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徐州：宝洁经销商新年大逃亡 放弃代理权
徐州：宝洁经销商新年大逃亡 放弃代理权2011-1-28 东方网 年销售额过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位――正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了…… 宝洁经销商 新年大逃亡 徐州，自古为兵家与商家的必争之地。所谓“九朝帝王徐州籍”，诸如刘邦项羽等一大帮徐州籍草根斗士，让这方地域充满了改朝换代的历史叠影，以及“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的彪悍血气―― 徐州万吉商贸俨然如此。它是日化巨擘宝洁公司的中国分销商，年销售额超过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位。然而，正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了。 毅然扔掉在外界眼中仿佛金钥匙的宝洁代理权，甚至不惜以对簿公堂的方式与老东家兵戎相见，徐州万吉怎么了？ 显然，这样的追问需要放置到日化行业的大变局中，方可觉察其弦外之音。 纵横中国市场二十余年，宝洁已经走过了与中国市场的蜜月期。即便其财务数据每年都保持着光鲜的增长，但随着立白、纳爱斯、霸王等本土日化品牌的强势崛起以及联合利华等跨国军团的应势还击，宝洁（中国）一马平川的过往胜绩已难复制。 换言之，宝洁的逆势增长是建立在对手不断加码的市场压力之下的，而最终，这种压力将转移到宝洁基层的分销商群体之上。这种压力究竟有多大，势头有多猛？且让我们从一名宝洁经销商的新年大逃亡说起…… “战书” 2010年11月3日，徐州当地的《都市晨报》、《彭城晚报》，赫然刊登出一则“喜讯”，大意如下：热烈祝贺宝洁在徐州地区的新分销商公司成立，为保证广大客户拿到优质的宝洁产品，请从新的分销商处进货。 谈及此事，作为徐州万吉公司四大股东之一的财务总监刘学生一脸无奈和愤懑。 “我们在10月11日主动告知宝洁公司中止合作，希望其尽快找到新客户平稳交接，避免市场出现动荡”，然而，“在等待新分销商交接的过程中，宝洁要求我们再次现款进货，于是我们又进了一百万元的现货”。 殊不知，“就在我们刚进完货后几天，宝洁竟突然登报宣布，新的分销商公司成立。如此一来，客户都去了新分销商公司，我们那一百多万元的货再加上原有库存，一下就卖不出去了，应收款项也收不回来了”。 ――预想中的友好分手横生枝节。这无疑惹恼了徐州万吉。 11月16日，徐州万吉依样画葫芦，在上述两家报纸上刊登声明，要求宝洁公司登报向其道歉，并承诺一揽子解决双方的债权债务纠纷。 一来一往，剑拔弩张。万吉要求解决的债务内容随之被公布于众：一是宝洁欠万吉的费用近400万元；二是万吉有价值近千万元的房产在宝洁抵押；三是万吉有近千万元的库存；四是万吉有近千万元的应收款。对此四项，万吉唯一的要求是――一次性解决。 看来，徐州人确实有着彪悍的革命情怀。两家完全不在同一量级的公司就这样针锋相对起来。万吉要求宝洁尽快派人前来徐州对账，以便双方最终确定债务金额，而宝洁又迟迟不见动静。矛盾顿时升级。一怒之下，万吉竟向全国所有宝洁分销商发出邮件，说明情况。 “战书”一夜间飞遍大江南北，个体事件就此触发宝洁“全网”震动，硝烟骤起。 所谓冰冻三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的两家公司，究竟何以产生如此剧烈的矛盾冲突？ “一面之词” 厂商之间的不和谐事件在本土商界并不鲜见，但当主角一旦变成被外界看作财富金钥匙的宝洁，事件一下子变得敏感、神秘起来。 一位不愿具名的宝洁经销商告诉记者，“近年来，宝洁的市场地位开始遭遇其他日化企业挑战，洗衣粉遇上立白、纳爱斯的强势狙击；洗发水又遭遇霸王、联合利华的重新反攻，对经销商而言，宝洁产品没以前好卖了这是客观事实。但反观宝洁，整体销量上升不大，利润却增长很快，这部分利润从哪里来的？还不是从我们分销商身上压出来的！” 据了解，早在2009年，宝洁公司就开始了经营上的“大跃进”，强势推出了“三年大发展计划”。 计划要求其全国分销商每年的销售目标保持130%的速度增长，实现“三年翻一番”的“宏伟”目标。高压之下，经销商颇感吃不消，企业投入和回报严重倾斜，甚至出现连续几个月无利润的情况。 “2010年初，我们到上海开会，当时在座的宝洁市场经理直截了当地说，要我们做好两年亏损、第三年微利的心理准备，甚至说把去年挣的钱拿出来补贴今年。”万吉刘学生称，这样的论调让在座的经销商们心都凉了半截。 说白了，谁做生意不是为了挣钱？但苦于宝洁财大气粗，经销商们又舍不得放弃宝洁的代理权，敢怒不敢言。 痛 事实上走到今天这步，徐州万吉也是别无他法。 早在2008年初，万吉就开始感觉经营利润下降，时至2010年，企业真就开始不赚钱了。这道“利润下划线”的形成，也确实包含渠道控制、宝洁内部员工更迭过快，以及经销商经营成本上升等多方面问题。首先是渠道控制。 诸如家乐福、沃尔玛之类的大型KA，宝洁会有专业部门供货，政策也较为特殊，而徐州万吉作为分销商渠道，主要客户范围还在传统的流通领域。如此一来，KA渠道和流通渠道难免会相互掐架，内部价格战也时有出现。 有一次，刘学生发现，徐州市场上的舒肤佳香皂竟然只卖2.9元了，而他们从宝洁那里拿到的进货价便已接近3.6元。究其原因，这些货源都是从KA流出的。 “他们做特价有支持，往外抛货很正常。徐州批发市场上很多货都是从他们那里流出的。因为便宜，一些客户最后干脆跑到批发市场拿货，直接绕过了我们。” 与KA渠道的甩货行为相比，流通渠道的甩货、窜货现象也好不到哪里去。“比如，宝洁公司规定分销商这个月的销售目标是100个单位，但分销商最多只能完成80个单位，剩下20个怎么办？只有低价卖到徐州以外的地方。”“窜货在宝洁是被明令禁止的，但重压面前，经销商也没有办法啊。窜货俨然成了潜规则。” 其次，是宝洁内部的人事变动。 因为跨国公司相关考核比较规范，员工只要完成指标，个人升迁自然水到渠成。由此造成的不良影响是，很多人开始为了升迁而想尽办法踩在经销商肩头――“放卫星”。 原则上，每个地区分销商，宝洁公司都会派驻一名客户经理，客户经理的作用是进行市场指导，落实厂商政策。“很多客户代表来徐州，不到两年就会提升。为什么？我们销量好容易出业绩啊。只不过，销量好业绩高最终成全的只是客户代表，我们分销商的利润却在直线下降。” “很多客户经理拍拍胸脯承诺：到总部为我们分销商争取政策、争取利益，可每每政策还未争取下来，他们个人便升迁了。人一走，之前的承诺又往往成了空头支票。” 最后是经营成本的上升。 2003年，徐州地区仓库的租金是5块钱一个平米，现在涨到了8块；以前的市场销售人员的费用由宝洁全部承担，现在是规定一个总量，多出的则由经销商自己承担；而员工工资2003年是一个月800块，现在变成了1800块，再加上养老保险、节日奖金、水电汽油……经销商的利润自然被摊薄了。 即便抛开这些硬性的经营矛盾，一些软性的文化冲突也是导致双方不欢而散的动因。 比如，宝洁对经销商要求严格，各项规范也充分细化，但在执行过程中却往往走样。2010年春节，因为考虑到公司效益不好，万吉公司本不打算组织员工吃团年饭。这本只是一桩小事。但宝洁派驻的客户代表却坐不住了，义正言辞地要求必须吃。最后，饭是吃了，和气也伤了。 还有一次，玉兰油产品在徐州的销售势头抬升，万吉公司向宝洁总部申请礼盒纸袋，以便国庆期间搞活动促销。可就是这么一个纸袋，不知反复争取了多少次，最后就是没下得来。“为什么？年轻人多了，急功近利的人多了。” 2010年1月，万吉公司开始出现亏损，2月依旧亏损，一直到2010年9月，情况照样没有改观。 2010年10月11日，万吉公司负责人终于决定断臂求生，随即致电宝洁华东区销售总监，决定放弃宝洁生意。 事实上，自万吉提出中止合作的那一刻起，宝洁便已开始火速寻找新的分销商了。 2010年11月，一家名为合浩商贸的公司宣告成立。其董事长来自宝洁在义乌地区的一个分销商公司。换言之，宝洁紧急从其他省份空降了一位分销商。宝洁的用意不言自明：防止市场波动，迅速消除分销商更迭所产生的后遗症。 这举动倒无可非议。只是，在几方交接过程中，万吉公司与老东家乃至新的分销商之间，配合并不融洽。 比如人员，万吉公司不少人被“安置”到了新分销商公司，谁知过去之后发现，待遇并不像对方最初承诺的那样美好，环境也不如想象中那么自然。更让刘学生感到不解的是，几名刚刚过去的工作人员不久便被辞了回来，理由是――这几个人是刘的亲戚。 至于库存，当初为了平稳过渡不再额外引发矛盾，万吉又从宝洁购进100多万元的货品，但如今货品要过渡给新经销商，对方却并不愿意接受。对方的理由也可以理解，“接了以后，他的库存要增加，仓储租金谁来付？此外，我们的货并不包括在他们向宝洁承诺的销售任务里，加上货品结构不一定合理。这怎么看都像块烫手的山芋。” 如此一来，万吉开始着急了。因为日化用品都是有保质期的，时间拖得越久，解决难度越大。事实上，更难解决的还有对账问题――这已经拖得够久的了。 近年来，由于宝洁将重心放在销售目标提速上，远远忽略了对后台服务的跟踪支持，诸如促销、物料等费用长期由分销商垫付，代垫费用最终如雪球般越滚越大。就万吉公司而言，到目前为止，宝洁拖欠万吉公司垫付费用已达数百万元。最长的款项竟然在一年以上。 “2003年，万吉刚开始运营的时候，流动资金是200万元，现在我们的流动资金要在800万元以上，再加上这么多代垫费用，150多号人的公司自然难以维持啊！” 除此之外，在双方解除合作关系后，宝洁起初只承诺核对2010年7月份以前的费用。“核对截止时间双方可以商量，但关键是要双方坐下来对啊。”刘学生称，到2010年12月份，宝洁厂方人员只来过徐州一趟，账目也只对了五分之一。然后就杳无音讯了。 “大公司流程复杂，销售、财务、法务层层审批，这可以理解。但分销商挣的都是血汗钱，心里急啊。” 静水深流。事实上，徐州万吉与宝洁之间的恩怨纠结，同样也引起了其他分销商的内心震动。采访中，很多分销商虽然不愿直接站出来要求“减负”，但大家都在观望事件的处理结果。这也是宝洁公司对此次事件态度审慎、力求低调处理的原因所在。 “我们就是第一个喊出声音的人，第一个喊痛的人。实际上很多分销商跟我们都有同感，但大家对大公司都抱有不同程度的幻想，总希望它有一天能改变过来。宝洁的高层他们也想做好，但往往到了下面执行就走样了。现在市场竞争激烈，但不能不择手段对未来透支。这不是一种良性的生意。” 未了句 截至记者发稿，徐州万吉同宝洁公司的纠纷仍处于僵持状态。 万吉公司要求尽快对账，并一次性解决问题；宝洁的分销商渠道主管又声称，万吉公司尚有货款未完全结清…… 当记者致电宝洁徐州地区的区域经理徐先生时，他表示具体情况需向宝洁公关部联系。 原本唇齿相依的厂商关系骤然冷却。分合之间，品牌商多年来为辅助分销商成长所做的硬性软性投入荡然无存，分销商昔日为老东家开疆辟土的过往功勋也如风逝去。而这背后不得不提的，是中国日化产业的大变局。 在经历了多年起落后，本土日化品牌正在顽强复苏，其在不同产品线给宝洁等外资巨头造成了巨大压力。 比如洗涤产品线。继2009年销售额首次冲破百亿元后，广东立白集团2010年的销售额已达120亿元，尽管与年销售额600亿元的宝洁(中国)尚有距离，但立白目前的经销商已达到了1600多家，最恐怖的一点是，其占领了中国最难突破、最为复杂也是外资品牌最望尘莫及的三至五线市场。 未来的日化主战场将在三至五线市场，谁能赢得这块增长谁便能不战而屈人之兵，这在日化行业已是共识。只是，在冲击低线市场的实战中，原本高高在上的跨国巨头们多少有些水土不服。 以宝洁为例，自其进入中国市场以来，曾连续四次发动“低线”俯冲。价格上，飘柔洗发水在2003年前已做过两次调整，每次降幅均达到20%，诸如“9.9元飘柔”也确实贴近低线市场的消费能力。殊不知，恰在此时，一些“假冒不伪劣”的高仿产品又开始屡禁不止，非但影响了宝洁的正常销售，还扰乱了市场价格。 “现在的宝洁产品除了飘柔、海飞丝这些主打品牌，其他品牌在低线市场的知名度并不高。”有业内人士指出，“这一方面是因为宝洁这样的跨国公司，在终端分销的灵活性和弹性不够。另一方面，渠道利润相对较小，如果卖宝洁不挣钱，只是当搬运工，经销商们当然不乐意。” “当然，中国的经销商也在成长，有的经销商不太会在乎眼前利润，目光长远一些。” 事实上，如果不是现实太过残酷，经销商们是不会站出来叫板宝洁的，即便在记者采访过程中，万吉商贸同样也是三缄其口，闪烁其词。只是望着人去楼空的办公室，想着久久未有结果的厂商纠纷，作为万吉公司唯一留守人员的刘学生，多少有些凄迷，有些愤懑，有些抱憾，有些无助…… - 2011-01
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儿童用品公司孩子王起跑
儿童用品公司孩子王起跑2011-1-27 环球企业家网站 任何一家关注中国儿童用品市场的咨询公司，都能够给出一份极其乐观的报告。“年度市场规模1万亿元”、“年增速30%”—这是那些乐观数字中的一部分。但这也是一个充满悖论的市场。市场潜力人尽皆知，沉浸其中的却以无数销售额在十万至千万之间的中小公司为主，每一家公司都只能分到这一市场极为微小的一部分。 巨头将于何时诞生？孩子王创始人汪建国正在尝试给出答案。他曾是国内排名前三的家电零售品牌五星电器的创始人，在将年销售额超过200亿元的家电零售业务出售给百思买之后，他把自己的一部分套现资金投向了比家电零售市场还要大的儿童商品渠道。汪建国告诉《环球企业家》，中国消费市场的进一步细分将为儿童产品市场带来机会。 合肥万达广场店是孩子王在2010年底最新开出的一家店。从上午10点至晚上，人流不断地涌入这座占地比一个标准足球场还要大的儿童城堡，场面犹如一场嘉年华：孩子们要么在三层里侧五彩缤纷的游乐中心嬉戏，要么在旁边的儿童摄影棚里摆着Pose，还有不少家长带着孩子在独立成店的早教处咨询；更多不同年龄层的家长和儿童则在四层的儿童产品卖场买下心仪之物，让收银台前的收银员没有任何喘息休息之时。 一年前，汪建国还在筹措着在南京万达广场开张第一家孩子王门店（详情请于gemag.com.cn查阅《新宝贝计划》）；5个月后，南京店就取得了单店盈利；11个月后，江苏孩子王实业有限公司整体撞破了盈利线—在零售业，超大型门店取得如此快的盈利速度并非易事。 如同12年前创办五星电器一样，汪建国的孩子王给众多儿童品牌带来了全新渠道。这一得到初步验证的商业模式，或许也会让他即将迎来“国美”们的迅速跟进。但汪建国这次却不再甘居人后，在他2011年的扩张计划中，将会新开10家门店，对于后进入者这会是一个短期内难以追赶的数字。 【新价值链条】 看好儿童商品渠道的自然不只是汪建国，但此前的投资者都面临着种种难题：小门店只能卖面向某一狭窄年龄段儿童的产品，即使顾客对某家门店满意，也很快因小孩长大而无法持续购买，这样的渠道商只能每天为开拓新客户投入大量成本；对大门店而言，因为租金的高企，出售的往往都是单价较高的商品，家长通常只会在一年中的个别节假日带孩子前来购买，即使其中设有儿童喜爱的娱乐设施，大多也只能覆盖门店附近的顾客群。 汪建国团队正是从最熟悉的家电零售业摸索出孩子王的现有盈利模式。随着消费者交互方式改变、供应链的重新整合等，中国家电零售业这些年真正成长的是价值链：国美和苏宁都忙着建立战略伙伴合作关系，与上游的生产商以及其他终端比如电子商务携手发展。但在汪看来，这些做法目前还是不够开放的独占式阶段，接下来盛行的应该是苹果公司那样的开放式平台，一方面提供交流界面，另一方面制定规则，再与平台上的合作者共享成果。 这也是为何孩子王不单单将自己定位于母婴产品的提供者，而是笼络了一大批儿童早教与休闲机构置入店内形成店中店，从而形成产业链的重构。红孩子的创始人李阳就告诉本刊：“我做了5年儿童连锁行业，有一个数字是不会有太大变化的，就是客单价。”对于超市、家电卖场而言，客单价会随着季节交替而有变化，但是在儿童行业，单一地区的客单价很稳定。 然而在孩子王，这些早教机构的存在能让孩子一个礼拜来上两次，一个月的频率就能达到8次。“我们通过改变顾客的来店频率，来解决流量和单价如何匹配的问题。”孩子王总经理徐伟宏告诉《环球企业家》。孩子们只要踏入孩子王的门店，就是一次潜在的商机。 而那些早教机构，多半是没有形成强势品牌的中小公司。过去，他们只能靠在大街上站着发传单进行最原始且低效率的宣传，但孩子王产生的平台作用，让他们的门店门前每天都会经过成群的目标顾客。一部分门店业绩的确超乎预期：面向0至3岁儿童的早教机构东方爱婴，在南京孩子王的分店销售额居于其200家店之首；儿童英语教育机构励步则不得不在双休日将门关上，原因是询问的顾客太多，影响到在里面正常上课的孩子。 不过，这些机构并不需要为此付上太高的成本，相对其他渠道，孩子王收取的租金并不高，与同一商场其他楼层相比甚至还会低一些。但孩子王会向它们收取一定比例的分成，从而将双方利益捆绑得更紧。然而，在服务的标准化问题上，孩子王不愿为这些合作伙伴打半点折扣。如果顾客对早教机构的课程不满意，可以从孩子王那里直接得到退款。 事实上，孩子王已经跳脱常见的母婴连锁零售概念。曾负责宝洁公司母婴产品部门的陈月明告诉本刊，儿童产品的消费者是不可逆的，也就是说，当这些婴幼儿长大，就不再是顾客了，所以扩大业务范围，进行消费者年龄延伸，才能将门店风险降低。这也是为何徐伟宏规定在孩子王售卖的每个服装品牌一定要涵盖0至14岁，而不能哪个年龄好卖就卖哪个。徐表示：“那些不好卖的部分就是服务，你就要承担这部分服务可能不挣钱的风险。” 徐反复强调，孩子王要的本质不是卖商品，而是“经营关系”，为此孩子王甚至还采用了沃尔玛式的“顾客下午茶”做法，不时分批请来购买量大的顾客，征询他们对孩子王的看法和建议，从中发现那些意见领袖，通过回请他们影响更多的顾客。“他们的影响力很大。”徐伟宏说。 目前，孩子王在南京已经掌握了17万会员顾客的资料，对这些会员不时进行关怀—这是汪建国从百思买学到的做法。徐伟宏说自己没有如何提升业绩的压力，他要考虑的是如何与顾客互动和沟通，现在他已经发现的秘诀是：“‘给信息、给利益、给惊喜。’能在顾客意想不到的时候给些关心，围绕这九个字来做，怎么会愁没生意呢？” - 2011-01
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长报集团携手恒安集团、士美公司送“福”百万家
长报集团携手恒安集团、士美公司送“福”百万家2011-1-27 武汉晨报 为回馈读者厚爱，《长江日报》、《武汉晚报》、《武汉晨报》“新春送‘福’百万家”活动自今日起全面启动。 活动期间，长报集团将为武汉地区《长江日报》、《武汉晚报》、《武汉晨报》订户，送上一份吉祥喜庆的“福”字贴，以表达三报编辑部以及恒安集团“心相印”、士美公司“好家风”，对广大读者及用户的深深谢意与新春祝福。 - 2011-01
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外资零售企业纷纷“开垦”江西省农村市场
外资零售企业纷纷“开垦”江西省农村市场2011-1-26 江西日报 “这里环境敞亮、干净，逛着很舒服。”1月25日，在丰城市袁渡镇百全超市选购年货的一对夫妇这样告诉记者。 百全超市袁渡镇店，是中国邮政与美国地平线集团合作的江西第一家店。通过与内资企业的合作，外资开始进军江西农村零售市场这一块洼地，这让原本平静的江西农村零售市场变得热闹起来。 百全超市亮相并扩张 每天，在一阵欢快的音乐声中，袁渡镇百全超市就开门迎客。 “与周围的商店相比，这里的东西还是比较便宜的。”在超市里忙着采购的人对记者说，“在超市里既可以买到可口可乐，还能买到化肥，听着音乐购物，感觉也很舒服。” 去年12月30日，丰城袁渡镇百全超市开业当日，营业额就突破3万元。百全连锁超市，寓意为“老百姓需要的东西全有了”。记者采访时看到，百全超市分为超市百货区和农资两个区域，采用中外双方联合采购的形式，目前已采购国内外品牌共1600余种，如美国品牌宝洁系列产品、可口可乐系列产品等，国内及省内知名品牌如双汇等。 美国地平线集团公司由前“沃尔玛”高管和国外资深投资人共同组建，其运营团队成员均来自沃尔玛及易初莲花等知名连锁企业，具有先进的经营理念和管理模式。地平线集团公司进军江西农村市场，则充分利用中国邮政的渠道和品牌优势，共同打造中国农村的“沃尔玛”。 像袁渡镇这样落户农村的百全超市，江西今年上半年还要建成5家，均属宜春市，分别为白土镇、铁路镇、曲江镇、上塘镇、隍城镇。 耐人寻味的是，去年12月23日，沃尔玛购物广场丰城分店开门纳客，先百全一步登陆丰城。沃尔玛公司事务江西区域总经理杨雯在开业庆典上表示：“沃尔玛承诺造福社区，做顾客身边的好邻居。为当地社区居民提供物美价廉的商品”。之前的10月26日，沃尔玛在樟树市开设了在江西的第一家县级门店。 分享“蛋糕”已成事实 事实上，将超市建到农村，供销合作社系统一直在努力。早在2006年，全国供销合作总社就开始实施“新农村现代流通服务网络工程”（以下简称“新网工程”），旨在大力发展农副产品市场购销网络、日用消费品现代经营网络等。“目前，丰城这样的农家店有100多家。”丰城市供销社主任陈世洪说。 从目前的农村零售市场范围来看，供销系统 “老大哥”的地位一时还难以撼动，不过，他们不会眼睁睁地看着市场份额被竞争对手一点点蚕食。中国邮政开展农村日用消费品、农资经营业务，除了自身的资金实力外，还引进了美国地平线资本。可以预见，未来供销超市与百全超市之间的竞争会愈发激烈。 “百全拥有资金和管理优势，下一步我们也要抓紧布点。未来5年，我们将在丰城市建设800家农家店、农资超市。”百全超市的到来，让丰城市供销社负责人感到了压力。 事实的确如此，百全超市在丰城市一面世就引起了供销合作社的警觉。百全在袁渡镇开业没几天，店里就来了丰城供销合作社干部组成的“暗访顾客团”，“偷学”先进管理经验。陈世洪并不担心百全对当地供销合作社农资市场带来冲击，他担心的是农村日用品消费市场。 担心不无道理，在袁渡镇，以往一些在菜市场买完菜到供销超市买日用品的小镇居民，如今选择买完菜直奔街边的百全超市。百全分流供销超市的顾客群成为一个不争的事实。 双雄争霸将成过去时 “十一五”期间，江西农民收入年均增幅10%以上，连续5年位居中部六省第一。值得注意的是，农村消费环境的改善速度远远跟不上农民的消费需求。 以往是大部分消费品的生产和完善的商业网络集中在城市，农村的商业网点不但少，一些不法商贩还把农村居民当成“唐僧肉”，把农村当成“销废市场”，把农村居民当成“销废者”。富裕起来的农民开始渴望一个健康、良好的消费环境。 与此同时，我省城市零售市场竞争日益白热化，各零售企业面临严峻的生存考验。在经过多年的城市商战之后，众多商业资本纷纷开始“下沉”，强攻相对“贫瘠”的农村市场。 正因如此，农村消费市场形成了借助财政支持与自身庞大网络系统快速推进的供销合作社连锁模式，借力商务部实施的万村千乡市场工程的连锁企业，目前，该工程覆盖了全省所有乡镇。百全的加入，也让以前的双雄争霸演变成“三国演义”。 “我们属于正常的竞争关系。”在被问到百全超市是否给供销系统带来影响时，省供销社、省商务厅有关人士说，不会针对百全超市制定新的发展战略。然而，在今年一次大会上，省供销社负责人指出“供销系统要改变一买一卖的传统经营方式，实现从单纯商品营销到贸工结合，从卖商品到卖品牌卖配套服务，从批零结合到技服结合，从依靠个人营销到依靠企业营销的转型”。 - 2011-01
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沃尔玛被指效仿家乐福盘剥供应商 进场费翻数倍
沃尔玛被指效仿家乐福盘剥供应商 进场费翻数倍2011-1-26 第一财经日报 沃尔玛的供应商最近有点烦，他们发现，在新年度的供货谈判中，沃尔玛开始向家乐福学习，提高进场费，部分供应商的进场费翻了数倍，扣点费率提升了10%～20%不等。 沃尔玛为何提高进场费 李先生从事食品供应行业多年，对各大卖场都十分熟悉，以往最令他“咬牙切齿”的当属家乐福，因为家乐福最具有特色的盈利模式即为各类收费。而以沃尔玛为代表的一些零售商则是以低进价、低销售价来赚钱，属于较为正常的商业模式，也被大多数供应商所称道。 “但最近就连沃尔玛也开始变脸了。临近年末，我们要与沃尔玛结算上一年没有结清的账款，另外还要签订新一年的合约。沃尔玛对于我们上一年的货款中扣除了很多费用，不少是我们以前根本没有听过，到现在为止，我这里还有很多应收货款无法拿到。更加令人气愤的是收费。我们当然知道进入所有卖场，多少都是要收取进场费并做扣点的，但得有个合理范围，在谈新一年合同时，沃尔玛提出的进场费较往年翻了数倍，商品扣点也是提升了20%，我们实在无法接受。”谈起此事，李先生颇为激动。 部分供应商反映，沃尔玛在新一年合同中对于给类收费做了不同程度的提升，而且项目繁多，最为令人费解的是，这次提价并不是仅仅针对小型供应商，即便是手上代理几个大品牌的较有实力的供应商也收到了沃尔玛的费用提价要求。 为何一直贯彻低价进货、低价出货的沃尔玛会做如此大的转变？ 曾经在国际知名连锁零售企业担任过高层的第一零售网创始人丁利国分析，首先是低价进货的问题，沃尔玛要求最低进价，可供应商的进货价在市场上是透明的，其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货，所以沃尔玛很多时候拿不到最低价；其次，赚取差价这种正常商业模式的收益是明的，但渠道收费的收益是暗的，比较而言，后者是更加固定且不张扬的获利方式；第三，鉴于零售商竞争压力的增加，沃尔玛的经营压力肯定与日俱增，所以其要增加获利渠道。 除了以上原因，沃尔玛对好又多的整合或许也是促成收费提升的因素。接近沃尔玛的人士透露，好又多内部有不少来自家乐福的管理人员，且好又多在被沃尔玛收购之前是模仿家乐福收费模式的，因此在沃尔玛收购并开始整合好又多的过程中，或多或少开始借鉴家乐福收费模式。 有媒体近日报道称，接手好又多的沃尔玛在今年的购销合同中提出了异常苛刻的条件，目前大批的好又多供应商没有签订新一年的合同。如果情况不能得到解决，很可能出现更严重的断货情况。 “另外，沃尔玛的规模越来越大，也会促成其提高议价能力。从2009年开始，沃尔玛在中国急速扩张，一举超过家乐福，沃尔玛在近两年的每年新增门店数量可超过40家，这是非常厉害的。所以一旦规模变大，其对所有供应商的议价能力也会变强。”某知名零售公司的采购人员王先生指出。 话语权争夺战 记者昨日就上述事件采访沃尔玛，沃尔玛方面表示：“我公司对供应商进场费管理有着严格的规定，要求采购人员不得以任何方式向供应商收取进场费，同时通过不断提升相应的管理和审核流程，积极进行内部自查和监督，以确保公司相关制度的有效实施和执行。” 从联华与卡夫，家乐福与康师傅、中粮，直到沃尔玛，近来零供关系矛盾升级，而在这些矛盾战中，话语权和议价能力是双方的立命之本。 “一般收费分为进场费和扣点，进场费包括了理货费、堆头费、促销费、推广费等，而扣点则是销售额的分成。影响零售商和供应商双方的议价能力有很多因素，首先是品牌与市场占有率，比如可口可乐、宝洁这样具有极大品牌价值和市场占有率的强势供应商基本不需要进场费，只是销售额的分成，因为这些是强势供应商，而其他品牌基本都需要进场费。康师傅之所以在与家乐福的断货战中会占据上风，也是由于康师傅在方便面板块的市场占有率实在太高了，所以供应商有话语权，但对于一般中小供应商，根本没有话语权。”丁利国分析。 记者在采访中还了解到，扣点是根据商品的销售情况来定的，假如销量好，供应商的话语权和议价能力都会提升，销售不好，意味着零售商分成很低，供应商在新一年的谈判中会遭到压榨。 值得注意的是，以往除了可口可乐和宝洁这类绝对强势的供应商，大多数供应商都处于弱势地位，当零供矛盾发生时，往往以供应商妥协收场。但如今随着部分供应商的市场占有率提升，销售渠道越来越多样化甚至自身直销能力的增强，比如卡夫和康师傅对于卖场的依赖度很低，其通过其他渠道的销售量远远大于卖场，这就让这部分供应商变得越来越有话语权。 - 2011-01
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印度7成女性无力购买卫生巾
印度7成女性无力购买卫生巾2011-1-2 人民网天津视窗 据《印度时报》23日报道，印度最新调查显示，70%的印度女性无经济能力购买卫生巾，更有超过20%的青春期女孩因为月经而辍学。 自2010年10月开展这项调查以来，全国共有1033名处于月经年龄的女性和155名妇科医生参与了此次调查。结果显示，在3.55亿处于经期的女性中，仅有12%的人使用卫生巾，而其余88%的女性则会选择破布条或者烟灰等作为替代品。 经期卫生保护措施不当导致印度女中学生每月旷课5天。其中，有23%的女孩更因月经而辍学。而在印度德里，班加罗尔等地所做的调查显示，有31%的女性月经期间停工，平均每人缺勤2.2天。 一位印度妇科医生称：“公开讨论经期卫生在印度仍然是个禁忌。印度妇女月经期间不可以进入神庙或厨房等场所。有些妇女在此期间甚至不洗澡。” 然而，对经期卫生的疏忽容易导致女性尿道感染引发各种疾病。医生认为，使用卫生巾甚至可以降低妇女患子宫癌的几率。 据称，印度卫生部已经意识到女性经期卫生的重要性。2010年6月卫生部投入150亿卢比，使得偏远地区的女孩也可以使用卫生巾。此计划执行后，处于贫困线以下的经期女孩只需象征性地花费1卢比（约合0.14人民币），便可以购买到一包六片的卫生巾。 - 2011-01
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75%父母购买婴儿食品首选实体店
看重安全性 75%父母购买婴儿食品首选实体店2011-1-24 楚天都市报 “爱网购”是80后父母的标签，但一项调查显示，他们在买奶粉、辅食等婴儿食品时，75%的父母仍选择商场、超市、母婴店等实体渠道。 摇篮网昨日公布了“2010中国妈妈消费状况大调查”报告：安全性是妈妈们选购婴儿用品最为看重的标准。75%以上的妈妈们首选到大型超市、商场、实体店购买母婴用品，42%的妈妈选择淘宝，31.9%选择其它母婴商务网站。 更深入地分析发现，妈妈们愿意网购的多是纸尿裤、衣服、玩具、书籍等生活用品，宝宝的奶粉、辅食、营养品等食品类，仍是实体店更受信赖。网友“净异墨”认为，网购质量和售后服务参差不齐，实体店比网购更靠谱，宁可价格高些。和她有相同想法的妈妈不在少数。 有意思的是，超过85%的家长通过网络了解学习育儿知识。了解母婴产品动向，分享母婴消费经验，“网络育儿”正成为一种趋势。
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