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Robert McDonald：解读宝洁的数字化革命
Robert McDonald：解读宝洁的数字化革命2015-1-5 微媒体Robert McDonald作为CEO，有一项使命：让宝洁公司成为世界上最有科技含量的公司。 为了达到这个目的，这位31年的职场老将和前美军上尉仔细研究了数字技术和分析科学在宝洁公司业务的各个层面上的广泛应用前景——从公司的R&D实验室研究新原料的方法到与零售商保持良好的业务关系，以及生产产品，建立品牌和与消费者保持沟通。好处是明显的：革新产生了效果，产量增加，成本下降，并且预期在多方面会有更快的增长。 McKinsey s Michael Chui和Thomas Fleming两位高管最近与McDonald在宝洁位于辛辛那提的总部会面并讨论了公司在数字化方面的现状和之后的发展，以及其对员工和企业文化的潜在影响。采访的摘要如下： 通过新兴的社会化技术及时了解消费者反馈 在宝洁，我们的目的是让每个人变得更好，我们所做的一切都是基于这个想法。通过数字技术，与全世界的每一位消费者沟通成为可能。这种联系越活跃，就越是必不可少。我们希望公司能让我们的品牌产生这种牢固的联系，而数字技术能够实现它。 其中一条途径就是消费者的反馈。1984年，当我还是汰渍的一名经理时，我会从客服热线中获得录有消费者反馈的磁带并在开车回家的途中听。回到办公室之后，我会阅读并回复收到的反馈信。而在今天，这些方法明显已经不够了。因为还有博客，微博，各种各样的媒介。 所以我们创建了一个叫做“消费者脉搏”的东西，利用贝叶斯原理对海量的反馈数据进行分析，根据不同品牌进行分类，再将它们发送给相关负责人。我个人负责对针对宝洁品牌的反馈。这有助于我们对市场的动向做出适时的反应，因为我们清楚，如果某人在博客里说了些什么，而你没有及时做出反应——或者更糟糕的是，你根本不知道——那么，当你发现不对的时候，事态就已经失去了控制。这项技术也让我们能改进正在进行的工作。比如说，我们正在推出一种新的洗衣芳香剂，叫做“Downy Unstopables”。消费者对这种产品的实时反馈能帮助我们讨论如何以最有效的方式进行市场推广。 数字化是竞争优势的重要来源 以实用性为立足点，我们还认为，只有不断改进产品才能获得成功，利用数字技术，这也很容易办到。所以我们着手将公司业务的各个方面进行数字化改造——从制造厂到商场，都是如此。我们相信，数字化是竞争优势的重要来源。 比如说，在我们的生产体系里，我们制作了一个系统，让人们利用ipad从生产线上实时下载数据，并在我们上传数据的地方进行分享。我们目前还没有达到这点，但我们可以能够预见，在未来，任何时候任何一件产品在生产线上的实时数据都能够出现在我的笔记本电脑里。同时，我还想在同时看到产品的成本情况。这在目前有点困难，因为目前的计费系统并不是为实时生产设计的，它们一般用于分析过去的数据。但是我们正在致力于把我们的业务系统和财务系统加以整合，以达到我们的要求。 在运输和后勤方面，我们设计了一个程序，叫做“控制塔” (Control Tower)。它能让我们看到当前正在进行的运输情况：输入与输出，原材料和最终产品。我们对卡车的使用量在全美大概能排第二或第三，而通过这项技术我们已经减少了大约15%的运输资源浪费的情况，并且减少了成本和碳排放。在一些使用分配系统的地方，我们还有一种叫做“分配线”(Distributor Connect)的相似的程序接口，它让我们能够直接连接分配系统并帮助它们完成需要的工作。因此，我们的服务质量得到提升，而供应链中的积压货物减少了。 不仅如此，我们也想与零售商建立基于网络的联系。比如说，我们支持了GSDN(全球数据同步网络)，它是一种重要的标准化数据库，能够让我们与零售商伙伴全自动的进行业务往来而不需要耗费人工。GS1工业协会在几年前做了一项研究，他们发现，零售商和生产商有70%的订单存在错误。但是如果所有人都开始用GSDN那样的标准化数据库——数据将被准确无误地保存——那么这个数字将会降至0，并且能节省上千万元的合作成本。 我们在做的另一件事是利用我们的力量，将最尖端的技术带给难以负担其费用的零售商，比如说，菲律宾——我曾在那里住过的一家小商店。我们能够提供高科技的订单系统帮助那里的人们比原来更好地经营他们的生意。零售商可以利用我们的一些手机应用，随时通过无线网络向我们下订单，或者，如果他们没有无线网络，他们也可以把手机带回办公室下订单。一切都相当方便。 我们还设立了一些执行标准，使一些发展中国家零售商的手机能够形成图像。举个例子，我们相信，任何零售商都需要用一些方法来尽可能提高销量，如果你有一家商店，并且支持宝洁的这个标准，那么你就能在手机上打开程序，并且举起手机，环视店铺，把程序建议的与你在商店看到的加以比较。最后，我还想让这个系统能拍一张货架的照片，利用计算机进行比较，再自动把建议发回给零售商，帮助他们重新摆放商品，以使销量得到最大化。我们正向这方面努力。 事实上，一些像这样的应用程序很可能会回到发达国家，作为升级系统的手段。因为它们更方便，技术的飞跃对于业务的优化是有目共睹的。而现在，任何东西都已经可以支持小巧，廉价的设备，因为它们将在发展中国家得到极大推广。 数据模型，模拟以及其他数字化工具正在重塑我们变革的方法 过去的研究手段需要大量的时间和工作量建立消费者群体——你需要正确的种族与年龄分布，以及其他一些因素来让其具有代表性。而现在，收集可用的数据已经十分庞大，以至于直接定义就可以得到具有代表性的群体。 举个例子，当你用传统的方式设计一款纸尿裤时，往往原型设计刚完成时，就已经花费了上万的费用，不仅如此，设计还完全要靠手工完成。现在，凭借建模与模拟技术，只要获得了数据，你就可以在几秒之间重复设计上万次，所以宝洁的优势就在于此。我们在80多个国家从事生产，我们的产品销往几乎所有国家，我们每日接触超过40亿消费者。想象一下数据量吧，我们可以为世界上任何地区的任何一个宝宝设计合适的纸尿裤。 宝洁的“视墙”（virtual wall）技术利用放映机模拟商店货架，来更快地进行消费测试。 我认为数字技术甚至可以帮我们找到以前难以发现的新的服务项目。比如说，你是一个重视环境的消费者，你选择了我们的一种商品，并扫描了它的二维码，就能下载这种产品的所有成分以及它们的可降解能力——或者产品的产地，水质情况，以及我们降低了多少碳排放。这个设想现在还无法实现，但它确实是一个好主意。我们现在正在数字化改造新分子的设计工作。比如说，在研发新的厨房洗洁精的过程中，我们利用建模估计了香气分子散发的合适湿度，这样，通过洗涤过程在正确的时间你就会闻到舒服的香气。我们完全是可视化操作的 宝洁员工的电脑上有一个叫“驾驶舱”的交互界面，可以协助他们的设计工作。它能接受一定的度量误差，以适应员工。当误差超过限度时，不论正的还是负的，警报就会响起。之后我们就会检查，发现错误并且修正。我们认为这个系统能够节约时间——或者说能实时反应来让我们获得竞争优势。 实时数据的重要性 与之相似，每个周一的早晨我们都要与我们成员来自全世界的管理团队开会,坐在一起或者远程会议,我们总结之前一周的业务情况并且查看数据。每个人都要提出自己的看法。这是实时的并且是长期进行的。这让我们能够发现规律，作出决策，并且实现。 因为我们每周都开会，所以数据源成为了挑战。我还用菲律宾举例子。如果我们从一家公司购买整合数据(syndicated data)，而这家公司只是每两个月在菲律宾的商店里做一次调查问卷来获得数据，那么每周一的会就变得无关紧要，数据的质量也不会高。所以我们一直与数据公司深度合作，帮助他们理解实时数据对我们的意义。对于我们这是硬性规定——了解数据的问题在哪里，并一路推到数据来源，再更换它。 对于像我们一样依赖外包数据公司的企业来说，数据成为维持关系的重要媒介。比如说，当我们与零售商共同制定计划时，我们有一个记分卡，并且有专门的算法来估计创造的价值。数据成了这些价值的重要部分，这是我们一起合作的重要内容。我们有许多零售商没有的分析能力，所以我们经常与他们分享数据，帮助他们制定合适的业务计划。 我们虽然认为数据的价值比不上品牌，但是数据能帮助创立一个品牌并使之保持活力。所以数据源相当重要。因此，我们会竭尽全力保护我们所有的消费者数据。这是一个企业级的风险管理问题。我们严格分隔不同零售商的数据，并且设立了严格的规定。比如说，当与不同零售商合作时，多长的“冷却期”比较合适。这些与我们成为最数字化的公司的战略相统一。如果不成为数据安全的隐私领域的领导者，这些我们就无法做到。宝洁的高技术会议使公司高管能利用海量数据来做出实时的商业决策 革命性的想法由数据驱动当我在1980年进入宝洁时，数字化还无从谈起。当时，“管理系统部门”——当时我们这么称呼,有一些大型计算机，但是我们大多数人还是倾向于使用电话而不是它们。每次我和他们在一起时，就会问：“你们中有多少人懂BCD码(二-十进制代码)?”或者是“你们谁做过蒙特卡洛模拟?”没人举手，他们都没有这一类的技能。 20多年后，作为宝洁全球业务代理负责人，我和同事Filippo Passerini，现在宝洁的CIO，开始有计划地为宝洁招聘具有不同技能的人才。我们需要懂计算机建模与模拟的员工，我们需要真正精通电脑的人，不管是基础的编码还是高级的程序设计。你只有做过模拟，才会懂得数据的重要性。正应了一句名言：“根不正，苗必歪(garbage in, garbage out)。” 为了我们的目标，我们已经做了长期的努力，但是路还很长。比如说，我们为业务上每一点的进步建立了一个数字化基准库，我们还有训练设施，来确保无论你在哪里，都能熟练操作那些系统，即使是高级的经理也一样。我们把这些设施建在了保密较好的地方，这样高级经理们可以保证隐私，不会有人感到尴尬。 尽管，宝洁在分析性思维方面已经很不错了，我们还是会招募优秀的人才并且训练他们。我仍然记得我进公司的第一天，一位经理说道：“扔掉MBA教材，我们来教你，我们让你再获得一个MBA。”我认为这句话今天仍然受用。但是，分析性思维已经变得异常重要。所以，我们需要革命性的想法，而这些革命必须由数据推动。 - 2015-01
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经销商如何做强做大
经销商如何做强做大2015-1-5 中童网 随着市场的白日化竞争，产品同质化趋于严重、产品利润越来越低，人员、配送、维护费用越来越高的境况，经销商面临空前的窘迫。但是经销商这个环节又不可能被淘汰，记得2010年，马云与王石曾打赌，互联网有可能代替实体店，但是笔者认为这是永远不可能的。两者只可能齐头并进，相辅相成，既相互竞争，又相互互补，达到共同发展。因为经销商从广义上面来说，是属于营销4P中重要的组成环节，扮演着重要的作用。那经销商在现有的环境中究竟如何才能做强做大的，未来的发展方向是什么？ 一整合资源，未来的经销商，一定是资源整合能力较强的经销商才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不大。那究竟该整合什么？怎么整合？一个优秀的经销商一定是能够整合厂家资源、市场资源、渠道资源。 什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。一个市场要做强做大，厂家一定 会投人、投资金、投宣传、投促销力度。笔者在广西出差的时候遇到一个做商超、渠道相当厉害的经销商，当时笔者还在招商阶段，笔者把厂家最大的优势有人员投 入亮给商家之后，没有想到该商家并不领情，反而问了一句：“如果市场也要你们厂家来开发，那要我们经销商做什么？我需要的是，你投两个业务员的话，你把费 用算出来，直接把费用补给我，让我们公司来运营，我们保证把你所要的销量完成。”这个就是经销商如何去整合厂家的资源，每个厂家在每个市场一般情况下都有人员投入，问题的核心是你能不能把厂家的人纳为自己所有，且还可以合理的规划，身兼多职且又便于管理。 其次，有实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商，如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的品牌比较多，每个厂家都希望压 货，但是厂家真正的原因并不希望压货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大 力的支持。我们湖南的一个经销商就应用得很到位，他拿出一个方案，让厂家支持他30万的铺底，他自己也拿出60万的资金，让后下面的客户，只要愿意拿出5万块钱来运作市场的客户，经销商都愿意铺底两万。这样的话，厂家、商家出货90万，但是能套用到市场上225万的资金，厂家、商家、分销商共计投入315万的资金来运作市场，从经销商的情况来看，总的才投入60万，厂家来讲也就投入30万，厂商接受起来都比较容易，经销商一般库存都比较大，甚至积压的资金都不止60万。因此经销商一定要有整合厂家、商家、市场资金的概念、思路与能力。 其三，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能的。专业做商超的需要构建独特 的商超运作体系、专门供工厂的客户有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。专门供餐饮的需要足够的资金实力，一般的大型餐饮都是月结算，周期较 长，资金压力较大，做流通的需要有超强的配送力、资金实力、业务团队等等。那么作为经销商拿到一个有实力的产品作为经销，怎么样利用各种渠道把该品牌在该 区域做强做大至关重要。没钱，能不能把下游客户的钱变为自己的钱，能不能把下游商家的配送车辆变为自己的配送车辆，能不能把做各类渠道的经销商的业务员变 为自己的业务员最为重要。要做到这些很难，但是做到了这样的经销商也就做大了。 二团队是成就经销商做强做大的第一要素，没有完美的个人只有完美的团队。 20世纪的经销商，大部分靠的是机会、靠的是胆量、靠的是资金发展起来，那个时候很多行业均还处在供不应求的时代，这一部分经销商靠的是踏实、勤奋做起来的。但是到了21世纪，企业、行业、经销商的竞争再也不是单纯的竞争，而更重要的是上升到了以“管理”为核心的第一要素，而管理最主要的就是人的管理。经销商要做大，必须有专业的推广团队、专业的配送团队、专业的仓管团队、专业的店销团队。 笔者是做调味品这个行业，调味品行业原来一直处在比较低端的一个行业，从业人员相对素质偏低、能力偏低，基本上原来是跟着经销商送货的司机或者是理货员，随 着时间长了，对客户熟悉了之后慢慢起来到经销商、厂家管理人员、甚至老板。在这样的行业中，其竞争模式永远滞后于酒水行业等等。酒水行业的竞争已经达到终 端买断、强势品牌拉动，而调味品还处于相对滞后阶段，甚至发货还要让客户出运费、提货等。尤其在调味品行业，经销商如果能打造一支相对完善的销售团队，一 定能够在市场上取得较大的机会。 笔者出差的时候经常会遇到客户说，现在的生意比较淡，现在的生意比较难做，而笔者认为，大部分厂家每年业绩都在增长，餐饮市场也比较活跃，为什么会出现这样 的情况，因为时代变了。随着这几年的发展，慢慢涌现出来一批业务员，随着经验的成熟、思想的成熟、有一定的资金实力之后，慢慢出来做了经销商，而他们因为 干业务出生，对业务非常重视、也有一定的管理能力，所以有的客户，当你还在是坐商的时候，说不定你的客户怎么样被撬了你都不知道。 所以做大的经销商一定是有自己的专业的团队，有团队才能做更好的服务、更好的产品推广、更好的市场维护等。没有销售团队的经销商只有两个字“等死”，等着品牌从自己手里消失，等着市场不断的被蚕食。 三拥有品牌就是自己最好的名片，做经销商一定要选得到做强做大的品牌；还要能够把有潜力的品牌做强做大。 只做二批、没有自己品牌的经销商一定做不到，因为经 销商没有品牌也就没有了名片。有些经销商说我做餐饮益阳能做大，做餐饮能赚钱，但是一定做不大。一个有实力的厂家去找经销商的时候一定不会去找一个没有网 络、没有品牌、没有团队、没有配送的经销商，找到这样的经销商的厂家一般都是小厂家，那么你觉得拿到小品牌，单靠做点餐饮能做强做大？答案是否定的。四渠道控制，能够控制渠道的经销商真正才是优质的经销商。 渠道 控制永远是经销商的核心，有些经销商经常说这样的话，说现在的厂家不可靠，坐着坐着，厂家要么渠道下沉，要么更换经销商，没有安全感、没有信赖度。当然从 某一方面来说，厂家永远掌控品牌，而经销商永远掌控渠道，经销商掌控了渠道就掌控了厂家，而厂家掌控品牌一样能够管控渠道，两者相辅相成。 有一个经销商原来一直经销十三香品牌，但是由于经营理念不一样，导致和十三香之间发生了一些矛盾，直至终止合作。但是这个经销商在市场的渠道控制力非常强，自己有着十多辆配送车辆、拥有7个专职业务员，加上配送、店面的业务员加起来40多个员工，在所辖区域拥有一霸之称。这个经销商后面经销商了一个品牌叫南德，产品与十三香类似，没想到当年在所辖区域，南德从原来的200多万一下子飙升到了900多 万。证明经销商只要能控制销售渠道，厂家产品亦不是最主要的因素，问题的核心是你的掌控力有多强。而我们有些经销商，做海天的，很多厂家去找他的时候，说 我现在的产品不缺，我们需要做有基础的产品。但是换而言之，我们有的经销商做得大，只是靠着原来的机会和现有的一些品牌，如果他没有了该厂家的产品，一旦 发生矛盾，他也就只有死路一条了。能够超强管控力的经销商才是优质的经销商。 一个经销商如果拥有超强的资源整合能力、拥有足够的团队组建、培训、管理能力、拥有超强的渠道控制力和做品牌的概念，那么这样的经销商做不大都不可能。 - 2014-12
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好奇妈妈团参观金佰利南京纸尿裤生产基地
好奇妈妈团参观金佰利南京纸尿裤生产基地2014-12-25 南京日报(南京)在宝宝成长中，没什么能像纸尿裤一样如同妈妈般时刻呵护着宝宝。高品质纸尿裤不但对宝宝重要，对妈妈也必不可少。12月8日，全球健康卫生护理领域行业领导者金佰利公司诚邀多位“好奇”妈妈和媒体等一同走进金佰利位于南京江宁的世界级纸尿裤生产基地，见证好奇高品质产品的诞生过程，领略这座世界级工厂的魅力。 好奇作为健康卫生护理领域的领导者金佰利旗下的全球领先婴幼儿护理品牌，自进入中国，始终以高品质产品和先进的育儿理念领跑高端纸尿裤市场。为满足中国父母对世界级品质的婴幼儿护理产品的渴求，金佰利南京纸尿裤生产基地应运而生。这一严格按照美国能源与环境设计先锋（LEED）认证标准进行设计与建造的现代化工厂使中国宝宝更便捷地体验到来自好奇品牌世界级的呵护。 参观结束后，一位妈妈表示：“这次金佰利南京工厂之行，让我感受到这里是一个充满人文关怀的现代化工厂，好奇对于细节和品质的追求很用心。让将要出生的宝宝使用好奇，我很放心。”也有妈妈赞叹道，“通过车间参观，让我更信赖好奇，高品质的纸尿裤不仅为我护理宝宝带来了便捷，也让好动的宝宝能自由活动，稚嫩皮肤不会受伤害。 - 2014-12
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深圳市六一生物科技公司正式签约成为花王纸尿裤中国区总经销
深圳市六一生物科技公司正式签约成为花王纸尿裤中国区总经销2014-12-25 中国婴童网 2014年11月24日，深圳市六一生物科技有限公司与广州轻工工贸集团有限公司(简称“广州轻工”)旗下进出口公司签约，成为广州轻工战略合作伙伴。根据战略合作协议，六一生物科技有限公司先期将负责其花王纸尿裤妙而舒系列在中国区实体渠道的总经销事宜，并逐步发展至其他国际知名品牌的总经销。花王集团成立于1887年，立足于消费者和顾客竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。其旗下王牌产品花王纸尿裤妙而舒系列凭借着过硬的产品质量与科技含量已连续8年在日本成为纸尿裤销量第一品牌。广州轻工工贸集团有限公司(以下简称广州轻工)成立于2000年，有子公司、参股和关联的企业188户，经营范围涉及国际贸易、日用化工、健康食品等20多个行业。位列中国企业500强。深圳市六一生物科技有限公司成立于2008年，旗下拥有倍舒坦自有品牌，深圳渠道自建，品牌区域经销业务群，其中倍舒坦品牌自建立起，准确的抓住了"婴幼儿肌肤特殊护理"的定位，与法国阳光肌肤研究所合作开发婴幼儿肌肤特护产品，6年来已针对婴幼儿肌肤特殊护理开发出17种针对性产品，准确的定位与针对性开发获得了消费者的欢迎，至目前公司产品已在全国26个省市，56个城市上万家母婴连锁渠道上架销售，拥有极强的品牌服务能力，同时建立了婴幼儿肌肤特护领域的领导者地位。根据双方共同签订的协议精神，深圳市六一生物科技有限公司负责花王纸尿裤的全国渠道建设和产品流通、客户服务职责。广东轻工负责产品进口相关事宜，并为深圳市六一生物科技公司长期提供10个货柜共计10万包纸尿裤仓库储备。自此，深圳市六一生物科技有限公司业务将由原有的自有品牌建设为主，深圳渠道自建，品牌区域经销为辅的三角模式转化为国际品牌中国区总经销的四线模式。四线模式将相辅相成，为深圳市六一生物科技有限公司与合作伙伴的发展提供了助力。签约后，经各区域销售经理的沟通，各省市经销商迅速下单，11月25日短短半天，即完成了两条货柜共计2万包纸尿裤订货的订货意向，首批进货短短半天即完成了20%的销售，形式一片大好，在此欢迎各位合作伙伴联系当地销售经理了解相关情况。 - 2014-12
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全棉时代全国最大旗舰店于北京隆重开幕
全棉时代全国最大旗舰店于北京隆重开幕 2014-12-23 远方网12月19日,全棉高端生活用品品牌PurCotton全棉时代全国最大旗舰店--北京"荟聚·西红门"店盛大开幕。稳健医疗董事长兼总裁、全棉时代总经理李建全先生、宜家租赁总监肖景涛先生、宜家集团IKANO新加坡拓展总监海文天先生、果壳网COO姚笛先生、新鸿基apm招商助理总经理王彦丹女士、红杉资本公关经理杨雅楠女士等嘉宾出席剪彩活动,共同见证全棉时代目前全国最大旗舰店开幕的这一里程碑时刻。 全棉时代荟聚·西红门店位于位于大兴区,在北欧零售巨头英特宜家在京首个购物中心项目中完美亮相,总面积达532平方米,是全棉时代在全国的第61家直营门店,也是北京的第10家店,提供服装服饰、家居用品、婴童用品、女性护理、美容护肤、孕产用品、旅游户外、医疗护理八大系列的产品。店内设有儿童游乐场,是首家店内提供温馨的儿童游乐区的门店,让更多小朋友在游玩的同时与棉品更亲密接触,打造更具互动性的人性化体验式空间。店内分设独具一格的品牌文化体验空间、对比实验区。品牌文化体验聚焦于棉文化的探索和发现,每一个元素都旨在向消费者诉说棉文化内涵。对比实验区通过现场测试,对产品成分追根溯源的同时让消费者零距离感受产品的原材料构成,向顾客展示全棉时代是如何把这些原材料带入实验室与工厂,并经过严苛质量审查最终诞生安全舒适的高品质棉品,可体验百分百真实的品质验证过程。与此同时同,全棉时代还与深圳青年手工艺术家--美伢女士强强联手,现场纯手工创作巨型布艺棉花树,夸张的表现手法,精湛的手工技艺,纯粹的原生态体现,简约清新的风格与艺术化的棉文化终端陈设相互交融,全面展示并传达着健康、舒适、环保的品牌主张及全棉生活态度。从进店时店员的热情问候,到橱窗的展示方式和货架上衣物的折叠、挂放,再到店内灯光投射,潜移默化地营造出恰到好处的购物氛围。 - 2014-12
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胜达双灯开辟电商见成效 网售业绩持续攀升
胜达双灯开辟电商见成效 网售业绩持续攀升2014-12-10 生活用纸杂志 今年双十一网上促销活动中，胜达双灯纸业公司在天猫商城的自营旗舰店单日订单突破2000份，创下该公司开辟电商市场以来日销量最高纪录。胜达双灯纸业公司是中国生活用纸行业知名的生产企业，是中国民营企业500强—胜达集团旗下子公司。多年来，该公司坚持抓质量树品牌，抓技改扩规模，公司规模和实力不断增强，生产的“双灯”牌系列生活用纸连续多年获得“江苏名牌产品”称号，2009年，双灯商标被国家质监总局认定为“中国驰名商标”， 双灯牌卫生纸在华东地区家喻户晓，享有较高知名度。近年来，国内生活用纸行业快速发展，行业竞争加剧，胜达双灯纸业公司经过多次技改扩能，产能规模也不断提升，公司决策层敏锐地感觉到，仅仅依靠流通市场和终端超市的销售，难以适应行业发展的新形势，电子商务市场蓬勃发展，利用双灯品牌的影响力，突破传统渠道，开辟电商市场，这是生活用纸企业的必然选择。去年3月份，该公司与华东最大的网上超市—1号店合作，首次网上销售双灯牌生活用纸，消费者足不出户，鼠标轻点，就可以买到双灯牌生活用纸。经过一年多电商市场的开拓，该公司先后与天猫超市、亚马逊、苏宁易购、国美在线、农工商便利通、中粮我买网等10多家知名的电商平台签署合作协议，依托双灯品牌，发挥品牌优势，借助电商平台，在网上推销双灯牌生活用纸并初见成效，网售业绩持续攀升。（胜达双灯印玉庆供稿） - 2014-12
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妮飘纸尿裤：如何平衡线上线下？
妮飘纸尿裤：如何平衡线上线下？ 2014-12-8中国婴童 近日，记者采访了妮飘纸尿裤中国总代理——北京世佳美乐贸易有限公司总经理马柄茹。马女士讲述了妮飘纸尿裤在中国的“奋斗史”，对现下最热门的O2O模式的经验，并且就“母婴行业繁荣时期的冷思考”这个专题表达了自己的看法。我们是在2013年4月以后，才真正的投入到市场。坦白来说，在这一年多的时间，能得到市场这么大的认可，说明不仅仅是我们说怎么有效的力量，更是说明一个品牌和质量的有效的力量。在纸尿裤这个行业中，对于曾经的一些产品，尤其是那种不可磨灭的，比如说日本出来的花王，大王这几个产品。他们在前期已经为整个尤其是日本纸尿裤市场做了一个很好的代言人。而且打拼了十年，我们是搭上了一个春风，现在越来越多的妈妈更注重纸尿裤的品质，更注重适合于宝宝的体裁，更加注重我们所说的“宝宝不红小屁屁”。靠这样一种理念，达到了质量的上乘。质量一直是消费者所要关心的，也是我们的底线。在前人的铺垫下，我们比别人努力的时间要缩短一些。喜忧参半的电商渠道电商对我们来说主要是吸引眼球和扩散的作用。现在我们的渠道布局采用的也是线上线下相结合的O2O的方式。线下有需要的一些地区的开发，会有很多的受众群体去介绍你讲的这个平台。就像去年线上你去找妮飘的时候可能很少，但是今年的话已经在有效的一些网站或者是地区得到了一个很大的效应的扩散。所以我们现在还是在努力地更好地布局，更好地让妈妈们接受和认可我们。在这一年多的时间里，我们也是遇到了不少的困难和问题。比如说我们的仓储和物流。现在大家都在说物联网，怎么形成一个合理的闭环，一个链接是我们大家都在关注的。我们仓储物流我们要压货的，我们大笔的资金要放在这里面。现在的整个物流体系还不完善，物流如果能形成一个很好的端口，就能给你降低很多成本。在我们开拓市场的的时候，就必须要保证我们的货源不能断，要给所有的市场给予货品资源上的一个支持。O2O:如何平衡线上线下?如何平衡线上线下在企业发展的过程当中始终是一个矛盾点。怎么能做到真正的O2O?在哦我们的平台上，我们自己的旗舰店就是我们的标杆，不是为了卖货，而是为了给消费者树立一个形象。而在一些和我们进行战略合作的一些电商平台上，会要求担保我们的商品统一同价，而且有最低底价，在多数量和会员制度的基础上可以进行促销。在有活动之前必须预告我，比如说“双十一”“双十二”，固定的一些节日的反馈，那这个日期要短，不能超长的去做这种活动，会影响我们的线下布局。而在线上做活动的时候，我们也会和线下沟通，会和线下阐明：线上短时间的促销是为了更好地引流，为了扩散我们这个品牌的效益。我们倡导专业人做专业事儿，专业品要有专业的门店去做这些。所以对我们来说母婴店可能更适合。竞争与未来婴童产业在不断地勃发，不断地发展。就像行里人所说的，前十年是奶粉的时代。那么现在这十年就是用品的时代，我们这好赶上了这个十年的开头。在任何行业中，竞争一直都存在，市场一直都有。作为高端产品，我们绝对不会降低自己的定价，是我们的受众，我们欢迎，不是我们的受众，我们也不能为了他们降低我们的成本，给宝宝带来不好的影响。在前十年大家都没有重视到婴童行业，没有将整个行业产业化的概念。从去年开始，很多吸引人眼球的电商平台，不管是天猫，京东，还是一号店等大型电商都将母婴列为了一个渠道来说，作为了一个系列组合来说，这说明母婴已经得到重视了。母婴行业在经过长时间的铺垫，现在启动在即。母婴行业仅仅是迈出了一小步，未来还有很长的路要走。
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