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芜湖：骨干企业摩拳擦掌期待“十二五”
芜湖：骨干企业摩拳擦掌期待“十二五”开展项目赛跑竞争市场“蛋糕”2010-12-12 芜湖新闻网 记者从12月10日召开的“十二五”规划企业家座谈会上获悉，芜湖企业已提前谋划未来五年的发展蓝图，排计划、谋项目，积极开展项目赛跑，竞争市场“蛋糕”。“我不仅关注市里的‘十二五’规划，也非常关注皖江示范区、国家技术创新工程试点省等相关政策，希望企业自身的发展规划能与它们对接，更好地顺应产业导向、发现政策机遇，推动‘十二五’项目的争取工作。”楚江集团负责人的一番话，道出了不少企业家的心声。历经金融危机的洗礼，我市企业更加意识到抢抓机遇的重要性。通过项目扩大产能、实现转型升级成为企业的自觉追求。记者在座谈交流中发现，三大支柱产业的龙头企业，“十二五”的投资重点不仅在于延长产业链、扩大产能，还不约而同地与新能源、智能化、循环经济等关键词紧密结合，努力开拓新的利润空间。奇瑞汽车“十二五”谋划的重大项目投资达400多亿元，其中大部分集中在芜湖本土；计划到2015年实现产能250万辆，新能源汽车实现5万辆销量。海螺集团在继续做好水泥主业和新型建材的同时，大力发展循环经济和节能环保产业，正在建设的海创产业园成为其转型升级的重要战略基地。楚江集团正积极谋划建立首期50万吨的再生资源循环经济园，解决铜材料供应问题，力争将再生资源产业打造成为集团第二大产业。美的日用家电项目稳步推进，以其为代表的芜湖家电产业向智能化方向发展成为大势所趋。战略性新兴产业的骨干企业，以及招商引资落户的一批重大项目，也将在“十二五”期间突飞猛进，迅速释放产能。信义集团负责人表示，明年计划在芜新增3条光伏玻璃生产线，投产后其光伏玻璃产能将达到全球第一，“十二五”期间预计实现产值80—100亿元。三安光电、德豪润达加紧推进LED项目建设，将在“十二五”期间形成全国最大、全球一流的光电产业基地。落户芜湖不久的恒安纸业，项目计划分3期建设，首期两台主机将于2012年初投产。“十二五”期间，恒安芜湖项目预计实现销售额30多亿元，产能在30万吨以上，成为恒安在全国范围内最大的生产基地。新联造船厂、芜湖卷烟厂等传统产业的骨干企业，也早早起步开跑，大力推进三山100万吨造船基地、卷烟生产线技改扩能等项目，成为传统产业改造提升的典型代表。市发改委负责人告诉记者，实现“十二五”奋斗目标，关键在于项目支撑。全市“十二五”规划与每个企业的战略、项目都是一脉相承的关系。“十二五”期间，国家投资的重点是七大战略性新兴产业，在项目审批、资金补贴和政策支持方面都将有所倾斜，一个巨大的市场“蛋糕”正面临切分。芜湖当前正面临历史上最好的黄金机遇期，政策叠加效应逐渐显现，必须抢先谋划，积极争取中央、省级各项政策和项目支持，力争分得更多的“蛋糕”份额。据介绍，目前市发改委已经排出了我市“十二五”重大项目900多个，其中重点筛选了136个重大项目，争取纳入省“十二五”规划纲要。 - 2010-12
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帮宝适：1帮1贫困儿童疫苗关爱计划迎新年特别行动启动
帮宝适："1帮1贫困儿童疫苗关爱计划"迎新年特别行动启动2010-12-11 东方网 一个是大卖场的祖师爷——家乐福；一个是纸尿裤的发明者——帮宝适；一个是著名的儿童救助公益组织——联合国儿童基金会。12月10日，这三方的中国代表聚首上海，与三位妈妈代表一起，合力拼出一个青海宝宝的笑脸，联合宣布“1帮1贫困儿童疫苗关爱计划”迎新年特别公益行动启动。据介绍，该项行动将在家乐福中国近160多家店里同时展开，消费者每购买一包帮宝适产品，帮宝适与家乐福就给捐出5美分（约人民币3角4分）给联合国儿童基金会，用于帮助青海贫困地区儿童的计划免疫工作。该项目被网络上的爱心妈妈们称为是“一个宝宝，三个帮”的公益行动。上海的一名妈妈博主“菲悦妈妈”就发出网络倡议，号召全国妈妈们到家乐福店，采购帮宝适，助联合国儿童基金会获得更多善款，帮青海宝宝更好接种疫苗。作为宝洁公司多年的合作伙伴，家乐福去年就积极配合和支持了帮宝适的1帮1计划，但今年家乐福决定，对青海贫困地区儿童的帮助进行升级。消费者在活动期间在家乐福门店每购买1包帮宝适产品，家乐福也捐出5美分，也就是说消费者的1次购买就等于两份捐助。据了解，那些“1=2”启动仪式当天在家乐福门店采购帮宝适纸尿裤并参与到此次公益行动中的消费者，将会有机会获得联合国儿童基金会、帮宝适品牌以及家乐福集团联合颁发的一张“爱心大使证”。 - 2010-12
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洁婷独特营销举措 抢占女性用品市场
洁婷独特营销举措 抢占女性用品市场2010-12-1 雅虎资讯 虽然受到全球经济萧条的干扰，但是洁婷的盈利能力没有被打上问号，反而更加突出其销售优势。这有赖于洁婷利用价格优势、异性关怀、区域销售的竞争策略，让众多卫生巾品牌经历了优胜劣汰的严酷选择，使一些品牌渐渐地淡出了消费者的视野；同时随着洁婷向湖北、河南、山东、河北等地的推广，也凸显期在女性用品市场上的鳌头地位。 举措一，价格实惠更贴心 对于任何一个企业来说，存活才能有发展的机会。所以利用价格优势换取大范围市场份额的发展战略，也是一个重要的抢占市场的策略。洁婷也正是利用了价格上的优势，获得了不少的女性消费者的青睐和认可，更多的还是知名度的大大提升，消费者的认可。 一直以来，洁婷相对于很多卫生巾品牌而言，价格优势都是很明显的，受到了很多消费者的欢迎和支持，这一举措无疑将实惠让利于消费者，在消费者购物选择时得到了区别与产品的优惠。然而无论消费者的消费心理怎么随着消费水平的提高而不断变迁，物美价廉却永远是他们的首选追求，物美就要求其在质量、服务、安全性等方面让顾客满意，价廉就要求其用合理的价格成为理想的卫生巾品牌。这些，洁婷已经做到了，但是为了更大规模的占领市场，还必须做得更多，利用更大的价格优势给消费者带去更多实惠。洁婷认识到，消费者的认同始终是产品的评判者，是命运的裁夺者，在激烈的市场竞争中，保持价格优势是应对挑战的必然选择之一，也是在经济环境错综复杂时期逐步扩大市场的基本战略之一。 举措二，异性关怀更舒心 一个出奇制胜的企业必定有与众不同的举措，在中国几百家卫生巾企业中，用异性关爱营造异性营销策略的企业，洁婷还是第一家。为了深化品牌影响力，使洁婷这个品牌在更大范围内深入人心，开展了一系列以“异性关爱”为主题的造势活动，例如借网络热门词汇“围裙男”与世纪佳缘婚恋网联合在武汉举办万人征婚活动，与湖北卫视《牛气冲天》栏目联合打造钟爱围裙男特别活动单元，还在《快乐大本营》、《我是大美人》《牛气冲天》等节目中，将节目主题内容与洁婷的品牌内涵达到了极好的统一传播“关爱女性”的概念等等。这些活动的顺利开展，使消费者逐渐接受了这样一个理念，洁婷不仅仅是一个女性自己关爱自身的品牌，更是一个男性呵护女性的品牌。 这种品牌的感情力量的渗入，极大地加速了其在更大范围内提升品牌影响力的进度，使洁婷这个品牌渐渐逼近行业领袖的位置。 举措三，区域销售更窝心 消费者由于所处区域不同，他们的收入水平、消费习惯、消费心理也很不近相同，这也就决定了产品的市场进入率以及消费者对产品的选择率的差异。对此，洁婷采取的是区域销售的新举措。经过多年的市场实践以及论证得出，消费者的收入水平和卫生意识的不同使卫生巾品牌在大城市的进入率比在农村地区的市县更高，东部城市比西部城市更高。而在经济比较发达地区，消费者选择卫生巾品牌时比较看重的因素主要有合理的价格和品牌的知名度，虽然这个因素在各地区在量上略有不同，但是洁婷都会针对区域性的差异做出针对性地调整，以满足消费者的预期，从而实现市场区域开阔的目标。 此次洁婷针对河北、河南、湖北、山东四个地区，分别开展了不同方式的销售手段，例如在山东地区，集中推行大学流动秀（校园宠爱会、流动秀）让阳光男生身着围裙分发洁婷试用装，秀出宠爱。主抓女大学生，女白领客流。同时利用其：“那几天，就要宠你”独特异性关爱营销方式，牢牢抓住当地用户群的心理，在产品舒适体贴呵护的基础上，更增加几分窝心和甜蜜。 - 2010-12
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商超日化自有品牌开发现状及操作流程
商超日化自有品牌开发现状及操作流程2010-12-10 中国化妆品网 商超自有品牌，指零售商注册并拥有商标所有权的品牌,零售商通过授权代工工厂生产自有品牌商品，并主要在零售商自有卖场销售。如沃尔玛自有品牌有：惠宜Great Value”, Simplybasic; 725; Penmans; Mainstays; Selcet edition; kid connection; Athletic works; Equate; Everctive等；家乐福自有品牌有：家乐福品质体系，家乐福，福斯莱，以及欧蕴；Tesco乐购的自有品牌有：Tesco Value超值和Tesco乐购；华润万家自有品牌为：简约组合，润之家；百佳自有品牌为：Bestbuy超值, 百佳牌以及家一点等。 自有品牌开发在零售商整体采购策略中占据核心位置，是零售商向供应链上游拓展业务的利器。在西方发达市场,自有品牌商品占到零售商整体销售的30%---50%。因此，几乎所有的跨国连锁零售商都对自有品牌开发给予了极高的重视。 自有品牌成熟的市场条件主要有几方面： 1、高度发达的现代流通体系；商超发展自有品牌直接目的是赚取更多的利润，只有在超级市场，大卖场，便利店等系统都向大型连锁方向发展，商超开发自有品牌才能够具有规模效应，才能够真正降低产品的成本以实现获取更多利润的目的； 2、较高的人均收入及顾客教育程度；任何品牌，任何产品要达到规模都必须有一个强大的需求市场，确切地说是巨大的消费市场，只有人均可支配收入不断提高，人们对商品的购买需求才能不断提高；在一个经济欠发达市场，消费者只能购买最低限度的商品。另外，消费者的受教育水平对自有品牌的成功推广也很重要，几乎所有的市场都经历过从无品牌消费阶段，到名牌消费阶段再到理性消费阶段。在消费者受教育水平较高的地区，消费者更趋向于独立判断商品本身的价值，而不再高估品牌所带来的价值，这也是在西方发达市场，消费者更容易接受自有品牌商品的原因。 3、市场供求相对稳定；对商超来说首要任务是不断满足顾客变化的需求，只要市场还有不断扩展的空间，由供应商提供商品的供应链分工依然具有很强的优势，有时远远比零售商自己开发自有品牌的效益好。因此只有在市场相对达到饱和状态的情况下，商超才会大力使出杀手锏以压缩供应商的渠道利润空间来获取自己利润的提升。 尽管从现象上看，中国市场在以上几个方面都还没有达到，也就是说自有品牌成熟的市场环境在中国市场还未明晰。这也是为什么我们看到在国内市场，外资或者中资商超都还没有大批量上马自有品牌开发项目的原因。然而，无可否认，以中国流通市场的发展速度，或许在三到五年内，商超自有品牌就会占据半壁河山。所以作为广大的洗涤化妆品厂家应该有所准备，以抢占先机。 国内商超日化自有品牌开发现状 首先，各大商超都定位洗涤化妆品分类为主要的并且是最具潜力的自有品牌开发分类。原因主要有： 1、个人护理用品与家庭清洁用品在整个商超的销售份额很大，一般达到30%以上的销售份额，非常适合自有品牌开发所需要的量的要求； 2.、个人护理用品与家庭清洁用品具有较高的毛利率，特别是从出厂价到终端零售价具有较高的溢价；正好满足商超寻求提高毛利的需求； 3、以宝洁、联合利华等为主的大供应商占据商超过大的销售份额，常常使得商场在谈判中处于不利地位，商超从战略上急需开发自有品牌以减少自己对大品牌的依靠。 当前商超日化自有品牌存在的难题 1、洗涤日化品类品牌性较强，特别是化妆品，国内的消费者还处于对名牌的膜拜期，对任何新的品牌，自有品牌有比较大的排斥； 2、商超采购模式还是以管理供应商为导向，并没有多少资源给到自有品牌产品规划，设计，开发，推广等，很多商超对长期以来形成的靠供应商过日子的状态乐此不疲，如从开店费用，设备配备到活动推广等都依靠供应商的大力支持，如果一下子要变到由商超自己设计产品，推广产品还真是很不适应。 3、顾客不买帐，除了如屈臣氏这样的零售商本身就具有一定的品牌美誉度以外，其他零售商的自有品牌，在没有投巨资宣传推广的情况下还很难真正说服消费者购买； 4、质量的担忧, 一方面零售商对大大小小的日化厂家质量不放心,担心自有品牌一旦出现质量问题,会影响零售商在消费者中的整体形象,另一方面,消费者也不放心零售商所开发的自有品牌, 消费者明白在缺乏研发基础,及质量认证体系的情况下, 零售商仅仅通过代工生产出来的自有品牌质量很难得到保证。 商超日化自有品牌主要品类概况 理论上讲所有的日化品类都适合开发自有品牌，但是考虑到国内市场现状，有些分类可以开发得早一些，并且较容易成功。 洗发护发产品：洗发水品牌认知度最高，一般不作为优先开发分类，护发素等产品则可以考虑； 沐浴用品：沐浴露品牌性没有洗发水强，比较适合开发自有品牌； 女性护理用品：卫生巾品牌性较强，竞争较激烈，成功开发情况较少； 婴幼儿用品：沐浴露，尿裤，润肤露，痱子粉等都可以开发，关键是品牌质量定位一定要准确，消费者要能够认同品质； 化妆品：洗面奶，身体护肤品等比较适合开发。彩妆，脸部护肤品难度较大； 口腔用品：牙签，牙线，漱口水可以开发，牙膏难度较大； 男士护理：难度较大； 湿巾：适合开发，特别是婴儿湿巾用量较大； 洗衣用品：洗衣粉，洗衣液，柔顺剂，消毒液都适合开发； 清洁用品：消毒剂，漂白水，芳香剂，香皂肥皂等都适合开发。 总体上日化用品是比较适合开发自有品牌的，而且开发过程也不复杂，但是由于日化用品高度的品牌性和对品质的要求较高，在实际操作中，我们会发现日化用品也是最难开发的，屈臣氏化妆品自有品牌的成功一方面说明零售商开发日化自有品牌大有可为，另一方面屈臣氏的一枝独秀也表明找对方法对自有品牌开发至关重要。 商超自有品牌开发流程 专业的商超自有品牌开发一般经历以下流程： 一、市场分析：主要是对目标市场的顾客需求进行分析，以确定消费者对自有品牌接受的深度与广度。比如，在对深圳洗发水市场的顾客调查中，80%的消费者表示不会使用杂牌洗发水。 二、品类分析：根据品类策略对市场或者商超品类进行分析，以确定自有品牌开发在整个品类发展中的地位，作用与阶段；比如，某商超日化品类的策略是以国际国内知名品牌带动客流与销量，以自有品牌商品提高毛利，并形成与竞争对手的差异化。 三、品牌定位：为了准确定位目标市场与目标人群，商超通常注册有多个自由品牌商标，适用与不同品类，以及不同的价格定位；简单来说适用于食品的品牌，不能用于化妆品，适用于化妆品的品牌也最好不要用在家居清洁用品方面，目的是让顾客对自有品牌的内涵有一个清晰且连续的认识；同理，高中低档定位的商品也应该有不同的自有品牌。 四、产品定义：由于商超普遍没有独立的产品研发部门，所以自有品牌开发通常采用跟从战术，即以某目标品牌和目标产品为基准品牌或者基准商品Benchmark; 产品定义就是要找到基准商品，以方便下一阶段的货源寻找。 五、寻找货源及合同谈判：以基准商品的质量品级，或者自定义的质量品级寻找合适的代工工厂，并就产品价格，最递定单数量，交货方式，付款方式，售后等进行谈判并确认。 六、包装设计：根据产品与品牌的定位，由商超设计部门设计产品包装，或者也可以委托第三方设计机构设计，费用由供应商承担，当然供应商如果能够提供符合要求的专业设计，由供应商来设计也是可以接受的。 七、内部评估：商超内部为了消除采购个人对自有品牌开发决策的潜在盲目性，一般会安排内部不同部门对目标开发对象进行诸如包装设计，价格，质量，口味等方面的评估，以保证最终确认的自有品牌是科学的决策。 八、外部测试：一般自有品牌商品都必须委托第三方检测机构进行检测，通常包括安全性检测，性能检测及其他特殊项目检测。 九、上市推广方案：自有品牌商品作为一种新产品，在上市过程中会经历与其他任何新品一样的市场反应过程，如导入期，成长期，成熟期以及衰退期，每个阶段都要配合不同的营销措施。 十、正式上市 十一、产品跟踪回顾：产品跟踪回顾是判断自有品牌开发成功与否的关键阶段，通过对产品销量，毛利，覆盖率等指标的评估，最终得出自有品牌开发所带来的投资回报。 - 2010-12
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渠道管理：不能承受之重 “惯坏”了的代理商
渠道管理：不能承受之重 “惯坏”了的代理商2010-12-9 电脑商情在线综合 规模小却不失壮志雄心，发展战略架构尚不明晰但试图酝酿突破的中小化妆品企业，在“战略重新定位”之后，渠道管理难题仍然是其开疆扩壤的瓶颈所在。 “惯坏”了的代理商 记者日前在北京参加某品牌大型十周年庆典会上注意到，该公司今年的春季销售政策给零售商的出货价格已相当于三折供货，较以往出货价不低于五折的价格又作出了让步。一位化妆品生产企业管理者告诉记者，国内品牌化妆品出货价格基本上在五折，若算上其他返利、试用装、活动支持费用等，现在业界出货价多在3-4折。“业界已经形成了一种风气，没有支持没有让价，品牌是没有代理商问津的;但是没有代理商，品牌也就没有了生命力。”一业内人士这样解释。 面对欧莱雅、宝洁、妮维雅等业界巨鳄的渠道下沉，全力向中低端市场渗透，本土化妆品中小企业在其赖以生存的渠道遭遇了强大的冲击。从组织经销商在国内观光逐步发展为到国外的商旅计划，从营销支持到政策优惠，从各式各样的物料支持到促销人力物力的支持……逐年增长的渠道维护已让厂商们头疼不已。 当然，头痛的也不止是厂商，连锁反应波及的还有那与之共同“起家”的经销商们。经销商们寻思着新的一年是否该换个品牌，这边的发展前景不错，那厮给的政策也很诱人……多项选择题化成矛盾同样缠绕在经销商们心头。经销商们也一直在思考，如何把经营风险和经营成本尽可能地转移给厂家。 一位业内人士这样说：“现在的很多经销商都给惯坏了，完全是‘甩手掌柜’只管打款、收账。”除了对企业人员和活动费用的依赖外，不少厂商也表示，已配送的促销赠品以及物料支持很多代理商都不能按要求发放到位，终端形象设计、展台排放位置都随性而为，全然不顾厂商的计划和安排。 终端网点的客情维护之“痛” 终端网点客情维护作为渠道管理中的重要一环，北京真百代化妆品有限公司市场总监姚贤畅曾这样表述：“如果把终端的具体工作比作‘几根线’的话，那么客情关系就是‘一根针’，所有的线都要通过这根‘针’穿进去。” 客情关系有赖于业务人员对与终端网点负责人的合作关系的维护。姚贤畅介绍说，一些配送及管理规范的连锁门店的销量占区域销量的大部分，业务人员为了完成销售指标，往往在日常的拜访中加大对这些网点时间和精力的投入。但加大拜访频率必然增加业务人员的工作量。他们为了完成拜访次数，只能缩短拜访时间，如蜻蜓点水一般，如此一来，有些工作就不到位。这种无效劳动，会造成各种资源的浪费。 此外，过密的拜访也会影响门店内的正常工作。处于销售高峰时，店员、店长忙于接待顾客，无法与业务人员建立有效沟通。而顾客少的时候，有的门店一天要接待多家厂家业务人员，店方难免会产生厌烦情绪。长此以往，将会导致终端资源的流失。 客情关系的维护费用是一笔不小的开支。一业内人士给记者算了一笔账，其管理的某品牌2009年投入在客情关系维护上的费用占到公司总收入的4%，而这一费用到2010年预计增加到了13%。“这就像一把双刃剑，怎么拿捏企业都会有‘痛’。” 高品质服务的门槛 “仅仅依靠代理商的人员，显然是不够的。”天津艾迪玛化妆品有限公司总经理于汇群表示，“培训、指导等，这都需要专业人员长期跟踪。”高品质的服务带来的是厂商导购(美导、化妆师或设计师)综合素养的高要求，这意味着人才的培养难度越来越大，而服务门槛也越来越高。于汇群这样解释，消费者需要业务精湛的导购，但业务精湛的导购往往不满足于服务人员岗位本身，她们往往希求更高的起点。“我们公司优秀的导购小姐平均工资都在5000元∕月以上，但这仍然不能避免导购人员流动性大的问题。”于汇群对此头疼不已。 北京安秀儿美容联业技能培训学校校长武剑青这样理解：“这种服务与需求的不匹配，不仅仅是经济利益上的不匹配，更多的是心理层面的需求不能得到满足，这不仅仅是行业的问题，也是整个社会认知的偏向。企业只能加大人才储备，加快人才培养外，但短期内这种不匹配仍然无法得到有效地解决。”显然，这种成本无疑给厂商的门槛不断加码。 相对于外资巨头而言，中小企业显然输在了起点，想要开疆扩壤，仍需要加强学习。于汇群认为，对于中小企业而言，步人后尘，赚取第一桶金尚且有所机会，但如若自身不累积出一套新的模式，不学习新的市场动态解决方法、不探究新的发展道路，将不能与对手分庭抗礼。 - 2010-12
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廊坊：科技创新：抢占城市发展制高点
廊坊：科技创新：抢占城市发展制高点2010-12-9 lfnews.cn …… 今年以来，市科技局紧紧围绕市委、市政府确定的“京津冀电子信息走廊、环渤海休闲商务中心”的发展定位，坚持“冲刺跨越、全面争先”工作主基调，打基础上水平，抓重点求实效，充分释放“第一生产力”对全市经济社会发展的新动能，全力抢占城市发展制高点。 据市科技局党组书记、局长杨中秋介绍，市科技部门先后组织实施电子信息、新能源、装备制造、现代农业等科技专项120项，取得关键技术150项，88项技术成果通过鉴定，其中，国内领先以上水平技术成果70项；9项获河北省科学技术奖，其中科技进步奖一等奖1项、二等奖2项、三等奖5项。自然科学奖三等奖1项。专利申请量1056件，授权量821件，分别增长20．5%和30．6％。全市成功申报省以上科技项目130项，争取资金近3亿元。1至10月份，全市高新技术产业增加值162．7亿元。同比增长30．7％。全市农业良种覆盖率稳定在98％以上。 推进河北廊坊新兴产业技术转移基地建设，着力建设环京津乃至全国范围内科技孵化和新兴产业技术转移示范基地。已建成国家级工程技术研究中心2家、国家级技术中心1家、国家重点实验室1家、省级工程技术研究中心1家、省级企业技术中心10家、省级重点实验室3家、市级企业技术研发中心30家。全市80％以上的大中型科技企业建立了技术研发机构。科技谷已入驻包括中科院工程热物理所、理化所、过程所、制浆造纸研究院中试基地等10家科研院所，建成一个国家级重点实验室和70条中试线，已成为全国最大的中试产业聚集区。 …… - 2010-12
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产业链如何垂直整合
产业链如何垂直整合2010-12-9 新浪财经 今天的商业竞争，已经从企业之间的竞争，变成产业链之间的竞争。 中国企业，特别是参与全球供应链的制造企业，大都处在产业链的中间环节，成本上容易受制于原材料供应商，价格上又屈从于品牌销售商。那么，中国企业怎样通过不同的垂直整合模式，才能够掌握产业链的主导权呢？ 垂直整合的条件与方向 可以进行垂直整合的企业应当是那些制造产业链最终产品的企业，而不是零部件供应商或最原始材料采集商，除非它们转型为最终产品制造商。汽车轮胎制造商或矿山及钢厂，都是不大会去整合整个汽车制造产业链的；纽扣制造商或棉农及纱厂，也是不会去整合整个服装产业链的。 只有那些制造产业链最终产品的企业，才是它所在产业链的代表企业，才有整合其产业链的先决条件。幸运的是，大部分参与全球供应链的中国制造企业都是这样的企业，都有整合产业链、争夺掌控权的可能。 对于制造产业链最终产品的企业，垂直整合可以往上控制原材料供应，也可以往下协调产品的销售渠道和物流保障。我的观点是，垂直整合的方向应当是尽可能地往产业链的下游延伸发展，以尽可能地靠近最终消费者，原因有二。 其一，企业生存的根本在于为其客户创造价值，一切商业竞争的成败取决于消费者愿不愿意为产业链的最终产品与服务买单。因此，要强者恒强，在竞争中永保不败之势，就要尽可能地靠近最终消费者，争取到与真正的需求市场零距离接触。 企业的利润最终来源于产业链的最终产品与服务的消费者，了解最终消费者的需求，就掌握了产业链的发展方向，就能对产业链最终产品与服务的定价有发言权，就能对自身在产业链中的贡献有定价权，就能争取企业利润的最大化。 戴尔电脑开创的直销模式，使其在很短的时间里打败了众多实力雄厚的老牌电脑厂商，就是因为它取得了与最终消费者的话语权，零距离面对市场需求，从而能对产业链中的其它参与企业发号施令，协调它们共同形成最经济、最准确、最快速的产业链来满足消费者的需求。 Zara在残酷竞争的服装零售业独胜一筹，在过去的十几年里保持每年百分之十几的增长率，于2005年成为全球第三大服装零售商。其制胜法宝就是它全程拥有的供应链，从品牌设计、生产制造、物流，到终端零售，全部都囊括在一个公司旗下，这是对产业链下端的全面整合。依靠这套灵敏供应链系统，Zara把从设计到成衣上柜出售的时间压缩到12天，一般国际品牌需要120天，而中国的服装企业更是漫长的6～9个月。Zara因此不仅通过自己的专卖店对市场需求有准确的了解，而且全程拥有的供应链保证它能做出快速及时的反应，从而对市场需求给予主动的引导。 前面提到的雅戈尔(11.09,-0.08,-0.72%)正是沿用Zara的模式，创建一个横跨服装产业链所有领域的企业组织。另有苏宁电器(13.95,-0.41,-2.86%)，它就很明确其竞争优势，不仅在于快速大量地扩张门店数目，而更在于它拥有的全国性的、中央控制的、现代化的物流系统。苏宁在这个物流系统上的投入，包括一流的硬件和特创的软件，是从创业以来就始终如一的、步步向前的。该物流系统保证了苏宁门店的流畅运营，优质的售后服务，和准确可靠的客户服务。 其二，产业链上游的原材料市场，或者是全面竞争型的，如大部分农产品(17.92,-1.12,-5.88%)市场；或者是技术以及资源垄断的，如联发科技对山寨手机芯片，以及双拓对铁矿石。 全面竞争型的原材料市场在大部分的情况下一般可以保证稳定充足、价廉物美的供应，没有必要在这样的市场进行整合，反而可能造成市场混乱。譬如，戴尔不向上游的电脑零配件行业，Zara不向上游的纺织和皮革业延伸。 而技术以及资源垄断的原材料市场，被其下游厂家整合的可能性又很低。另一方面，这样市场的垄断企业也需要产业链下游企业的发展壮大来实现自身的价值，而且，从历史上看，垄断的技术迟早会被新的革命性技术所代替，垄断的资源往往面临枯竭的威胁，这都可能导致那些垄断企业盛极而衰。 当然，对于影响力足够强大、资金足够充裕的企业，也可以努力打造全产业链的商业组织。这样一条长长的组织结构，必须要保证其中每一个环节都保持强势竞争力，避免出现有等、靠、要，依赖心态的短板，而导致整条链失去竞争力。上个世纪五十年代，阿尔费雷德P斯隆在整合通用汽车的上游供应商时，就规定它们必须将40%的产品以同样的价格卖给通用汽车以外的汽车制造商，从而保证它们的产品市场竞争力。 市场在下游，利润来自市场，垂直整合应偏重于产业链的下端，向市场靠近。不是渠道为王，不能靠低成本制造取胜，不依赖对原材料的垄断控制，真正的强者是像苹果、丰田这样能够掌控市场动向、满足最终需求、创造最终需求的企业。 垂直整合的方法 明确了朝市场、往下游的垂直整合方向，企业要抓住品牌、渠道、物流三个环节，这是一个很好理解的概念。 品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而，就不可能夺得对产业链的掌控权。 渠道为王也是一个众所周知的商场竞争法则，一个没有渠道铺货的品牌是卖不动，做不起来的。因此，渠道的整合对企业的发展壮大也是至关紧要。最直接的整合是开设专卖店、自建渠道，但这样做需要大量资金的投入，只有一定规模的企业才可以做得到，而且也只适合于售价较为昂贵的产品。当然，电子商务的发达，也给一些企业提供了一种更经济有效的自建渠道方式。 另外一种可能的方式是与强势渠道商建立强强联盟，如宝洁同沃尔玛的供应商管理库存(VMI)式联盟，使得双方在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求信息，优化在各门店的库存，在物流的仓储运输上与沃尔玛的物流系统无缝对接，建立起经济、准确、快速的供应链。 物流成本往往占了商品售价的很大一部分，所以一个经济、准确、快速的物流系统对商品的市场竞争力也起着关键性的作用。 更高一层来看，物流对一个品牌的成败也是非常重要的。因为市场需求瞬息万变，产品种类层出不穷，一个品牌必须依靠一个强大灵敏的物流系统，才能在渠道里保持其应有的曝光度、新鲜度。Zara是品牌制造商通过灵敏物流而成功的典范，很多中国服装(8.70,0.08,0.93%)企业也试图复制它的模式。索尼物流和海尔物流都对索尼和海尔的全球化发展作出了不可磨灭的贡献。而对零售商来说，强大的物流系统更是生存的根本，比如沃尔玛和苏宁，其核心竞争力都是在它的物流系统上。 整合物流系统的最有效方法是与第三方物流企业建立长期合作关系。因为建立一个完整的、全国性的物流系统需要巨大的资金和专业队伍，这对很多中小型企业来讲是难以一步完成的，苏宁的物流系统就是在过去二十多年间逐步发展完善的。而且一个大的物流系统具有明显的规模效应，必须服务众多客户大量而不同的物流需求，才能充分体现其经济价值。因此，诸多原本企业内部的物流机构都转变成独立的第三方物流企业，为全社会服务，譬如卡特彼勒物流为波音提供维修零部件的物流服务，上面提到的索尼物流和海尔物流也都从原本的企业事业部演变成独立的物流企业。 总的来讲，进行垂直整合的企业必须要有品牌产品，整合渠道和物流能助其做大做强。
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