个初衷。现在数字化营销拉近了产品跟消费者的距离。现在我们每个月都会做固定的报告，这是我们在沟通平台上的一些尝试。 在这个过程中，我们也致力于提高产品客户体验，尤其是护肤产品，像玉兰油，消费者拿到产品开箱要有很惊喜的感觉，我们也是花了很多心思重新去设计包装，重新去提供更好的赠品，等等。 我们也努力把电商作为与其他合作伙伴合作共赢的平台。其中一个需要考量的问题是如何化解线上和线下的价格冲突，毕竟线下还是我们最主要的市场，我们的解决方案是提供差异化的产品线跟差异化的包装。 一个例子：护舒宝之未来感·极护 这本身是一个很好的产品，未来感·极护液体材料卫生巾，它的吸收能力是普通卫生巾的10倍，薄厚程度只有3厘米，舒适度非常高。当然价格上也会比较贵，是平常卫生巾的差不多两倍，中低档卫生巾的差不多3倍。那我们怎么样让消费者去了解到它的价值，同时又有很好的体验？ 从线上数字营销的角度，我们希望能够解决四个方面的问题。第一个是吸引流量，第二用户关注，第三是购买，第四是持续购买。 首先，我们差不多用一个月的时间通过精准的媒体投放来吸引流量，主要包括我们的客户端和微信公众号，以及其他媒体平台。我们在微信端做了非常非常多的沟通，吸引到了我们的客户和其他公众号的参与，同时我们还通过大量的媒体投入以覆盖到我们的消费者来。另外就是把液体卫生巾的概念介绍给消费者，在前期的预热过程中这个概念得到了一个充分的释放，在上市前就已经有自然搜索。 我们有了足够多的关注之后，我们需要把产品的内容很好地表达出来。内容非常关键，对于这个产品来说，我们在商品详情上花了非常多的心思。首先我们把北美和日本亚马逊的用户评价翻译过来，让用户的语言作为我们产品的广告词。在天猫上线不久就有用户主动写了评价，写的非常好玩，比如有网友说未来感·极护就是卫生巾里面的爱马仕。我们把这些消费者自己的语言放到我们的页面上。同时我们还有一些很好的背书，比如说在北美的亚马逊是零差评的产品，等等，都有非常好的说服力。 怎么刺激购买呢？主要是通过高客单以及连带购买，还有礼品，这些都能够推动消费者在最后买单的时候有可能去购买。 还有一点非常关键，就是顾客买了一次之后，我们希望能够把用户纳入到宝洁跨品牌营销的数据库。现在宝洁生活家的微信平台大约有1900万粉丝。一个好的产品会带动整个宝洁生活家的用户黏性的提高，这是一个特别好的良性循环的案例。 - 2015-07
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婴童店老板必须重视的课题
婴童店老板必须重视的课题2015-7-13 中国婴童网就好像只要是上了网的电脑都会有不同程度的病毒存在一样，任何一个婴儿用品店也一定会有不同的问题存在，像病毒一样，轻者影响到网速，严重的会让电脑系统崩溃，店面里的问题也一样，有些问题只是让你的赢利减少，而有些问题却会让店面倒闭，但不管是什么样的问题，最终都将有解决的方法。重要的是你要知道店里出了什么问题!­ 地点问题：做生意讲究天时地利，地点是决定店面成功与否的重要因素。店面是否处于拐弯位置?是否在三类街上?是否离医院比较远?客流量是否特别少?店面是否比路面高许多?是否很少有随机的客户路过?店前面是否刚好是下坡或上坡?刚好是车流量最大的十字路口?附近是否都是工业区?是否是刚开发的街道?回答是：是的越多，地点位置不好造成生意不好的可能性就越高!­解决措施：开通目录册销售、开通网上在线购物网站、争取做品牌的代理，让厂家支持你做广告。实行送货上门、重点开发附近小区客户、上门推销、多做宣传!­ 面积问题：有些店面虽然地点不错，但是面积少，产品有限，想上新品又苦于增加不了货架。对于新品层出不穷的婴儿用品行业来说，假如你的店面少于40平米，这是比较危险的一种情况，一是无法丰富产品;二是竞争对手随时有可能在你附近开更大面积的店面;三是你无法扩建，让你心有余而力不足。­解决措施：增加产品的周转率、收缩战线只做核心的几个品牌、使用壁挂槽板货架，尽量的多展示产品。 店面结构问题：店面特别低、分上下两层、中间有柱子、前后高低不一样、这些都是婴儿用品店比较忌讳的结构，很不容易处理。­解决措施：聘请专业室内装修人士为你的店面量身定做一套装修方案，让缺点变成特色。因为空间感强的专业人员可以随机应变。不像我们这样有空间固定思维。虽然要多花点钱，但一定值得!­ 渠道问题：假如存在进货成本特别高、进货地方零散、货源不充足、补货慢这些情况，如果有就是明显的渠道问题了，进货渠道就好像是部队的后勤，一旦出现问题，立刻会影响前线的战斗力，进货渠道通畅才能确保营业员有用武之地，渠道有问题的话，会严重的分散业主的精力，再好的店面，再好的营业员都会大打折扣。­解决措施：渠道问题事先预防胜于事后解决，开业前应多多对比供应商，找一家品种比较齐全，物流比较完善的供应商，假如是开业后发现渠道有问题，要尽快查询到经营品牌的最近代理商，争取当地代理商给你供货;二是尽快提高知名度，让厂家主动找上门来。不过现在很少有机构能一站式的提供所有婴儿用品，只能说相对齐全就已经很不错了。­ 定位问题：定位是一个战略问题，假如战略出错，任何战术都无所谓好坏，许多个开店的业主从不做任何调查，从不靠数据做决策，只是凭一个感觉做事情，自然也就不可能有准备的定位，判断一个店面定位准不准确的标准是：是否适应了了当地大部分客户。假如你的产品只有顶尖消费者才会购买的，那一定是定位偏高了，因为当地真正有钱的客户是不会在当地消费的，她们要去更好的城市消费(为了显示自己的消费档次与从不同)，假如都是些以价格为导向的客户来消费，那一定是定位偏低了，标准的定位是中高档消费为主。­解决措施：向肯德鸡学学，开业前会在选择的店面附近做三个月的调查，调查消费结构，消费人群，消费方式等等，我们不要求你做三个月调查，但至少需要调查一个星期。­ 换季问题：当季商品卖得慢，下季产品上得迟;每个季节过后总会有积压商品存在;产品跟不上市场节拍。假如出现这些情况，那一定是换季环节出了问题，及时换季是零售业很重要的一个环节，它直接影响到资金周转和市场占有率，新款上市会带来一个消费小高潮，但时间很短，假如你上得慢，这个高潮就过去了，最重要的是会让消费者觉得你的季节产品更替慢，假如想买新品一定不会先来你这里,最重要的，季节产品一积压就要一年时间，假如资金原本就不充足，对资金周转就无异于雪上加霜了。­解决措施：一、一开始就要学会销售预测，每个月做一张产品销售图，以销售数据为基础，预测下一次进货销量。二、增加季节概念，不管有多少积压产品，应上下季商品时就一定要上。三、抛弃“舍不得”心态，该降价的降价，该促销的促销，千万别舍不得，很多老板造成产品积压的原因就是“舍不得”­ 竞争问题：市场价格出奇的低、不断的受到中伤、客户分流情况严重、新店层出不穷，假如出现这些情况，那就是竞争环境出问题了。中国市场竞争情况向来恶劣，很少有人会从附加值、服务、品牌上做文章，基本上的招数就是价格战和攻击战，也别指望这种竞争情况短期内会有改变，冰冻三尺，非一日之寒。价格战的恶果是它引导了消费者只会比较价格，不会去比较附加值，假如大家比拼的是附加值，那消费者的观念就不会在价格上，就会转到哪家店面的附加值更多，更好这个方向来，这样的话，婴儿用品店大部分的精力就会花在专业知识上、服务上、品牌上，这样的市场才是一个良性的市场，经济发展的定律告诉我们，这一定是婴儿用品店最终的走向,因为一个只会打价格战的市场，一定是无可救药的市场。­解决措施：适应市场情况，尽可能的保持与市场价格平衡;尽量的提供产品附加值;寻找出自己核心竞争力;开通多种营业方式，让相同的价格能产生更多的利润。­ 广告问题：来的都是附近的客户;营业额增长缓慢或不增反减;知名度低;出现这些情况，那明显的就是广告问题了，很多老板舍不得广告投入，最多开业时印一些宣传单发一下了事。广告是开业前期重要的组成部分，我们资金预算就要有10%左右是用来广告投入的，但因为广告的投入到产生效果有一段时间，大部分老板舍不得花这个钱，认为不如用这些钱买些赠品现实，还有就是原本资金不多，有限的资金更是舍不得投在广告里。­解决措施：广告不是可投可不投的问题，是投多投少的问题，前提是：一定要投。只不过是投在哪里?怎么投罢了。一句说，广告问题是老板的一个心态问题，只要能认识到广告的重要性，别的都不是问题!­ 补货问题：断货情况严重;产品更新慢;客户因为断货情况流失;进货费用高;补不到想要的货，这些情况都是属于补货问题，假如解决不好补货问题，业主就不可能有心思放在营销上，会严重影响到整个店面的正常运转，并且会屡屡失信客户。­解决措施：开业前找好货源充足的供应商;尽可能的从当地组织货源;集中做几个系列产品，别把产品面铺得太广。­ 产品问题：定位失误;款式过时;价格高;包装不上档次;实用性不强;这些都是属于产品问题。定位除外，产品的款式、包装、实用性这些问题牵涉到了业主的眼光和个人喜好，很多业主是根据自身喜好来进货的，自己喜欢只是代表了一部分观点，假如代表的是大部分的消费结构，那是可行的，假如只是代表了少数客户消费习惯，那就要尽可能的综合大家意见，免得出现“自个儿喜欢，客户不认账”的情况­解决措施：开业前做一个详细的市场调查，包括当地婴儿用品的包装、价格、款式、颜色、实用性、等等;平时多注意少儿电视频道;多去机关幼儿园小班看看，那里会反映出很多消费信息。­ 心态问题：感觉没有士气;总觉得别人比自好;(包括产品、店面、员工、合作商)老是想转让;经常会后悔;做事虎头蛇尾;不敢面对现实;寄希望于市场会更好;借口多多;心态问题是最致命的一个问题，任何一项事情都会碰上挫折和迷茫，所不同的是，成功者会为成功找方法，失败者只会为失败找借口罢了。­解决措施：学会往好处想，往坏处做准备!多看成功人士的传记，多和成功人士和乐观人士交流;扩大交际圈;保持积极心态。­ 管理问题：谁都可以管，谁也可以不管;出事后找不到相关责任人;库存老是出错;大家都觉得自己忙，但并没有真正的做出多少实事。假如有这些情况，那就是管理出了问题，小店面靠做，大店面靠管。管理到位了，员工就是一群老虎，管理不到位，员工就是一群病猫。­解决措施：制定详细的规章制度，责任到每个人，让员工清楚自身职责。寻找一个执行力强的员工做店长，一如既往的执行下去，管理的最高法则就是贵在执行。 不知道问题：只知道生意不好，就是不知道问题出在哪里。这就如同去看医生，医生问你那里不舒服，你说不知道。你叫医生怎么给你开处方?最多叫你吃些补品了事。不知道问题的所在，发现问题慢、发现不了最根本问题，这些都是观察能力和分析能力不够导致，说实在的，经商人士缺少这些素质是很危险的情况，特别是在竞争激烈、充满诱惑与陷阱的商业时代。­解决措施：从最小的事情开始学会观察与分析;多看推理故事;逼自己写观察日记;去预测别人店面的生意情况;经常去钓鱼;养成观察习惯。­­ 定价问题：价格是很敏感的问题，有时候只要你的产品比对手贵一毛钱，客户就喊你的价格高，但这是客户的正常反映，并不代表什么，确定你的定价是否出问题，要看消费者背后的讨论，假如六成以上的消费者在背地里都感觉我们的价格高，那就是我们定价高了。开业初期，消费者对你的店面还有没一个定性的时候，定价高这种感觉一旦形成，就很难再消除。­­解决措施：我们不鼓励价格战，尽量和对手持平。假如消费者已经普遍反映价格高了，那就要不断的搞一些促销活动，然后再调低价格敏感产品，慢慢的消除客户心理定势，只要我们还想把店开下去，就一定要把消费者的心抚平，不管你有多么的不愿意。­ 专业问题：客户单笔成交量少、交易过程中都是消费者主动，我们被动、只能介绍产品的表面买点，无法介绍产品内在效果、无法让客户对你的话题产生兴趣……，假如出现了以上的这些问题，那一定是专业知识出问题了，明显的就是说服不了客户，也引导不了客户，店面变成了一个展厅，营业员只是起了防偷和收钱的作用，并没有起到介绍和引导的作用，产品知识专业是成交量高的前提，你无法让客户服你，客户凭什么听你?­解决措施： 每天做总结、深度挖掘产品卖点、空余时间仔细查看相关资料、做笔记写心得、看营养和育婴方面的书籍。产品专业知识是一个厚积薄发的过程，没有速成捷径，只能靠用心积累!­ 服务问题:客户在店面时间短、进店后30秒之内还没有营业接待、没有让孕妇休息的地方、没有饮水机、无法记住老客户名字，个人情绪带到店面来、表情做作，假如有以上这些问题存在，那就证明你的服务出了问题。婴儿用品店的客户个个都是被呵护惯了的人，她们特别追求心情好(医生就告诉她们，孕妇的第一要素就是心情愉快)，假如我们服务不到，她们会立刻走人，宁可多花点钱去别的地方买，也不愿在我们这里消费。我们现实中也会碰到这样的情况，有些地方服务不好，我们就宁可去远的店面，宁可价格高一点，也决不去让我们不舒服的店面。有一句话叫做：只要客户开心，一切都好说话!反过来，假如客户不开心，即使价格便宜一点，也无法留住她们!­解决措施：规范营业员日常语言、表达方式、笑容、语气、日常用语、制定详细的接待客户程序，让营业员有章可寻，随时知道自己应该做什么!人的潜意识里都是有惰性的，别指望营业员不用规章制度就会自觉，让一切有章可寻才是最重要的。­ 资金问题：进货越来越少、钱越投越多，账面算算有一些，现实中就是没有现金、店面始终无法自己养活自己。假如有这些情况，那就是资金出现了问题，一是开店资金挪作他用，分不清财务;二是资金周转慢，产生不了效益，三是根本就没有留备用资金，一切费用都等着营业产生现金。假如能处理好资金问题，店面再小，别人也不敢小看你;假如处理不好资金情况，店面再大，也是越大越乱!­解决措施：一、预留20%的备用资金;二、专款专用;三、尽可能的提高产品周转率;四、不管你的店面有多小，一定要看财务报表。­ 员工问题：服务态度始再三声明不见改善、产品知识反复培训不见效果、整个店面缺少生气。假如出现这些情况，那就是员工出现了问题。员工问题是最头疼的问题，因为重新招人也未必会更好，假如员工缺少归属感，她就很难尽心尽力。­解决措施：制定详细的操作方案，让员工有章可寻;工资与提成挂钩，多劳多得;设立奖罚措施;多组织沟通性质的活动，促进员工的凝聚力。­ 营销问题：只是让产品进入了消费者的眼睛，宣传理念进不了消费者的脑袋;客户几乎没有忠诚度;新客户增长缓慢;假如出现这些情况，那就是营销方面出了问题。营销不等同于推销，营销是一个系统工程，包括经营理念、服务宗旨、终极目标、核心竞争力等等，它以店面为载体，销售产品的同时把自己的综合信息渗入到消费者心中，让店面随着时间推移越来越有竞争力，最终弄成一个品牌!­解决措施：制定企业文化、始终如一的向消费者输灌相同的理念和宗旨。­ - 2015-07
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2025年全球快消品网销额将达1180亿欧元，纸尿裤在亚洲最热销
2025年全球快消品网销额将达1180亿欧元，纸尿裤在亚洲最热销2015-7-10 雨果网去年全球快速消费品(FMCG)的网络销售额增长了28%，预计到2025年将达1180亿欧元，预计中国和韩国等市场的增幅最大，英国和法国的快速消费品网购比例将达10%。 据外媒报道，Kantar Worldpanel发布了一份名为“快速增长的电子商务2015版”报告，它预测快速消费品的网络销售额到2025年底将达1180亿欧元。报告显示，去年全球快速消费品的网络销售额增长了28%，亚洲地区增长最多。中国市场的增长速度最快(34%)，其次是韩国(22%)。在欧洲，英国的快速消费品网络销售额增长了20%，法国增长了12%。Kantar预计接下来10年快速消费品的网络销售额将增长50% 报告还分析了哪些快速消费品占据最多的网络市场份额。在亚洲国家，纸尿裤十分受消费者的欢迎。在英国，湿巾的份额最高(15%)。法国是奶粉(12%)、婴儿食品(11%)和汤类(10%)。 Kantar表示，随着快速消费品销售增长疲软，零售商发展线上业务正迅速成为关键。“两年前欧洲快速消费品销售增长率为2.2%，但是去年出现逆转，为-0.1%。”零售商要发展线上业务的另一个原因是网络消费者对店铺的忠诚度要高于线下消费者。
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