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电商时代传统快消品行业供应链管理模式的探索
电商时代传统快消品行业供应链管理模式的探索2015-4-9 中国物流与采购网互联网业界有句名言：“所有还没被互联网改变的行业，终究都将被互联网改变”。如今只要我们想象得到的行业，几乎都正面临传统行业和电商之间的博弈。淘宝、京东等一干互联网电商时代的弄潮儿在不断引领和改变人们生活方式的同时，以摧枯拉朽般气势横扫传统快消品行业市场份额。每年的“双十一”已经成为互联网电商们火爆共舞的盛宴，屡创新高的交易额和逐级攀升的消费品在线零售占比无不让人产生一种传统快消品线下渠道销售模式将被电商化平台模式后来居上并取而代之的感觉。快消品这一曾经风光无限的传统线下销售优势行业，在这一股互联网电商革命浪潮中首当其冲的被狠狠的革了一命。然而更让传统快消品行业从业人员揪心的消息是，电子商务专家李成东分析认为，2020年在线零售占社会消费品零售总额超过50%完全有可能。电商的市场占有率将越来越大，增长速度也会越来越快。人们常说，输了现在不可怕，只要有个光明的未来，日子还有盼头。可经专家这么一分析，传统快消品行业现在是输定了，未来貌似也没什么胜算。 很明显，整个传统快消品行业真的需要面对一个无法回避的问题了。到底是平静的接受传统快消品行业市场被互联网电商肆意侵吞直至传统线下渠道模式最终消亡这个现实；还是传统快消品行业痛定思痛，自己革自己的命，通过全方位改变和创新自身行业运营模式达到涅槃重生，实现绝地大反击？ 作为一个快消品行业的物流人，笔者在观察和对比快消品电商行业与传统快消品行业运营特点中发现，在当前的互联网“大数据”时代快消品电商行业运营模式中所拥有的运营效率、柔性化、便利性、低价格、市场需求动态掌控等优势较传统快消品行业推崇的线下渠道模式越来越明显。同时，通过深入的调研和分析这些优势，笔者注意到传统快消品行业想要对抗快消品电商的这些优势，宏观的供应链运作模式以及微观的物流管理策略全面优化调整是一个注定绕不过去的概念。 一．传统快消行业新供应链运作模式的梳理和优化 宏观上传统快消品行业广泛的采用推动式供应链管理理念。在以制造商为供应链核心的运营体系下，分销商和零售商在商品流通过程中处于被动接受方。同时，由于分销商和零售商与制造商之间均为独立运营个体，企业之间集成度较低。为确保能够应对市场不可预测的需求波动，整个供应链上各节点通常采用提供安全库存的办法应对。整个供应链上库存量居高不下，导致存货资金积压，由此而产生企业资金成本变高。同时，高库存所产生保管费用和损耗风险均会攀升，这些成本的增加将直接转移至供应链下一环节。反映到实际中，这些额外成本的叠加导致传统快消品产品价格居高不下。对于快消品这一边际利润较低、价格敏感度较高的行业，这一劣势无疑是致命的。与此同时，推动式供应链运作模式较低的企业集成度特点极大的延缓了商流信息的流转。企业间各自为政的孤立式运作，信息共享机制的缺失都极大的减弱了整个供应链对市场需求波动的灵敏度和反应能力。 与之相对应的快消品电商行业则更多的采用拉动式供应链管理理念。该模式供应链的驱动力产生于终端客户，商流和需求信息从终端客户逐级反馈至供应链中上一级企业。整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对客户需求和市场动态掌握较为准确，供应链上各级企业库存量较低。全供应链的市场信息分享机制，集成度较高的企业协作模式以及较低水平的库存量使得快消品电商行业无论在供应链运转效率、市场动态掌控、供应链柔性化输出以及降低商品流通成本上对传统快消品行业行成全方位的优势。 针对这一问题，传统快消品行业可以重新审视和梳理一下现有供应链运作模式。基于现有产品特性和市场属性，重新设计和建立一套行之有效的供应链运作模式。针对快消品行业来说，供应链运作模式的重新设计需要对以下三个方面进行精准定位： 1.现有流通商品在整个供应链和市场中的角色 不同的产品类型对供应链的设计有不同的要求。一般来说，在供应链设计中将产品分为功能型产品和创新型产品。创新性产品具有产品创新需求高、高边际利润、不稳定需求、产品寿命周期较短、生产提前期较长等特点。而功能型产品则有产品创新需求低、低边际利润、需求稳定、较长产品寿命周期、生产提前周期短等特点。由于快消品具有消费者高频次和重复的使用与消耗；通过规模的市场量来获得利润；市场对产品创新要求较低；以及价格低廉（在消费者“绝对购买能力”内）等特点，可以将快消品行业商品定位为功能性产品 2. 明确现有流通商品所最佳的供应链类型 供应链类型主要分为两种类型，分别为效率性供应链和市场反应型供应链。效率性供应链侧重于以最低的成本将原材料转化成为商品并投放市场。这种供应链类型要求供应链中各企业树立以最低成本供应可预测的市场需求。供应链各企业需坚决执行高库存周转库存策略和商品生产、流转的成本最小化和绩效最大化。市场反应型供应链则侧重于市场的调节功能。其特点在于要求供应链各企业能够在最短时间内满足市场不可预测的需求，这就要求企业需执行商品零部件和成品缓冲库存的库存策略。结合快消品自身特点，效率性供应链较为适合快消品行业。 3. 商品的供应链设计策略 在定位现有流通商品在整个供应链和市场中的角色和明确现有流通商品所最佳的供应链类型之后，就可设计出与商品需求一致的供应链。传统快消品行业商品供应链设计的策略应为：作为功能性产品的快消行业商品应该采取效率型供应链管理模式。企业通常只要制定合理的最终产品产出计划，借助相应的物流信息化管理系统协调客户订单、生产及采购行为，是的供应链上库存最小化，提高生产效率，缩短提前期，最终实现成本最低化的总体要求。较为典型的案例为作为洗化行业的龙头企业，宝洁和联合利华定位其自身产品为功能性产品，公司采取了供应商管理库存策略，使供应链上各经销商库存保持在较低水平。此举有效的降低了商品成本，使公司、经销商和终端客户都从中获益。因此，传统快消行业可以考虑采用拉动式供应链管理理念结合供应商管理库存的供应链管理策略，在信息互通、企业高度协同集成的基础上降低商品成本的基础上实现对市场的把控。 二．物流管理策略优化和调整 在观察和分析快消品店上行业的过程中发现，快消品电商行业较传统快销品线下渠道模式所具备的运营效率、柔性化、便利性、低价格、市场需求动态掌控等优势在很大程度上得益于其广泛地运用了现代物流管理的先进技术和理念。微观上来说，现代物流管理通过运用计划、组织、控制三大管理职能，借助现代物流理念和现代物流技术，通过运输、搬运、存储、保管、包装、装卸、流通加工和物流信息等物流基本活动，对物流系统各要素进行有效的组织和优化配置。这些理念和技术的运用，有效的解决了物流系统中供需之间所存在的时间、空间、数量、品种、价格等方面的矛盾。现代物流管理的目标中所涵盖的快捷目标、节约目标、规模化目标、库存控制目标等概念，正在互联网“大数据”时代快消品电商行业中逐渐从概念走向现实。 相对于现代物流管理技术和概念在快消品电商行业应用的风生水起，传统日用品行业在这方面则有着不可言喻的痛楚。较为落后的推动式供应链理念导致传统快消品行业供应链上各企业成为信息孤岛，企业间各为其政，各立山头。同时，传统快消品行业信息化水平不高且参差不齐。各类互不兼容信息和物流管理系统将原本应该快速在企业间共享的信息破碎化，有效信息拥堵情况严重。更深一步，在信息流转领域经常形不成有效、顺畅的沟通机制，导致商流和信息流始终无法顺畅协同，无法实现较为准确的市场预测、资源配置和原材料成品库存控制决策，最终影响商品物流操作运营效率，造成物流运营成本高企。 尽管在互联网“大数据”时代传统快消品行业在物流信息化管理方面有一些先天的不足，但是结合上面总结出来的经验教训，传统快消品行业依然可以通过对其物流策略进行有针对性调整和优化，达到抵消快消品电商行业的优势。 首先，传统快消品行业应广泛的提升其物流系统化、信息化管理水平。通过对其商品、物流运作流程、信息流转和决策制定的信息化管理，提升整个物流体系的运营效率。结合实际，传统快消品行业应该从采购，订单管理，库内作业，运输管理直至逆向物流全面实现平台化、系统化管理。较为常用的是订单管理系统（OMS），仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等。通过这些信息化管理工具，企业可以较为有效的对内部物流运行各各环节进行实时把控，制定最优、最快物流作业方案，并最终降低企业内部物流成本。 其次，采用先进物流管理模式，降低企业商品库存量。如上文所举，联合利华和宝洁公司运用供应商管理库存（VMI）管理模式，通过允许上游企业对下游企业的库存策略、订货策略进行计划和管理。在这种模式下，供应商和客户企业之间实现了信息交换和共享后，信息便代替了库存。换言之，拥有了最合理的库存信息，也就拥有了最合理的库存水平。此举既降低了传统快消品行业缺货的概率，又能够有效地改善库存过剩的窘境。 再次，提升物流自动化水平，减少物流操作繁琐程度和工作强度。自动化的基础是信息化，核心是机电一体化。传统快消品行业普遍自动化作业水平较低，用在物流操作层面的员工较多，工作重复性较为强。提升物流作业自动化水平之后，企业的物流作业能力将被放大，劳动生产率、物流作业差错以及用人成本等重要物流绩效指标将有大幅度的提升。现在市场上较为成熟的物流自动化设备和设施为条码/射频自动识别技术和系统、自动分拣系统、自存取系统、自动导向车、电子标签捡货系统、货物跟踪系统等。 最后，借鉴快消品电商行业特点，开辟线上线下（O2O）新战场。较之快消品电商行业，传统快消品行业有一定的品牌和规模优势。如果传统快消品行业能够插上电商的翅膀，广泛的对社会物流资源进行有效的整合，则很有可能会打开一片新的消费市场。比价成功的案例就是润泰集团下属大润发超市所推出的飞牛网。飞牛网的建立，使得终端客户能够随时随地通过电脑或者移动终端购买到大润发超市的商品，并且飞牛网基本实现了线上、购物线下送货到门的服务。此举，极大地增加了客户群体对于大润发超市的认可程度和客户黏附度。 快消品电商行业能够取得今天的成绩，表面上来看是由于其采用了互联网“大数据”时代所催生出来的先进技术和更为直接的营销方式。但是透过现象看本质，这些先进技术和营销方式背后得以实现的支撑和基础，则是他们所选择的更为机动灵活的供应链运作模式、现代物流管理理念和技术。在市场逐步被蚕食、互联网概念更为深入人心的现在，传统快消品行业想要实现逆势向上的绝地大反击，在这两点上对原有的思路和模式进行深刻的反思和调整是势在必行的。 - 2015-03
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母婴店低价竞争这条路是否可行
母婴店低价竞争这条路是否可行?2015-3-30 中国婴童网母婴店的竞争，很多人会简单理解为价格的竞争。许多店主都反复强调低价竞争，我们来分析一下，低价竞争这条路上到底有多少可行性! 1.从供应商那里争取低价格有多少可能? A、现在批发市场和加盟机构供应价其实很接近，因为价格很透明!一般相差2%左右，想要找到产品又全、价格又低、补货又及时、又没有补货要求的供应商是比较困难的! B、按100平米店面算，需要进纸品、卫生用品、日用品、内衣、外出服、床上用品、季节用品、每个类别至少有2～3个品种，按每平米700元进货比例算，一共7万元进货，一个品牌3000元都平均不到，假如面积只有50平米，一个品种1500元进货都平均不到，不管是自己进货还是加盟，都很难让供应商再给你让更多的利。 C、供应商需要有合理的利润，没有利润的商品，不可能积极给你供货! 2.价格在销售中的重要程度 A、低价就能产生竞争的产品一是纸尿裤，二是食品。除纸尿裤外，别的产品都是可以通过增加产品附加值来销售的。 B、婴儿用品品种太多，任何一个店面都无法做到所有商品都有优势，局部优势是现实的。 C、一个产品的销售有六个因素：1、客户有机会进到你的店;2、产品是她所需要的;3、你的产品保质保量;4、客户能认同你的营业员，假如你的营业员让她看不顺眼或说得太多让她烦，她可能会去对手的店;5、需要有营业员的专业介绍，让她感觉你的产品值这些钱。6、价格需要适中。 所以，价格并不是唯一的因素，也不是主要的因素。 3.问问自己：A、我们也是客户，日常生活中你买的商品是不是全是最便宜的?假如不是，那为什么你会去买不是最低价格的商品?正确的回复是：在达成交易过程中，是有很多因素，便利、信任、人缘、产品质量、消费氛围、产品适合程度、产品实用程度等等，价格只是选择一个因素，假如低价就能成交，那这行业比谁钱多就可以。 B、婴儿用品行业是以人为本，不是以钱为本!这就是到现在为止为什么还没有金融财团介入到婴儿用品零售行业的缘故!不是钱多，价格低就能成功的! 4.对于价格的正确态度：A、价格要适中，局部有优势。 B、产品的畅销度比低价格更重要。 C、新手以后需要学会问的问题是：1、价格是否合理?而不是价格是不是最低? 2、商品是不是最畅销的?这才是最主要的!配一堆不是很畅销的商品，折扣低点又如何! - 2015-03
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母婴万亿市场爆发 传统店面空间巨大
母婴万亿市场爆发 传统店面空间巨大2015-3-23 中国经营报无论是对于各大电商平台，还是投资界的精英来说，2015年的母婴市场，正酝酿着一个巨大的产业机会。 统计数据显示，2013年，我国0～6岁婴幼儿人数在1.4亿左右，其平均消费已经占据家庭总支出的30%甚至更高，加之二孩政策的放开，母婴市场迎来了空前的繁荣时期。2015年，我国孕婴童行业市场规模预计将突破2万亿元，占社会消费品零售总额的6.8%。 这个市场规模是否有如想象的那么大？在未来，什么模式才是这个市场的主流？传统的连锁经营模式是否就要衰落？ 移动营销平台“首先我们是一家移动营销公司，我们的销售额70%来自于移动端，手机、APP每天都有近百万的用户，我们是一个专门为25～35岁年轻妈妈服务的平台。跟传统电商比我们不是卖货的，也不是专门做品类，而是做人群。”日前获得1亿美元投资的贝贝网创始人CEO张良伦告诉《中国经营报》的记者。 在张良伦看来，品类是固定的，但是做人群可以随时发现用户的需求并给予满足，以最大化地创造价值。 “奶粉和纸尿裤都由大品牌控制，竞争非常激烈，电商可实现的价值很小。所以我们卖得最多的是童装童鞋的产品，这样的非标品占了70%以上。”张良伦表示。 显然，非标品正成为贝贝网搭建用户价值平台的基点。所以，针对母婴的泛行业各个细分品类提供差异化的品类，满足妈妈和孩子差异化的需求决定了贝贝网的供应商不一定必须是大品牌的一线供应商，而是大量的信誉可靠的中小品牌商家，这也恰恰是新进入者的机会。 同时，作为对接母婴品牌商和消费者之间的平台，贝贝网绕过了中国的代理商和渠道商，与其合作的是一级代理商和品牌商，所以其商品在保证正品的同时，比市场上同类产品价格要低20%左右，这是很多消费者愿意在贝贝网购物的主要原因之一。 在收入模式上，张良伦表示，“我们的盈利点很简单，就是佣金，我帮你卖出去东西之后我提佣金，这种方式看起来跟传统电商付费模式有差异，对于我们来说，就是想尝试真正的按效果付费，把东西卖出去才收钱。” 反向定制趋势但业内人士告诉记者：“贝贝网看起来是一个很好的商业模式，但它最大的问题是缺少圈子和社交的功能。对于妈妈们来说，圈子之间互相影响所导致的购物是非常重要的方面。” 与此同时，新妈妈的频繁购物期主要在孩子三四岁之前，三四岁之后购物明显减少，所以需要不断有新会员的进入，所有这些，对贝贝网都是考验。对于有着11年发展历史的红孩子来说，也恰恰是其已经关注的焦点问题。 苏宁红孩子总经理潘敏就表示，“母婴市场很在意圈子营销，这也就是苏宁红孩子为什么要构建社交加电商、加本地化母婴生态圈的原因所在。” 同时，红孩子注意到了母婴人群一个非常明显的特点，即生命周期并不长，从一个母亲孕期到孩子3岁，这是一个集中需求爆发的阶段，这也就是说一个新用户的主要生命周期其实只有3～4年的时间，所以每一年都必须要有新的用户进来，还要延续老用户。 作为不断吸引新用户的手段，2015年苏宁红孩子将重点发力移动端，“我们目前架构的是要做10个针对于母婴细分市场的APP产品，并计划在今年将所有的产品开发完毕，在实现它全功能的运营之后，每一个APP积累到一定用户的时候，就会把它直接升级到我们购物的客户端里面去，然后我们的购物客户端会整合购物加分享、推送对应的社交内容。” 同时，为强化移动端的会员导入，苏宁红孩子也正在进行一项名为“秘密武器”的计划，即在苏宁红孩子精准人群活动的场所免费布置WIFI服务器，通过WIFI入口进行流量导入。 与此同时，潘敏也发现，母婴市场正体现出用户需求反向定制很大的趋势，“我们会通过对用户需求的调研，通过社区的互动，来了解妈妈们到底喜欢什么样的商品，然后对她们进行预售，通过预售的方式，进一步地帮助我们提高运营的整体效率，提高我们的利润空间。” 母婴O2O元年如果说移动电商以及纯电商已经抢占母婴市场的制高点，那么传统的店面模式是否还有空间？答案是肯定的。 记者观察，在过去的一年中，传统母婴专卖店也不断扩张，其中以乐友孕婴童为代表。很多人不知道，随处可见的乐友孕婴童实体店，原来最早是做电商网站的 ，从2000年开始才到线下开店，目前乐友的开店速度在飞速发展，并且下沉到二三线城市。“实体店能让我直接摸到给宝宝买的衣服，直接让宝宝试鞋，而且就在家门口，非常方便。”尧尧妈告诉记者。记者注意到，乐友目前的服装童鞋主要以自有品牌为主，这大大降低了开店的成本，而且代表终端店面已经转移到产业链上游。 或者正是因为这样一个趋势，让苏宁红孩子将2015年定义为母婴O2O的元年，一方面，大力发展在线移动端，另一方面强调线下和用户的互动，以及体验式交互。而强调线上与线下的协同，也成为苏宁红孩子区别于其他母婴电商平台的一个最大特点。 “2015年，我们会把红孩子的门店从当前的8家开到68家，以进一步实践我们的O2O战略。”潘敏表示，“店面的规模会有两种，一种是500～800平方米的个店，主要开在苏宁超级店中，另外一种是1000～1500平方米的店，主要开在苏宁广场中间。” “在门店中，我们会给孩子提供游乐区，以及免费的洗澡，各种互动活动以及课堂，主要针对那些孩子已经出生，还没有到送幼儿园年龄的0～3岁孩子的妈妈，在带孩子的时候，给她们一个互动的场所。同时也会提供各种虚拟的展示，方便妈妈们在线购买，然后我们送货上门。”潘敏说。 专家分析表示，从母婴行业来讲，无论线上还是线下都无法完全独立，相反正呈现出相互融合的态势。未来，“社交+电商+本地化”也就是O2O运作模式将成为母婴市场的新趋势，在这种运作模式下，用户、流量、内容将实现良性循环。 - 2015-03
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辣妈刘楠：融资三轮打响纸尿裤价格战
辣妈刘楠：融资三轮打响纸尿裤价格战2015-3-17 中国青年报2015年3月16日，“蜜芽宝贝”纸尿裤疯抢节开始。低至68元的价格，相当于把当前进口纸尿裤的电商价格“腰斩”。这不仅引发很多年轻妈妈热购，12小时成交40万单，也引领其他母婴电商陆续跟降。让人刮目相看的是，掀起这场价格战的“蜜芽宝贝”并非大电商，而是一家刚成立一年的创业公司。看着嗖嗖上涨的交易额，如果在一年前，刘楠可能会高兴得像个小女孩。这位1984年出生的CEO，现在总会提醒自己不以物喜、不以己悲，甚至要忘记性别和母亲的角色，因为商场在她看来是“残酷厮杀”，女创始人要克服天性的软弱，“比男人更汉子更果敢，更快做出决断”。从讨论要不要打价格战到拍板做决定，刘楠只花了两个小时。2014年12月20日，她把管理团队拉到北京郊区开会，价格战被提上议程，意见截然相反的两派互不相让。反对的人说，一般电商纸尿裤的毛利只有3%左右，“蜜芽”凭借供应链优势有较好的利润，可以等别的公司先降价，再去跟；支持的人说，母婴电商迟早要打价格战，一旦打起来首先就是纸尿裤和奶粉，“蜜芽”可以先打。“既然价格战不可避免，何不马上奔向未来？”她当机立断：纸尿裤不仅要打价格战，而且要持续打，2015年全年不要利润！她认为，价格战是电商竞争最有力的手段，“打起来才能知道谁在裸泳”。打价格战的前提是打得起。“蜜芽宝贝”为此拿出5亿元备货，再加上1亿元消费者补贴。“一定要在不需要的时候融到你觉得花不完的钱，当需要的时候再融就晚了。”刘楠说。“蜜芽宝贝”一年经历了3轮融资，这对创业公司来说速度非常快。她用A轮真格基金等投资的千万元建立起了核心团队，其中包括辞去香港投行数百万元年薪加入“蜜芽宝贝”的CFO孙伟。当B轮红杉资本的2000万美元还在账上时，孙伟就极力说服她“再融一轮”。刘楠觉得“很恐怖”，因为年底要拉销量、调供应链，再融资就要“脱三层皮”。孙伟微微一笑，“没事儿，我尽量让你少脱半层”。就是这一笔在1个月到位的6000万美元，给“蜜芽宝贝”打下了首先挑起价格战，进一步掌控定价权的基础。实际上，B轮融资后，想投“蜜芽宝贝”的人越来越多，刘楠挑选投资的唯一要求是“专业”。比如，C轮领投的Hcapital在电商方面有大量经验，伴随着京东从一个小公司长到巨头，了解京东在每一个阶段迈过的门槛。所以，她感觉开董事会“轻松简单”，要做什么大家很快会有共识，都了解行业里的风向是怎样的。经常有人问起刘楠创业的成功经验，她总是说“运气好”，母婴电商市场2014年上半年“吹”限时特卖，下半年“吹”跨境电商，作为我国首家进口母婴用品特卖商城，“蜜芽宝贝”正好处在两股风口的交汇处。创业者都想找风口，但刘楠建议“不要做追风少年，要等风来”，等待的过程中抓住目标人群的需求，风自然会来。“蜜芽宝贝”正是满足了年轻妈妈想要更高品质母婴用品的需求，这个需求是刘楠初作母亲时发现的。2011年，怀孕的她成为全职妈妈，想有更充足的时间陪伴孩子幼年成长。这位外企的“白骨精”，辞职时没有丝毫犹豫，然而在给孩子买东西的时候，每天却会花很长时间做攻略，就连买一个小小的奶瓶她都会列出一个Ｅxcel表格，把市面上几乎所有材质的奶瓶优缺点都比较一遍，挑中材质后再比较品牌和外观，最后才确定最合适的。“攻略只留在我一个人手里太可惜了，其她妈妈说不定也需要。”刘楠索性在一些母婴论坛发出了这些带有“科普性”的文章，从北京大学新闻传播学院毕业的她写起文章来驾轻就熟，很快积攒了大量粉丝。她在淘宝上开的只卖日本花王纸尿裤的小店，靠着妈妈们的口碑相传，一跃成为淘宝红人店，在她创办“蜜芽宝贝”前，年销售额达3000万元。一直到现在，刘楠都觉得自己是在用“新闻传播的概念”创业，她喜欢说“事实是一把刀”。做母婴电商难在面对的消费人群“特别脆弱”，她们最担心买到假货。不少妈妈都会问一个问题：进口纸尿裤怎么会让孩子红屁股呢？实际上，国外大品牌纸尿裤的官网都会用大量篇幅介绍红屁股了怎么办，红屁股和货品真假没有对应关系。然而，当今社会信任缺失的大环境让妈妈不安，她们看到孩子红屁股就会格外焦虑。“解决消费者的焦虑问题，就是永远卖真货，绝不卖假货。事实的力量最强。”在刘楠看来，货真一定是供应链保证的，“不能光靠喊情怀”。目前“蜜芽宝贝”旗下拥有一家北京的互联网科技公司、天津和宁波两家进口贸易公司、一家香港国际贸易公司和一家日本贸易公司。红杉资本管理合伙人周逵说：“‘蜜芽宝贝’是在用互联网的方法颠覆国际贸易。”以纸尿裤疯抢节为例，“蜜芽宝贝”启用了400个集装箱的备货规模来保障消费者的需求，并把从海外采购、仓库备货、装运集装箱、日本港口运输、抵入宁波港，海关报关和查验等流程公开，“蜜芽”团队全程拍摄了视频，向消费者展示如何做到正品低价。上线一周年的“蜜芽”APP在妈妈们的这次抢购中经受住了超流量的考验。当初准备做APP的时候，刘楠的魄力展现无遗：“如果有一天把PC站关了，是我们的胜利！”同为年轻母亲，她很理解和了解用户。妈妈总是移动的，边抱孩子边看手机是很常见的场景，手机的小屏非常适合“蜜芽宝贝”主打的场景推荐。这些推荐非常精准，“当你买M号纸尿裤的时候，餐具类推荐就会出现在眼前，因为孩子快吃辅食了；当你买L号纸尿裤的时候，一定会让你看见学步鞋推荐，因为孩子快会走了”。在“蜜芽宝贝”内部，APP团队备受优待，所有大型活动，APP团队提前1小时入场。“CEO只有坚决快速决断，战略才能成功。”刘楠说，如今“蜜芽宝贝”80%的订单来自于移动端。2014年年底，“蜜芽宝贝”APP上线圈子功能，主打场景化消费和图片社交，鼓励妈妈晒出自己育儿的生活场景，分享自己是如何养孩子的，标出“育儿神器”。对“育儿神器”感兴趣的妈妈，点进去就可以很方便地购买。一年时间，“蜜芽宝贝”的员工数从26人发展到360人，建立起一支精通7国语言的海外采购团队和成熟的关务、税务、国际贸易法务团队。海外业务部总经理Anna曾是华尔街的白富美，开过一家投资咨询公司，2014年下半年，她回国想了解一下情况。“当时‘蜜芽’已经很火了，投资人要排队见刘楠，我肯定没实力投资，就把自己投进来了。”她眼里的刘楠，直接踏实、做决策绝不瞻前顾后，很有闯劲儿又很接地气，“刚进公司的员工有问题也可以推门直接找她；消费者发给她的微博私信和微信留言，她都会花很多时间回复”。做决策很快的刘楠，在当初决定要不要创业时，却纠结了5个月。当时有人想买她的淘宝四皇冠店，她给真格基金创始人徐小平发了一条短信：“徐老师，你是一位青年创业导师，我是一个困惑的创业青年。我从北大毕业开了一家淘宝店，有人想买我的店，想向您咨询。”这条“有冲突有剧情”的短信让刘楠有了面谈的机会，而真正打动徐小平投资千万元的，是她在面谈的那3个小时里一直在聊纸尿裤。拿到了投资，刘楠仍然在纠结，做淘宝小生意，能赚钱又有时间带孩子，很舒服。为了创业要牺牲掉这些，到底值不值得？她带着孩子在美国加州玩了一个月，“我就要把自己放在最快乐的环境中，逼自己想能不能放弃这一切”。在那5个月里，她反复问自己两个问题：你爱不爱母婴？你善不善长干母婴？她在心里回答：又爱又擅长！她的先生是一位外企高管，给她提供了温暖和爱的堡垒，“我宁愿你现在去拼去闯，也不想你一辈子在我耳边叨叨说有一个机会你没有去做很后悔”。刘楠终于决定要创业，一旦做了这个决定，就大刀阔斧地向前。 - 2015-03
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给消费者跑腿 京东做起社区生意
给消费者跑腿 京东做起社区生意2015-3-17 第一营销网由“东哥”刘强东亲自负责的京东社区O2O项目浮出水面。京东“拍到家”App正式上线，开始提供超市到家、外卖到家、鲜花到家三项服务。京东方面表示，“拍到家”2015年3月底可覆盖北京四环城区及通州、天通苑等地，年内将逐步扩展至上海、广州、深圳等地。京东“拍到家”以微信公众号、京东官网二级域名(one.jd.com)和独立App三种形式提供服务。“拍到家”官方宣传材料显示，主要基于LBS(定位服务)为消费者提供“3公里内零售生鲜两小时送达”服务。“拍到家”方面称，将向用户提供3公里范围内生鲜及超市产品的配送，并基于移动端定位实现两小时内快速送达。京东集团CEO刘强东将“拍到家”称为“具备战略属性的京东O2O产品”。“拍到家”提供有超市到家、外卖到家、鲜花到家三种“到家”服务，付款方式均为货到付款。据了解，目前京东已与超市发、BHG、乐天玛特、世纪联华商家等达成合作。物流配送再次成为京东打造良好用户体验的杀手锏。记者分别选择超市到家、外卖到家服务下单发现，超市到家服务由京东快递员负责配送，外卖服务则由到家美食会配送员完成。据京东快递员介绍，超市外卖服务商品满10元即可免运费，目前暂由京东原有快递员配送，但京东正在培训新的专职配送员，未来将由他们负责。京东的社区O2O项目酝酿已久，“拍到家”今年将重点打造O2O服务平台。有业内人士透露，“拍到家”正是2014年9月京东开始在北京望京地区内测的京东快点，京东快点通过微信公众号提供类似服务。其实早在2013年，京东就曾与上海、西安等多个城市万余家便利店达成合作，消费者在京东下单后由便利店配送完成，但由于双方对接问题，该模式并未走远。此外，京东在外卖服务方面也早有布局，资料显示，京东分别为到家美食会和饿了么的投资方。“懒人经济”让电商企业看到了线上超市、便利店的巨大市场潜力。在业内看来，家政、美甲、洗衣等社区商业也将是京东O2O项目潜在的合作对象。 - 2015-03
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大型综合超市走向末路？
大型综合超市走向末路？ 2015-3-17 第三只眼看零售 前十年，中国零售市场处于快速发展阶段，消费者对于商品供应量方面的需求逐渐饱和，但现在不同了，随着消费者对生活品质需求的提升，客观上对商业业态的创新提出了更高要求，零售商对商品品质的甄选能力、对商品资源的组合能力，以及在不同市场商圈环境下对商业业态的整合能力，才是一家零售商回归商业本质、打造核心竞争力的体现。 未来十年，中国零售市场将是不断追求品质，追求体验化、生活化消费的10年。不同城市、不同地区有着不同的商业风格，无论是大店还是小店，都有各自的市场空间，对实体店来讲，做好商品、做好服务，将零售的基本功做扎实，才是最重要的。不能否认未来移动网络购物会有很多市场空间，但实体零售店只要本身做得扎实、坚守商业的本质、不断用创新的业态形式满足顾客所需，依然会是市场的主导力量。 永旺（中国）董事长 羽生有希 4月1日，伊藤洋华堂北京右安门店即将关闭。这是自2014年以来，伊藤洋华堂在北京地区关闭的第四家门店。去年4月至12月，伊藤洋华堂分别关闭了北京望京店、北苑店以及西直门店。 伊藤洋华堂接连关店。一方面，这是出于伊藤洋华堂中国区内部调整的需要。针对北京市场“不温不火”的经营状况，去年起伊藤洋华堂开始了从人事到门店的一系列变革。“华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同”，伊藤洋华堂中国区董事长三枝富博表示。 另一方面，华堂关店也对外界释放了这样一个信号：华堂商场赖以生存的GMS业态本身遭遇了重大危机，在当前中国零售业环境下，它已经无法满足消费者购物的需求。 ——业态趋势—— 不仅仅是经营问题 GMS（General Merchandise Store）也称大型综合性超市，既有传统意义上超市的特性，又具有百货公司的功能，是超市与百货公司的综合。它所经营的商品和服务容纳了大部分消费者购物所需，商品主体结构为大众百货。 在中国市场，GMS业态伴随着华堂商场的扩张而大受欢迎。一些小型的，面积在数万平方米以内的商业物业成为GMS业态的最好的选址目标。“向伊藤洋华堂学习”，几乎成为这些年本土零售企业的一个风潮。 然而近两年以来，随着电商冲击、百货业购物中心化趋势越来越明显，以伊藤洋华堂为代表的GMS业态已经无法满足消费者购物需求，无论是商品和体验的丰富程度还是消费者对餐饮、娱乐业态的诉求，GMS业态与一些大型ShoppingMall相比，简直弱爆了。从这个意义上来说，伊藤洋华堂接连关店，不仅仅是经营问题，更是趋势问题。每个业态都有自己周期性的生命，GSM更不例外。 ——剥离亏损—— 华堂呈现南橘北枳 伊藤洋华堂，又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司。近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 伊藤洋华堂在中国主要在北京和成都两地发展。有一个非常奇葩的现象，那就是伊藤洋华堂在成都经营状况要远远优于北京市场，用一个成语来形容：南橘北枳。 以华堂商城成都双楠店为例，它是伊藤洋华堂全球门店中业绩最好的一家。华堂商场双楠店2003年开业，营业面积2.4万平方米，分上下5层。华堂成都双楠店2012年销售额便已经突破20亿元。不到三万平方米的面积，创下20多亿的销售额，毫不夸张地说，它是中国最赚钱的门店。 相比之下，伊藤洋华堂在北京经营状况并不尽如人意。根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年，伊藤洋华堂中国区销售额72.66亿元，门店数14家，其中，北京8家门店的销售业绩不足25亿元，不到成都6家店销售的一半。华堂商场“南橘北枳”的现象由此可见一斑。 以即将要关闭的华堂北京右安门店为例，2007年9月28日，北京华堂右安门店开业，但遗憾的是在7年经营时间里它并没有实现盈利，连年亏损让华堂决定割舍该店。其实从去年5月开始，华堂开启了对亏损门店的剥离，先后关闭了望京店、北苑店、西直门店。 华堂方面坦言，没能及时满足顾客需求是关店的首要原因。在社会发展、顾客需求变化后，华堂的应对速度却较为迟缓。尽管北京市场形势严峻，但华堂方面并没有放弃。北京华堂相关负责人表示，右安门店将是华堂在京关闭的最后一家店，随后华堂将加大现有店铺投资改造，为今后在京长远发展做好前期准备。 ——发展吃力—— 食品百货定位不一 2014年，伴随着伊藤洋华堂中国区一系列人事调整，华堂商场北京区域的变革开启。成都伊藤洋华堂副董事长、总经理今井诚被派往北京担任总经理。今井诚是与三枝富博几乎同时到达中国的伊藤洋华堂成都公司创业元老之一，也是伊藤洋华堂成都公司创造零售奇迹的核心运营人物。 尽管华堂下了大力气针对北京市场进行变革。但从目前来看，北京华堂在京发展颇为吃力。消费者眼中，华堂超市部分生鲜、食品等经营有声有色。但这种高端的食品超市与其中低端的百货定位并不协调。也就是说，到华堂购买食品的消费群体对其百货部分的商品并没有太大感觉。这种消费层割裂的状况使得华堂商场陷入经营上的尴尬。 伊藤洋华堂商业有限公司副董事长、总经理今井诚曾表示，正是由于给外界传递的深刻食品印象的评价与认识，华堂才更需改变。华堂在食品上有超前的研究和探索，并根据消费者对口味、品质的要求进行不断升级，这也是华堂食品经营成功的秘诀。其实，华堂在衣料、住居方面也进行了不小投入，但显然这种投入并没有迎合消费者的需求与变化。 ——落后产能—— GMS业态老态龙钟 以日本人做事的精致态度，伊藤洋华堂北京和成都市场的差距为何会这么大？尽管伊藤洋华堂中国区董事长三枝富博认为，“北京华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同”。但华堂连关四家门店反映出一个甚至连三枝富博本人都不愿意承认的问题：伊藤洋华堂得以成功的GMS业态正在沦落为“落后产能”，它无法满足消费者当下的需求。 有学者对GMS做出如下定义，GMS是指采取自选销售方式、以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。主要特点是，选址在城乡结合部、住宅区、交通要道；商店营业面积6000平方米以上；商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发；采取自选销售方式；设与商店营业面积相适应的停车场。 而根据对各地华堂商场的考察，笔者认为，以华堂为代表的GMS概括起来就是高端食品超市+大众百货的组合。 客观来讲，在多年以前，GMS业态满足了消费者饮食、购物的基本诉求，而近年来随着消费者对体验性业态的需求增强以及百货业购物中心化趋势的日益明显，GMS业态逐步陷入尴尬境地。 这两年，实体零售业态发生了这样的变化：其一，餐饮和体验性业态成为拉动消费的一大动力。购物中心餐饮和体验业态比例普遍占到了三成以上，一些购物中心甚至占比超过一半；其二，零售业态要么做专，要么做大。这体现在一些专卖店、专业店迎来新的发展机遇，大体量的购物中心以其强大的集客能力成为备受业界追捧的典范。 任何业态都有其周期性的生命规律，经历了过去十多年的黄金周期，GMS业态面对新的消费趋势已经显得有些老态龙钟。马云曾经说过，不要与趋势为敌。而面对新的零售业趋势，以GMS业态为代表的华堂显得力不从心。 事实上，伊藤洋华堂的日本亲戚，永旺集团早已洞悉这一规律，去年就已经开始了向购物中心的转型。“永旺开始由以前的GMS业态转为以永旺梦乐城为主的购物中心时代。”永旺集团相关负责人表示。 尽管以三枝富博为首的伊藤洋华堂中国区高层正在不遗余力扭转华堂的困局。但在大趋势下，格局有限，华堂商场挪腾的空间有限。毫无疑问，2015年将是三枝富博相当艰难的一年！文·赵向阳 - 2015-03
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苏宁红孩子 力争做O2O的标杆
苏宁红孩子 力争做O2O的标杆2015-3-16 中国婴童网2015年伊始，苏宁红孩子一张宣称30亿的采购单让整个婴童行业都不镇静了，从始至终致力于O2O建设的苏宁红孩子平台，代表2015年婴童市场渠道布局的一个开端，面对未来5年中国新生儿增速带来的人口红利，婴童用品市场的布局和变革将继续提速。在商品层面，苏宁红孩子将贯彻“ 以用户需求为导向扩充产品” 和“聚焦核心细分类目突破”的策略，与此同时， 通过自营与电商平台齐头并进，真正实现O2O全平台操作。5年内苏宁将建起超过1万个、覆盖全国超过四分之一乡镇的苏宁易购服务站里，也会有苏宁红孩子的身影。2015年苏宁红孩子的战略布局将主要体现在以下三个方面。供应链转型变革快速落地“供应链转型变革”的战略内涵是将苏宁已有的丰富资源运用互联网技术为供应商更大创造价值：2015年，苏宁要实现与供应商的极效协同，成为供应商抢占市场、打造品牌的利剑，这里包含6个环节。(1)联合供应商包销定制。随着用户的个性化需求持续增长，C2B将成为未来购物模式的主流。苏宁将充分发挥信息平台的优势，联合上游供应商，对会员消费轨迹进行大数据的挖掘，深入了解消费者的特性，调整产品与服务策略，为用户提供个性化、定制化产品。同时聚焦创意单品选型，加快新品上市和运营，从而快速抢占市场。(2)面向供应商开放大数据、零售云，积极支持苏宁易购旗舰店的升级发展。在苏宁自营部分商品的同时，进一步加大对供应商和平台商户线上运营能力建设的支持，通过对其开放数据共享和零售云平台的搭建，帮助供应商加速苏宁易购旗舰店运营，提升销售规模。 (3)苏宁易购服务站帮助供应商向三四线渠道下沉。2015年，苏宁将在全国三四级城乡市场建设1500家“苏宁易购服务站”，有专业人员辅导消费者进行网上购物，并安排了配送人员，彻底打通最后一公里。(4)建立以大数据为基础的联合营销。互联网零售时代，精准营销将是苏宁红孩子与会员群体密切互动的主要方式和突破点。利用苏宁PC端、移动端、PPTV和互联网门店等站内站外海量的品牌推广资源都将向供应商和平台商户开放。(5)苏宁物流云服务面向社会开放。苏宁刚刚将物流公司提升为物流集团，今年二季度将向社会开放，苏宁的供应商和平台商户将成为首批开放对象，物流成本大幅降低。(6)充分发挥互联网金融在创新营销与供应链方面的支持。当前苏宁金融已经在消费信贷、余额理财和供应链融资等方面有了大量创新产品，而这些一旦与供应商和平台商户相结合，将衍生出诸如分期商城、品牌专属金融服务产品等个性化的营销推广计划，以及库存贷、账期贷、贴现易等面向供应商的灵活融资产品，这些都将成为供应商开拓市场、加快资金周转的重要帮手。建设O2O运营标杆2015年苏宁红孩子将通过自营与平台齐头并进，实现SKU超过100万，同时线上线下同步引入500家服务商户，真正实现O2O的全平台操作。未来，“社交+电商+本地化”的O2O运作模式将成为母婴市场的新趋势，在这种运作模式下，用户、流量、内容将实现良性循环。线上方面，红孩子母婴频道所在苏宁易购行业排名前三，流量巨大。线下方面，苏宁拥有1600多家门店，这些门店都可以开设母婴专区。目前，苏宁红孩子已经在全国拥有8家实体店，随着O2O业务不断深化，2015年预计将陆续开设68家实体店。移动端方面，红孩子商城客户端将建设为“商品+信息+服务”全功能的母婴垂直APP，形成矩阵式发展；同时通过“码上购”等创新的营销产品，在移动端定向推送，提升移动端的转化率。同时，苏宁红孩子将重点推出“0岁妈妈成长计划”活动，计划招募100万名孕妈会员，通过线上线下全方位的活动，搭建与精准用户沟通交流的平台，提升会员粘性，实现双线引流。30亿大单签约，备战春季旺销在苏宁2015年部署会上，苏宁云商董事长张近东明确提出“守正出奇”，其中守的“正”就是苏宁20多年来积累的优势资源，出的“奇”就包括红孩子母婴品类，这样的战略无疑突出表达了对红孩子2015年强势发力的支持。随着苏宁在前台后台的互联网化建设方面进一步深化，给予红孩子资源的支持也将更为全面，其中包括大数据挖掘、云服务等互联网技术，商品丰富、物流体验、会员营销、市场推广、产品创新等用户体验方面。此次苏宁红孩子供应商大会，也吹响了主动出击母婴市场的号角。就在供应商大会现场，为备战2015年春季旺销，苏宁红孩子与供应商签订了大单采购超过30亿元。
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