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苏宁红孩子欲实现3倍增长 母婴电商市场大战来临
苏宁红孩子欲实现3倍增长 母婴电商市场大战来临 2015-1-27 中国广播网 据经济之声《天下财经》报道，有分析预测，2015年我国孕婴童行业市场规模有望突破2万亿元，面对如此大额的市场蛋糕诱惑，各大电商的竞争也日趋白热，最近，苏宁红孩子把2015年的销售目标确定为实现三倍增长，这可能会直接威胁到当当母婴市场排名第三的位置。 苏宁红孩子确定今年增长翻三番 潘敏：随着中国二胎政策的放开和消费水平的提升，我们相信母婴市场正在迎来前所未有的繁荣。那么2015年，我们的销售目标是多少呢?增长300%。 本月20号，苏宁红孩子2015年供应商大会暨高峰论坛在南京召开，现场供应商与苏宁红孩子一口气就签订了30多亿元的采购大单。 苏宁红孩子总经理潘敏之所以底气十足，重要原因是去年四季度，苏宁红孩子在母婴市场的销售额已经接近200%，还借助苏宁庞大的线下实力，提升了单品营销和物流能力，仅2014年，从苏宁易购等平台转入的会员，就达到了红孩子会员总数的29%。 当然，红孩子自身也通过2000多场母婴专家讲座、社区互动，开设8家母婴实体店等线下布局，强化了其用户复购率，为销售增长带来巨大拉力。 母婴电商大混战由此引发 目前，天猫、京东、当当占据母婴市场份额前三位，苏宁红孩子仅落后当当0.3个百分点，位居第四，因此，苏宁红孩子发力，势必会引发母婴电商大混战。 为了能和三大电商掰手腕，苏宁红孩子总经理潘敏表示，今年苏宁红孩子要将库存量提升到100万，线上线下同步引入500家服务商，同时升级已有的8家母婴实体店服务，并新增68家实体店，实现O2O全平台操作。当然，苏宁红孩子还准备了两招杀手锏。 潘敏：在整个商品用户上面我们可能会涉足的两个方面的品类，第一个是孕婴童的图书，第二个是增加线上的、虚拟的服务类商品销售，摄影机构、月嫂服务机构、婴儿游泳等等，搬到线上，来让我们的消费者有更多的选择。 行业市场规模有望突破2万亿元 有分析预测，2015年我国孕婴童行业市场规模有望突破2万亿元，占社会消费品零售总额的6.8%。一是我国现有0到3岁婴幼儿人口超过7000万，占总人口数量的1/5，基数较大;二是单独两孩政策放开，将迎来新生儿小高峰;三是我国新生代父母消费意识和能力升级，潜力大。 面对，如此大额的市场蛋糕诱惑，新上任的苏宁云商首席运营官侯恩龙，立即确定了苏宁云商2015年的全品类销售战略。 侯恩龙：未来我们红孩子，要作为我们一个战略性、突破性的品牌，公司运行它的战略，巩固大家电，凸显3C，大力去发展我们的母婴和超市。 孕婴童市场的消费潜力，也必将催热婴幼儿配方奶粉、辅食产品、婴幼儿服装、玩具、洗护和安全座椅等相关产业。 供应商：我非常兴奋地听苏宁红孩子300%以上的增长目标，美泰将积极地推动苏宁红孩子的玩具的业绩，让每一位家长安心购物。实现消费者、苏宁红孩子、以及美泰公司的三方面的共赢。 - 2015-01
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快消品情感品牌策划到底价值几何？
快消品情感品牌策划到底价值几何？2015-1-13 慧聪网 感性诉求的消费共识性营销者的创新空间越来越小，坚持多年的差异化营销已经让营销者使出浑身解数，于是，我们常常会看到一些快消品的营销者把重点注意力转移到情感诉求上，其实，这也并非什么新鲜玩意儿，只是营销者觉得情感诉求或许会有更多的选择。北京立钧世纪快消品研究中心发现，情感诉求只是品牌用来与消费者进行潜在沟通的方式，一旦消费者进入到与品牌进行深度沟通时，有关品牌上系统的理性诉求仍然占有相对较大的权重。当品牌与消费者进行初级接触时，如果一个品牌能够快速地展现出其有针对性的情感诉求，就会迅速地与消费者建立起信任，赢得消费者的好感。2008年，我们曾经为一家中美合资企业提供有关西点粉的品牌策划服务，当时，正处于奥运会时期，奥运会给中国人带来极大地荣耀和自豪感，使得人们更加渴望西方的现代生活方式能够进入自己的生活当中。在这个时候，推出有关家庭DIY西点制作的混合面粉，是一个比较有利于市场推广的时机，然而，如果仅仅是一系列制作西点混合面粉的推出，或许并不会有太多的说服力。经过市场调研，我们发现，奥运会时的中国体育市场异常活跃，很多家庭对于孩子在体育才能方面的挖掘超出想象，各种体育培训、教育、俱乐部等都人满为患。于是，我们将此作为突破点，推出“妈妈给我成长的力量”蓓贝西点粉，迅速抓住了年轻妈妈的眼球，不但西点粉销售火爆，甚至还带动了相关西点厨具的火爆销售。因此，我们认为，情感诉求的消费共识性是打开消费者心门的一把钥匙，品牌必须要有这样一把钥匙，但切不可过于强调这把钥匙，因为消费者接下来想要深度了解的恰恰是这把钥匙背后精益加工的锁。理性诉求的消费价值感如何让消费者对于产品或者品牌产生深度依赖甚至消费粘性?显然仅凭那把能够打开消费者心门的钥匙还不够，消费者需要能够体会到更理性的消费价值感，这也是消费者所要满足消费需求的核心所在，营销者必须相对理性的完善并呈现其品牌和产品的消费价值感。我们在为某日化品牌做品牌策划服务时，围绕着让消费者贴心、放心、安心的情感诉求，发掘出一系列诠释这些情感诉求的理性诉求点，包括其理性方面的功能诉求、使用便利性诉求、环保健康诉求等，我们都有针对性地进行了消费价值评估，将我们的消费价值评估预测分打出来，然后，在产品试销过程中收集来自于消费者的信息，将这些反馈信息再进行计算评估，获得一个消费价值反馈评分，与我们之前的预测进行对比，再从技术研发、生产工艺、包装设计等方面进行修改调整，使得消费者能够充分体会并满意这种消费价值感。通过这个案例，我们可以看出，来自于消费需求层面的理性消费价值感，是消费者获取消费满足的重要来源，这才能够使得情感诉求得以落地。二者有机结合呈现完美消费体验正是感性诉求和理性诉求二者的完美结合，才使得消费需求被无限地挖掘出来，才能够使得消费体验更加完美。 - 2015-01
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全棉时代：一朵棉花的电商“慢”突围
全棉时代：一朵棉花的电商“慢”突围2015-1-7 驱动之家作为全棉时代的创始人，李建全会随时在兜里揣着一张自家生产的纸巾，有需要的场合就掏出来向人展示，逢人就讲棉花的各种好处。这是全棉时代的主打产品。和市场上常见的木浆制纸巾不同，这款名为“纯棉柔巾”的纸巾是由100%全棉制成的水刺非织造布，韧性好、反复揉搓不变形、使用后也不会留下纸屑，当然售价也是前者的三倍左右。除了纸巾，全棉时代的店铺里还有很多具备这样特点的产品，母婴系列、女性用品、家居衣物……每个系列所处的都是竞争极其激烈的领域，而每款产品又都被全棉时代用“全棉”打上了带有自身特色的标签。李建全很得意这个正在成形的品牌，他觉得自己做的是一件市场上还没有出现过的事情。随着品类的逐渐扩张，全棉时代正在越来越接近自己线下店面想要打造的目标：一个由纯棉制品组成的家居生活馆。在发展五年多时间之后，全棉时代这样的家居生活馆在全国有61家，而李建全在未来五年的目标则是要开到200家。但是，一个传统的线下连锁品牌并非李建全的目标。一朵棉花如何用更好的方式到达消费者才是他感兴趣的地方，而互联网则是这个过程中不可或缺的一个环节：在全棉时代的品牌创立不久，2010年，李建全就上线了相应的电商平台，并逐渐搭建起了自营B2C 网站、天猫店、京东店等销售架构。李建全认为，线上线下的一体化，无疑能够更好地把全棉时代的产品卖出去。在刚刚过去的2014年，全棉时代在这些线上平台的销售目标是2.1亿（2014年的实际销售额暂时未出）。“被逼无奈”的产物其实在做全棉时代之前，李建全所做的事情一直和电商、甚至和互联网都没什么关系。全棉时代的总经理之外，李建全还有个身份是稳健医疗集团的董事长兼总裁。稳健医疗是李建全的第一个创业项目，也是目前国内最大的医用敷料生产和出口商，既是传统行业、又是B2B 模式。全棉时代则是“被逼无奈”的产物。在做稳健医疗的时候，国内的医用敷料行业所生产的医用纱布经常会出现诸如线头、绒毛等问题，做过两次手术的李建全后来琢磨，能不能研发出一款可以解决这些问题的纱布替代品。2008年左右，稳健医疗有了一项新技术，即后来成了全棉时代核心竞争力的全棉水刺无纺布技术——能够把原棉处理技术、水刺技术和漂白技术结合在一次，从而将原棉制成水刺非织造布。李建全眼中的这项好技术并没有得到市场的认可，由于缺乏这类产品的认证标准，全棉制成的水刺非织造布根本无法进入海外市场。这让当时的稳健医疗进退两难：大笔的研发资金已经花出去了，得到的技术却无法在医用市场取得收益。但李建全发现，这种纯棉制成的原料在民用市场倒有不错的应用空间：有卫生巾厂商采购回去，用来生产自己的高端系列产品。但继续扮演原料供应商的角色，很难在民用市场建立起自己的品牌，于是在2009年，全棉时代以稳健医疗全资子公司的身份被创建。从亏损起步2009年到2010年正值中国电子商务快速发展的一段时期，线下品牌建设电商渠道正在成为趋势，李建全也看到了这个趋势，因此在全棉时代品牌建立的一开始，就定下了要做电商的想法。但具体怎么做才是正确之道，同大多数在电商领域刚起步的传统品牌一样，李建全也不知道。刚开始“取经”的时候，听到别人都说电商在北京发展最合适：互联网集中、人才资源丰富。待在深圳多年的李建全干脆把全棉时代的电商业务单独放到了北京，还请来了一批专业人士，准备大干一场。这是李建全“赶时髦”的一次决定。结果电商业务在上线的第一年，只达到了1000万元左右的销量，结合成本一算，还亏了1500多万元。在当时，全棉时代的电商业务像进入了无解的“死循环”：烧钱就可以带来流量，但要承担亏损；而一旦停止烧钱，流量就快速下滑，仍然要面对亏损。在这个过程中，李建全逐渐认识到了在电商这块，平台商和品牌商的不同之处：平台商可以烧钱，而对品牌商来说，逐渐建立起自己在消费市场的信誉才是长久之路。而具体到全棉时代上，李建全并不想因为电商的因素，而把它做成一个靠打折促销才能卖得出去的品牌。有了这一年的教训之后，李建全决定在电商这块继续加大投入，但和第一年不同的是，这次李建全想要自己做。“老土”的电商思维在迈出第一步时，李建全是往回走的。他把电商的事业部收回至稳健医疗的大本营深圳，也不设在当地互联网集中的南山科技园区，而是“就放在自己眼皮底下”，又雇了个刚有几年电商经验的小姑娘负责，直接向自己汇报。和同领域的产品相比，由于原料和工艺的原因，全棉时代很难做到低价竞争。当时的品牌方做电商流行走“差异化”路线，针对线上线下的不同渠道做两套产品，成本低的放到网上做促销、低价卖，甚至干脆成立一个新品牌，专门供货给线上渠道。李建全却坚持线上线下卖同一套产品，并且不轻易参与打折促销活动。当时有人笑李建全“老土”，说他这样做等于是在烧钱。李建全却有自己的想法，在他看来，之前打广告、做促销来买流量的方式太过于急功近利，而想要把全棉时代建设成品牌的话，由产品铺垫起来的信任是第一步。李建全是50后，年近60的他身上全然没有那种“老年人”的神态，声音洪亮、身材保持得当，他热爱登山和长跑，还常拿这两项爱好来比喻自己做企业，拼的都是长远的爆发力。他认为全棉时代起步的根据很简单，“第一就是产品，第二是诚信”。除了坚持线上线下销售同一套产品，全棉时代还一直坚持线上线下同价。对李建全来说，在发展早期，电商的意义在于能够给消费者提供多一种选择：线下店的实际体验之后，在线上仍能够买到同样品质的产品。这样做的好处是能够留住客人，在线下被产品吸引之后，在线上能够得到的消费体验是一样的。“我们的长期回头率是9%以上，短期回头率要大于40%”。依靠这种线下店带动线上流量的电商思路，和第一年相比，全棉时代的线上销量居然开始稳步增长，2011年的线上销售额是2000多万，2013年则做到了9000多万，念这一串数据的时候，李建全信心十足：“我们2014年的目标是2.1个亿”。而打折促销则被全棉时代当做一种回馈客户而不是吸引客户的手段。电商每年的盛大节日—双十一、双十二，全棉时代一个不落，并且在不上调价格的基础上，全场五折售卖。“那是真亏啊，看着（销售额的）数字往上跳我都肉疼”，2014年的双十一，全棉时代的线上店抽桥卖出了个不错的数字，接近次日零点时，当日销售额停留在了6666万上。赔钱做电商的意义在于 O2O2014年11月，全棉时代及稳健医疗宣布引入了红杉资本的投资，在所发布的新闻稿里称，这次投资的金额有“数亿元”。在李建全看来，红杉对自己的公司感兴趣，一个很重要的因素就是全棉时代的电商业务。事实上，在发展了四年多之后，直到现在，全棉时代的这块业务仍旧是亏损的。但在线下店逐步扩张的同时，李建全也一直在加大对电商业务的投入比例，“虽然这几年一直是赔的，但我觉得这件事的前景还是在 O2O”。在发展早期、尚没有品牌效应的时候，全棉时代产品的销售非常依赖线下店实际的体验和售货员的讲解；而一旦在线下产品被顾客所接受，线上渠道就成为了完善用户体验的一种方式：在不用出门的时候，仍能购买和线下店同样品质的产品。在全棉时代扩张的过程中，李建全发现，线上店到达的城市，当地的线上销售额增长就会相对快，在品牌尚未成熟的阶段，是线下店在带动线上店的销售。但从长远来看，李建全同样相信线上渠道的力量，在门店完成线下体验和销售使命的时候，线上店则方便做些品牌传播类的工作，两个渠道的发展节奏是配套来做，“不着急，也不想做的特别快”。 - 2015-01
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2015年我国快速消费品行业发展趋势分析
2015年我国快速消费品行业发展趋势分析2015-1-6 中国报告大厅随着我国经济的快速发展，人民的生活水平有了显著提升，在全国范围内已初步实现小康生活，在局部发达地区，实现了富裕生活。这种生活水平的提升，也必然导致消费结构的变化，比如恩格尔系数快速下降，食品、日用品消费支出在整个消费支出中的比例降低，汽车、住房、奢侈品的消费大量增长等等。这些变化也必然影响到快速消费品行业的发展。2015年我国快速消费品行业发展趋势分析如下：中国快速消费品市场发展主要有以下趋势：趋势一：电子商务渠道正在经历快速发展中国已经成为全球销售额最高的电商零售市场。品牌商应密切关注并建立有效的电子商务模式进行品牌推广和业务拓展。对于那些在电商渠道已经初具规模的品类，品牌商对电子商务的重视更加迫在眉睫，但在发展电子商务渠道的同时应该尽量避免其蚕食实体渠道的市场份额。据中国报告大厅发布的2014-2018年中国快速消费品行业发展现状及前景预测报告分析认为，尽管电子商务渠道正在经历快速发展，实体渠道仍是快速消费品的主要战场。品牌商需要充分利用互联网，特别是移动互联网手段，通过有效的数字营销和全渠道综合解决方案将线上客流转化到线下，从而尽可能地实现线上线下业务的最大增长潜力。趋势二：下线城市将继续成为快速消费品增长的引擎因为本土及外资零售商都在积极拓展业务。县级市现代渠道销售额在2013年增长了15%。另外，中国的三四五线城市在2013年贡献了66%的整个中国城市快速消费品的增长。趋势三：购买快速消费品的渠道选择将更加多元化这主要是由连锁专卖店重要性的提升所驱动，如化妆品店、母婴店和个人护理用品店等仅售卖有限商品种类的专卖店。与大卖场相比，这类专卖店提供特定品类中更广泛的产品和更专业的客户服务。趋势四：零售商的发展重点将从大规模开店扩张转移到巩固提升单店绩效大多领先的大卖场持续扩展新店却没有获得相应市场份额的增长。大多数情况下这都是由于单店业绩低所造成，所以在2015年可以预见到主要零售商将更专注于现有门店的效率优化，而不是一味追求新店的扩张。趋势五：快速消费品的高端化趋势将会持续从中国报告大厅发布的消费品前景预测报告中可以看出，生产商致力于通过推出具有独特功能或多重功能的新产品来扩大其市场份额。现代通路的零售商可以考虑积极通过高端品类及产品的陈列来吸引消费者增加其购物花费总额，同时产品的高端化也为新的零售品牌模式带来机遇。这一趋势将有利现代流通渠道零售商和那些在高端产品上有传统优势的百货商场和专卖店竞争。 - 2015-01
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Robert McDonald：解读宝洁的数字化革命
Robert McDonald：解读宝洁的数字化革命2015-1-5 微媒体Robert McDonald作为CEO，有一项使命：让宝洁公司成为世界上最有科技含量的公司。 为了达到这个目的，这位31年的职场老将和前美军上尉仔细研究了数字技术和分析科学在宝洁公司业务的各个层面上的广泛应用前景——从公司的R&D实验室研究新原料的方法到与零售商保持良好的业务关系，以及生产产品，建立品牌和与消费者保持沟通。好处是明显的：革新产生了效果，产量增加，成本下降，并且预期在多方面会有更快的增长。 McKinsey s Michael Chui和Thomas Fleming两位高管最近与McDonald在宝洁位于辛辛那提的总部会面并讨论了公司在数字化方面的现状和之后的发展，以及其对员工和企业文化的潜在影响。采访的摘要如下： 通过新兴的社会化技术及时了解消费者反馈 在宝洁，我们的目的是让每个人变得更好，我们所做的一切都是基于这个想法。通过数字技术，与全世界的每一位消费者沟通成为可能。这种联系越活跃，就越是必不可少。我们希望公司能让我们的品牌产生这种牢固的联系，而数字技术能够实现它。 其中一条途径就是消费者的反馈。1984年，当我还是汰渍的一名经理时，我会从客服热线中获得录有消费者反馈的磁带并在开车回家的途中听。回到办公室之后，我会阅读并回复收到的反馈信。而在今天，这些方法明显已经不够了。因为还有博客，微博，各种各样的媒介。 所以我们创建了一个叫做“消费者脉搏”的东西，利用贝叶斯原理对海量的反馈数据进行分析，根据不同品牌进行分类，再将它们发送给相关负责人。我个人负责对针对宝洁品牌的反馈。这有助于我们对市场的动向做出适时的反应，因为我们清楚，如果某人在博客里说了些什么，而你没有及时做出反应——或者更糟糕的是，你根本不知道——那么，当你发现不对的时候，事态就已经失去了控制。这项技术也让我们能改进正在进行的工作。比如说，我们正在推出一种新的洗衣芳香剂，叫做“Downy Unstopables”。消费者对这种产品的实时反馈能帮助我们讨论如何以最有效的方式进行市场推广。 数字化是竞争优势的重要来源 以实用性为立足点，我们还认为，只有不断改进产品才能获得成功，利用数字技术，这也很容易办到。所以我们着手将公司业务的各个方面进行数字化改造——从制造厂到商场，都是如此。我们相信，数字化是竞争优势的重要来源。 比如说，在我们的生产体系里，我们制作了一个系统，让人们利用ipad从生产线上实时下载数据，并在我们上传数据的地方进行分享。我们目前还没有达到这点，但我们可以能够预见，在未来，任何时候任何一件产品在生产线上的实时数据都能够出现在我的笔记本电脑里。同时，我还想在同时看到产品的成本情况。这在目前有点困难，因为目前的计费系统并不是为实时生产设计的，它们一般用于分析过去的数据。但是我们正在致力于把我们的业务系统和财务系统加以整合，以达到我们的要求。 在运输和后勤方面，我们设计了一个程序，叫做“控制塔” (Control Tower)。它能让我们看到当前正在进行的运输情况：输入与输出，原材料和最终产品。我们对卡车的使用量在全美大概能排第二或第三，而通过这项技术我们已经减少了大约15%的运输资源浪费的情况，并且减少了成本和碳排放。在一些使用分配系统的地方，我们还有一种叫做“分配线”(Distributor Connect)的相似的程序接口，它让我们能够直接连接分配系统并帮助它们完成需要的工作。因此，我们的服务质量得到提升，而供应链中的积压货物减少了。 不仅如此，我们也想与零售商建立基于网络的联系。比如说，我们支持了GSDN(全球数据同步网络)，它是一种重要的标准化数据库，能够让我们与零售商伙伴全自动的进行业务往来而不需要耗费人工。GS1工业协会在几年前做了一项研究，他们发现，零售商和生产商有70%的订单存在错误。但是如果所有人都开始用GSDN那样的标准化数据库——数据将被准确无误地保存——那么这个数字将会降至0，并且能节省上千万元的合作成本。 我们在做的另一件事是利用我们的力量，将最尖端的技术带给难以负担其费用的零售商，比如说，菲律宾——我曾在那里住过的一家小商店。我们能够提供高科技的订单系统帮助那里的人们比原来更好地经营他们的生意。零售商可以利用我们的一些手机应用，随时通过无线网络向我们下订单，或者，如果他们没有无线网络，他们也可以把手机带回办公室下订单。一切都相当方便。 我们还设立了一些执行标准，使一些发展中国家零售商的手机能够形成图像。举个例子，我们相信，任何零售商都需要用一些方法来尽可能提高销量，如果你有一家商店，并且支持宝洁的这个标准，那么你就能在手机上打开程序，并且举起手机，环视店铺，把程序建议的与你在商店看到的加以比较。最后，我还想让这个系统能拍一张货架的照片，利用计算机进行比较，再自动把建议发回给零售商，帮助他们重新摆放商品，以使销量得到最大化。我们正向这方面努力。 事实上，一些像这样的应用程序很可能会回到发达国家，作为升级系统的手段。因为它们更方便，技术的飞跃对于业务的优化是有目共睹的。而现在，任何东西都已经可以支持小巧，廉价的设备，因为它们将在发展中国家得到极大推广。 数据模型，模拟以及其他数字化工具正在重塑我们变革的方法 过去的研究手段需要大量的时间和工作量建立消费者群体——你需要正确的种族与年龄分布，以及其他一些因素来让其具有代表性。而现在，收集可用的数据已经十分庞大，以至于直接定义就可以得到具有代表性的群体。 举个例子，当你用传统的方式设计一款纸尿裤时，往往原型设计刚完成时，就已经花费了上万的费用，不仅如此，设计还完全要靠手工完成。现在，凭借建模与模拟技术，只要获得了数据，你就可以在几秒之间重复设计上万次，所以宝洁的优势就在于此。我们在80多个国家从事生产，我们的产品销往几乎所有国家，我们每日接触超过40亿消费者。想象一下数据量吧，我们可以为世界上任何地区的任何一个宝宝设计合适的纸尿裤。 宝洁的“视墙”（virtual wall）技术利用放映机模拟商店货架，来更快地进行消费测试。 我认为数字技术甚至可以帮我们找到以前难以发现的新的服务项目。比如说，你是一个重视环境的消费者，你选择了我们的一种商品，并扫描了它的二维码，就能下载这种产品的所有成分以及它们的可降解能力——或者产品的产地，水质情况，以及我们降低了多少碳排放。这个设想现在还无法实现，但它确实是一个好主意。我们现在正在数字化改造新分子的设计工作。比如说，在研发新的厨房洗洁精的过程中，我们利用建模估计了香气分子散发的合适湿度，这样，通过洗涤过程在正确的时间你就会闻到舒服的香气。我们完全是可视化操作的 宝洁员工的电脑上有一个叫“驾驶舱”的交互界面，可以协助他们的设计工作。它能接受一定的度量误差，以适应员工。当误差超过限度时，不论正的还是负的，警报就会响起。之后我们就会检查，发现错误并且修正。我们认为这个系统能够节约时间——或者说能实时反应来让我们获得竞争优势。 实时数据的重要性 与之相似，每个周一的早晨我们都要与我们成员来自全世界的管理团队开会,坐在一起或者远程会议,我们总结之前一周的业务情况并且查看数据。每个人都要提出自己的看法。这是实时的并且是长期进行的。这让我们能够发现规律，作出决策，并且实现。 因为我们每周都开会，所以数据源成为了挑战。我还用菲律宾举例子。如果我们从一家公司购买整合数据(syndicated data)，而这家公司只是每两个月在菲律宾的商店里做一次调查问卷来获得数据，那么每周一的会就变得无关紧要，数据的质量也不会高。所以我们一直与数据公司深度合作，帮助他们理解实时数据对我们的意义。对于我们这是硬性规定——了解数据的问题在哪里，并一路推到数据来源，再更换它。 对于像我们一样依赖外包数据公司的企业来说，数据成为维持关系的重要媒介。比如说，当我们与零售商共同制定计划时，我们有一个记分卡，并且有专门的算法来估计创造的价值。数据成了这些价值的重要部分，这是我们一起合作的重要内容。我们有许多零售商没有的分析能力，所以我们经常与他们分享数据，帮助他们制定合适的业务计划。 我们虽然认为数据的价值比不上品牌，但是数据能帮助创立一个品牌并使之保持活力。所以数据源相当重要。因此，我们会竭尽全力保护我们所有的消费者数据。这是一个企业级的风险管理问题。我们严格分隔不同零售商的数据，并且设立了严格的规定。比如说，当与不同零售商合作时，多长的“冷却期”比较合适。这些与我们成为最数字化的公司的战略相统一。如果不成为数据安全的隐私领域的领导者，这些我们就无法做到。宝洁的高技术会议使公司高管能利用海量数据来做出实时的商业决策 革命性的想法由数据驱动当我在1980年进入宝洁时，数字化还无从谈起。当时，“管理系统部门”——当时我们这么称呼,有一些大型计算机，但是我们大多数人还是倾向于使用电话而不是它们。每次我和他们在一起时，就会问：“你们中有多少人懂BCD码(二-十进制代码)?”或者是“你们谁做过蒙特卡洛模拟?”没人举手，他们都没有这一类的技能。 20多年后，作为宝洁全球业务代理负责人，我和同事Filippo Passerini，现在宝洁的CIO，开始有计划地为宝洁招聘具有不同技能的人才。我们需要懂计算机建模与模拟的员工，我们需要真正精通电脑的人，不管是基础的编码还是高级的程序设计。你只有做过模拟，才会懂得数据的重要性。正应了一句名言：“根不正，苗必歪(garbage in, garbage out)。” 为了我们的目标，我们已经做了长期的努力，但是路还很长。比如说，我们为业务上每一点的进步建立了一个数字化基准库，我们还有训练设施，来确保无论你在哪里，都能熟练操作那些系统，即使是高级的经理也一样。我们把这些设施建在了保密较好的地方，这样高级经理们可以保证隐私，不会有人感到尴尬。 尽管，宝洁在分析性思维方面已经很不错了，我们还是会招募优秀的人才并且训练他们。我仍然记得我进公司的第一天，一位经理说道：“扔掉MBA教材，我们来教你，我们让你再获得一个MBA。”我认为这句话今天仍然受用。但是，分析性思维已经变得异常重要。所以，我们需要革命性的想法，而这些革命必须由数据推动。 - 2015-01
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经销商如何做强做大
经销商如何做强做大2015-1-5 中童网 随着市场的白日化竞争，产品同质化趋于严重、产品利润越来越低，人员、配送、维护费用越来越高的境况，经销商面临空前的窘迫。但是经销商这个环节又不可能被淘汰，记得2010年，马云与王石曾打赌，互联网有可能代替实体店，但是笔者认为这是永远不可能的。两者只可能齐头并进，相辅相成，既相互竞争，又相互互补，达到共同发展。因为经销商从广义上面来说，是属于营销4P中重要的组成环节，扮演着重要的作用。那经销商在现有的环境中究竟如何才能做强做大的，未来的发展方向是什么？ 一整合资源，未来的经销商，一定是资源整合能力较强的经销商才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不大。那究竟该整合什么？怎么整合？一个优秀的经销商一定是能够整合厂家资源、市场资源、渠道资源。 什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。一个市场要做强做大，厂家一定 会投人、投资金、投宣传、投促销力度。笔者在广西出差的时候遇到一个做商超、渠道相当厉害的经销商，当时笔者还在招商阶段，笔者把厂家最大的优势有人员投 入亮给商家之后，没有想到该商家并不领情，反而问了一句：“如果市场也要你们厂家来开发，那要我们经销商做什么？我需要的是，你投两个业务员的话，你把费 用算出来，直接把费用补给我，让我们公司来运营，我们保证把你所要的销量完成。”这个就是经销商如何去整合厂家的资源，每个厂家在每个市场一般情况下都有人员投入，问题的核心是你能不能把厂家的人纳为自己所有，且还可以合理的规划，身兼多职且又便于管理。 其次，有实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商，如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的品牌比较多，每个厂家都希望压 货，但是厂家真正的原因并不希望压货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大 力的支持。我们湖南的一个经销商就应用得很到位，他拿出一个方案，让厂家支持他30万的铺底，他自己也拿出60万的资金，让后下面的客户，只要愿意拿出5万块钱来运作市场的客户，经销商都愿意铺底两万。这样的话，厂家、商家出货90万，但是能套用到市场上225万的资金，厂家、商家、分销商共计投入315万的资金来运作市场，从经销商的情况来看，总的才投入60万，厂家来讲也就投入30万，厂商接受起来都比较容易，经销商一般库存都比较大，甚至积压的资金都不止60万。因此经销商一定要有整合厂家、商家、市场资金的概念、思路与能力。 其三，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能的。专业做商超的需要构建独特 的商超运作体系、专门供工厂的客户有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。专门供餐饮的需要足够的资金实力，一般的大型餐饮都是月结算，周期较 长，资金压力较大，做流通的需要有超强的配送力、资金实力、业务团队等等。那么作为经销商拿到一个有实力的产品作为经销，怎么样利用各种渠道把该品牌在该 区域做强做大至关重要。没钱，能不能把下游客户的钱变为自己的钱，能不能把下游商家的配送车辆变为自己的配送车辆，能不能把做各类渠道的经销商的业务员变 为自己的业务员最为重要。要做到这些很难，但是做到了这样的经销商也就做大了。 二团队是成就经销商做强做大的第一要素，没有完美的个人只有完美的团队。 20世纪的经销商，大部分靠的是机会、靠的是胆量、靠的是资金发展起来，那个时候很多行业均还处在供不应求的时代，这一部分经销商靠的是踏实、勤奋做起来的。但是到了21世纪，企业、行业、经销商的竞争再也不是单纯的竞争，而更重要的是上升到了以“管理”为核心的第一要素，而管理最主要的就是人的管理。经销商要做大，必须有专业的推广团队、专业的配送团队、专业的仓管团队、专业的店销团队。 笔者是做调味品这个行业，调味品行业原来一直处在比较低端的一个行业，从业人员相对素质偏低、能力偏低，基本上原来是跟着经销商送货的司机或者是理货员，随 着时间长了，对客户熟悉了之后慢慢起来到经销商、厂家管理人员、甚至老板。在这样的行业中，其竞争模式永远滞后于酒水行业等等。酒水行业的竞争已经达到终 端买断、强势品牌拉动，而调味品还处于相对滞后阶段，甚至发货还要让客户出运费、提货等。尤其在调味品行业，经销商如果能打造一支相对完善的销售团队，一 定能够在市场上取得较大的机会。 笔者出差的时候经常会遇到客户说，现在的生意比较淡，现在的生意比较难做，而笔者认为，大部分厂家每年业绩都在增长，餐饮市场也比较活跃，为什么会出现这样 的情况，因为时代变了。随着这几年的发展，慢慢涌现出来一批业务员，随着经验的成熟、思想的成熟、有一定的资金实力之后，慢慢出来做了经销商，而他们因为 干业务出生，对业务非常重视、也有一定的管理能力，所以有的客户，当你还在是坐商的时候，说不定你的客户怎么样被撬了你都不知道。 所以做大的经销商一定是有自己的专业的团队，有团队才能做更好的服务、更好的产品推广、更好的市场维护等。没有销售团队的经销商只有两个字“等死”，等着品牌从自己手里消失，等着市场不断的被蚕食。 三拥有品牌就是自己最好的名片，做经销商一定要选得到做强做大的品牌；还要能够把有潜力的品牌做强做大。 只做二批、没有自己品牌的经销商一定做不到，因为经 销商没有品牌也就没有了名片。有些经销商说我做餐饮益阳能做大，做餐饮能赚钱，但是一定做不大。一个有实力的厂家去找经销商的时候一定不会去找一个没有网 络、没有品牌、没有团队、没有配送的经销商，找到这样的经销商的厂家一般都是小厂家，那么你觉得拿到小品牌，单靠做点餐饮能做强做大？答案是否定的。四渠道控制，能够控制渠道的经销商真正才是优质的经销商。 渠道 控制永远是经销商的核心，有些经销商经常说这样的话，说现在的厂家不可靠，坐着坐着，厂家要么渠道下沉，要么更换经销商，没有安全感、没有信赖度。当然从 某一方面来说，厂家永远掌控品牌，而经销商永远掌控渠道，经销商掌控了渠道就掌控了厂家，而厂家掌控品牌一样能够管控渠道，两者相辅相成。 有一个经销商原来一直经销十三香品牌，但是由于经营理念不一样，导致和十三香之间发生了一些矛盾，直至终止合作。但是这个经销商在市场的渠道控制力非常强，自己有着十多辆配送车辆、拥有7个专职业务员，加上配送、店面的业务员加起来40多个员工，在所辖区域拥有一霸之称。这个经销商后面经销商了一个品牌叫南德，产品与十三香类似，没想到当年在所辖区域，南德从原来的200多万一下子飙升到了900多 万。证明经销商只要能控制销售渠道，厂家产品亦不是最主要的因素，问题的核心是你的掌控力有多强。而我们有些经销商，做海天的，很多厂家去找他的时候，说 我现在的产品不缺，我们需要做有基础的产品。但是换而言之，我们有的经销商做得大，只是靠着原来的机会和现有的一些品牌，如果他没有了该厂家的产品，一旦 发生矛盾，他也就只有死路一条了。能够超强管控力的经销商才是优质的经销商。 一个经销商如果拥有超强的资源整合能力、拥有足够的团队组建、培训、管理能力、拥有超强的渠道控制力和做品牌的概念，那么这样的经销商做不大都不可能。 - 2014-12
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好奇妈妈团参观金佰利南京纸尿裤生产基地
好奇妈妈团参观金佰利南京纸尿裤生产基地2014-12-25 南京日报(南京)在宝宝成长中，没什么能像纸尿裤一样如同妈妈般时刻呵护着宝宝。高品质纸尿裤不但对宝宝重要，对妈妈也必不可少。12月8日，全球健康卫生护理领域行业领导者金佰利公司诚邀多位“好奇”妈妈和媒体等一同走进金佰利位于南京江宁的世界级纸尿裤生产基地，见证好奇高品质产品的诞生过程，领略这座世界级工厂的魅力。 好奇作为健康卫生护理领域的领导者金佰利旗下的全球领先婴幼儿护理品牌，自进入中国，始终以高品质产品和先进的育儿理念领跑高端纸尿裤市场。为满足中国父母对世界级品质的婴幼儿护理产品的渴求，金佰利南京纸尿裤生产基地应运而生。这一严格按照美国能源与环境设计先锋（LEED）认证标准进行设计与建造的现代化工厂使中国宝宝更便捷地体验到来自好奇品牌世界级的呵护。 参观结束后，一位妈妈表示：“这次金佰利南京工厂之行，让我感受到这里是一个充满人文关怀的现代化工厂，好奇对于细节和品质的追求很用心。让将要出生的宝宝使用好奇，我很放心。”也有妈妈赞叹道，“通过车间参观，让我更信赖好奇，高品质的纸尿裤不仅为我护理宝宝带来了便捷，也让好动的宝宝能自由活动，稚嫩皮肤不会受伤害。
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