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充分利用商超提高销售指标
充分利用商超提高销售指标2012-9-21 慧聪网 商超是我们展示品牌，掌控终端，服务消费者，提升盈利水平的重要渠道，同时也承担着重要的销售指标。如何使大型商超工作更有效率有以下几点思考，仅供大家讨论参考。第一：销售气势上要不断提升。我们的商超产品要有完整的产品体系，有合理的价格体系，有良好的品牌认知，有丰富的渠道资源，有稳定有经验的人员队伍，有公司的强大支持。如果没有这些，我们可以不断的完善这几点，不然做商超会成跛脚鸭子，有这些，则要求我们的大型商超在工作中能尽量“以我为主，充分自信，强化沟通，实现目的。”加强与商超采购与店内管理人员沟通的主导地位，在促销、调价、订货、结款方面尽量的由被动变主动，由主动变主导。你如果在气势上失分，那么在结果上一定失职。第二：针对性的确定竞争对手，实现全面学习、全面超越。在商超里我们一定要确定好自己的对手，如蒙牛与伊利，可乐与百氏，宝洁与联合利华，雨润与双汇等，确定好了对手后进行充分学习与超越;我们要定位准确，学人之长，补自己之短。在产品陈列、客情关系、促销活动、人员管理多个方面要认真学习，掌握竞争对手的优势，各层级领导要以身作则，细致分析，学习推广，并向有关部门提供相关信息、意见与建议。第三：强化产品陈列，做好品牌展示。做好促销人员培训。基本工作要求如表，市场部门、销售部门要互相配合、互相督促，实现提升。例如某公司陈列要求：序号基本工作项目标准及要求1产品陈列面位置明显，原则上要求保证单品单列，陈列面不低于同类竞品的平均陈列标准。如在某店，对手产品陈列为单品单列，我们的陈列面应大于或等于单品单列。原则上陈列面积及丰满度要超过竞品。2品项齐全根据已进店条码数量检核，实时查验。3业务技能业务人员与促销人员产品知识(清楚产品规格、重量、配料、口味、优点、产地、使用方法等)并能适合介绍给消费者。4陈列效果整体陈列面干净、丰满、隔板整齐，包装正面朝上，产品文字尽量朝向顾客方。5促销员或业务人员到岗情况促销人员按时在岗，业务人员每周到岗最少二次。6产品与价签产品与价签一一对应，促销产品与促销价签对应，价格表示清楚、醒目。7产品日期严格按在店库存先入先出原则执行8货量充足在店存货应在本店一周平均销量左右。9沟通配合能力，解决问题态度与效果与所在门店的沟通配合融洽，业务人员与促销人员沟通充分，信息共享。能积极解决本职工作中的发生问题10销售信息熟悉本店各单品销售情况，竞品销售情况。第四：促销工作有度有序，不以低价为主要策略。加强品尝试吃试用力度，加强针对性活动，如充分利用好店庆、厂庆、节假日活动做促销，创造出热烈的促销氛围、扩大宣传面，增加宣传效果。要根据实际情况结合市场部门要求，使促销活动有创意，有特色，有效果，有效益。而不能只和竞争对手拼价格，既降低了我们的利润，又拉低了我们的品牌层次。具体上大家集思广益，有好的建议，公司会给予奖励。第五：充分地做好产品组合销售的工作。要把公司的产品分层次，分功能，分价位，分包装等，立体的呈现，综合的促销，阶段的推广，让百姓认识到品牌，认真对待品牌，让产品与品牌最大契合，有利于业绩不断提升，产品线适当延伸。不然你有八十只产品，人家可能只认三种。大家知道可乐公司对每个产品投入广告，一定是有这方面的考虑的，而王老吉这种单品策略则除外。第六：人员管理上，效率效益两手抓。从业务人员上加强工作责任感，要有激情，要勤劳的同时要有工作效率。业务人员同时要带动促销人员，强化团队奋发向上的工作氛围。加强每个单店的销量与费用核算，让业务人员与促销人员都能明白自身工作带来的价值。建立比学赶超的考核机制，定期对比个人工作的业绩与效果。同时有效的根据现在实际情况，整合人员，“大店用大手，能人做大事”，不搞平均主义。第七：信息工作要完善，及时搜集可靠信息。所有商超人员在销售最前沿，都有搜集上报信息的职责与义务，商超负责人要及时上报并根据信息反馈做出相应策略，不能不搜集信息，不能不整理信息，不能不上报信息，不能不应对信息。各层级要及时反馈沟通。第八：聚焦强化核心店，通过核心店大力强化品牌，提升销量，形成领先态势。在配置资源上要优先考虑。最好的核心店用最好的陈列，最强的业务人员和促销人员，领导高度关注与沟通，物流高度配合，促销活动强化等多方面都要工作支持。。透过最有影响的商超加强公司品牌与销量的影响。商超工作是各个有此业务的销售公司的一个重点，特别是基地市场的商超，公司领导都会特别关注与支持，商超管理人员、业务人员及促销人员努力向上，不负众望，在完成销售目标的同时，做好企业形象推广工作，为公司的发展做出应有的贡献。 - 2012-09
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夏津：植物秸秆清洁项目
夏津：植物秸秆清洁项目2012-9-24 大略财经 原来经常被人们弃置的棉柴，如今依托科技能孕育出韧皮长纤维、微晶纤维素、高档纸浆、纯棉湿巾纸等多种产品。凭借年产30多万吨的棉柴优势，夏津与山东稼禾生物股份有限公司携手，新上植物秸秆清洁项目，年“吞进”棉柴20万吨、棉籽壳 5万吨，“吐出”韧皮长纤维、微晶纤维素、高档纸浆、纯棉湿巾纸、有机复合肥，年总产值8亿元。“污染项目就算是下金蛋也一个不上。”凭借这样的理念，夏津将招商引资重点瞄准了绿色项目。今年5月，一家铅酸电池企业主动上门洽谈，得知该项目可能产生污染，该县坚决拒之门外。 “我们决不能砸子孙后代的饭碗。对于高污染项目坚决亮红灯，绝不走先污染后治理的路子。”夏津县委书记王春利这样说。该县大力引进生态项目，发展循环经济。针对棉籽油加工产生的油渣污染，他们引进了汉川公司6万吨脂肪酸项目，该项目以棉籽油加工企业废料、下脚料为原料，解决了油脂生产后续问题。中棉集团与中钿科技签订战略合作项目，立足夏津丰富的棉籽资源，共同将棉籽 “吃干榨净”，棉产品年转化量超过5万吨，2013年后年转化量将达50万吨。今年以来，夏津已引进生态项目30余个，不仅拉长了产业链条，壮大了产业群体，而且将有效整合资源、节约成本、循环生产，成为支撑该县经济发展新的生力军。“高、精、尖”项目成为该县企业的共同追求。该县积极搭建产学研平台，淘汰落后产能，提升竞争力。鑫秋公司建立了中科院院士工作站，发达面粉成立了博士后工作站。棉纺织、油品、食品等领域40余家企业进行“绿色”升级。恒华纺织公司与东华大学成立棉纺织产业技术研发平台，开发出20多个新产品，填补省内10余项纺织产品专利空白。像恒华一样，全县100多家企业建立了产学研合作关系，增强了新产品研发的可持续性。同时，该县把生态旅游作为县域经济发展的增长极，立足立体化、多层次、高效益的旅游产业进行招商。目前，总投资100亿元、一期投资10亿元的温泉度假村项目奠基动工；大云寺、大型主题游乐园和果品储存加工基地等项目正在建设中。 - 2012-09
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“免费试用”是把双刃剑
“免费试用”是把双刃剑2012-9-21 第一财经日报 面对越来越多样的选择，相信很多人尤其是女性消费者经常上演“纠结”的经历：试试新品牌？还是继续用老的？这个东西听很多人介绍过，我到底要不要买？它真有那么好吗？我买了会不会后悔？ 如果此时能将这些产品都拿回家免费试用比较一下，然后再作决定，兴许很多错误的选择或是错误的尝试就能避免了。对于Jenny这样爱买东西但经常买了又后悔的女性消费者，商家推出的“free trial”（免费试用）真是正中她下怀。 她刚试用了一款已听过多次但一直犹豫没买的机器人吸尘器，在拿回家试用了半个小时之后，Jenny作出了最后的决定：买。“先拿回家用，喜欢就买一个，不喜欢就拿回去，一分钱不花，没风险。”Jenny的想法也道出了其他消费者的心声。 消费者的确是避免了风险，但对于商家可不是这么回事。消费者在试用过程中还没作出购买的决定时产品就被折腾坏了怎么办？“免费试用”的边界在哪里？尽管这有点悲观，但能否将体验真实转化为消费者的长期购买需求是对商家“免费试用”的考验。 免费试用 中国的消费者对“免费试用”并不陌生。超市里诸多食品的“试吃”活动和“免费试用”的逻辑其实是一样的。而不少女性消费者在购买化妆品之后经常能拿到商家新品的“试用装”，这也是免费试用的一种。 而美国的企业在本土推行的免费试用产品品类更为广泛。除了化妆品、保健品之外，家电、服饰等产品都在其中。 “免费试用”对消费者的好处不言而喻。而不少商家对此种营销模式的钟爱自然也有道理。“这种方式有利于品牌信息与消费者近距离接触，消费者在使用过程中，自然而然会把对产品的好感嫁接到品牌上，这对于品牌长远发展来说等于是开发了一大批潜在目标群体。”品牌策划人邹凌远在接受《第一财经日报》采访时表示。 而从产品层面来看，免费试用是消费者一个真实的体验过程，在这个过程中，消费者形成较为深入的认知，如果产品能够吸引消费者，那所有的试用者将成为产品的忠实顾客。这样消费者便在无形之中自然而然地适应企业、适应产品。 更何况在免费试用过程中还能带出不少间接消费，产品辅助的耗材或是相关的设备，用完之后就需要重新购买，这无形中带来一系列的关联产品销售。 此外，邹凌远认为，在免费试用的过程中也需要企业长时间地去维护相关产品，尤其是家电类产品的试用，因而在这过程中企业能从消费者那获取更多的反馈，这将有助于企业的创新。同时也方便企业向消费者推荐更多的产品，并在社会间形成一种广泛的口碑效应。 过往简单的试吃、试用了产品之后商家并不真实了解消费者购买或不购买的原因何在。但现今商家也变得越来越聪明。兰蔻、宝洁、美宝莲等品牌纷纷在女性购物社区网站蘑菇街的一个免费试用网页上招募免费试用的用户，交换的唯一条件就是这些用户需定期上传“试用报告”。免费试用的产品不局限于品牌新推出的单品，也包括品牌过往的经典产品。 这样一来，品牌既能得到用户在使用过程中对产品的反馈，及时在产品及战略上作出些许调整；用户之间的互动也能让品牌或产品经过网络形成一定的口碑效应。如今，许多试用网站也应运而生。 考验 但免费试用并不是毫无边界，能否将用户在试用过程中的体验真实转化为长期购买需求是对商家的一大考验。在多位营销人士看来，对于免费试用的产品，商家对其产品质量等方面都要有十足的把握，否则只会适得其反，再精妙的免费营销策略也无法有力、持久地推动销售。 免费试用不仅对公司产品的优劣提出考核，并且对企业营销团队的执行能否到位也是一大考验。正所谓“一流的策略遇上三流的执行力，那都是白费功夫”。免费试用的执行力都要体现在哪些关键环节？ “从维系角度，消费者从企业拿到免费试用的产品后，消费者到底有没有试用，或是试用后出现问题怎么办，这一系列问题也就相继产生，这对企业来说，如何维系好，之后的服务才是长远的考验。”邹凌远认为。 而从传播的角度，虽然“免费”对很多消费者有着不小的吸引力。但俗话说“天下没有免费的午餐”，这句话暗含的深意广为人知，一些消费者在听到“免费”之后不免产生不信任感。如何让消费者彻底信任？传播信息的可信度是邹凌远提出的第二个关键点。 免费试用首先当然需要企业投入产品，而为了不造成产品过多地“浪费”，此时就需要企业能够有效地划分目标群体。除此之外，还需要配套相关的人力、财力，这对企业的资金链和实力也提出了要求。如果不自量力，往往会损兵折将。 在国外，企业甚至可以将家电这样的产品送到消费者家中免费试用，不用担心产品损坏、遗失等问题，这得益于国外相对健全的信用制度。那么在国内这些类别的产品是否适合这样的营销方式？ 业内人士对本报表示：“虽然国内没有这样的社会机制，但中国消费者骨子里是喜新厌旧的，而且免费模式对他们的吸引力更是格外突出。事实上，一些商家也在扩大免费试用的产品类别，也有家电、汽车产品的尝试。大众对此的心理接触度普遍偏高。” 而邹凌远则看到未来像免费试用这样的体验式消费将会成为市场的主导，因为随着国内电子商务以及宅文化的兴起，体验式消费能够与消费者近距离接触，契合时代趋势。 - 2012-09
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解读中国企业的“营销困境”
解读中国企业的“营销困境”2012-9-20 价值中国 2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局，一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面，颇具传染力，大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来，企业集体陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突围了，“尽是黄沙遮望眼”，谓之中国企业陷入“营销困境”。理论因其带有前瞻性，也就难免有时会“危言耸听”，可能企业自身并未觉得面临困境，笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地，产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的，也许目前或轻或重智者见智，但从可能的后果或未来的趋势看，中国企业面临“最重要的一次抉择”，此去或羽化、或沉沦。因此，我们且冠之以“困境”，谨慎并严肃地思考，不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题，而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法，未免不是好事。任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境，在很大程度上属于被动和无奈，先是受环境或对手牵累，后受制于自己的发展历史，受制于历史行为带来的后果，受制于已经形成的结构性障碍，以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短，并不能要求所有的企业都能像华为，能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义，痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身，但反过来，很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。因此，探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值：企业陷入困境的自身原因是什么？企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力，进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展？原因总会是多方面、多维度、多层次的，科特勒先生《中国营销的十一宗错》把中国企业的营销问题阐述得非常清晰，但我们也知道，就一个历史阶段而言，各种错误并非同等重要、也不需要（我们也无能力）同时解决；找到根本原因，并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是最优选择。一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源国内企业困境的表征大体遵循同一脉络：最早表现为利润率的下降，然后是收入增长或者维持变得困难，最后发生现金流障碍，问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局，很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短，而且很多是全行业的国内企业同时面临问题，例如手机业和彩电业的国内阵营。困境始于产品的同质化。营销是满足需求，产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确，在早期很长一段时间内，市场的主要矛盾是“量”上的供不应求，消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略，谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本，谁就会成为竞争的优胜者。因此，生产同质化产品并非一开始就是错误，但市场不会一成不变，随着消费需求逐渐分化，消费者开始要求差异化的产品，优秀企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求，并尽力满足甚至主动创造。单是产品同质化，并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的，比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他们总会找到广义上的差异，比如品牌个性。很多企业缺少个性意识，严重的策略同质化：广告、终端、价格……手段单一，竞争只能变成“资源消耗战”：比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入，那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”，但也无非是“伤敌一千、自残八百”，最终两败俱伤，参与者全部成为“现金流依赖型”的企业，导致全行业的经营恶化。可怕的是，很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争，他们缺乏“领袖的责任感”，使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。但没有任何事实证明，产品同质化必然导致策略同质化，经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的，没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡。大企业是基于能力的，都会藉托一个机会来营造自身的能力，最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性，得以基业常青；在这些企业的经营哲学中，“做强”和“做大”是内在统一的，而我们更多是在讨论“先做强”还是“先做大”，而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业在主业刚刚显示出相对优势，就转而追逐其他的产业机会，等到主业竞争条件稍稍变化就无以应对，而且缺少勇气自我审视，做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃，反倒在细节上寻找原因，诸如营销队伍执行不力等等；鲜见类似方太者，能够抵御外在诱惑、专注于建立厨房电器专家。二、建立基于组织能力竞争的经营理念如同福特之于T型车，任何企业的成长都是从产品经营开始的。只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃，因为产品经营还只是策略竞争，品牌经营就是组织能力竞争了；这种跨越是如此艰难，以致中国营销的25年发展，鲜有完成此大计者。华为、海尔一类也就更值得我们尊敬并且期待。以史为鉴，我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑，以获得更多启示。其中最近15年的发展历程，更有鲜活记忆，也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段：需求强劲增长阶段（前10年）和结构性供求失衡阶段（近5年）。在需求强劲增长阶段，典型的市场特征有三个：第一，大量的需求等待满足，几乎每一个市场都处在持续的高速增长中，只要捕捉到市场契机、甚至跟进不太迟，都会获得快速增长。有人说，当时企业选择产品出奇的简单：带着照相机去香港、然后是日韩、最后是欧美，看到街面上什么东西是大陆没有的，拿回来生产准没错。明星企业从此风起云涌，春兰空调、格兰仕微波炉、太阳神口服液、步步高复读机、旭日升冰茶、华丰方便面、维维豆奶、奥妮洗发水……“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话：搜狐、盛大、百度、携程等等，成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。第二，消费意识刚刚被启蒙，消费者对品牌的认知懵懵懂懂，大多朴素地认为“品牌＝广告、大品牌＝中央一台广告”。一些企业的成长如同神话，简单手段就能获得极大成功，类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。第三，商业发展始终慢于工业发展，这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候，一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”，而商业的不成熟严重制约企业的分销效率，于是他们率先打破商业束缚、重构流通渠道；TCL大战长虹，一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是，很多人认为TCL的成功，只是“砍掉一批、直插终端、规范渠道管理”，从而使长虹渠道流通不畅；而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。TCL从提高价值链协同效率着手，提高新产品的开发投放速度（当年把品种投放量翻了两番），深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一，在建立深度分销模式同期，着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销，并在此基础上不断发展，“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出，相继引领着营销策略的潮流，以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长，人们对它的深信不疑、甚至顶礼膜拜也就可以理解。从那10年的市场特征来看，深度分销带来的效果有很大的客观环境原因，很多企业却浑然不觉。遗憾的是，市场在变化。经过10年的“繁荣”，市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”，三个新的变化逐渐显现：第一，商业高速发展。在一二级市场，新型大买场、连锁超市、家电家具等专业连锁卖场大量出现；在三四级市场，分散的个体经销商开始发展为网络经销商。这使得分销模式─包括物流模式、资金流模式等，发生重大改变，对企业的组织能力自然提出了更高要求。竞争不再比较谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场，而是比较谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略，但也并非完全失去意义，认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白：即便深度分销，我们也只是学会了粗放式的，远未到精细化的程度。第二，消费意识趋于理性，品牌消费成为主导。但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建设理念也还停留在“策划＋广告”阶段。如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注品牌建设者实为少数。大多数企业，还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训、在超级女声之后热衷学习事件营销，远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。第三，随着价值观念、生活方式和支付能力的变化，消费者需求从二元、向三元甚至多元快速分化，科技进步更加速了分化的进程和复杂性。这种变化显然超越了企业的想象，很多企业来不及跟上脚步，“大而不强” 几乎带来致命的打击。市场的结构性供不应求矛盾变得突出，国内企业陷入痛苦的挣扎，而国外企业表现出更大的优势。本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出：奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、她他饮料、奇正臧药、南孚电池、美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少，质量也不算太高，至少还未达到陷入困境的前辈们的高度。他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会，不能说他们已经从“基于机会”走到“基于能力”、从“产品经营”走到“品牌经营”。三、构建系统的组织能力是突破营销困境的根本我们曾经有很多依赖一次机会、一个单一策略获得成功的典型：爱多、三株、旭日升……我们只能认为那多少带着一定偶然性，否则难以解释这些企业留在颠峰的时间如此短暂。但毕竟他们还是成功过，今天的市场环境充满更多的不确定性，试图依靠单一策略，想重复那些“瞬间英雄”、或者保持已有的市场地位和品牌地位，都变得更加困难。新的英雄成长的如此艰难，老的英雄却衰落得让人惋惜：维维乳业仍然占据着豆奶行业80％以上的份额，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是复读机市场的绝对老大，但复读机被数码学习机取代了。这样的事例并非偶然。想起那个笑话：一个人为了珍藏衣服，在墙上钉牢了一颗钉子，把衣服小心翼翼的挂在上面，每日都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳，却浑然不觉墙的根基已经动摇，某个清晨醒来，听到墙轰然倒塌。反观IBM，历经IT产业的风云变化，面对微软、戴尔这等新经济的猛士，依旧卓然而立，两相对照、高下自分。本土企业也不乏类似的英雄：近几年，饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏，面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手，娃哈哈依然卓尔不群，值得效仿。临渊羡鱼，不如退而结网。能力是创新的基础，惟有具备深厚的组织能力，才能确保组织产生持续创新、形成有效的“策略流”，才能在环境的剧烈变化中保持持续的竞争优势。我们有过很多的企业曾经相继缔造难以想象的辉煌，可怜长胜将军无觅处。尽管我们有能力在某个阶段占领策略上的制高点，但难以形成“策略流”建立持续优势，做不到一波接一波的策略，推动企业一步接一步的走向稳健。这表明，企业的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然创意，而缺少组织的系统功能来支撑。本土企业应当痛定思痛，穿越战术丛林，从机会主义，转到构建系统的组织能力上，包括市场研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。组织能力建设以经营模式的选择为前提或者制约。选择了一种经营模式，也就确定了企业必须要建立相匹配的功能，使其能够建立相对竞争优势。ZARA，是西班牙的大众服装品牌，依靠完全的快速模仿的经营模式建立起60亿欧元年销售额的品牌，它的组织能力与其经营模式相匹配：3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计，10天完成生产并发送全球650家专卖店。华为，是值得我们尊敬的本土企业，为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式的转变，埋头用三年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力，使其产品开发、投放周期大为缩短。然而，罗马不是一天建成的。组织能力建设毕竟是个中长期战略任务，企业必须从现实出发，从应对现实问题起步，谋求长期的系统能力建设。也就是我们通常所说的，我们不能停下来修车，那样可能失去重新启动的机会，在生产中求发展、在发展中求生存是现实选择，这就要求企业走的每一步都需要“现实见利见效、并有长远意义”。因此，如何在短期内实现策略突围，以缓解现实的经营压力，进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间，是本土企业突破营销困局的着手点。现实的市场环境给本土企业提供了策略突围的机会。如前文所述，多样化需求时代的来临，新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造，诸如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。关键是企业要回过头来把更多关注放到消费者身上，诚如德鲁克所说：营销的目的在于深刻认识和了解顾客，使产品和服务完全适合顾客的需求。 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翟店打造中西部“纸箱王国”
翟店打造中西部“纸箱王国”2012-9-20 山西日报 初秋时节，瓜果蒂落。记者在稷山县翟店镇看到，拉着桃果包装箱的车辆相继驶过。翟店镇党委书记郝冰介绍说：“运稷路翟店镇过境段两侧，仅5公里范围内，就聚集了大小96家纸包装企业。包装产品近百个品种，为 ‘伊利’‘娃哈哈’‘今麦郎’‘旺旺’等国内著名品牌企业生产包装箱，产品远销河北、河南、山东、云南、甘肃、新疆等10余个省市自治区，是我国中西部地区农产品印刷包装的主要集散地，被称为‘纸箱王国’。” 翟店镇纸包装产业始于上世纪80年代末。随着运城一带水果产业的大规模发展，对包装箱的需求明显上升。1987年，翟店镇翟东村党支部书记任石铭看到了商机，他投资10万多元创办了该镇第一家纸箱厂。此后纸包装产业在这个小镇如雨后春笋蓬勃发展。 在过去相当长的一段时间内，翟店镇纸包装企业数量多规模小，设备落后，资金人员短缺，产品档次低，生产厂家相互排挤竞相压价，整个产业徘徊不前。为改变这种状况，县委、县政府狠抓产业升级，按照“达标一批、认证一批、整合一批、整治一批、淘汰一批”的原则，扶大关小，推动产业升级。以晋徽、昕光、森淼、天翔、胜达为龙头，先后投资1亿元引进纸板生产线和水墨印刷设备；再生纸以鹏腾工贸为龙头，投入1000余万元进行技术改造；工业用布生产企业以精细环保为龙头，投资3000余万元用于环保项目。随着技术装备水平的提高，核心竞争力在增强，翟店镇纸包装产业跃上了一个新台阶。 翟店镇还形成了与纸包装相关联的较完整的产业链条，带动了36家化工、附件、机械修理及配件等生产供应企业发展，带活了1400多辆专业运输车辆，企业就地就能完成各种配套材料的采购及运输，降低了交易成本，吸引了客商入驻。 在政府部门的引导、规范、扶持和治理下，伴随着市场经济的优胜劣汰，翟店镇的印刷包装企业由过去的180家降到102家，产量产值却大幅跃升，年产纸箱由过去的1.5亿平方米增加到3.8亿平方米，年产值由过去的1.5亿元增加到8亿元。仅纸包装文化产业一项，就可以带动当地5000余名农民就业，农民年人均增收2000多元。2011年，该镇被省委、省政府命名为省十大文化产业园区。 - 2012-09
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华南最大纸品销售市场开建
华南最大纸品销售市场开建2012-9-20 南方都市报 人道“广东造纸希望在东莞，东莞造纸希望在中堂”。昨日中堂国际纸业城奠基，在今年纸业产能过剩、纸价下跌两三成的形势下，新城承担起中堂纸业整合产业链、帮助转型的寄望。投资3亿元的纸业城项目占地面积100亩，总建筑面积11万平方米，计划于2013年底建成使用。 今年纸价跌了两三成 中堂国际纸业城由东莞市高盛集团有限公司投资兴建，是东莞市实施“一镇一品”的主导产业发展项目，也是中堂镇政府重点扶植和培育的首家纸业交易市场，配套有电子交易中心、展览中心、仓储物流中心、商务酒店和商务服务中心，并设置不少于250个销售交易平台，目标是成为华南最大纸品销售市场。 中堂镇委书记袁东平介绍：“中堂镇目前仍以纸品生产销售产业为主，全镇纸品生产加工企业共30多家，年产能400多万吨，纸品产业年产值占全镇生产总值的60%以上。”但他也提出客观问题，中堂纸业产业总量具备相当规模，但一直以来产业结构以生产制造为主，产业链短，总体产业规模偏小。 身处纸业市场中的锐昌纸业总裁叶雪鹏，对今年全球经济低位运行下的纸业市场有着最直观的体会：“就是在中堂建晖纸厂大火之后，纸价一下子高了几百块，可后来整个市场还是明显产能过剩，纸价低了两三成。很多纸厂都不可避免亏本运行。” 启用电商营销减成本 在这种情况下，叶雪鹏和他的同行不得不在纸业营销上“砍”成本。最近的电商P K给了叶雪鹏很大的启发，他认为随着绿色纸业的发展，传统的二三道贩子经销模式是行不通了的：“从这个仓库运到那个仓库，又吃掉一环利润。不如剪短营销链。”所以锐昌与中堂镇合作，在纸业城敲定了一个项目，计划利用配套的电子交易中心，将中堂纸业的营销做一个重新整合。 同时，高盛营销总监杨建华透露，纸业城还有一个两万多平米的仓储物流中心，用来为纸业服务，整体的定位就是为制造业服务的第三产业。 中堂镇相关领导表示，将立足纸品加工销售产业这个重要基础，抓住北海仔造纸产业基地顺利通过省环评这一有利契机，借助镇内几大科技创新平台，形成产供销一条龙的产业链，做强做充分纸品相关产业。 建4000平米造纸博物馆 在提高造纸产能同时，中堂也积极推行清洁生产和节能减排。中堂纸业城内，将会建设一个4000平米的造纸博物馆，向公众展示造纸文化和历史的同时，还会呈现目前绿色造纸的技术，博物馆将由政府运营。 高盛集团营销总监杨建华介绍，目前中堂大部分的造纸，90%以上都是通过废纸再生做出来的包装纸、瓦楞纸，这种再生环保技术此前多是通过企业各自摸索，纸业城成立之后，还会设置一个研发平台，为有意进行绿色升级改造的大小纸厂做技术服务。 “建晖纸厂大火之后，纸价一下子高了几百块，可后来整个市场还是明显产能过剩，纸价低了两三成。很多纸厂都不可避免亏本运行。” - 2012-09
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营销创新的脉络
营销创新的脉络2012-9-20 价值中国 经济学大师熊彼特早在其1908年出版的着作《经济发展理论》中，就告诉我们：市场经济的成功，主要依赖于创新，而不是依赖于资本的积累。历经百年的发展，无数的商业奇迹―从福特到微软、从华为到阿里巴巴―为熊彼特的思想提供了有力的注脚。 当我们追寻这些奇迹缔造者的足迹，发现“幸运的企业都极其相似”：这些成功的企业都得益于创新，而创新的背后，有同样的企业家精神，也有同样的营销观念和思路。中金投资提供了又一个生动且极具价值的案例，再次告诉我们，成功是有脉络可循的。 洞察潜在的消费需求 理解潜在的、未被满足的消费需求无疑是最重要的营销创新点，但很多管理的实践者却对此默然。原因之一来源于错误且顽固的习惯：嘴上天天说“营销是需求导向而非产品导向的”，但行动起来还是先从产品开始。中金投资早期也未能幸免，有了“5个9的新产品”就想着以何种营销策略进入礼品市场，忘记了应该先去研究消费者的需求－现实需求和潜在需求。即便要进入现实的礼品市场，也要弄透礼品市场的需求特性：很多产品都可以作为礼品消费，因为消费者总会愿意找一些不同的东西来送给相同的人，但如果没有消费作为前提，礼品市场必然是短期性的。俯身可拾的例子，脑白金、好记星，这些红极一时的礼品定位的产品，一旦消费停滞了，也只能淡出礼品市场；五粮液酒、中华烟，在节日过后会立即大幅削减市场投放量，控制幅度甚至在常规投放量的50％以上，让市场经过1－2个月的时间把礼品消费掉，避免持续性礼品消费被中断。黄金作为礼品，消费的前提在哪里？收藏？使用？找不到消费的前提，中金投资经历2006年春节的短暂繁荣也是必然的，与黄金月饼的产品特征及招商困难没有太大关系；而当中金重新回到正确的道路上，研究消费者的需求，并找到出消费者投资需求的关键点，成功也是必然的。而且，我们可以断言，随着“投资”这个消费前提被发掘，只要中金的策略得当，“投资性黄金”的礼品市场会有更大发展。 原因之二是洞察潜在需求有客观上的困难，这种困难不是方法上的，更多是观念上的、精神上的，说到底是“思维的惰性”。其实，研究消费者潜在需求并没有特别的绝招，只有一条途径－走到消费者身边，观察消费者在做什么，他们如何使用你的或竞争对手的产品，问问他们为什么使用、不满意的是什么，等等。宝洁早就告诉我们了，不仅要走进客户的家里，看他们是如何洗衣服的，还要走进客户的心，我们欠缺的就是这种精神！王老吉早些年想当然地认为，消费者是因为红颜色的罐子代表喜庆才喝自己的而不是黄振龙等，结果在营销策略上人云亦云，折腾了好几年也不过卖到1个亿；等仔细调研之后才明白，消费者认为黄振龙等凉茶是药，是上火之后治疗用的，而王老吉感觉上是饮料，在未上火之前能起到预防作用，于是通过一系列营销手段催生了预防上火的潜在需求，结果销售直线上升，据说今年要超过40个亿。江中健胃消食片也是如此，最开始跟着吗丁呤等众多先行品牌一起喊“治疗胃病”，花费大量的营销费用，销售额徘徊在1个亿达4年之久，等到研究明白消费者对自己的胃病有轻度和重度两种分类，而应对轻度胃病都不愿吃药，因为传统上就接受了“是药三分毒”的观念，江中不再买药了，而是买健胃消食片，像含片一样卖，1年多销售额攀升到7个亿。类似的例子不胜枚举，笔者此前也在相关文章中谈及很多，重要的就是一条，深入到消费者身边及心里，去洞悉其需求，尤其是潜在需求。 很多企业会让人深感惋惜：苦心孤诣研究消费者的需求，并确实找到了非常好的定位，但就是无法转化成经营绩效和市场地位；我们说，有了好的战略创意或构想，却不知道如何实施及实现。中金投资给这类企业做出了非常好的榜样，就像案例中所述，中金投资并不是第一家推出投资性金条的企业，但却后发先至，至少有两点成功经验值得考究、学习。其一，围绕着战略的关键性功能来构建经营模式。中金投资把自己的战略定位为投资黄金供应商，接着深入研究了实施这个的障碍及重要因素，我们称之为“关键性功能”：消费者“买金容易卖金难”的问题如何解决？如何规避价格波动风险？……顺着这个思路一路思考下去，中金投资自然地构建了有效的经营模式，读者可以在案例中得到深刻体会。相反，那些失误的企业，往往在战略与策略组合之间脱节，原因在于没有深入思考：如何实施战略？关键的难点或障碍在哪里？自然无法识别出实现战略的关键性功能，也就无从建立经营模式；而这种思考，也要从消费者的需求分析开始，就像中金投资一样，站在消费者的角度，以帮助消费者解决障碍的观念去思考，自然就把企业转变为市场导向了。 其二以营销策略组合来支撑经营模式。经营模式的力量不会自然释放，依赖于一套组合策略来实现，否则它只能是一个理论模式，而无法成为实践上的赢利模式。企业必须要思考经营模式得以实现的关键障碍是什么，然后在关键障碍上建立营销策略组合。前文谈到的王老吉，认识到迅速催生消费者预防上火的潜在需求是实施经营模式的关键，便围绕此来建立营销策略组合，包括终端推广策略（选择消费者最害怕上火的火锅店、湘菜馆、川菜馆、烧烤店等餐饮店作为重点场所进行立体化推广促销）、广告策略（高端广告简单明确“怕上火喝王老吉”，并以中央台结合主要销售区域的地方强势媒体为投放平台），促销策略（“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动）等。本案例中的中金投资也是如此，他们认识到实施经营模式的关键障碍是消费者和经销商能否接受黄金投资的观念，能否产生正确认知，他们围绕着这个关键点展开思考，形成营销策略组合：目标首用人群策略（中产人群）、传播策略（借用世界黄金协会和黄金集团的影响力）、产品外观策略（国际T型标准金锭）、市场启动策略（专卖店的运作）、渠道策略（样本市场和招商会）等。 持续提高进入壁垒以长期保持竞争优势 无论多么不可思议的创新都无法使企业一劳永逸，除非是垄断稀缺性资源。为了实现基业长青，企业只有不断创新，才能保护甚或提升在位优势，否则都有可能被模仿甚至被创新的竞争者所替代。中金投资也要注意这种可能性，也要认识到自己只是暂时的成功，并不必然带来永久的成功；经营模式容易被模仿，营销策略容易被模仿，如果停止改进或改善，即便不会被竞争对手取代，也必然面临经营模式效率递减的局面。 持续创新的方法不一而足，但有个共同点，都是围绕着“提高现实或潜在的竞争者的进入壁垒”来进行。耐克是强化对消费者体验的营销，塑造品牌进入壁垒；汇源是把40％浓度果汁的价格从12元一次性降到4.9元，提高潜在进入者达到盈亏平衡点的规模量，让人望而却步；娃哈哈不断提升与联销体的战略合作，增加渠道壁垒；诺基亚是不断提高研产销的协调速度，使自己的研发周期下降到1个月，提高效率壁垒，三星和摩托罗拉拼命追赶也才达到3－4个月的水平；丰田是自我否定并不断完善经营模式，不等到被竞争对手打败……企业要保持时刻的警醒，始终思考如何提高竞争者进入壁垒，然后围绕着这个关键点叠加资源，以保护、巩固或拓展在位优势。值得注意的是，我们说的是“竞争者的进入壁垒”，而不是企业的现行优势，因为一旦市场环境改变，现行优势点可能不是未来的关键竞争点，一定要从市场导向去思考，诚如牛根生所说，“要想知道，来个颠倒”。
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