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中国代理商联合会：机制健全很重要
中国代理商联合会主任樊晓军：机制健全很重要2011-2-16 中国经营网 在新春之际，《中国经营报》社把零供双方、第三方代表请到这里，举行一个渠道的力量——2011年新零供关系沙龙，以探讨零供关系的是是非非。 编者按/近期关于零供关系的问题已经牵动整个社会，而且家乐福价格欺诈事件把此关系推向一个高潮。在新春之际，《中国经营报》社把零供双方、第三方代表请到这里，举行一个渠道的力量——2011年新零供关系沙龙，以探讨零供关系的是是非非。 以下是中国代理商联合会主任樊晓军发言摘录部分： 总结一下，一，家乐福有关系，二，关系不需要重新建立，三，因为自有品牌的矛盾，四，自律都做的挺好，没有什么问题，五，“吃猴子”的人都有理由，六，价格问题，消费者对价格太敏感，其实不是这样，消费者怎么可能不看呢?事实不是这样，事实是消费者对价格不敏感，如果敏感就不会出现家乐福的问题。 另外，中国代理商协会，可以说为中国零售业的发展做出了一点贡献，这几年我们在全国各地发展成了60多个城市，为解决一些零供矛盾，挽回损失做出了一些贡献。零售店的规范能走到今天，代理商，经销商自己的崛起和努力是分不开的，如果没有他们这种弱势群体自残也好是不可能走到今天的。所以宝洁有三个问题，一个不结帐，一个乱收费，一个零团费，所以我想怎么解决，如果今天我们在北京就解决这个问题，作为经销商是弱势群体，厂商矛盾，其实购物中心，便利店不都一样，都是这样，所以我们讲这几大强势终端都非常强势。所以我们想我们今天研究零供矛盾，不单单是超市问题，所以这种问题今天必须要宽泛地研究。 解决办法：立规，立会，立法。商务部也都立了，所以我们讲，为什么山西做的这么好，就是因为有很多机制。我们讲没矛盾，我们是鱼水关系，不是水火关系。没能解决问题，零售店瓦解你一个代理商联盟，太容易了，所以我们走支持型超市，这样就容易一些，当你有竞争力，你再去谈的时候，立规是前提政府做了很多工作。立会就更重要了，为什么执行不下去?包括在济南专门出的标准合同，原因都是组织自身力量非常薄弱，没有代理商参与监督执行，所以不管求生存共进退也好，还是有预警措施，这些方法都很好。 要想有作为，必须形成自己的行业，这一点是非常有效的，后就是立法。厂商关系，零供关系，一定要有自己的法律，国外都有法律，如果不通过法律，最后零团费永远取消不了。总之一点，如果没有组织，单体是很难和超级终端对横的，只有通过组织沟通，我想那个时候你们的这种想法，这种公平才能够避免现在出现这么多，如果现在不研究这个问题，还会出现这个问题，从开始代理商的问题演变到消费者的问题，家乐福上海全部撤掉了黄价格，消费者感觉不方便。你说完全跟国外一样吗?不一样，其实我本人还是支持本土超市，因为中国是个大市场，各地市场发展不平衡，我们要走出自己的特色，当然这个特色不是自己支持，因为它太弱了，如果没有零售店的支持，没有政府支持，没有媒体呼吁是很难做出来的，我们面对的还有超级的国外企业，我们如何跟本土结合起来，支持本土，规范国外，总是要走出我们的思路。 - 2011-02
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一次性尿垫等纳入北京工伤职工保险报销范围
一次性尿垫、一次性尿片、一次性尿裤、一次性导尿包纳入北京工伤职工保险报销范围2011-2-16 法制晚报 残疾青年致信温总理 "我反映的难题已经得到解决" 同时在信中建议——— "温总理：您好！首先向您报告一个好消息，我在座谈会上反映提出的长期困扰工伤职工（脊髓损伤者）的一次性卫生用品的难题，已经率先在北京得到了解决。" 今年春节前，国务院总理温家宝收到北京市朝阳区肢残人协会副主席李楠的来信。信中，李楠向温总理汇报了一年来国家社保体系不断完善给自己生活带来的变化。 同时她在信中表示，在残疾人生活补贴和护理补贴方面，希望国家和政府能够给予支持，将其上升到政策保障和制度层面，帮助他们提高生活质量，走出困境，从而能够更有尊严、更体面地活着。 ●缘起 总理座谈会 残疾青年说困难 2010年1月31日上午，温家宝来到北京市朝阳区麦子店街道枣营北里社区服务中心，与包括街道干部、社区工作者、残疾人、农民工、大学生、教师等在内的13名群众代表进行座谈，就正在起草的《政府工作报告》和改进政府工作，听取大家的意见。 在这次座谈会上，被温总理点名第一个发言的李楠说出了心里话："脊髓损伤截瘫的病人，大小便失禁，需要使用一次性卫生用品，每个月要支出2000元钱左右，我的伤残津贴也就2000元。只能靠父母的退休费生活。" 李楠建议政府要更加关心残疾人就业和心理健康问题，修订工伤人员药品目录和辅助用品器具目录，同时修订工伤人员的一次性伤残补助金标准。 高位截瘫的李楠曾任北京青年政治学院团委书记。1997年，她从北京青年政治学院毕业留校，2002年获得全国业余舞蹈大赛一等奖。然而2003年一次惨痛的车祸，使她失去了站立的可能。 温家宝对她提的三点建议一一作了简要回答，并郑重表示："关于完善《工伤保险条例》，我们要认真加以研究、修订和补充。" ●落实 加强残疾人保障 写进政府工作报告 2010年3月5日，守候在电视机旁的李楠在收看温总理在全国人代会上作政府工作报告时听到了令人振奋的消息："将全国130万 老工伤 人员全部纳入工伤保险范围"、"加强残疾人社会保障和服务体系建设"。 一年来，从北京市到国务院，李楠当面向温总理提出的建议一步步得到"回应"—— 2010年5月底，北京市人力资源和社会保障局宣布，自2010年6月1日起，一次性尿垫、一次性尿片、一次性尿裤、一次性导尿包4种用品将纳入北京市工伤职工保险报销范围，可进行定额报销。 今年1月12日，温家宝主持召开国务院常务会议，决定将国有企业老工伤人员等纳入工伤保险统筹管理，并列出了落实的时间表。 ●建议 生活护理补贴 应有政策保障 李楠在信中向温总理介绍了自己心路历程的转变并报告了近况。 她在致温总理的信中再次为残疾人呼吁："在与广大残疾朋友的接触中，我深切地感受到他们生活的疾苦和困难，他们普遍生活在社会的最底层，绝大多数需要救济和救助。" "特别是重度残疾人，普遍生活自理能力差，社会参与能力低，很难通过劳动就业改变生活状况，而且还要承担比其他人群更多的医药卫生和辅助器具支出，导致他们的生活严重低于社会平均水平，广大残疾人也急切期盼能通过各级人民政府的制度安排改变这一现状。"李楠在信中说。 她继续写道："一些地方开始为残疾人发放生活补贴和护理补贴，以此缓解他们的现实困难，取得了良好效果。但是，这一措施还没有得到普遍实施，惠及到的残疾人也不很广泛。" 李楠在信中表示："在此，我也想代表这部分残疾人建议，希望国家和政府能够给予支持，将其上升到政策保障和制度层面，帮助他们提高生活质量，走出困境，从而能够更有尊严、更体面地活着。" 1月31日，温家宝总理认真阅读了李楠的来信，在有关文字下用笔重重划上波浪线，并将这封信批转国务院有关部门和北京市："要研究制定对重度残疾人的救济和救助政策，帮助他们解决困难，提高生活质量。" - 2011-02
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宝洁、娃哈哈携手56网成为营销合作伙伴
宝洁、娃哈哈携手56网成为营销合作伙伴2011-2-15 Yesky新闻频道 近日，国内领先的视频网站56网宣布，正式与国际日化消费品霸主宝洁公司(P&G)以及国内饮料行业领军品牌娃哈哈达成合作，成为这两大快消品巨头的品牌营销合作伙伴。凑巧的是，56网在节前刚刚获得2010年国际电子商务大会“最佳视频营销平台”和“诚信企业”双项大奖。 此次两大快消品巨头同时选择牵手56网，或与56网在娱乐方面的差异化优势以及在华南地区的用户覆盖度优势有关。在快消品行业一直流传着“得华南者得天下”的说法，尤其是“兵家必争之地”的广州，甚至占到某些快消品市场份额的三分之一。作为从广州发展起步的56网，无疑有着得天独厚的地理优势，在其6000多万的注册用户中，华南用户就占到了近20%，可以说在华南地区，56网有着其他视频网站无法比拟的优势。 56网自发展至今，以其分享，娱乐，互动，原创的属性为人们所熟悉。2011年新春伊始，56网就高调提出了“大娱乐”的战略发展路线，比如联合了包括湖南卫视、江苏卫视、浙江卫视在内的十家顶级电视台隆重打造了声势浩大的跨年盛宴，仅仅在12月31日当晚，就有超过3500多万的网友通过直播和点播观看了跨年晚会;1月11日，56网又登陆上海，全程直击“2010摩登上海潮盛典”，再次为广大网友带来一场时尚娱乐大餐。除了不断丰富的时尚娱乐内容，56网也一直在不断加强其产品的优化。从风靡互联网世界的美女主播，到独霸市场份额高达70%的相册视频，再到2011年重磅推出的公益专题活动，这些带有强烈分享与娱乐属性的内容和产品吸引了一大批追求时尚、乐于分享，热爱娱乐和创造的年轻人。在56网覆盖的亿万用户中，16-30岁用户的比例高达70%，这一部分人群恰恰是宝洁、娃哈哈在内的快消品牌重要的目标人群。 “宝洁与娃哈哈作为快消品行业日化线和食品饮料线的巨头，选择56网作为2011年度品牌营销的视频媒体合作伙伴，我认为这是双方非常自然的选择，目标受众的高度契合，主打产品所彰显的年轻、娱乐、时尚属性也恰恰与56网的用户属性有着完美的贴合。我们相信在未来双方会不断加强在品牌营销方面的合作。”56网副总裁李浩在接受记者的采访时，对于2011年的品牌营销充满信息和期待。 据了解，56网2011年将会全力打造“大娱乐”路线，力图从内容、产品、整合营销方面为品牌广告主提供更加具有传播性、娱乐性、互动性的优质营销体系和营销服务。 - 2011-02
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渠道调查：日化商超渠道之惑
渠道调查：日化商超渠道之惑2011-2-15 电脑商情在线综合 湖南市场可以说是终端相当发达的市场，为什么这么说呢？首先是超市多，各种国际性的卖场大一点的这里都有，如沃尔玛、家乐福、大润发都有，小一点的如易初莲花等，另外，湖南还有很多本土卖场，大一点的如步步高、家润多、心连心、佳惠，小一点的则更多，难以计数；其次表现是收费高，湖南终端本土超市收费可以说是全国最高的，给各个厂家相当大的压力，可以这么说，做好了湖南市场再做其他市场，相对简单很多；第三湖南市场畸形，某种程度说，做了湖南BBK超市，就相当于做了整个湖南，因为BBK在湖南有九十多家门店，分布于各地，只要有钱就可以进场，很多厂家都带着美好的愿望进这个超市，希望扩大自己的份额，然而不久的将来，马上就面临了折磨，做好了不行，做差了更不行，甚至骑虎难下，说做好了不行，因为第二年费用更高，说做不好更不行，费用太高销售跟不上，没有哪个厂家愿意做。 上面的评论实际上代表了目前日化品牌在商超渠道的痛楚与迷惑，商超作为主流渠道，对于日化品牌，进亦忧退亦忧，焦灼之态跃然笔端，一斑窥豹一叶知春，透过现象端详本质。 日化市场品类扫描 “幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，“护肤、发品、个人清洁、口腔护理、家居清洁、衣物洗涤、消杀产品”等诸多日化细分品类都是怎样的境遇呢？ “这个夏天有点冷，防晒霜就是不动销”，“洗面奶+防晒霜”总是春过夏初之后护肤品牌的双子星座组合，从上世纪90年代中期持续到今天由“小护士、佳雪、丁家宜”三个品牌对中国消费者进行防晒教育终于偃旗息鼓，往年这个时节的频频显现的防晒广告今年更是鲜见芳踪。究其实质，冷的不是天气，而是消费者的需求热情。防晒霜到底是否有防晒作用？一年又一年这种质疑之声其实普通消费者一直没有未曾放弃过。防晒霜作为护肤品最成功的品类创新，当品质或者功效不能证明自身的正确性，遭遇尴尬看来只是救赎与轮回罢了。 巴黎欧莱雅美发对于商超渠道是个晚到者，却不是迟到者！多年由“美系宝洁系列、英荷联合利华系列、德国拜尔（丝宝日化）”大卖场三剑客主导的洗发护发格局遭受到了重创，城门失火殃及池鱼，超市洗化陈列柜台等资源的有限性使然，巴黎欧莱雅美发的进入更是极大挤压了本土品牌“霸王、迪彩、百年润发”生存空间，对于其他数以万计的小品牌更是连进门的机会都给紧闭了！出牌的机会都不存在，惶恐取胜啊，各个厂家促销员穿梭在各个终端大卖场，特价、买赠、游戏等促销活动层出不穷，发品竞争呈现出血腥、惨烈、硝烟弥漫，难道这不就是传说中的红海！ 云南白药牙膏示范效应极大挑动了药企做牙膏的神经，中美史克-舒适达、滇虹牙膏、片仔癀牙膏接踵踏来，白药牙膏当然是系统因素的成功，其中大终端渠道策略的重要作用恐怕竞品至今未曾看得清，当白药牙膏促销员推着装满产品的促销车周旋在沃尔玛、家乐福诸多大卖场向消费者逐个兜售时，才知道执行到细节是多么可怕的力量！做终端就是做细节，终端运作的关键就在于营销团队的执行力，这些看似老生常谈的道理却是运作终端的灵魂。同时，一向以主角自居，系出名门的佳洁士、高露洁更是据守阵地，牛气哄哄的黑人问鼎口腔护理霸主的决心更是加大了市场竞争的火药味。 来自一位日化界资深人士： 湖南市场可以说是终端相当发达的市场，为什么这么说呢？首先是超市多，各种国际性的卖场大一点的这里都有，如沃尔玛、家乐福、大润发都有，小一点的如易初莲花等，另外，湖南还有很多本土卖场，大一点的如步步高、家润多、心连心、佳惠，小一点的则更多，难以计数；其次表现是收费高，湖南终端本土超市收费可以说是全国最高的，给各个厂家相当大的压力，可以这么说，做好了湖南市场再做其他市场，相对简单很多；第三湖南市场畸形，某种程度说，做了湖南BBK超市，就相当于做了整个湖南，因为BBK在湖南有九十多家门店，分布于各地，只要有钱就可以进场，很多厂家都带着美好的愿望进这个超市，希望扩大自己的份额，然而不久的将来，马上就面临了折磨，做好了不行，做差了更不行，甚至骑虎难下，说做好了不行，因为第二年费用更高，说做不好更不行，费用太高销售跟不上，没有哪个厂家愿意做。 上面的评论实际上代表了目前日化品牌在商超渠道的痛楚与迷惑，商超作为主流渠道，对于日化品牌，进亦忧退亦忧，焦灼之态跃然笔端，一斑窥豹一叶知春，透过现象端详本质。 日化市场品类扫描 “幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，“护肤、发品、个人清洁、口腔护理、家居清洁、衣物洗涤、消杀产品”等诸多日化细分品类都是怎样的境遇呢？ “这个夏天有点冷，防晒霜就是不动销”，“洗面奶+防晒霜”总是春过夏初之后护肤品牌的双子星座组合，从上世纪90年代中期持续到今天由“小护士、佳雪、丁家宜”三个品牌对中国消费者进行防晒教育终于偃旗息鼓，往年这个时节的频频显现的防晒广告今年更是鲜见芳踪。究其实质，冷的不是天气，而是消费者的需求热情。防晒霜到底是否有防晒作用？一年又一年这种质疑之声其实普通消费者一直没有未曾放弃过。防晒霜作为护肤品最成功的品类创新，当品质或者功效不能证明自身的正确性，遭遇尴尬看来只是救赎与轮回罢了。 巴黎欧莱雅美发对于商超渠道是个晚到者，却不是迟到者！多年由“美系宝洁系列、英荷联合利华系列、德国拜尔（丝宝日化）”大卖场三剑客主导的洗发护发格局遭受到了重创，城门失火殃及池鱼，超市洗化陈列柜台等资源的有限性使然，巴黎欧莱雅美发的进入更是极大挤压了本土品牌“霸王、迪彩、百年润发”生存空间，对于其他数以万计的小品牌更是连进门的机会都给紧闭了！出牌的机会都不存在，惶恐取胜啊，各个厂家促销员穿梭在各个终端大卖场，特价、买赠、游戏等促销活动层出不穷，发品竞争呈现出血腥、惨烈、硝烟弥漫，难道这不就是传说中的红海！ 云南白药牙膏示范效应极大挑动了药企做牙膏的神经，中美史克-舒适达、滇虹牙膏、片仔癀牙膏接踵踏来，白药牙膏当然是系统因素的成功，其中大终端渠道策略的重要作用恐怕竞品至今未曾看得清，当白药牙膏促销员推着装满产品的促销车周旋在沃尔玛、家乐福诸多大卖场向消费者逐个兜售时，才知道执行到细节是多么可怕的力量！做终端就是做细节，终端运作的关键就在于营销团队的执行力，这些看似老生常谈的道理却是运作终端的灵魂。同时，一向以主角自居，系出名门的佳洁士、高露洁更是据守阵地，牛气哄哄的黑人问鼎口腔护理霸主的决心更是加大了市场竞争的火药味。 奥妙洗衣粉、碧浪洗衣粉牢牢把控着高端洗衣粉市场，雕牌、立白、奇强也紧紧的占据着中低端洗衣粉的客户市场，强者恒强，彼此之间营运手法已经无秘密可言。与洗衣粉市场式微的同时，是洗衣液市场的强势崛起，除了传统洗涤企业，来自洗手液的蓝月亮、来自消毒水威露士-卫新、来自沐浴露的樱雪-芭菲都已经过来抢一杯羹，“液”时代来临，与其他日化品类对比，商超渠道是洗衣液的绝对主渠道，属于窄众渠道市场，千军万马过独木桥，生存还是灭亡，不是舞台上的台词，而是生死存亡的现实！ 上海庄臣收购了江苏同大，家居清洁与消杀产品就出现了巨无霸企业，尽管传统分销渠道处于主导地位，商超终端大卖场具有陈列集中、出货密集、活动促进明显、树立品牌形象等优势受到重视，榄菊、彩虹、超威、李字、枪手、睡的香都是当仁不让的主儿，这个标准季节性产品品类更是考验着品牌操盘手拿捏市场的水准。 运作大终端运作共有基因与有价值的发现 新品类的机会点。 完全意义上的新品类根本不存在，这里特指处于地位小众品类，当一个品牌占据着某一小品类大部分市场份额，将会产生核弹效应，具有功效意义的牙膏、无纺布面贴膜、宝宝金水、去死皮沐浴露、一洗黑染发剂、都是明证。具有苗头的机会点有：全效护肤魔力贴、除口臭漱口水、去甲醛空气清新剂、新型马桶除臭剂、皮具护理油、皮鞋一喷净、衣物芳香剂、万洁灵、去脚臭清洁剂等等。 陈列的变革。 品牌陈列架、嵌柜货架、形象背柜都是大卖场的亮点，在眼球经济的大背景下，如何让陈列更得体、更有气派、加大产生顾客购买欲望是日化企划部绞尽脑汁的战略任务。 细节就是魔鬼。 为了说明这个观点，超哥将2年前给XX洗发水品牌导购员创造的促销技巧14步分享一下,我们就会明白“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”其中蕴含的真正含义。 1、做好上班前的准备，服装大方整洁、化淡妆，头发洁净光滑亮丽，是洗发区的亮点。 2、把好黄金站位。 3、积极搜寻顾客，在3米外做好准备，看头发，看需求，热情迎接。 4、笑容最甜美，声音最响亮，清脆清楚，快慢适中。 5、不怕顾客的拒绝，和顾客一起探讨她的发型和发质，适当的给与肯定。 6、告诉顾客她需要怎样的一款产品，自信并坚定地递给顾客。 7、抓住顾客最关心的东西，（效果、价格、普及型、时尚感），不断肯定你所推荐的产品就是针对她的需求。 8、记得向顾客描述使用产品后的动人效果。 9、从容面对顾客的反对意见，因为嫌货才是买货人。 10、运用我们的拳头产品“XX、XX洗剂”，引导并征服顾客。 11、给还在犹豫的顾客下危机，告诉她不及时使用适合产品的后果。 12、成功成交后，多聊一句，及时抓住连带销售的机会，或不放过任何一个机会。 13、热情送别顾客，培养你的老顾客，并密切关注顾客拿了产品（未买单）后的去向，防止竞品撬货。 14、从内心世界尊重你的竞品与顾客 注：务必配备详实的促销案例。 营销队伍（促销队伍为主）建设是运作终端的核心。 无论门店竞赛、单店突破、系统会战、建设形象店；都取决于以促销队伍为主的营销队伍。做终端说到底是开发促销员的问题，加强队伍建设，这样才能做到长治久安，仅仅是靠某个时间段特价做出的销售，那是不长久的，因为每个厂家需要利润，也只能有了利润才能发展。从心态培训到业务技巧培训，到活动组织策划培训，一步一步在做，队伍在实践过程中不断遇到问题，又不断解决问题，也只有这样队伍才能不断成长，这是一个艰苦而又痛苦的过程。对促销员进行培训，说到根本上，首先把终端主管队伍带出来，把销售做好，让他负责的促销员拿到高工资，让促销员看到，不是产品卖不动，而是我们没有做好，没找到好办法。与此同时逐步对促销员队伍进行培训和调整，招募到优秀的促销员，然后加强对她们的培训，建设高质量的促销员队伍，是一个艰苦的过程。经过对各个级别人员队伍培训，导购队伍会战斗力越来越强，销售业绩才会较大幅度的提高，同时销售数据会更加稳定，市场不会因此某个人的去留有产生较大的影响。队伍建设是核心是基础，这一点也是与竞品竞争的本钱。 客情就是金钱。 除了沃尔玛之外，我还没有发现哪家采购不敢吃黑钱，一位日化界资深人士如是说。品牌进场、入新条码、上导购、申请活动、要陈列位都需要用金钱来擂，当然，有些钱进入卖场的账户，有些钱进入买手或营运的口袋，畸形的零供关系使终端运作更加混乱。反向求之，这估计是小品牌、新品牌、杂品牌最后博弈胜出的机会。商界生涯要的不是对错，而是结果！ - 2011-02
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欧盟披露对华首起反补贴终裁结果
欧盟披露对华首起反补贴终裁结果2011-2-14 国际商报 披露了一份有关对华铜版纸反补贴案终裁结果的报告。报告称，未来5年将对产自于中国的铜版纸征收16%的反补贴税，其中，晨鸣纸业(000488,股吧)被裁定为4.4%的单独税率。此案是欧盟对华发起的首宗反补贴调查。 据美国彭博社报道，欧盟将根据此次披露的报告内容，在5月17日前后做出正式裁决。目前，欧盟铜版纸的市场需求在40亿欧元左右。2010年2月，欧盟首先对中国铜版纸产品发起反倾销调查，并于4月追加反补贴调查。 有知情人士对本报记者透露，由于案情较为敏感，欧委会未对我铜版纸产品征收临时反补贴税。 记者致电山东晨鸣纸业的一位工作人员，他表示，由于此前针对欧盟贸易救济调查的准备比较充分，应诉积极，因此获得了较低的反补贴税率。不过欧盟此前的反倾销税率高达30%以上，二者加在一起，税率仍然较高，公司对于欧盟市场目前尚无计划。“由于一直以来出口欧盟的量并不多，不排除因此放弃欧盟市场的可能性。” 中国造纸协会秘书长赵伟在接受记者采访时指出，反补贴调查只适用于市场经济地位国家，而欧盟并没有承认中国的市场经济地位；另一方面，欧盟在对中国出口的铜版纸进行反倾销调查中也采取了歧视性做法，上述行为不但不合理，而且相互矛盾。 一位从事欧盟贸易救济调查的业内律师对记者表示，同美国相比，欧盟的法律体系并不是特别严谨，尤其在寻找替代国方面存在很大的随意性。 目前，我国铜版纸正在遭遇多个国家及地区的“围剿”，美国、欧盟、阿根廷、印度等国家及地区都已对我铜版纸发起相关贸易救济调查。业内人士指出，近年来中国造纸业快速发展，与全球造纸产业的相对平稳形成鲜明对比，以铜版纸为代表的部分中国出口产品对国际市场老牌造纸强国的固有利益形成了冲击。据业内人士判断，由于多个国家壁垒高筑，很可能加剧中国国内铜版纸行业产能过剩的局面。 - 2011-02
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关税同盟：将铜板纸进口低税率延长一年
关税同盟：将铜板纸进口低税率延长一年2011-2-14 中华人民共和国商务部 2月11日消息，关税同盟委员会决定对铜板纸和瓦楞纸继续实行5%的进口关税，至2012年2月22日结束，该决定(第542号)已发布在委员会官网上。 2010年12月初，俄政府曾建议将上述商品的低税率期限延长，原因是俄不生产上述种类纸张。 2009年，铜板纸和瓦楞纸的进口关税从15%下调至5%。俄印刷业和出版业者曾表示有意投资该行业，但由于此类产品的订单都流到了国外，该行业被评估为效益“极低”而被放弃。 - 2011-02
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亚马逊的对手：小家伙如何快速超越大块头？
亚马逊的对手：小家伙如何快速超越大块头？2011-2-10 IT经理世界 2005年成立的Diapers.com， 去年在网络上仅尿布一个品类就卖出了5亿包 亚马逊最怕什么？ 这是美国《商业周刊》前不久的一个封面故事。答案是尿布。2011年11月，美国亚马逊公司收购了电子商务企业Quidsi，其旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上，一直是亚马逊最强劲的对手。 2005年成立的Diapers去年销售额是3亿美元，比起销售额过百亿美元的亚马逊来说，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，仅仅是尿布这一个品类，Diapers去年就卖出了5亿包！凭着对母婴类商品的精细化管理、以及大量极其忠诚的消费群体，Diapers令在线零售巨头亚马逊感到极大威胁，最终以5.4亿美元将其收入麾下。 这几乎是亚马逊收购Zappos的翻版故事，只不过几年前，亚马逊败北的品类是鞋子。2009年，亚马逊以8.7亿美元收购美国最大的鞋子在线零售商Zappos。为了与其竞争，亚马逊曾在2007年推出一个独立的售鞋网站Endless.com，在线销售鞋子和手提包，不过，纵然是全球电子商务巨擘亚马逊，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品类上根本无法与Zappos相提并论。看看一组对比数据就知道了，2009年6月，Zappos的访问人数达到450万人次，而Endless.com仅70多万人次。除此之外，亚马逊也在自己的主网站上卖鞋子，但是销量更是难以企及Zappos。 不放弃对任何一个品类的销售，先自己做，拼不过竞争对手就收购它！从Diapers和Zappos的收购来看，这是全球电子商务龙头亚马逊对垂直品类竞争对手的策略。 Diapers和Zappos，这两家小公司，是如何撼动业界巨头的？它们的成长轨迹，对于中国目前的电子商务市场来说不无参考意义——在一个巨头林立的环境里，还有哪些机会令小家伙可以快速超越大块头？ 挑战巨头的品类杀手 从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在垂直品类上超越亚马逊的关键。 “如果我们把某种商品放在网上出售，通常在短短的几个小时内，我们就会看到亚马逊的反应。”Quidsi的首席运营官维尼特·芭芭拉说。Diapers刚起步时也举步维艰，但是凭着对消费者需求的精确把握，一举成为可以挑战亚马逊的品类杀手。 在创建Diapers初期，Quidsi创始人马克·洛尔和合伙人维尼特·芭芭拉就已经对网站有清晰的定位：那些没有时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省时间。为了让网站更加高效和专业，洛尔和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，对流程和网站进行了详尽的规划。 起初Diapers曾经向宝洁批量订购帮宝适尿布，却遭到了傲慢的拒绝，因为宝洁宣称从不与业务开张在两年以内的公司打交道。无奈之下，Diapers的员工总是在拿到订单后，去公司附近的一家批发商那里进货。由于定位精准，加之前期规划充分，Diapers的订单接踵而来，仅仅是开业后的第一周，公司每晚都要发出20~30包尿布。 洛尔和芭芭拉都非常清楚，每发一包尿布，公司的亏损都在增加，因为尿布的单价低、利润低，而且占据的存储空间大，尽管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增长的订单却证明了，这也正是一个巨大的利基市场——通常人们不会去做那些看起来不赚钱的生意，这恰恰也为Diapers树立起竞争壁垒。 很快Diapers的业务规模就越来越大，每晚发送的尿布数量猛增到180包，甚至到后来，公司不得不租车发货，而他们的货源遍及了数百英里范围内的会员制仓储批发商，堆积成山的尿布也让洛尔对公司进一步发展的仓储物流进行了长远的规划。 Diapers成立5个月之后，因为其快速的增长，宝洁不得不意识到自己之前做了一个愚蠢的决定，他们和Diapers握手言欢，并且以优惠价格批发纸尿布给Diapers。 “价格和速度。”这是洛尔认为Diapers能从在线零售巨头亚马逊的母婴用品的垂直市场分食一杯羹的核心。尽管贝索斯是洛尔非常尊敬的业界英雄，但是规模日益庞大的Diapers在对亚马逊的挑战上却刀刀见血。 一位年轻的妈妈在Facebook上欢呼Diapers和亚马逊前不久的价格战：“他们互相比拼着促销太好了，我现在买下了几乎能用半年的尿布！”在感受到Diapers的威胁后，亚马逊发动了价格战，以低价来吸引用户，不过这也并不能令其大获全胜，因为对于尿布的品类管理，Diapers是行家，他们深知用户的需求，并且懂得如何在配送货上建立自己的优势。 在Diapers，两天之内免费运送49美元以上的商品，74%的订单隔夜就会发出，而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，用户交纳79美元成为会员，可以享受全年的无下限购物两天送达服务。这两家的举措都在于建立会员的忠诚度并且刺激其重复消费和购买，但是显然，在母婴用品的配送上，Diapers更胜一筹。亚马逊今年甚至推出了Amazon Mom的服务，向订购尿布和婴儿用品的母亲提供3个月免费试用Amazon Prime的服务，这也是向Diapers免费送货发出的挑战，但Diapers同一时间也推出了曼哈顿地区当日送达服务，并且对在以forthcomingyoyo.com名下提供的服务供应2.5万个免费玩具的策略来进一步挑战亚马逊的服务项目，以在未来的竞争中争夺新的母亲顾客。 实际上，尿布也仅仅是Diapers切入在线零售市场并且迅速建立核心竞争力的一个品类，它通过这个品类抓住消费者需求，快速扩张规模，但是Diapers的盈利，则是通过其他母婴类商品来提升的，比如婴儿沐浴露、润肤露、奶粉、毛巾等，在Diapers创造的方便快捷的客户体验下，其忠实的顾客群更愿意通过这样的渠道来购买母婴用品。 同样，Zappos也是在鞋这个垂直的品类上做到了极致的购物体验，从而建立自己不可比拟的核心竞争力。 相比于服装等消费品的在线零售，鞋子的体验性更强，仓储、配送上占据的空间更多，难度也更大。最初让谢家华头疼的是，每10份订单中，就有一份订单不能履行，主要是因为商品的脱销。那是在1999年，因为Zappos没有自己的库存，供货商只给Zappos供应一些过季的尾货。 为了扩大商品种类，Zappos建立了自己的仓库，并且在后来将库房搬到了美国肯塔基州UPS的世界港枢纽旁边，这里几乎是美国的运输中心。通过UPS的普通运输，Zappos就可以为70%的客户提供48小时内的送货服务，而且还是免费的！ 为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已经有5.8万个款式了。 Zappos鼓励顾客订3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双。而且，Zappos为顾客提供365天退货政策。 尽管退换货的通道顺畅会令库存成本增高，但是极致化的购物体验为Zappos赢得了消费者，这也是其击败亚马逊的杀手锏。为了提升公司的毛利率，一方面谢家华采用了高效的仓储物流系统来加快供应链周转速度，另一方面，Zappos因为能从制造商那里拿到货，这可以抵消掉商品在传统渠道里耗费的成本。据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。 在鞋的垂直品类上做到了极致的购物体验、获得了忠诚的顾客后，Zappos也向服饰、包等其他品类上拓展业务，目前Zappos经营的商品超过了300万种，2007年的销售额达到了8.4亿美元，占据了美国鞋类在线零售市场的1/4，被称为“卖鞋的亚马逊。” “人们不可能完全记住你说过什么或者做过什么，但是却永远能记住你带给他们的感觉。”这是谢家华的座右铭，也是Zappos的座右铭。Zappos极其看重顾客体验，以一种信仰的方式追求购物体验的极致化。一个有趣的插曲是，有顾客深夜打电话给Zappos的客服，要求在Zappos下披萨的订单，而其客服会根据顾客的地点，向他推荐附近的24小时营业的披萨店。 也正是对顾客体验追求极致化，与亚马逊的价值观一致，而Zappos在垂直品类的市场上则超越了亚马逊，最终被亚马逊所收购，来完善亚马逊在服装鞋帽这个垂直品类上的核心竞争力。 客户体验的秘诀 尿布和鞋子，其实是两个在线零售的资源整合难度极高的品类，在Diapers和Zappos挑战巨头亚马逊的背后，其实有着类似之处：鞋子的服务要求高，退换货比例导致逆向物流很多；而尿布毛利低，客单价低，但是这两家公司都是通过十分专业高效的物流作为切入点做到了成功，这恰恰是保证客户体验的关键。 无论是在Diapers的仓库，还是Zappos的仓库，都能见到地上跑动的橙黄色的圆柱型托盘，它们在货架间穿梭，将货物精确地送达到拣货的工作人员手上。实际上，这些矮墩墩的灵活小圆柱，是Kiva System公司生产的机器人。不约而同地，Diapers和Zappos都采用了Kiva System的仓库自动化解决方案。 美国网络鞋店Zappos.com 的创始人谢家华 在这两家公司的仓库里，遵循的是“货动人不动”的作业流程，即一个订单进来后，由机器人进行订单扫描、分拆、拣货等工作，它们根据货架上的商品位置、快速计算出拣货路线和送货路线，快速将订单商品送达工作人员进行包装，再放到传送带上交付给快递中心。 Diapers和Zappos不仅仅是仓储物流系统的强大，更为重要的是，它们的创始人在业务流程的设计上，遵循高效的原则来优化流程，以缩短订单处理和交付的时间，创造优质的客户体验。 在Diapers，为了保证充足的库存用户快速交付订单，但是又不至于让过多的库存占据资金，洛尔开发了一种算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。他通过“联合概率分布”建立了数据模型，以计算出订购货物的时间，并且还考虑了商品效率急剧上升和快递商配送新货物时间过长等因素。这个数据模型可以令Diapers判断什么时候该进货，应该备足多少库存。 对于货物的采购，洛尔也有相应的数据模型进行支持，比如Diapers要备足订单量的85%~95%的库存，那么，这个数据模型可以支持Diapers将上游采购的规模、经销商的折扣以及运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、商品脱销的时间成本等因素都考虑进来。 另外，对于那些利润较低的商品，Diapers也有节省成本的配送方案，它并没有简单地把一包包尿布塞进差不多大小的装运箱里，而是根据自己的算法分析客户的订单，从UPS提供的25种不同大小的箱子里进行选择，避免UPS对特大包裹的额外收费。 同样在Zappos，速度也是其成功的关键。当顾客确认订单后的12分钟内，Zappos的后台仓储物流体系已经完成货物分拣并等待运输。Zappos对每个库存都进行着精细化管理，并且能保证那些没有售出的商品达到库存最小化。通过一系列高效优化的仓储物流作业流程，Zappos最大程度地保证了后台的灵活性。 对于中国的B2C们来说，Diapers和Zappos的启示在于，基于高效的仓储物流之上而建立的客户体验，已经成为B2C建立品牌、维护忠诚客户的一个核心因素。不过，Diapers和Zappos的发展路径都是在仓储物流后台上投入了巨资，他们以看似不计成本的方式来追求极致的客户体验，从而建立了长久的口碑和品牌，但是在中国现在的B2C生存环境里，自有物流的建设是一项长期的投入，而且在价格战满天飞的现状下，真正做到以不计成本追求极致客户体验的企业有几家？
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