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生活用纸营销讲堂之三：渠道策略
生活用纸营销讲堂之三：渠道策略2015-9-9 张卫红很多快速消费品公司在销售培训或是销售会议上常常大谈特谈终端管理，却一直在不知不觉中犯了一个致命的错误，即言必谈跨国零售连锁和国内大型零售连锁的管理，忽视了能撑起公司销售半壁乃至大半江山的经销商直营的中小型超市，这就是谈论了十多年仍没有几个公司能真正做好的“深度分销”。何为终端？所谓终端，就是公司产品和消费者见面并实现销售的场所。小到几平米的烟摊报亭，大到几万平米的购物广场，都是销售的终端。负责一个购物广场的销售容易，可是管理几十上百家C、D类门店确实很难。国内现在业绩比较好的快消品公司都经历了从小型终端到大型终端的转变，在巩固小店管理的同时，利用大型连锁超市的巨大影响力提升产品的知名度和销售，特别是在新产品上市和品类引导方面起到积极的推动作用。我在培训时经常问学员，我们的销售来自于哪里？怎么产生的？很少有人能回答出来。其实我们的销售来自于全部终端的动销，烟摊报亭、社区店、大小超市的销售构成了一个公司销售的总和（商用销售和电商不在这里讨论）。传统渠道的销售模式：厂家产品——区域经销商——二级批发——各零售店——消费者现通渠道的销售模式：厂家产品——各零售店——消费者一般厂家只关注到区域经销商，基本上是通过关注区域经销商与二级批发商的网络连接来达成销售目标。存在如下问题：l 销售计划及每月的销售目标能否达成，不可控；l 产品流向何处，不清楚。一句话，没有控制终端，所以无法控制销售。因为无论是区域经销商还是二级批发商，他们的产品无一例外地流向了终端客户（超市门店、便利店、烟摊报亭等）。作为一个销售管理人员，要知道产品卖得好是为什么？卖得不好是为什么？知其然还要知其所以然，才能实现目标。 如何控制终端?许多企业在口头上、文件里都强调，决胜在终端，就是没有在实际行动中体现，没有做费用预算及销售支持，因此看不清楚终端也没能管住终端，也就驾驭不了产品的未来。那么为什么不重视终端管理？因为过于重视阶段性的销售目标和当年绩效，而对产品的长期市场行为及发展关心不够，也就是说急功近利。曾经辅导过我的美国营销顾问就说过，市场部应侧重于消费者，销售部应侧重于终端。明白了以上道理，我们就知道应该如何围绕终端管理的需求来做年度销售预算。销售预算的三个主要内容：年度销售目标预算、人员预算、费用预算，而人员与费用预算的依据是终端的数量、服务、管理、促销活动等具体数字。真正的销量从哪里来？还是那句话，从终端的动销中产生，这是每一级销售管理人员应该时刻把握的原则，从这一点出发才能围绕销售目标达成并促进销售增长。以某企业在A城市的销售为例，A城市管理经销商的业务人员除了知道部分产品的终端流向之外，其他的一概不知。准确地说，公司的产品流向哪里，公司的利益就在哪里，如果产品流向长期得不到控制，最终可能会演变成一场灾难。一句话，业务人员没有控制产品的流向就不能控制销售，所以单月销售业绩时好时坏就很正常了。业务员不能掌控终端的动销，销售计划做不准，则生产计划也做不准，最后畅销产品没货，滞销产品积压就是普遍现象了。 如何实现深度分销？说到深度分销，其实很多国内的公司都做过，由于工作难度大，短期难以像大店那样通过厂商周、促销墙、一条街等促销手段快速出成绩，所以都没能像恒安、立白、哇哈哈等公司那样坚持下来。当然恒安和娃哈哈做传统渠道建设时，现代零售业态在中国还没有开始，所以它们是先做好了传统渠道的深度分销之后，回过头来利用现代零售业态的影响力，推广新产品引导品类发展，再进一步巩固传统渠道，以达到全面提升品牌影响力和渠道渗透力的作用，而不是像有的企业只拿现通零售渠道做销量那么简单。我本人就参与过恒安的“网络到县直销到镇”以及“三定”深度分销活动。所谓“网络到县直销到镇”字面意思已经很清楚了，就是在每个县城发展一个客户做经销商，然后安排销售人员配合经销商将产品直销覆盖到乡镇。“三定”就是定区域、定人员、定任务，责任到人目标明确。这样前期投入的人力资源成本比较大，但是长期坚持下去既给公司培养了一批有一线工作经验的优秀业务人员，也真正掌控了终端市场，真正知道销售从哪里来，产品到了哪里去。 电商渠道近两年，由于线下零售业态的增长乏力以及电商的快速增长，电商渠道成为生活用纸企业抢夺的另外一个重要战场。维达2015年半年报显示，电商业绩贡献4.65亿港元，同比增长148%，占整个集团生意达到9.8%（2014年上半年只占5.1%）。由此可见，电商已成为生活用纸重要业绩贡献渠道，再加上电商无地域限制，进入门槛低等渠道特性使各品牌都能站在同一起跑线竞争。目前线上竞争中，维达和清风得益于进入时间早，所以市场占有率排名前两位，恒安和中顺洁柔分列三四，同样呈现四大家族竞争格局。另外部区域品牌例如五月花、舒洁的表现亦较为优异。电商更加讲求品牌和品质的口碑传播，所以在这个战场中完全有机会颠覆线下的市场格局。一些产品有特色但现阶段渠道较弱的品牌可利用电商渠道实现突围，像洁柔旗下的可湿水面纸、柔滑面纸、超迷你手帕纸以及创新专利易开口软抽面纸等极具特色和差异化的产品推广，对后期抢占线上份额有关键作用。维达目前占据有利位置再加上近两年品牌营销的成功，未来一段时间内其线上霸主地位难以撼动。 电商渠道竞争方面，目前生活用纸零售平台做得比较出色的有淘宝天猫、京东、苏宁易购、一号店，今年开始各大平台都有大手笔动作，例如淘系、1号店的高层变动，京东投资永辉，淘宝苏宁互相入股，所有的一切都表明线上平台在整合各方资源，有变化等于有新的机会出现！ 思考 l 以省办为利润中心并进行绩效考核，无疑是管理渠道下沉的一项有效举措。建议在各个成熟的省办组织1～2支的深度分销队伍，对省会城市全面展开深度分销。①建立客户卡。客户卡用于记录客户基本资料、每次拜访情况、进货明细等。②客户卡按星期设置。即星期一一本、星期二一本……，每个客户有固定的拜访和送货时间。③销售人员每天必须携带当天的客户卡，当场填写，不得回公司填写，其他的客户卡一律留在公司以备领导抽查。l 恒安20世纪90年代后期推行的“网络到县直销到镇”的县级渠道管理模式，现在仍然适用。按照现有销售额和潜在销售额由省级核算编制报分区签批后执行，因为考核了分区和省办的费用和利润，故其会慎重行事，集团总部也可以根据省办级的报表实行动态监控。l 开展直营店百城千店和客营店百城万店等样板店的建设活动，以及样板县级市场的创建活动，通过榜样市场对业务人员、经销商、消费者起到积极的推动作用，对市场也起到以点带面的促进作用。l 理顺直营渠道和客营渠道的关系。由于直营渠道对市场的影响力，客营渠道常常受到其价格冲击，销售出现此消彼长的局面，非常不利于公司的整体发展。直营渠道，单店销量大、影响力大、投入费用多、人员多，所以应该负起更大的责任，维护整体价格体系的稳定、引导品类平衡发展。l 直营、客营渠道培养自己的主力SKU（库存单位） 。由于直营渠道与客营渠道主销的SKU严重重叠，导致产品价格出现细小的波动就会影响到大小店买手及业务人员的情绪，甚至出现小店对公司业务员恶语相加的现象，严重影响到客情关系及业务人员的工作积极性。建议①在对区域主销SKU进行力度比较大的让利促销时，以省办为单位给予整体协调，尽可能兼顾彼此。②直营、客营渠道要做好自己的SKU占比分析，不要老是在几个销售好的产品上做文章，要在公司开发的其他品项里面培养主力SKU。在这点上公司销售人员、区域经理要积极引导，尽可能做到全品项的发展。l 强化以省办经理为中心的管理机构。省办经理对分区总监负责，对省区的各项绩效指标负责。省办为单位进行以省区销售公司的虚拟独立核算，用于绩效考核，不以单一的销售增长或完成率做简单的评比，对利润率、团队建设等其他指标也要重点考核，才能做到合理公正。l 对省办经理领导下的团队（直营、渠道、商用）进行整体考核，考核省办经理对团队的培养和管理能力，改变省办经理眼里只有销售没有团队的现状，我们要团队不要团伙。我在这里谈得最多的不是如何管理渠道，而是管理团队，其实团队管理是渠道管理的牛鼻子，只要牵住了它，各种业态也好，各种客户也罢，不都在你的掌控之中吗？做KA超市是为了什么？这个问题是企业（品牌）要考虑清楚的，树品牌形象还是做即期销量？有一点可以肯定，如果靠砸价、砸费用，绝大部分企业（品牌）都是亏损，难道亏损就不做了吗？当然要做，虽然亏了利润但是赚了品牌和销量，这是经营手段。但是企业的最终目的是赚钱，如果在KA超市亏了费用赚来的品牌影响力没有能够在其他渠道获得补充，那就是赔了夫人又折兵。生活用纸行业的恒安集团，日化行业的立白集团利润高企的秘密就在这里。因为品牌、资金、团队、生产、品质等多方面的原因，建议中小企业慎重进入KA系统，否则“鳄鱼进去，蜥蜴出来”。对于消费品来说，渠道管理的本质就是团队管理，有了好的团队自然就有了好的渠道管理和客户管理。 - 2015-09
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生活用纸营销讲堂之一：产品策略
生活用纸营销讲堂之一：产品策略2015-9-7 张卫红导语：4P营销理论是经典的营销理论，广泛应用于快消品行业，对于生活用纸营销具有指导意义。张卫红先生结合生活用纸行业营销实践从产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等4个方面进行解析，希望能为业内人士带来一些启发。 现代营销管理之父，菲利普·科特勒在论营销中有这样一句话：留住顾客的最好方法是持续地计算怎样使他们失去的较少而获得的较多。我们知道，任何产品的开发都是从给消费者创造价值开始，到给企业创造利润的一个完美周期。而给消费者创造价值又分为功能价值和精神价值，功能价值由产品来完成，精神价值则由品牌负责。产品既然担负了功能价值的全部表现，又是品牌的载体，所以在4P策略中具有重中之重的地位。谈产品就不得不先谈品牌，只有基于品牌管理思想延伸出来的产品管理，才能对品牌价值的提升产生作用，否则，最多就是一个销售行为，在混乱的产品管理中获得短暂的销售“快感”，长期来说就是扼杀品牌。自上世纪六十年代在美国提出了“4P营销理论”， 产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），九十年代中后期中国快速消费品企业跟风追捧，之后营销理论界在“4P营销理论”基础上延伸出了“4C”、“4R”、“4S”，最近还提出了“4E”。“4C”、“4R”、“4S”、“4E”是理论专家们的说道，需要显示其更高更与众不同的理论研究，在现有的竞争态势及经济水平下，我们大部分企业只要运用好“4P”营销理论就能有非凡的市场表现了。目前，四大品牌中比较成功的产品：“心相印”薰衣草系列、几米系列、茶语系列、湿巾系列；“维达”蓝色经典系列、超韧系列；“洁柔”可湿水系列、布艺系列；“清风”原木系列、超质感系列。作为全国知名的生活用纸品牌，他们率先在业内引进进口纸机生产生活用纸，其品牌知名度、美誉度方面在行业领先。恒安纸业的“心相印”和维达纸业的“维达”，一个属于新品牌的全新定位，一个属于老品牌的定位延续，二者都是行业内的成功典范，恒安纸业和维达纸业的是如何在品牌管理指导思想下运用产品策略，对其他生活用纸企业有着重要的指导意义。首先我们看“维达”。维达纸业拥有三十年品牌历史，一贯以稳健、务实，追求长期发展的理念经营企业。“蓝色经典”系列产品就是在其做“中国得宝”的追求中，利用稳定的品质、稳定的价格获得了稳定的市场份额。最近，维达在多年探索之后回归本元，推出“超韧系列”，这是维达纸业继“蓝色经典”之后的又一个大获成功的系列产品。超韧系列算是一次自我超越，我把他称之为“蓝色经典系列”2.0版。维达在其多年的发展过程中，对品牌和产品的追求是简单而执着，最后能够给予“维达”市场占有率提升和品牌美誉度加分的都是做“中国得宝”的产品，即蓝色经典系列和超韧系列。2012年以后，维达纸业的“维达”有了较为清晰的品牌定位，通过产品策略的调整获得了产品结构上的巨大突破。面巾纸类产品的包装设计融入更多情感、居家、时尚等元素，中国有句老话“人靠衣装马靠鞍”，由于纸品的变化与创新的空间实在太小，所以包装设计的突破就显得尤为重要了。有了这些还不够，好产品需要推广出去，并且形成多次消费才能实现持续盈利，否则就是在自家叫好。于是，提升面巾纸类产品的知名度、使用率、重复购买就是一个循序渐进的营销过程。这也就是“维达”在面巾纸类产品上“五年磨一剑”，如今利剑出鞘，所向披靡，终于打破过去多年“维达”面巾纸类产品占比低于40%的魔咒。其实维达纸业这么多年来没有停止过在产品创新上的尝试， 近几年的厚积薄发不是运气，而是多年积淀的水到渠成。接下来我们来看恒安纸业的“心相印”品牌，它是生活用纸四大品牌中最年轻的品牌，1998年才诞生，诞生之初便遭遇了东南亚的金融危机，这时恒安集团刚刚完成在香港联交所上市，随后的两年恒安集团也是几经风雨，“心相印”也是在风雨飘零中艰难前行。恒安纸业自从2001年成立市场部，以及美国汤姆斯公司辅导之后， “心相印”的所有营销策略都是基于品牌管理思想展开：关爱、温馨、浪漫——以爱的名义，当然也包括产品策略。这就有了“心相印”薰衣草系列、几米系列、茶语系列，虽然是不同的系列产品，但是都聚焦在“爱”、“温馨”、“浪漫”这几个点上，以上的每一个产品一经上市就大获成功，为“心相印”快速地成为生活用纸第一品牌立下汗马功劳。基于品牌管理思想的产品策略，就是找对了产品策略的方向，所谓方向对了成功也就不远了。很多企业为什么有多年销售积累，而没有品牌价值的提升呢？他们都是以销售为目的的产品开发，比方海尔面馆就是这样的错误策略，只要有销量，有利润就做是个体户的生意经，不是品牌管理思想，更不是做百年企业的境界与格局。产品策略分为两个部分：一个是产品的开发；另一个是产品的上市推广。产品的开发又分为，产品的核心利益开发、产品的有形利益开发、产品附加利益的开发。生活用纸产品的核心利益开发如：产品概念、原纸品质、压花/压线、分切/虚切、印花等等；产品的有形利益开发则为：组合方式、包装图案、包装色彩、包装材质、包装工艺、包装形式等等；产品附加利益的开发：干湿两用、免费送货上门、加送赠品等等。很多生活用纸企业开发产品，主要犯如下几个错误：1、全凭老板或销售老总过往的经验开发产品；2、根据销售人员的要求开发产品；3、因经销商的要求开发产品；4、按照竞争对手好卖的产品跟风；5、生产部按照过去的经验生产；6、按照设备的性能开发产品。以上的这些看似很有用，视乎大公司也会有所参考，可为什么中小企业就错了呢？因为成功的企业（品牌）还会运用一个更为重要的标准，那就是品牌定位这把尺子，这是一根主线，要确保所有的投入和积累都不得偏离这条主线。无论是4P、4C、4R、4S营销理论，还是其他的新型营销理论研究，我始终认为4P是基础，在此基础上不同的行业和企业可以根据自身情况再做发展和动态调整。4P营销理论的关键就是产品，如果产品定位出现问题那后面的什么价格、渠道、促销等3P就是无源之水无本之木了。准确的产品策略需要考虑的主要因素为：品牌定位、市场策略、USP（独特卖点）、主要竞争对手（区域竞争对手）、资金、设备、团队等等，多角度、全方位的思考，公司（品牌）所处的不同时期还有不同的考量，拍脑袋可以一时对，但不能确保时时对。只有基于品牌管理思想指导下的产品策略，才能确保产品策略的一致性，而不是换一个人就是一个搞法。产品、价格、渠道、推广（促销）保持高度统一，在整合营销传播中才能形成合力，持续提升市场占率，同时实现品牌增值。（摘编自生活用纸品牌营销圈） - 2015-09
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婴童市场开始打体验牌 纸尿裤价格战激烈
婴童市场开始打体验牌 纸尿裤价格战激烈2015-9-6 第一财经日报最精明的犹太商人说，孩子和女人的钱最好赚，母婴行业恰好是两者的结合，也吸引了诸多创投与产业资本的关注。 据中国电子商务研究中心的数据统计，我国母婴行业市场规模预计突破2万亿元。当现在80后，甚至90后父母搭配“00后”婴童的时代出现，新一代父母们依赖网络、追求个性化与创新，以及“00后”儿童所处的互联网时代背景，使得不断变化创新中的互联网消费模式引领与颠覆着母婴产业。 激烈的价格战 “虽然妈妈用户们在宝宝不同的成长阶段有不同的需求，但归结起来就4方面：记录、知识、社交、购物消费。”有母婴行业多年从业经验的张楠(化名)对记者表示，国内母婴互联网公司虽然有各自特点和优势，但业务模式基本就四种：工具、媒体、社区、电商。 不过伴随着垂直母婴电商的增多以及综合平台的进入，母婴电商的压力越来越大。记者了解到，1号店、京东、天猫等平台电商大都设有母婴馆，或是如苏宁并购母婴垂直电商红孩子，参与到婴童行业中。而在2000年前后，市场上不少互联网基因的公司通过垂直产业电商平台切入婴童领域，如宝宝树、辣妈帮、蜜芽宝贝等。 谈及目前母婴电商行业的发展格局，易观2015年相关报告称，综合性电商平台依靠巨大流量优势和用户规模占据了绝对性的份额；而垂直化的母婴厂商则在资本的推动下依靠特卖、海淘等模式实现了快速的发展；线下传统母婴连锁零售企业也在加快电商的转型，试图打通线上与线下的交易，建立O2O多渠道覆盖的经营模式。 “大多数母婴电商的品类聚焦在纸尿裤、奶粉等标准品类。”张楠告诉记者，价格战不可避免，而PE/VC的加入也成为母婴平台大笔投入价格战背后的“军火商”。以纸尿裤为例，因为中间复杂的经销关系层层加价和价格竞争，电商领域平均毛利只有3%左右。 今年2月洋码头率先表态推出“辣妈砍价团”，发动纸尿裤大促活动，3月蜜芽宝贝则以“5亿备货的规模，加上1亿元的用户补贴”跟进进口纸尿裤“价格战”，此外，网易旗下的考拉海购3月也加入启动“纸尿裤狂欢节”，称在确保正品的前提下价格做到全网最低。“母婴电商领域的价格战最主要还是来自非主力平台。”贝亲婴儿用品(上海)有限公司董事、总经理叶芳莹接受记者采访时表示，主力平台天猫系统占了全部的网络销售的50%以上。而这几年冒出的一些闪购平台，靠低价带来的流量和良好的经营状况获得了A轮融资，再通过平行输入和跨境贸易，以最低的价格赚取更多流量为以后的融资做准备。这些闪购的品牌目前基本上是不盈利，是为了融资及上市而非买卖，所以价格战实难以避免。 凭“体验”塑综合生态圈 由于母婴标品(纸尿裤、奶粉、童装、玩具)电商领域竞争激烈，一些母婴公司思考避开红海另辟蹊径。 在以婴童消费(商品和服务)为主体的婴童产业市场体系中，根据中国儿童产业研究中心的数据，婴童商品占整个婴童产业的56%(制造/零售分别为46%/10%)、儿童教育产品和服务业占比15%、儿童医疗卫生服务业占比14%、儿童文化体育及休闲娱乐业占比7%。 “相对于纸尿裤、童装、玩具、配方奶粉四大核心品类的婴童商品市场，教育、娱乐、医疗等婴童服务市场所面临的海外品牌竞争压力较小。”一位婴童行业会展公司市场总监对记者表示，但是也有很多限制，比如地域化。 试图突破地域化婴童服务限制、建立非标类服务类产品O2O平台的萌宝派创始人、上海至臻文化传媒股份有限公司总经理王泳对记者表示，其所专注的“母婴的周边服务产品开发，其实更适合未来趋势性的用户体验式消费。” 有近10年母婴行业运营经验的王泳及其团队，每年组织200~300场的母婴线下活动，积累与整合了不少母婴相关行业资源。 在向互联网转型的过程中，其首先引入母婴相关行业医疗、教育、娱乐等领域大型服务提供商，以O2O的婴童服务平台来发掘社区、机构和用户的最大价值。 但所有婴童社区都存在的问题是，鱼龙混杂的网络信息让妈妈们难以分辨，同时服务也可能存在不易标准化的问题，如何保证妈妈用户的体验？ 王泳表示，以其初步构建“互联网+母婴医疗”的O2O平台为例，用户妈妈可以与母婴专家进行实时互动；未来升级该平台后，将通过互联网技术实现“线上预约、诊中支付、诊后跟踪”等系列服务，同时建立线上母婴医师的评价体系。 另一方面，萌宝派还推出基于“共享经济”模式的“达人团”，满足妈妈与宝宝们的娱乐、文化等需求。比如，妈妈用户在宝宝生日派对可以在平台上请一位“魔术达人”来为小朋友们表演节目等。同时，萌宝派也将会对拥有一定服务提供能力的妈妈群体培育孵化为“妈妈达人”，成为用户妈妈的服务提供方，支持其二次创业获得分成收益。王泳希望在用户和妈妈达人双方利好的情况下，增强平台用户黏性、忠诚度，从而吸引更多的用户和妈妈达人入驻该平台，最终形成一个良性循环的母婴综合生态圈。 - 2015-09
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《新广告法》实施 男星代言卫生巾成历史
《新广告法》实施 男星代言卫生巾成历史2015-9-2 法制晚报2015年9月1日起，Kimi、天天等不满10岁的小童星代言的广告将告别屏幕;电视上播放广告将显示时长;男明星代言卫生巾等也将成为历史。 从9月起，新版《广告法》将正式实施。国家工商总局召开新《广告法》实施新闻发布会。记者从会上了解到，总局建设了广告数据中心，并加大了广告的日常监测力度。屡次发布虚假广告的广告主或将面临最高200万的处罚，并吊销营业执照。 9月起严查违法广告 定期公示加大曝光力度工商总局相关负责人表示，新法正式实施后，对广告监测中心监测到的严重虚假违法广告，一律停播并立案查处。对发布虚假违法广告较为严重的媒体，定期公示，加大曝光力度。对广告违法率居高不下、广告违法问题屡查屡犯的媒体，暂停广告发布业务并通报有关部门，提请依法追究媒体单位及相关责任人员责任。 记者了解到，新法区分违法行为的社会危害程度和具体情节，对严重的广告违法行为，如发布虚假广告、利用广告推销禁止生产销售的商品或者提供的服务等，设定了较重的法律责任，增加了行政处罚种类，加大了打击力度。 未满10岁小童星不得代言根据新《广告法》规定，广告代言人不得为未使用过的商品或者未接受过的服务做代言。要求广告代言人必须先行体验，可以提高其责任意识，也符合广告真实性原则的要求。 此外，因“爸爸去哪儿”火起来的Kimi、天天等不满10周岁的童星，将在广告中暂别代言人的身份。因新《广告法》规定，未满10周岁的未成年人不得代言。 国家工商总局广告司司长张国华表示，儿童作为演员出现在广告中是可以的，但是儿童如果签署广告代言合同或收取代言费，都将被视为代言人。对于目前已经上市流通带有儿童代言人形象的包装物，张国华表示将有一定的宽限期，具体宽限期还在与全国人大商讨中。 代言虚假广告 代言人负连带责任新《广告法》实施后，保健食品广告以后再也看不见明星的影子了。 根据新《广告法》规定，医疗、药品、医疗器械、保健食品广告不允许代言。因为这些都是关系到人民群众生命健康安全的商品或者服务，由于人体的独特性，作用于某个人有效并不代表对他人有效，广告代言人做推荐证明本身不具有科学性。同时，保健食品广告应当显著标明“本品不能代替药物”。 现行《广告法》没有对代言人的法律规制。新《广告法》中对明星代言也作了法律责任规定，明星代言不能只收钱而不担责。只要明星代言的是虚假广告，同样负有连带责任。在虚假广告中作推荐、证明受到行政处罚未满3年的自然人、法人或者其他组织，不得利用其作为广告代言人。 新增10行业广告准则 虚假广告处罚更严厉新《广告法》完善了保健食品、药品、医疗、医疗器械、教育培训、招商投资、房地产、农作物种子等广告的准则，从7种扩充到17种。 新《广告法》规定“涉假”广告出现，处罚款由过去的1到5倍，变为现在的3到5倍;规定两年内有3次以上违法行为或者有其他严重情节的，处广告费用5倍以上10倍以下的罚款，广告费用无法计算或者明显偏低的，处100万元以上200万元以下的罚款。 涉事广告主除了罚款外，还将面临吊销营业执照、撤销广告审批文件、一年内不得受理其广告审查申请等行政处罚。 新《广告法》规定(节选)播广告要提示时长广播电台、电视台发布广告，应当遵守国务院有关部门关于时长、方式的规定，并应当对广告时长作出明显提示。 保健食品广告这些红线不能碰保健食品广告不得含有下列内容：(一)表示功效、安全性的断言或者保证;(二)涉及疾病预防、治疗功能;(三)声称或者暗示广告商品为保障健康所必需;(四)与药品、其他保健食品进行比较;(五)利用广告代言人作推荐、证明;(六)法律、行政法规规定禁止的其他内容。保健食品广告应当显著标明“本品不能代替药物”。 代言人必须使用过代言的产品广告代言人在广告中对商品、服务作推荐、证明，应当依据事实，符合本法和有关法律、行政法规规定，并不得为其未使用过的商品或者未接受过的服务作推荐、证明。 不满十岁儿童不能代言广告不得利用不满十周岁的未成年人作为广告代言人。 互联网弹窗广告应当确保一键关闭利用互联网发布、发送广告，不得影响用户正常使用网络。在互联网页面以弹出等形式发布的广告，应当显著标明关闭标志，确保一键关闭。 - 2015-08
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恒安试水微商 5大品牌上线微盟萌店
恒安试水微商 5大品牌上线微盟萌店2015-8-26 中国产业经济信息网国内知名平台微商微盟萌店近日宣布，国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商恒安集团旗下多个品牌正式入驻萌店，为百万萌主(个人卖家)提供优质货源，开启微商领域的新营销布局。据悉，此次恒安国际集团战略合作授权经销商——厦门比领电子商务有限公司(简称“厦门比领电商”)与微盟萌店达成战略合作，负责恒安集团旗下所有品牌在萌店的运营和推广工作，主要包括心相印纸巾、七度空间卫生巾、安尔乐卫生巾、安儿乐纸尿裤、安而康成人纸尿裤等卫生用品。早在三年前，恒安品牌就入驻众多电商平台，包括天猫、京东、苏宁、1号店等B2C商城和苏宁自营、当当自营、飞牛网等B2B平台，2014年双11取得了4800万元的惊人销售额。但是传统电商物流配送成本高也是摆在恒安面前的一道难题。厦门比领电商负责人表示，此次恒安5个品牌旗舰店入驻萌店，将把微商领域作为今年企业的重要战略之一，公司将组建无线运营团队进行移动端运营。萌店推出的微菜单、微官网、微会员、微活动、微商城、微推送、微服务、微统计，与恒安集团旗下品牌需要的微营销需求相吻合。恒安旗下多个品牌将针对萌店线上销售渠道进行产品区隔，以便于与线下进行区分，后期可能会根据实际需求来进行调整。近日，微盟正式宣布旗下移动端的微商免费开店平台V店更名为萌店，该平台自今年3月上线以来，帮助个人卖家实现一键完成订单、交易、支付及分佣等交易问题。目前开店数过1000万，月交易额超过1亿元，B端入驻商家超过1万家，预计2015年平台交易额超过20亿。微盟方面表示，萌店将为恒安旗下的品牌进入微商市场提供技术及平台支持，通过萌主的分销力量扩大其产品知名度，以此拓展移动端的销售市场。厦门比领电商负责人表示，借助微盟强大的技术背景和产品实力，恒安集团旗下的产品通过萌店的移动社交营销，百万萌主的分享和传播，将帮助恒安打造微商平台的第一卫生用品品牌。 - 2015-08
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生活用纸品牌与品项管理杂谈
生活用纸品牌与品项管理杂谈2015-8-5 张卫红品项管理好比点菜有了品牌，我们还需要做好品项，特别是生活用纸的品项众多，如何搭配，比例如何，都是一项学问。这好比请客吃饭时的点菜，点菜点得好要考虑很多因素，例如荤素、咸淡的搭配，海鲜否?辣否?酒否?客人的风俗习惯、就餐人数、饮食喜好等，当然还涉及到消费金额的预算。以生活用纸企业为例：企业和品牌创建之初，产品结构要合理，好比荤与素、咸与淡的搭配。既要考虑市场的因素，也要考虑企业自身的因素，做好各品项之间的平衡，如手帕纸、软抽纸、盒抽纸、卫生纸等的比例要综合考虑。各个品项的毛利不同，搭配比例直接影响到企业的收益。海鲜否、辣否、酒否?就显示出你点的餐有没有特色，有没有让客人叫好和记住的菜品。就如同产品有没有鲜明的个性，有没有让消费者能记得住的产品特色。客人所在区域。是要考虑到客人来自哪里?是否少数民族，有没有忌口。中国区域辽阔，各地的消费水平、消费习惯差异很大，切忌一招走天下。就餐人数的多少，决定了你要点多少菜。你的消费者有多少，你要做多大的销售量?这就要求你做好品项数量的管理，销量少品项多就会出现单品贡献率低的问题，造成原材料及成品库存的不合理，说明还不懂得产品聚焦与20/80原则。客人的喜好如何?有没有特别喜欢吃的菜系或口味?如果没有考虑到客户的喜好，山珍海味也未必能赢得客人的芳心。有的人办企业，随心所欲，丝毫不考虑市场和消费者的因素，全凭老板直接的喜好来开发产品、设计包装、市场营销。市场经济时代，就是谁喜欢谁买单的时代。卖不出去就只能积压仓库，既然老板喜欢，那就老板买单。奉劝一句，如果你的目标消费者是90后，那么即便你再成熟也请用卖萌的思维去换位思考。请客吃饭的最高层次追求就是花尽量少的钱让客人满意。因此要做好消费金额的预算，这如同企业的经营和回报的预算管理，优化资源配置，投入少产出大。 最后一点也是最重要的一点，一起吃饭的客人要有交集，能有共同的话题可聊，切忌将不相干的人放在一桌，彼此之间没有共同的话题，反而影响就餐氛围达不到预期的效果，实在不行就增加预算分开请，或者有针对性地请。这也如同企业在面对全国市场与区域市场的问题上要有所取舍，在人力、物力、财力有限的情况下，把摊子铺得很大，眉毛胡子一把抓，最后什么都抓不住。倒不如重点聚焦部分区域市场。持续成功的企业，都会在不同的发展时期，做出不同的选择与取舍，这就是有所为有所不为。什么都做，反而什么都没有做好。正如建筑大师密斯.凡.德.罗的那句话：少即是多。 - 2015-07
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互联网+时代 营销人需要知道的4E理论
互联网+时代 营销人需要知道的4E理论2015-7-27 傅明武销售与市场无论是闯局成功的互联网新贵，还是寻求变局的传统企业都很焦虑，因为商业世界里像4P理论这样的重要支撑倒了。 要让一个经验丰富的职业经理人忘掉4P是痛苦的，因为这是营销人的基本底层逻辑，它是如此简单、实用、提纲挈领，以至于几乎每个合格的营销方案都必须按4P框架来撰写。 但“互联网+”打破了这一切。传统的产品细分定位策略不再有效，免费流行，渠道消失，促销不再依赖广告。大量的互联网故事和新名词开始流行，旧的规则不断被打破，但仔细看看，却发现无论是闯局成功的互联网新贵，还是寻求变局的传统企业，大家其实都很焦虑。这种焦虑，我们认为正是因为商业世界里像4P理论这样的重要支撑倒了，而构建新居的柱石尚未被发现所致。打破旧世界，建设新世界，不仅需要大量砖石瓦片，更需要提纲挈领的基本柱石。有了这个基本柱石，“互联网+”对大多数人而言将不再是天马行空、雾里看花，而是化繁为简、有序可循。 什么是4E理论 让我们来谈谈4E理论。4E是什么？ 1. 体验（Experience）。“互联网+产品”是什么，如果要调研的话，最有发言权的消费者估计答不上来。其实，在这个产品极度过剩的商业世界，人类早已迷失在物质的包围中，不知道真正需要什么。也就是说不存在什么好与坏的客观标准，你能成功地取悦于顾客的感官，让他体验到好那就是好（这也是诸多理性大师预言落空的一个重要原因）。互联网时代，时空限制消失，让面对面取悦每个顾客成为可能，商品竞争即由以往的品牌形象之争迅速升格为切身体验的比拼。 现在可以说了：我们卖的不是产品，而是体验。诺基亚败于苹果有很多解读，单从产品层面上解读，显然是功能败给了感觉——换个词，就是体验。如果一定要将体验进一步说明的话，就消费者的感觉而言，体验就是四个核心要素：先进而好用、质优而价廉。“参与感、痛点”这样一些概念，其实就是体验。特别强调下，移动互联本身就是一种更优化的体验，所以必须考虑。 2. 花费(Expense)。4P时代，低价、打折、买赠几乎是被运用最多的竞争策略，但今天这个规则被重写：越来越多的产品开始玩免费！支持免费的理由是“羊毛出在猪身上”——虽然不找你收钱，但商家们得到了另外一个东西——流量。 其实“流量”这个词并不新鲜，电视台、电台一直以来干的就是这个事，只不过叫“收视/听率”而已。它们和今天的互联网公司一样都是靠流量赚钱。流量是什么？流量是点击人数、滞留时间——对顾客而言，就是时间！这么看来，其实顾客支出的不仅仅是价钱，还有时间，也就是: 顾客的支出=价格+时间，我们称之为花费；与之对应的，企业的收入=销售额+客流额。 3. 电铺(E-shop)。传统4P时代，渠道=经销商+终端；现在，销售管道=物流+电铺。何谓电铺？一是指利用电子虚拟技术将商品信息放在网络上进行销售；二是指在实体终端中引入电子信息以优化销售；三是指人成为移动销售终端。具体而言，电铺有四种形式： 电子店铺。即网络销售终端，主要有两种形式：官网平台（PC端、移动端）和第三方网络交易平台（网店、微店、公众号等）。 实体店“带电入网”。对于经营吃喝玩乐之类的实体店来说，借助大众点评、微博、微信等实现线上引流、线下消费（O2O），必将成为未来绝大多数实体店的标配。 货品“带电入网”。通过二维码，货品无论身处何处，都成为一个流量的入口。基于这个入口，供应商、渠道商可以在销售、积分、售后等方面大做文章。 · 人成为“移动终端”。借助滴滴打车、河狸家这样的软件平台，出租车司机、美甲师已经成为一个个移动销售终端。 4. 展现(Exhibition)。传统4P中，促销手法主要有三大招：做广告、搞促销、玩客情。但在新的选秀时代，这些已远远不够，顾客绝不会轻易动心，你需要有效整合网络、媒体、终端、户外等资源来制定传播策略，将自己的独特优势精心地展现在顾客面前，吸引其点击或询盘。展现的目的有两个：获得流量（收视/听率、到达率、点击率、有效滞留时间等）和获得咨询（电话咨询、在线询盘、柜台咨询）。 网络展现尤其不可忽视，所有的企业必须要做的两大功课是：官网的展现（PC官网、移动官网、APP）和网络海洋里的展现（门户网站、论坛、博客、朋友圈等），有的企业还要加上网店的展现（淘宝、京东、微店、公众平台、大众点评等）。 新的营销组合 前面对4E做了简单介绍，有了这个理论框架，企业便能极为容易而全面地重新检视自身的商业模式、营销战略和策略组合。制订战略方案前，我们先来盘点下体验、花费、电铺、展现这4个武器库里的新装备。这些变化，基本都源于互联网的三个改造手法： · 减法。许多人见过“降维打击”这个词，其实所谓降维打击，就是利用互联网可以消除时空限制的优点，以传统行业为对手，设计一个做减法的互联网商业模式，以此来大幅降低成本，提升效率，和传统模式做不对称竞争，实施掠夺式攻击。 · 变法。互联网的本质不是媒体、不是渠道，而是在四维世界基础上增加的第五个维度。站在五维空间看世界，一定会发现大量用互联网对现有商业世界进行变革的创新机会。 · 加法。我们常听到“跨界”这个词，有意思的是深究其理，发现居间的联络员竟是流量。我们发觉，一直以来，市场就是流量，所有的营销努力其实都是为了换来终端前、柜台前、货架前、电话前的客流量。这个流量可以用来卖自家货，也可以卖给别人去卖货。大卖场之所以收供应商进场费、店庆费等名目繁多的费用，本质上就是在卖流量。流量还有一个特性，就是可以无缝转移、转卖。正是因为这个特性，给跨界提供了无穷可能。 把以上这三个催化剂分别滴到4E中，会发现大量的创新机会和商业手法，我们尝试着用一个表来简单试试（见表1），你会发觉目前已经实践出来的几乎所有互联网新玩法无不可以被囊括其中；当然，你一定还可以发现更多的化学反应，重要的是，你能按照这些发现来重新设计新的商业模式、制定新的营销战略。 制定“互联网＋”营销战略 1. 重新检视你的竞争对手。商业世界的能力来自你和竞争对手的相对坐标。所以，制定战略的第一步是首先检视你的竞争对手。这个竞争对手是指：你的直接竞争对手（市场前1—3家，允许包括自己，其余的基本不考虑）；你的潜在竞争对手（你心中的1—3家标杆企业，当然，不要太高远，除非有充足的预算）；替代品；新的研发成果及动向。研究什么呢？不需要太复杂，主要是： · 他们今天是怎么做的；· 按照4E理论逐一列出他们的漏洞和弊端；· 按照4E理论逐一提出新体验的解决方案。 2. 发现自己的优势。这些新的解决方案一定有效吗？非也，基本上你能想到的，你的竞争对手也想到了，所以重要是在这些方案中发现一种或多种自己独有的或可先发的优势，即发现体现竞争优势的核心体验。互联网化、移动化、智能化不是一种独特优势，但却是一种先发优势。以下这些方面的优势要重点考虑： · 技术优势（技术研发、独家专利、工业设计）· 制造优势（规模效应、高端制造、制造工艺）· 市场优势（大量的用户及高的好评率）· 原产地优势（一种难以模仿的独特优势）· 牛人优势（意味着更好的融资、免费的新闻，以及人格担保的品质承诺） 3. 重新规划你的客户。确定核心体验后，再来进行市场规划的匹配，界定核心市场。互联网时代，规划市场的4种方法如下： · 聚焦一个核心人群（与之对应的产品策略一般是打造爆款）；· 新建一个部落（如之前的电视、微波炉，及今日的淘宝、微信等）；· 融合几个旧部落（与之对应的一个词叫“跨界打劫”）；· 个性化定制等。 不是所有的市场都适合爆款策略，一般只有市场容量巨大的成熟市场才适于使用此招，打个比方说，只有在别人家漫山遍野的麦子成熟了准备动镰刀时，你开着机械化收割机进场才有效。聚焦过度，往往意味着小众高端市场。打造新部落的新型市场最好采用侧翼战原则，规避大鲨鱼，悄悄地测试，全神贯注地持续优化，机会闪现则快速放大抢占市场。 4. 确立商业模式。核心功能、核心市场确定后，需要提炼成一个形象化的核心概念，并最终确立如何赢利的商业模式。这几步完成之后，再根据市场目标、资源及预算，来制定4E策略和战术组合实施方案。 最后再强调一下体验原则，体验没有绝对的标准，永远是相对的，所以好的体验意味着：能省的环节及花费尽量省——减法；能优化的环节尽量优化——变法；一举两得或多得需要考虑——加法（不能削弱核心体验）；还要好玩。这一切，都是互联网这个魔法棒带来的。
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