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母婴万亿市场爆发 传统店面空间巨大
母婴万亿市场爆发 传统店面空间巨大2015-3-23 中国经营报无论是对于各大电商平台，还是投资界的精英来说，2015年的母婴市场，正酝酿着一个巨大的产业机会。 统计数据显示，2013年，我国0～6岁婴幼儿人数在1.4亿左右，其平均消费已经占据家庭总支出的30%甚至更高，加之二孩政策的放开，母婴市场迎来了空前的繁荣时期。2015年，我国孕婴童行业市场规模预计将突破2万亿元，占社会消费品零售总额的6.8%。 这个市场规模是否有如想象的那么大？在未来，什么模式才是这个市场的主流？传统的连锁经营模式是否就要衰落？ 移动营销平台“首先我们是一家移动营销公司，我们的销售额70%来自于移动端，手机、APP每天都有近百万的用户，我们是一个专门为25～35岁年轻妈妈服务的平台。跟传统电商比我们不是卖货的，也不是专门做品类，而是做人群。”日前获得1亿美元投资的贝贝网创始人CEO张良伦告诉《中国经营报》的记者。 在张良伦看来，品类是固定的，但是做人群可以随时发现用户的需求并给予满足，以最大化地创造价值。 “奶粉和纸尿裤都由大品牌控制，竞争非常激烈，电商可实现的价值很小。所以我们卖得最多的是童装童鞋的产品，这样的非标品占了70%以上。”张良伦表示。 显然，非标品正成为贝贝网搭建用户价值平台的基点。所以，针对母婴的泛行业各个细分品类提供差异化的品类，满足妈妈和孩子差异化的需求决定了贝贝网的供应商不一定必须是大品牌的一线供应商，而是大量的信誉可靠的中小品牌商家，这也恰恰是新进入者的机会。 同时，作为对接母婴品牌商和消费者之间的平台，贝贝网绕过了中国的代理商和渠道商，与其合作的是一级代理商和品牌商，所以其商品在保证正品的同时，比市场上同类产品价格要低20%左右，这是很多消费者愿意在贝贝网购物的主要原因之一。 在收入模式上，张良伦表示，“我们的盈利点很简单，就是佣金，我帮你卖出去东西之后我提佣金，这种方式看起来跟传统电商付费模式有差异，对于我们来说，就是想尝试真正的按效果付费，把东西卖出去才收钱。” 反向定制趋势但业内人士告诉记者：“贝贝网看起来是一个很好的商业模式，但它最大的问题是缺少圈子和社交的功能。对于妈妈们来说，圈子之间互相影响所导致的购物是非常重要的方面。” 与此同时，新妈妈的频繁购物期主要在孩子三四岁之前，三四岁之后购物明显减少，所以需要不断有新会员的进入，所有这些，对贝贝网都是考验。对于有着11年发展历史的红孩子来说，也恰恰是其已经关注的焦点问题。 苏宁红孩子总经理潘敏就表示，“母婴市场很在意圈子营销，这也就是苏宁红孩子为什么要构建社交加电商、加本地化母婴生态圈的原因所在。” 同时，红孩子注意到了母婴人群一个非常明显的特点，即生命周期并不长，从一个母亲孕期到孩子3岁，这是一个集中需求爆发的阶段，这也就是说一个新用户的主要生命周期其实只有3～4年的时间，所以每一年都必须要有新的用户进来，还要延续老用户。 作为不断吸引新用户的手段，2015年苏宁红孩子将重点发力移动端，“我们目前架构的是要做10个针对于母婴细分市场的APP产品，并计划在今年将所有的产品开发完毕，在实现它全功能的运营之后，每一个APP积累到一定用户的时候，就会把它直接升级到我们购物的客户端里面去，然后我们的购物客户端会整合购物加分享、推送对应的社交内容。” 同时，为强化移动端的会员导入，苏宁红孩子也正在进行一项名为“秘密武器”的计划，即在苏宁红孩子精准人群活动的场所免费布置WIFI服务器，通过WIFI入口进行流量导入。 与此同时，潘敏也发现，母婴市场正体现出用户需求反向定制很大的趋势，“我们会通过对用户需求的调研，通过社区的互动，来了解妈妈们到底喜欢什么样的商品，然后对她们进行预售，通过预售的方式，进一步地帮助我们提高运营的整体效率，提高我们的利润空间。” 母婴O2O元年如果说移动电商以及纯电商已经抢占母婴市场的制高点，那么传统的店面模式是否还有空间？答案是肯定的。 记者观察，在过去的一年中，传统母婴专卖店也不断扩张，其中以乐友孕婴童为代表。很多人不知道，随处可见的乐友孕婴童实体店，原来最早是做电商网站的 ，从2000年开始才到线下开店，目前乐友的开店速度在飞速发展，并且下沉到二三线城市。“实体店能让我直接摸到给宝宝买的衣服，直接让宝宝试鞋，而且就在家门口，非常方便。”尧尧妈告诉记者。记者注意到，乐友目前的服装童鞋主要以自有品牌为主，这大大降低了开店的成本，而且代表终端店面已经转移到产业链上游。 或者正是因为这样一个趋势，让苏宁红孩子将2015年定义为母婴O2O的元年，一方面，大力发展在线移动端，另一方面强调线下和用户的互动，以及体验式交互。而强调线上与线下的协同，也成为苏宁红孩子区别于其他母婴电商平台的一个最大特点。 “2015年，我们会把红孩子的门店从当前的8家开到68家，以进一步实践我们的O2O战略。”潘敏表示，“店面的规模会有两种，一种是500～800平方米的个店，主要开在苏宁超级店中，另外一种是1000～1500平方米的店，主要开在苏宁广场中间。” “在门店中，我们会给孩子提供游乐区，以及免费的洗澡，各种互动活动以及课堂，主要针对那些孩子已经出生，还没有到送幼儿园年龄的0～3岁孩子的妈妈，在带孩子的时候，给她们一个互动的场所。同时也会提供各种虚拟的展示，方便妈妈们在线购买，然后我们送货上门。”潘敏说。 专家分析表示，从母婴行业来讲，无论线上还是线下都无法完全独立，相反正呈现出相互融合的态势。未来，“社交+电商+本地化”也就是O2O运作模式将成为母婴市场的新趋势，在这种运作模式下，用户、流量、内容将实现良性循环。 - 2015-03
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辣妈刘楠：融资三轮打响纸尿裤价格战
辣妈刘楠：融资三轮打响纸尿裤价格战2015-3-17 中国青年报2015年3月16日，“蜜芽宝贝”纸尿裤疯抢节开始。低至68元的价格，相当于把当前进口纸尿裤的电商价格“腰斩”。这不仅引发很多年轻妈妈热购，12小时成交40万单，也引领其他母婴电商陆续跟降。让人刮目相看的是，掀起这场价格战的“蜜芽宝贝”并非大电商，而是一家刚成立一年的创业公司。看着嗖嗖上涨的交易额，如果在一年前，刘楠可能会高兴得像个小女孩。这位1984年出生的CEO，现在总会提醒自己不以物喜、不以己悲，甚至要忘记性别和母亲的角色，因为商场在她看来是“残酷厮杀”，女创始人要克服天性的软弱，“比男人更汉子更果敢，更快做出决断”。从讨论要不要打价格战到拍板做决定，刘楠只花了两个小时。2014年12月20日，她把管理团队拉到北京郊区开会，价格战被提上议程，意见截然相反的两派互不相让。反对的人说，一般电商纸尿裤的毛利只有3%左右，“蜜芽”凭借供应链优势有较好的利润，可以等别的公司先降价，再去跟；支持的人说，母婴电商迟早要打价格战，一旦打起来首先就是纸尿裤和奶粉，“蜜芽”可以先打。“既然价格战不可避免，何不马上奔向未来？”她当机立断：纸尿裤不仅要打价格战，而且要持续打，2015年全年不要利润！她认为，价格战是电商竞争最有力的手段，“打起来才能知道谁在裸泳”。打价格战的前提是打得起。“蜜芽宝贝”为此拿出5亿元备货，再加上1亿元消费者补贴。“一定要在不需要的时候融到你觉得花不完的钱，当需要的时候再融就晚了。”刘楠说。“蜜芽宝贝”一年经历了3轮融资，这对创业公司来说速度非常快。她用A轮真格基金等投资的千万元建立起了核心团队，其中包括辞去香港投行数百万元年薪加入“蜜芽宝贝”的CFO孙伟。当B轮红杉资本的2000万美元还在账上时，孙伟就极力说服她“再融一轮”。刘楠觉得“很恐怖”，因为年底要拉销量、调供应链，再融资就要“脱三层皮”。孙伟微微一笑，“没事儿，我尽量让你少脱半层”。就是这一笔在1个月到位的6000万美元，给“蜜芽宝贝”打下了首先挑起价格战，进一步掌控定价权的基础。实际上，B轮融资后，想投“蜜芽宝贝”的人越来越多，刘楠挑选投资的唯一要求是“专业”。比如，C轮领投的Hcapital在电商方面有大量经验，伴随着京东从一个小公司长到巨头，了解京东在每一个阶段迈过的门槛。所以，她感觉开董事会“轻松简单”，要做什么大家很快会有共识，都了解行业里的风向是怎样的。经常有人问起刘楠创业的成功经验，她总是说“运气好”，母婴电商市场2014年上半年“吹”限时特卖，下半年“吹”跨境电商，作为我国首家进口母婴用品特卖商城，“蜜芽宝贝”正好处在两股风口的交汇处。创业者都想找风口，但刘楠建议“不要做追风少年，要等风来”，等待的过程中抓住目标人群的需求，风自然会来。“蜜芽宝贝”正是满足了年轻妈妈想要更高品质母婴用品的需求，这个需求是刘楠初作母亲时发现的。2011年，怀孕的她成为全职妈妈，想有更充足的时间陪伴孩子幼年成长。这位外企的“白骨精”，辞职时没有丝毫犹豫，然而在给孩子买东西的时候，每天却会花很长时间做攻略，就连买一个小小的奶瓶她都会列出一个Ｅxcel表格，把市面上几乎所有材质的奶瓶优缺点都比较一遍，挑中材质后再比较品牌和外观，最后才确定最合适的。“攻略只留在我一个人手里太可惜了，其她妈妈说不定也需要。”刘楠索性在一些母婴论坛发出了这些带有“科普性”的文章，从北京大学新闻传播学院毕业的她写起文章来驾轻就熟，很快积攒了大量粉丝。她在淘宝上开的只卖日本花王纸尿裤的小店，靠着妈妈们的口碑相传，一跃成为淘宝红人店，在她创办“蜜芽宝贝”前，年销售额达3000万元。一直到现在，刘楠都觉得自己是在用“新闻传播的概念”创业，她喜欢说“事实是一把刀”。做母婴电商难在面对的消费人群“特别脆弱”，她们最担心买到假货。不少妈妈都会问一个问题：进口纸尿裤怎么会让孩子红屁股呢？实际上，国外大品牌纸尿裤的官网都会用大量篇幅介绍红屁股了怎么办，红屁股和货品真假没有对应关系。然而，当今社会信任缺失的大环境让妈妈不安，她们看到孩子红屁股就会格外焦虑。“解决消费者的焦虑问题，就是永远卖真货，绝不卖假货。事实的力量最强。”在刘楠看来，货真一定是供应链保证的，“不能光靠喊情怀”。目前“蜜芽宝贝”旗下拥有一家北京的互联网科技公司、天津和宁波两家进口贸易公司、一家香港国际贸易公司和一家日本贸易公司。红杉资本管理合伙人周逵说：“‘蜜芽宝贝’是在用互联网的方法颠覆国际贸易。”以纸尿裤疯抢节为例，“蜜芽宝贝”启用了400个集装箱的备货规模来保障消费者的需求，并把从海外采购、仓库备货、装运集装箱、日本港口运输、抵入宁波港，海关报关和查验等流程公开，“蜜芽”团队全程拍摄了视频，向消费者展示如何做到正品低价。上线一周年的“蜜芽”APP在妈妈们的这次抢购中经受住了超流量的考验。当初准备做APP的时候，刘楠的魄力展现无遗：“如果有一天把PC站关了，是我们的胜利！”同为年轻母亲，她很理解和了解用户。妈妈总是移动的，边抱孩子边看手机是很常见的场景，手机的小屏非常适合“蜜芽宝贝”主打的场景推荐。这些推荐非常精准，“当你买M号纸尿裤的时候，餐具类推荐就会出现在眼前，因为孩子快吃辅食了；当你买L号纸尿裤的时候，一定会让你看见学步鞋推荐，因为孩子快会走了”。在“蜜芽宝贝”内部，APP团队备受优待，所有大型活动，APP团队提前1小时入场。“CEO只有坚决快速决断，战略才能成功。”刘楠说，如今“蜜芽宝贝”80%的订单来自于移动端。2014年年底，“蜜芽宝贝”APP上线圈子功能，主打场景化消费和图片社交，鼓励妈妈晒出自己育儿的生活场景，分享自己是如何养孩子的，标出“育儿神器”。对“育儿神器”感兴趣的妈妈，点进去就可以很方便地购买。一年时间，“蜜芽宝贝”的员工数从26人发展到360人，建立起一支精通7国语言的海外采购团队和成熟的关务、税务、国际贸易法务团队。海外业务部总经理Anna曾是华尔街的白富美，开过一家投资咨询公司，2014年下半年，她回国想了解一下情况。“当时‘蜜芽’已经很火了，投资人要排队见刘楠，我肯定没实力投资，就把自己投进来了。”她眼里的刘楠，直接踏实、做决策绝不瞻前顾后，很有闯劲儿又很接地气，“刚进公司的员工有问题也可以推门直接找她；消费者发给她的微博私信和微信留言，她都会花很多时间回复”。做决策很快的刘楠，在当初决定要不要创业时，却纠结了5个月。当时有人想买她的淘宝四皇冠店，她给真格基金创始人徐小平发了一条短信：“徐老师，你是一位青年创业导师，我是一个困惑的创业青年。我从北大毕业开了一家淘宝店，有人想买我的店，想向您咨询。”这条“有冲突有剧情”的短信让刘楠有了面谈的机会，而真正打动徐小平投资千万元的，是她在面谈的那3个小时里一直在聊纸尿裤。拿到了投资，刘楠仍然在纠结，做淘宝小生意，能赚钱又有时间带孩子，很舒服。为了创业要牺牲掉这些，到底值不值得？她带着孩子在美国加州玩了一个月，“我就要把自己放在最快乐的环境中，逼自己想能不能放弃这一切”。在那5个月里，她反复问自己两个问题：你爱不爱母婴？你善不善长干母婴？她在心里回答：又爱又擅长！她的先生是一位外企高管，给她提供了温暖和爱的堡垒，“我宁愿你现在去拼去闯，也不想你一辈子在我耳边叨叨说有一个机会你没有去做很后悔”。刘楠终于决定要创业，一旦做了这个决定，就大刀阔斧地向前。 - 2015-03
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给消费者跑腿 京东做起社区生意
给消费者跑腿 京东做起社区生意2015-3-17 第一营销网由“东哥”刘强东亲自负责的京东社区O2O项目浮出水面。京东“拍到家”App正式上线，开始提供超市到家、外卖到家、鲜花到家三项服务。京东方面表示，“拍到家”2015年3月底可覆盖北京四环城区及通州、天通苑等地，年内将逐步扩展至上海、广州、深圳等地。京东“拍到家”以微信公众号、京东官网二级域名(one.jd.com)和独立App三种形式提供服务。“拍到家”官方宣传材料显示，主要基于LBS(定位服务)为消费者提供“3公里内零售生鲜两小时送达”服务。“拍到家”方面称，将向用户提供3公里范围内生鲜及超市产品的配送，并基于移动端定位实现两小时内快速送达。京东集团CEO刘强东将“拍到家”称为“具备战略属性的京东O2O产品”。“拍到家”提供有超市到家、外卖到家、鲜花到家三种“到家”服务，付款方式均为货到付款。据了解，目前京东已与超市发、BHG、乐天玛特、世纪联华商家等达成合作。物流配送再次成为京东打造良好用户体验的杀手锏。记者分别选择超市到家、外卖到家服务下单发现，超市到家服务由京东快递员负责配送，外卖服务则由到家美食会配送员完成。据京东快递员介绍，超市外卖服务商品满10元即可免运费，目前暂由京东原有快递员配送，但京东正在培训新的专职配送员，未来将由他们负责。京东的社区O2O项目酝酿已久，“拍到家”今年将重点打造O2O服务平台。有业内人士透露，“拍到家”正是2014年9月京东开始在北京望京地区内测的京东快点，京东快点通过微信公众号提供类似服务。其实早在2013年，京东就曾与上海、西安等多个城市万余家便利店达成合作，消费者在京东下单后由便利店配送完成，但由于双方对接问题，该模式并未走远。此外，京东在外卖服务方面也早有布局，资料显示，京东分别为到家美食会和饿了么的投资方。“懒人经济”让电商企业看到了线上超市、便利店的巨大市场潜力。在业内看来，家政、美甲、洗衣等社区商业也将是京东O2O项目潜在的合作对象。 - 2015-03
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大型综合超市走向末路？
大型综合超市走向末路？ 2015-3-17 第三只眼看零售 前十年，中国零售市场处于快速发展阶段，消费者对于商品供应量方面的需求逐渐饱和，但现在不同了，随着消费者对生活品质需求的提升，客观上对商业业态的创新提出了更高要求，零售商对商品品质的甄选能力、对商品资源的组合能力，以及在不同市场商圈环境下对商业业态的整合能力，才是一家零售商回归商业本质、打造核心竞争力的体现。 未来十年，中国零售市场将是不断追求品质，追求体验化、生活化消费的10年。不同城市、不同地区有着不同的商业风格，无论是大店还是小店，都有各自的市场空间，对实体店来讲，做好商品、做好服务，将零售的基本功做扎实，才是最重要的。不能否认未来移动网络购物会有很多市场空间，但实体零售店只要本身做得扎实、坚守商业的本质、不断用创新的业态形式满足顾客所需，依然会是市场的主导力量。 永旺（中国）董事长 羽生有希 4月1日，伊藤洋华堂北京右安门店即将关闭。这是自2014年以来，伊藤洋华堂在北京地区关闭的第四家门店。去年4月至12月，伊藤洋华堂分别关闭了北京望京店、北苑店以及西直门店。 伊藤洋华堂接连关店。一方面，这是出于伊藤洋华堂中国区内部调整的需要。针对北京市场“不温不火”的经营状况，去年起伊藤洋华堂开始了从人事到门店的一系列变革。“华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同”，伊藤洋华堂中国区董事长三枝富博表示。 另一方面，华堂关店也对外界释放了这样一个信号：华堂商场赖以生存的GMS业态本身遭遇了重大危机，在当前中国零售业环境下，它已经无法满足消费者购物的需求。 ——业态趋势—— 不仅仅是经营问题 GMS（General Merchandise Store）也称大型综合性超市，既有传统意义上超市的特性，又具有百货公司的功能，是超市与百货公司的综合。它所经营的商品和服务容纳了大部分消费者购物所需，商品主体结构为大众百货。 在中国市场，GMS业态伴随着华堂商场的扩张而大受欢迎。一些小型的，面积在数万平方米以内的商业物业成为GMS业态的最好的选址目标。“向伊藤洋华堂学习”，几乎成为这些年本土零售企业的一个风潮。 然而近两年以来，随着电商冲击、百货业购物中心化趋势越来越明显，以伊藤洋华堂为代表的GMS业态已经无法满足消费者购物需求，无论是商品和体验的丰富程度还是消费者对餐饮、娱乐业态的诉求，GMS业态与一些大型ShoppingMall相比，简直弱爆了。从这个意义上来说，伊藤洋华堂接连关店，不仅仅是经营问题，更是趋势问题。每个业态都有自己周期性的生命，GSM更不例外。 ——剥离亏损—— 华堂呈现南橘北枳 伊藤洋华堂，又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司。近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 伊藤洋华堂在中国主要在北京和成都两地发展。有一个非常奇葩的现象，那就是伊藤洋华堂在成都经营状况要远远优于北京市场，用一个成语来形容：南橘北枳。 以华堂商城成都双楠店为例，它是伊藤洋华堂全球门店中业绩最好的一家。华堂商场双楠店2003年开业，营业面积2.4万平方米，分上下5层。华堂成都双楠店2012年销售额便已经突破20亿元。不到三万平方米的面积，创下20多亿的销售额，毫不夸张地说，它是中国最赚钱的门店。 相比之下，伊藤洋华堂在北京经营状况并不尽如人意。根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年，伊藤洋华堂中国区销售额72.66亿元，门店数14家，其中，北京8家门店的销售业绩不足25亿元，不到成都6家店销售的一半。华堂商场“南橘北枳”的现象由此可见一斑。 以即将要关闭的华堂北京右安门店为例，2007年9月28日，北京华堂右安门店开业，但遗憾的是在7年经营时间里它并没有实现盈利，连年亏损让华堂决定割舍该店。其实从去年5月开始，华堂开启了对亏损门店的剥离，先后关闭了望京店、北苑店、西直门店。 华堂方面坦言，没能及时满足顾客需求是关店的首要原因。在社会发展、顾客需求变化后，华堂的应对速度却较为迟缓。尽管北京市场形势严峻，但华堂方面并没有放弃。北京华堂相关负责人表示，右安门店将是华堂在京关闭的最后一家店，随后华堂将加大现有店铺投资改造，为今后在京长远发展做好前期准备。 ——发展吃力—— 食品百货定位不一 2014年，伴随着伊藤洋华堂中国区一系列人事调整，华堂商场北京区域的变革开启。成都伊藤洋华堂副董事长、总经理今井诚被派往北京担任总经理。今井诚是与三枝富博几乎同时到达中国的伊藤洋华堂成都公司创业元老之一，也是伊藤洋华堂成都公司创造零售奇迹的核心运营人物。 尽管华堂下了大力气针对北京市场进行变革。但从目前来看，北京华堂在京发展颇为吃力。消费者眼中，华堂超市部分生鲜、食品等经营有声有色。但这种高端的食品超市与其中低端的百货定位并不协调。也就是说，到华堂购买食品的消费群体对其百货部分的商品并没有太大感觉。这种消费层割裂的状况使得华堂商场陷入经营上的尴尬。 伊藤洋华堂商业有限公司副董事长、总经理今井诚曾表示，正是由于给外界传递的深刻食品印象的评价与认识，华堂才更需改变。华堂在食品上有超前的研究和探索，并根据消费者对口味、品质的要求进行不断升级，这也是华堂食品经营成功的秘诀。其实，华堂在衣料、住居方面也进行了不小投入，但显然这种投入并没有迎合消费者的需求与变化。 ——落后产能—— GMS业态老态龙钟 以日本人做事的精致态度，伊藤洋华堂北京和成都市场的差距为何会这么大？尽管伊藤洋华堂中国区董事长三枝富博认为，“北京华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同”。但华堂连关四家门店反映出一个甚至连三枝富博本人都不愿意承认的问题：伊藤洋华堂得以成功的GMS业态正在沦落为“落后产能”，它无法满足消费者当下的需求。 有学者对GMS做出如下定义，GMS是指采取自选销售方式、以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。主要特点是，选址在城乡结合部、住宅区、交通要道；商店营业面积6000平方米以上；商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；采取自选销售方式；设与商店营业面积相适应的停车场。 而根据对各地华堂商场的考察，笔者认为，以华堂为代表的GMS概括起来就是高端食品超市+大众百货的组合。 客观来讲，在多年以前，GMS业态满足了消费者饮食、购物的基本诉求，而近年来随着消费者对体验性业态的需求增强以及百货业购物中心化趋势的日益明显，GMS业态逐步陷入尴尬境地。 这两年，实体零售业态发生了这样的变化：其一，餐饮和体验性业态成为拉动消费的一大动力。购物中心餐饮和体验业态比例普遍占到了三成以上，一些购物中心甚至占比超过一半；其二，零售业态要么做专，要么做大。这体现在一些专卖店、专业店迎来新的发展机遇，大体量的购物中心以其强大的集客能力成为备受业界追捧的典范。 任何业态都有其周期性的生命规律，经历了过去十多年的黄金周期，GMS业态面对新的消费趋势已经显得有些老态龙钟。马云曾经说过，不要与趋势为敌。而面对新的零售业趋势，以GMS业态为代表的华堂显得力不从心。 事实上，伊藤洋华堂的日本亲戚，永旺集团早已洞悉这一规律，去年就已经开始了向购物中心的转型。“永旺开始由以前的GMS业态转为以永旺梦乐城为主的购物中心时代。”永旺集团相关负责人表示。 尽管以三枝富博为首的伊藤洋华堂中国区高层正在不遗余力扭转华堂的困局。但在大趋势下，格局有限，华堂商场挪腾的空间有限。毫无疑问，2015年将是三枝富博相当艰难的一年！文·赵向阳 - 2015-03
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苏宁红孩子 力争做O2O的标杆
苏宁红孩子 力争做O2O的标杆2015-3-16 中国婴童网2015年伊始，苏宁红孩子一张宣称30亿的采购单让整个婴童行业都不镇静了，从始至终致力于O2O建设的苏宁红孩子平台，代表2015年婴童市场渠道布局的一个开端，面对未来5年中国新生儿增速带来的人口红利，婴童用品市场的布局和变革将继续提速。在商品层面，苏宁红孩子将贯彻“ 以用户需求为导向扩充产品” 和“聚焦核心细分类目突破”的策略，与此同时， 通过自营与电商平台齐头并进，真正实现O2O全平台操作。5年内苏宁将建起超过1万个、覆盖全国超过四分之一乡镇的苏宁易购服务站里，也会有苏宁红孩子的身影。2015年苏宁红孩子的战略布局将主要体现在以下三个方面。供应链转型变革快速落地“供应链转型变革”的战略内涵是将苏宁已有的丰富资源运用互联网技术为供应商更大创造价值：2015年，苏宁要实现与供应商的极效协同，成为供应商抢占市场、打造品牌的利剑，这里包含6个环节。(1)联合供应商包销定制。随着用户的个性化需求持续增长，C2B将成为未来购物模式的主流。苏宁将充分发挥信息平台的优势，联合上游供应商，对会员消费轨迹进行大数据的挖掘，深入了解消费者的特性，调整产品与服务策略，为用户提供个性化、定制化产品。同时聚焦创意单品选型，加快新品上市和运营，从而快速抢占市场。(2)面向供应商开放大数据、零售云，积极支持苏宁易购旗舰店的升级发展。在苏宁自营部分商品的同时，进一步加大对供应商和平台商户线上运营能力建设的支持，通过对其开放数据共享和零售云平台的搭建，帮助供应商加速苏宁易购旗舰店运营，提升销售规模。 (3)苏宁易购服务站帮助供应商向三四线渠道下沉。2015年，苏宁将在全国三四级城乡市场建设1500家“苏宁易购服务站”，有专业人员辅导消费者进行网上购物，并安排了配送人员，彻底打通最后一公里。(4)建立以大数据为基础的联合营销。互联网零售时代，精准营销将是苏宁红孩子与会员群体密切互动的主要方式和突破点。利用苏宁PC端、移动端、PPTV和互联网门店等站内站外海量的品牌推广资源都将向供应商和平台商户开放。(5)苏宁物流云服务面向社会开放。苏宁刚刚将物流公司提升为物流集团，今年二季度将向社会开放，苏宁的供应商和平台商户将成为首批开放对象，物流成本大幅降低。(6)充分发挥互联网金融在创新营销与供应链方面的支持。当前苏宁金融已经在消费信贷、余额理财和供应链融资等方面有了大量创新产品，而这些一旦与供应商和平台商户相结合，将衍生出诸如分期商城、品牌专属金融服务产品等个性化的营销推广计划，以及库存贷、账期贷、贴现易等面向供应商的灵活融资产品，这些都将成为供应商开拓市场、加快资金周转的重要帮手。建设O2O运营标杆2015年苏宁红孩子将通过自营与平台齐头并进，实现SKU超过100万，同时线上线下同步引入500家服务商户，真正实现O2O的全平台操作。未来，“社交+电商+本地化”的O2O运作模式将成为母婴市场的新趋势，在这种运作模式下，用户、流量、内容将实现良性循环。线上方面，红孩子母婴频道所在苏宁易购行业排名前三，流量巨大。线下方面，苏宁拥有1600多家门店，这些门店都可以开设母婴专区。目前，苏宁红孩子已经在全国拥有8家实体店，随着O2O业务不断深化，2015年预计将陆续开设68家实体店。移动端方面，红孩子商城客户端将建设为“商品+信息+服务”全功能的母婴垂直APP，形成矩阵式发展；同时通过“码上购”等创新的营销产品，在移动端定向推送，提升移动端的转化率。同时，苏宁红孩子将重点推出“0岁妈妈成长计划”活动，计划招募100万名孕妈会员，通过线上线下全方位的活动，搭建与精准用户沟通交流的平台，提升会员粘性，实现双线引流。30亿大单签约，备战春季旺销在苏宁2015年部署会上，苏宁云商董事长张近东明确提出“守正出奇”，其中守的“正”就是苏宁20多年来积累的优势资源，出的“奇”就包括红孩子母婴品类，这样的战略无疑突出表达了对红孩子2015年强势发力的支持。随着苏宁在前台后台的互联网化建设方面进一步深化，给予红孩子资源的支持也将更为全面，其中包括大数据挖掘、云服务等互联网技术，商品丰富、物流体验、会员营销、市场推广、产品创新等用户体验方面。此次苏宁红孩子供应商大会，也吹响了主动出击母婴市场的号角。就在供应商大会现场，为备战2015年春季旺销，苏宁红孩子与供应商签订了大单采购超过30亿元。 - 2015-03
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开婴儿用品店最重要的六个环节
开婴儿用品店最重要的六个环节2015-3-12 中国婴童网‍规则一：地点要好! 婴儿用品行业很特殊，因为消费面很窄只有孕妇和年轻妈妈才是主流消费者，行业本身消费者少，假如再加上地点不好，一整天都不会有多少客户进店，做零售行业就是做人气，人气不旺，想做促销都没什么效果，所以，婴儿用品店的地址选择至关重要!有—个选择的标准，假如客户闲逛都逛不到的地点，就要非常小心选择了!规则二：产品要适销! 这是开店的根本!相同的进货渠道，相同的市场，有的人能成，有的人失败，产品是一个关键，婴儿用品是个消费面比较窄的行业，假如产品无法适合大部分消费者，一定会经营的非常累!问题是：什么样的产品才是适合大部分消费者的?很多人都认为便宜一点就是适合大部分的，不是这么回事!产品适销包括了这些因素：(安全、价格、质量、颜色、款式、消费习惯)这些因素都会因为当地的经济收入不同而改变，没有一成不变的适销产品，南方畅销的，在北方可能就是积压货，所以很多人都常觉得困惑，市场上好像都是这些品牌，怎么去创新?怎么去产生优势?检测自己的产品是不是适销的方法很简单：找几个朋友问一下她们对自己店里的感觉，假如是：产品看着很多，但真正想买的却无从下手，那就是出了问题了。规则三：营业员要绝对的精通!婴儿用品行业的营业员比任何一个行业的营业员都重要。一个营业员一定要具备这些素质：有亲和力、表达清晰、精通产品知识、具备相当程度的销售知识、掌握非常丰富的育婴知识、初步掌握营养知识!假如无法做到这些，这个营业员就不是一个合格的营业员，或许会有很多理由让你觉得找这样的营业员是很难的，问题是：这就是婴儿用品店的游戏规则!你唯一要做的就是，不管你以前的营业员什么样子，但一定要让她变成你想要的样子。规则四：补货要及时!婴儿用品品种多，前期进货时都是：量少品种多!很容易出现断货，补货及时是留住客户的关键，问题是：补货是很零碎的，补货基本上就成了开店后最头痛的问题!因为有些忠诚的客户，一直来你的店里消费的，假如因为你某个产品断货，被迫去对手的店里，一旦对手的产品价格、服务、产品线、专业知识等系列因素都不比你差，那这个客户很有可能就成对手的客户，对手多一个客户，你就少一个，一来一去就是两个，开店的消费圈本来就少，很容易失去客户群!规则五：客人要留得住! 很多客户第一次来是偶然的，并没有多少忠诚度，一旦竞争对手出现，很容易出现客户流失!看一个店有没有潜力，不是看他开始生意有多好，而是看他能留住多少客人!规则六：有能力增加客户!客户留得住是一方面，另一方面我们还要做到除正常渠道外，我们还有能力增加客户!客源有了、产品适销、引导到位、补货及时、客户能留住、有能力开拓新客源，最终才有可能：资金快速周转!这是生存的循环，任何一个环节出错都会导致循环紊乱，一定会出乱子。竞争不是比规模谁比谁大，店面谁比谁开得早，竞争的核心就是：相同的进货资金，谁比谁周转得快，周期越短，就越有竞争力、越有生命力。资金快速周转时，奇迹就会发生!就好像石头，在快速前进的水面上居然不会下沉! - 2015-03
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蜜芽宝贝发起进口纸尿裤价格战
蜜芽宝贝发起进口纸尿裤价格战2015-3-11 新浪科技2015年3月11日上午消息，在正式上线一周年之际，蜜芽宝贝以5亿备货的规模，加上1亿元的用户补贴，进一步将纸尿裤等热销进口母婴商品的价格刷至新低，掀起进口纸尿裤的“价格之战”，花王、尤妮佳等品牌纸尿裤的数个型号都降至“两位数”，其中尤妮佳(Moony)更是做到电商界纸尿裤品类中史无前例的68元低价。为了此次进口纸尿裤节，蜜芽宝贝启用了400个集装箱的备货规模来保障蜜芽用户们的需求，并把从海外采购、仓库备货、装运集装箱、日本港口运输、抵入宁波港，海关报关和国检查验等流程公开，向消费者展示蜜芽如何做到正品、低价。蜜芽宝贝CEO刘楠表示，价格战是实力电商在一定历史阶段的必经之路。不仅仅是比谁价更低，备货量和采购实力等上游供应链更为关键。刘楠认为“母婴电商就应该是一个很重的行业，所有重的领域，都将是未来你的护城河”。海淘业务开展过中，刘楠表示母婴假货问题是致命问题。但罪不在海淘，而是非法渠道，蜜芽坚决捍卫，渗入产业链的上游。蜜芽宝贝选择了以自营为主的业务模式，85%的销售收入来自于自营，POP平台为邀请制，仅对服装纺织和家居百货类目的品牌商开放。据悉，目前已经有100多个海外高品质品牌通过蜜芽宝贝进入中国市场。
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