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“绿色包装”受宠
“绿色包装”受宠2011-2-9 现代快报 春节期间，为减少废弃物污染，许多厂家和商场还简化商品包装，尽量少用包装材料。中央商场一楼的咨询柜台还专门安排两名工作人员给顾客包装商品，所用的包装材料都是清一色的污染少、可降解的纸质品，可谓好看又低碳。 在南京商厦LG手机专柜，女营业员拿出一部手机说，“你看，这个手机外包装只有一个手掌大，携带方便。不像有的国产手机，比这个要大好几倍。”她解释，手机包装小的原因是节省了配件，如电池只送一块。有的国产品牌手机电池送两块，配备的耳机也很大，自然外包装也大多了。 在中央商场一楼的咨询柜台，两名工作人员站在花花绿绿的彩纸堆中，负责给顾客提供包装服务。一种红色的蜡光纸特别受欢迎，春节期间，顾客用这种纸包装商品，显得特别喜气。一个小伙子买了个丝巾，想送给女朋友，工作人员用红色蜡光纸包好，外形美观，显得很有品位。一位老太太买了一顶帽子，她选了油光皱褶纸包装，“这样包好送给我家老伴，他准乐得不得了。” 负责包装的工作人员称，这儿的包装材料都是环保纸，价格便宜，低的只要3元钱，高的也不过10多元。还配备了印花丝带手编花、绸带花布等，都很环保低碳。 - 2011-02
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中国铜版纸遭受不公平待遇
中国铜版纸遭受不公平待遇2011-2-9 北京青年报 美国媒体2月5日报道称，欧盟计划向中国进口产品征收首个反补贴税。而遭征收的目标就是中国的铜版纸，而且税率高达16%。 报道称，2月3日，应欧盟企业的要求，欧盟在报告中提议，将向中国用于书本、有插图的小册子和杂志印刷用的铜版纸征收反补贴税，征收时间为5年。 报道称，欧盟的这份报告长达61页，报告称，欧盟这一措施旨在保护欧盟的企业不受得到中国政府补贴的进口产品影响。 欧洲高达40亿欧元的铜版纸市场，一直是中国与欧盟的争议焦点。为增加欧盟出口，缩小贸易逆差，欧盟国家一直要求人民币升值。 此外报道称，欧盟对中国征收反倾销税的产品，从纺织品、化学品、鞋到自行车，中国面临欧盟征收反倾销税的产品多达50多种，比其他任何国家都多。 相关背景 欧盟于2010年2月18日对我国铜版纸产品发起反倾销调查，并于2010年4月17日发起反补贴调查，成为欧盟针对我国的第一起“双反”案。 2010年11月17日，欧盟对该案做出反倾销初裁，决定征收19.7%的临时反倾销税。到了2011年1月18日，欧盟贸易总司官方网站证实，将不对产自我国的铜版纸（CFP）征收临时反补贴税。 此前，我国商务部就表示，在未承认中国市场经济地位的情况下又对中国产品启动反补贴调查。这构成了对中国产品的双重歧视，也违反了世界贸易组织（WTO）的规则。 - 2011-02
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养孩子？名牌质量大考验
养孩子？名牌质量大考验2011-2-4 21CN女人频道 年关逼近，回顾近来发生的食品、用品危机事件，我们无奈地发现，2010年依旧是不平静的一年。从进口乳品问题频出，到奶粉疑致婴儿性早熟，到奶粉遭甲虫污染，再到大牌婴儿沐浴露含菌量超标，甚至还有校园纵火惨案，这些令人愤慨的事件背后，我们无法想象的是，天真可爱的宝宝正面临多大的安全隐患。 每个消费者的心理都是无奈的，花大钱依然买不到放心，我们到底能给宝宝用什么?太平洋亲子网给你答案! 2010年，PCbaby(太平洋亲子网)又迎来了第2届年度评测。本次评测包含母婴用品评测与早教机构评测两部分。 母婴用品评测：我们到底能给宝宝用什么? 本次评测仍然传承了公平公正的原则，继续与中国广州分析测试中心紧密合作，对目前市面上众多知名的奶粉、洗护用品、纸尿裤、牛初乳产品进行了专业分析，务必还原产品的最真实信息。 哪款奶粉才是真正的放心奶? …… 哪款洗护品最安全?大牌是否经得起考验? …… 哪款纸尿裤最透气最舒适，最适合冬天使用? 妈妈们买纸尿裤最关心的是什么?透气性?干爽性?吸水量? 本次评测挑选了10款纸尿裤进行检测分析，主要品牌有帮宝适、大王、好奇、妈咪宝贝、菲比、嘘嘘乐、安儿乐等。 主要的检测项目有：吸水速度、吸水量、舒适度、透气性、干爽性、更换方便性、拉伸弹性等。 哪款牛初乳性价比最高，最能提高免疫力? …… 早教机构评测：寻找口碑最佳的早教机构 …… PCbaby早教资深编辑探访了北京、上海、广州三大城市早教市场上的知名品牌和特色品牌，如：金宝贝、东方爱婴、新爱婴、亲亲袋鼠、美吉姆、红黄蓝、家盒子、龅牙兔、培正逗点等，进行深入了解，拿回第一手采访资料，撰写评测文章。以期望从品牌知名度、教育理念、课程设置、师资服务、中心环境等方面深入剖析早教机构，为家长们提供更实用、更真实的消费指引。 欲了解哪些是禁得起评测考验的优质品，哪些是有安全隐患的缺陷品，哪些是口碑最佳的早教机构，敬请关注PCbaby第2届年度评测 - 2011-01
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家乐福沃尔玛压榨背后 外资超国民待遇制造“周扒皮”
家乐福沃尔玛压榨背后 外资超国民待遇制造“周扒皮”2011-1-31 南方都市报 继康师傅、福临门等一系列供应商与家乐福的矛盾曝光后，近日，家乐福和沃尔玛等超市又因涉嫌价格欺诈，而被发改委下文要求相关地方价格主管部门依法予以严肃处理，责令改正严处。一时之间，由来已久的零供矛盾达到了前所未有的激化程度，供应商此起彼伏爆料，披露所谓的“黑暗内幕”。 然而，在“口水战”中，大家的焦点多放在以家乐福和沃尔玛为代表的跨国零售企业们如何“追逐利润”。“这些都是问题的表象，零供矛盾的背后，其实是中国经济在转型过程中，深层次问题的暗流涌动。”广东商学院流通经济研究所所长王先庆表示。 零售企业集中度加强 与以往相比，中国销售渠道的终端取得了前所未有发展。根据中国连锁经营协会此前发布的2009年连锁百强名单显示，尽管受金融危机影响，但中国连锁百强企业销售规模达到1 .36万亿元，同比增长13.5%。百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9%。 其中“超市行业的集中度在逐渐提升，资源在逐步向行业龙头企业集聚。”中国商业地产联盟秘书长王永平表示。据悉，在连锁百强中超市类企业数量已由2000年的70家下降至2009年的45家，但超市企业店铺数量却有显著快速提升。尤其是连锁百强企业中前十大超市企业，除2005年销售数据有明显下降外，其余年份前十大超市企业销售额占比从2001年54.64%提升至2009年58.86%，呈平稳上升趋势，说明超市行业本身具备一定垄断竞争性。 “沃尔玛收购了好又多，TESCO收购了乐购，百思买收购了五星电器，国美收购了永乐。”王永平表示，在超市、家电大卖场、医药连锁等行业，零售终端的集中化程度越来越强。据悉，日前沃尔玛开始向中国农村市场拓展“紧凑型”超市，麦德龙联手富士康进军3C大卖场，永旺除社区购物中心外，也开始加速推动更加灵活的食品超市的开店。随着多元化阵营的铺开，今后更多的零售渠道将掌握在少数企业手中，这无疑迅速提高了其议价能力。 上下游发展不能同步 相对于零售终端的发展，中国供应链上下游环节的发展水平还远远跟不上。 中国的商业地产近期出现井喷式发展，包括万科、保利、富力、华润、中粮、万达等国内地产巨头纷纷涉足这一领域。然而，由于商业地产运营开发混乱，尽管上千亿资金投入，但仍不能与终端的发展步调同步，议价能力不强。“超市企业开出的租金往往相当低，商场始终处于被选择的位置。”一家地产公司的招商人员向记者透露。 强势的地产商尚且如此，比地产公司实力更加逊色的中国的供应商们在与零售巨头交易的过程中，就更加捉襟见肘。 据悉，目前上游生产企业数量庞大，仅广州一个区的食品企业就有2000多家。但“大部分生产企业规模偏小，实力有限。”一家食品生产企业负责人向记者透露，而且大家目前仅重视生产，销售一般都由分销商来负责，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理(总经销商)→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。 “在美国，沃尔玛采用二八原则，即选用最畅销的20%的产品实现80%的销售总额，通过进销差价赚取利润。”沃尔玛原内部人士向记者透露，但这依靠低廉的进货成本。但中国复杂的分销渠道，中间环节占去了约20%-30%的利润，要还原其美国模式必须甩掉中国中间环节的分销商。然而目前，通道费用成为弥补中间环节20%-30%成本的其它收益。但由于通胀的施压，在分销利润越来越“稀薄”的今天，厂商和终端渠道商们，正逐渐把分销商拖入一个略显尴尬的境地，脆弱的资金链和薄弱的价值链危机不时闪现。“与日化、IT、手机等分销商不同，中国很多行业还没有形成大的分销商，很多企业都不足以应付当下的挤压。” 扶持上游加强下游监管 “中国供应商的势力还太弱，渠道控制能力太小，无法与成熟的供应商博弈。”王先庆表示，这正如没有长大的“小孩子”与一个“成年人”打斗，“小孩子”很容易被“成年人”戏耍。相反，一些相当成熟的制造企业，由于产品和分销渠道都相对强势，议价能力相当强。比如宝洁，不仅要家乐福支付其物流配送费用，还可以占用家乐福的库存。在一系列零供矛盾中，也基本看不到宝洁和可口可乐的身影。 “这其实显露出，中国经济在转型阶段更多深层次的问题。”王先庆表示，中国的制造业还处于粗放、初级发展阶段，需要慢慢培养，推动其和零售终端实现同步发展。但在我国30年的改革开放历程中，由于地方政府在工业化过程中形成的盲目“外资崇拜”以及G D P政绩导向等一系列不当政策指引下，将本来的“主动选资”变成拼命“讨好外资”，导致这些外资零售巨头“反客为主”，成为各地方政府的“座上宾”，“高高在上”地吊起来要价。一些地方政府纷纷把城市里最好的地块，以最优惠的条件拱手送给这些外资巨头，还为他们的发展“保驾护航，添砖加瓦”。正是在这样的背景下，在10多年时间里，包括沃尔玛、家乐福在内的各外资主要巨头，先后完成了在中国的战略布局，取得空前巨大的战略优势。 记者了解到，在北京、上海、广州等一线城市，外资大卖场已成为消费者渠道选择的主流。“外资零售企业在零售终端短期内的迅速膨胀开始让中国的上游制造企业"初尝其恶果"”。王先庆认为，这就像在原有的灌木丛地带，突然种上一片高大树木，被阴影遮住照不到阳光的一部分灌木丛肯定会慢慢死去。 “扭转零供关系的最终解决方法是扶持上游企业，壮大生产环节。但其过程漫长需要慢慢培养，因此零供问题短期内是无法解决的。既然如此，政府应该在下游终端加强监管。”王先庆表示，中国作为全球最具活力和成长性的市场，是世界各地批发、零售、物流及相关企业“千方百计”想进来的国家，处于优势的一方。而零售业不是什么类似于导弹或飞机那样的高科技行业，无需借助“外资”发展。而且依照欧美发达国家自身的经验，对外资零售业应该是设立高高的门槛加以限制，因为这是事关财富分配和价值实现的战略性行业。因此政府应尽快出台相关法律制度，加强监管，并取消外资的“超国民待遇”。 - 2011-01
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发展中国家反倾销围堵中国
发展中国家反倾销围堵中国2011-1-29 中国经营报 “对墨西哥出口牛仔布的企业正在陆续提交关于不存在倾销的证据。”来自中国纺织进出口商会的工作人员告诉《中国经营报》记者。“阿根廷还要延长对儿童套装、夹克的反倾销调查期，我们正在组织企业积极应对。”尽管农历新年将至，但在位于北京潘家园附近的办公楼里，多个行业商会办公室内却并没有假期将至的轻松氛围。与此同时，近两周来，印度发布两项反倾销终裁，巴西、俄罗斯等国也分别对烹饪不锈钢产品、不锈钢管等多个产品向中国企业提起包括反倾销在内的贸易救济调查。在迈入2011年之后的第一个月，来自发展中国家针对中国的贸易救济案件一下子成了主角。 发展中国家产业替代性冲突 案件背后往往昭示着市场变化。印度是我国青霉素工业盐的主要出口市场，出口规模多年保持在8000万～1亿美元之间。据了解，于2006年起，印度就试图对中国提起青霉素工业盐的反倾销调查，曾两次立案。 在印度商工部反倾销局发布的两项反倾销终裁中，对于中国产青霉素G钾（Penicillin-G Potassium）和 6-氨基青霉烷酸（6- APA）最高征收反倾销税率分别为39.51%和36.01%。而在2010年4月初裁时，青霉素G钾的普遍倾销汇率仅被定为3.8%，6-APA倾销税率初裁时为18.54%，终裁税率出现大幅上涨。 “6-APA被征收高额反倾销税，表明印度正在对青霉素产业链条的保护环节逐步延伸至下游。”中国医保商会工作人员表示。 6-APA是生产半合抗青霉素类抗生素氨苄钠和阿莫西林的重要中间体。据我国海关统计数据，中国对印出口6-APA达5057吨，增长43.76%，占我国6-APA出口总量的68%，出口金额1.2亿美元，增长3.44%。而同期，一般青霉素工业盐对印度出口青霉素工业盐下降55.47%，平均出口单价下降32.55%。无怪这起案件中青霉素G钾的应诉企业只有两家，远低于应诉6-APA的企业数量。 在企业看来，这个变化则是青霉素工业盐市场变化的必然结果。“2009年，青霉素G钾的批发价格已经掉了40%左右，有规模的企业都纷纷升级转产6-APA、7-ADCA等。”李广东说。在河北沧州经营化学制剂生意的李广东如今已经转行，他告诉记者，2003年进入这个市场的时候，开始出口到印度大约15吨，2007年最高达到40吨，但是当年利润和2003年差不多。同期我国青霉素工业盐产能已达10万吨/年，而每年全球市场总需求量只有5万～6万吨。 中国企业选择印度市场的主要原因是印度在国际药物出口注册认证方面的绝对优势。据了解，药品出口至国外通常需要获得该国相关机构颁布的DMF（Drug Master File, 药物主文件）。以美国市场为例，根据安永会计师事务所的数据，在世界各国向美国FDA提交的DMF总数量中，印度公司所占的份额已经从2000年的14% 增加到了2009年的50%。但是自2009年开始，中国企业开始积极争取获得认证，以便直接出口欧美地区，2010年预计有70家企业能获得认证。 “鉴于目前中国主要6-APA仍是输入印度，印度此举也可以视作是借贸易救济手段制约中国相关行业的发展速度，以便为自己巩固在国际市场的竞争地位争取时间。”东方证券医药分析师表示。 中国医保商会青霉素工业盐分会理事长张正海曾在初裁结果发布时对媒体表示，6-APA的反倾销立案，可能引发国内包括阿莫西林等下游产品的产能扩张，在共同的出口市场北美和欧盟市场上，中印如果打起“价格战”，恐招致更大范围的反倾销制裁。 商务部国际贸易经济合作研究院国际市场研究部副主任白明表示，“由于我国和其他发展中国家在很多产业上具有替代性，这种替代性既体现在对国内消费市场也体现在国际竞争市场上。随着我们企业寻求产业升级，对方实施贸易救济手段的目的也更多地指向有共同竞争的领域。发展中国家更关注在传统劳动力密集型、资源密集型行业中中国企业竞争力提升带来的威胁。因此在这些领域未来可能有更多的类似案件出现。眼下正在大力推进的进口策略，暂时看主要寻求贸易额的平衡，对于产业发展的平衡还尚待时日。” 国产化政策的排斥性 2010年全年中国遭遇贸易摩擦64起，涉案金额约70亿美元，涉及领域包括制鞋、五金、日杂、罐头、家具、造纸、陶瓷、化工、纺织等多个领域。其中在五金、化工等领域于巴西、阿根廷以及印度等是案件的主要发起国。我国出口的石化产品以无机化工原料、染料、胶鞋以及橡胶(40940,690.00,1.71%)制品等为主，尤其是资源性产品，例如尿素、纯碱、烧碱、磷肥、硫酸镁、碳酸钠等。目前，70%以上针对我国化工产品的反倾销调查是针对附加值较低的基础化工加工原料。 《2010全球贸易摩擦研究报告》显示，53%以上的反倾销调查涉及化工、轻工和纺织产品；50%以上的反补贴调查涉及冶金、化工和机械产品。而其中，印度即为我国石化产品贸易救济调查的主要发起者，占发起案件总数一半以上。在机械产品领域，阿根廷主要发起者，所占比例约为33%，其中反倾销是其中最主要的形式。 商务部国际贸易经济合作研究院梅新育博士表示，发展中国家与中国贸易争端主要集中在双方都在国际市场上较有比较优势的产业。对于印度等努力想发展制造业而又有较为丰富资源的发展中国家而言，他们会力图将热门的资源留给国内制造业。因此，只要他们的制造业还在发展，而且初级产品市场的牛市还没有结束，他们与中国围绕限制其国内资源出口的摩擦就会保持在高位。另一方面，巴西、阿根廷和南非这样的资源丰富的发展中国家，在初级产品牛市的环境下，拉升制造业成本 ，其国内产业部门会努力将其归咎于中国竞争，这也将更多不确定因素纳入贸易摩擦中。 1月，巴西将玩具制成品的最惠国(MFN)进口关税由20%提高至35%，有效期至2011年底。其理由是过去两年，巴西雷亚尔对人民币升值37%以上，人民币汇率具有较强的竞争优势，使得巴西国内玩具制造商利益受损。 “关税涨幅高达15%，我的毛利至少减少一半。”来自东莞的贸易商表示，尽管玩具出口利润较高，但是新关税条件下，利润情况并不乐观。2010年巴西市场上中国内地和香港出口的玩具占市场份额的80%以上，总额高达3.049亿美元，仅这一项调整，损失以1000万美元计。 “巴西提高了关税，难保接下来阿根廷和乌拉圭不会跟着做。”这位贸易商表示，依照过去的经验，这类贸易壁垒往往会接连在这些国家发生。在过去几年商务部的预警产品目录中也的确体现了这样的趋势。以巴西和阿根廷为例，在过去3年内，预警产品目录上约57%的产品类别相同或相近。 “和欧美企业时常应用WTO规则来处理与中国之间的贸易摩擦不同，发展中国家更倾向于用自主的方式来解决问题，这使得中国企业的未来应对难度变大。”白明表示。 印度则是从美国2009年提起的“购买国货”法案中获得了灵感。作为印度政府“尼赫鲁国家太阳能计划”的一部分，印度政府将对2011年带有蓄电池的光伏发电项目基准补贴为每峰瓦300卢比（合人民币44.24元），不带蓄电池的项目基准补贴为每峰瓦210卢比（合人民币30.97元）。但2011年3 月预计正式实施的印度政府2010-2011财年政府扶持计划的太阳能项目中，要求首批入选的晶体硅技术项目的开放商“必须使用印度本国制造的太阳能组件”。2011-2012财年的第二批扶持项目，太阳能电池也被纳入“国产化”范畴。对于在太阳能电池领域具备竞争力的中国企业而言，这样的政策限制下几乎没有任何进入印度市场的机会。 不仅是关税或者限制性政策，也体现着“抱团”和“仿效”是发展中国家采取措施时的常用思路。在一些领域，企业联合起来对某种产品提起申诉的成功率往往比单独申请更高，这使得具有共同市场基础的国家联合起来的意愿加强，对于本国待发展的领域形成保护，且更强调“未雨绸缪”。例如，2010年巴西也同样对中国产无缝钢管提起反倾销调查。尽管事实上巴西并不是中国无缝钢管的主要出口国，在2010年1～11月中国无缝钢管的出口国家分布中，巴西占比不到2%。 白明表示，金融危机之后，发达国家开始回归制造业，全球产业链或许将迎来新一轮调整，各国陆续出台产业发展计划，因此这类似的限制性法令对于前景产业的保护在未来一年或许会有所增加。 - 2011-01
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徐州：宝洁经销商新年大逃亡 放弃代理权
徐州：宝洁经销商新年大逃亡 放弃代理权2011-1-28 东方网 年销售额过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位――正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了…… 宝洁经销商 新年大逃亡 徐州，自古为兵家与商家的必争之地。所谓“九朝帝王徐州籍”，诸如刘邦项羽等一大帮徐州籍草根斗士，让这方地域充满了改朝换代的历史叠影，以及“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的彪悍血气―― 徐州万吉商贸俨然如此。它是日化巨擘宝洁公司的中国分销商，年销售额超过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位。然而，正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了。 毅然扔掉在外界眼中仿佛金钥匙的宝洁代理权，甚至不惜以对簿公堂的方式与老东家兵戎相见，徐州万吉怎么了？ 显然，这样的追问需要放置到日化行业的大变局中，方可觉察其弦外之音。 纵横中国市场二十余年，宝洁已经走过了与中国市场的蜜月期。即便其财务数据每年都保持着光鲜的增长，但随着立白、纳爱斯、霸王等本土日化品牌的强势崛起以及联合利华等跨国军团的应势还击，宝洁（中国）一马平川的过往胜绩已难复制。 换言之，宝洁的逆势增长是建立在对手不断加码的市场压力之下的，而最终，这种压力将转移到宝洁基层的分销商群体之上。这种压力究竟有多大，势头有多猛？且让我们从一名宝洁经销商的新年大逃亡说起…… “战书” 2010年11月3日，徐州当地的《都市晨报》、《彭城晚报》，赫然刊登出一则“喜讯”，大意如下：热烈祝贺宝洁在徐州地区的新分销商公司成立，为保证广大客户拿到优质的宝洁产品，请从新的分销商处进货。 谈及此事，作为徐州万吉公司四大股东之一的财务总监刘学生一脸无奈和愤懑。 “我们在10月11日主动告知宝洁公司中止合作，希望其尽快找到新客户平稳交接，避免市场出现动荡”，然而，“在等待新分销商交接的过程中，宝洁要求我们再次现款进货，于是我们又进了一百万元的现货”。 殊不知，“就在我们刚进完货后几天，宝洁竟突然登报宣布，新的分销商公司成立。如此一来，客户都去了新分销商公司，我们那一百多万元的货再加上原有库存，一下就卖不出去了，应收款项也收不回来了”。 ――预想中的友好分手横生枝节。这无疑惹恼了徐州万吉。 11月16日，徐州万吉依样画葫芦，在上述两家报纸上刊登声明，要求宝洁公司登报向其道歉，并承诺一揽子解决双方的债权债务纠纷。 一来一往，剑拔弩张。万吉要求解决的债务内容随之被公布于众：一是宝洁欠万吉的费用近400万元；二是万吉有价值近千万元的房产在宝洁抵押；三是万吉有近千万元的库存；四是万吉有近千万元的应收款。对此四项，万吉唯一的要求是――一次性解决。 看来，徐州人确实有着彪悍的革命情怀。两家完全不在同一量级的公司就这样针锋相对起来。万吉要求宝洁尽快派人前来徐州对账，以便双方最终确定债务金额，而宝洁又迟迟不见动静。矛盾顿时升级。一怒之下，万吉竟向全国所有宝洁分销商发出邮件，说明情况。 “战书”一夜间飞遍大江南北，个体事件就此触发宝洁“全网”震动，硝烟骤起。 所谓冰冻三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的两家公司，究竟何以产生如此剧烈的矛盾冲突？ “一面之词” 厂商之间的不和谐事件在本土商界并不鲜见，但当主角一旦变成被外界看作财富金钥匙的宝洁，事件一下子变得敏感、神秘起来。 一位不愿具名的宝洁经销商告诉记者，“近年来，宝洁的市场地位开始遭遇其他日化企业挑战，洗衣粉遇上立白、纳爱斯的强势狙击；洗发水又遭遇霸王、联合利华的重新反攻，对经销商而言，宝洁产品没以前好卖了这是客观事实。但反观宝洁，整体销量上升不大，利润却增长很快，这部分利润从哪里来的？还不是从我们分销商身上压出来的！” 据了解，早在2009年，宝洁公司就开始了经营上的“大跃进”，强势推出了“三年大发展计划”。 计划要求其全国分销商每年的销售目标保持130%的速度增长，实现“三年翻一番”的“宏伟”目标。高压之下，经销商颇感吃不消，企业投入和回报严重倾斜，甚至出现连续几个月无利润的情况。 “2010年初，我们到上海开会，当时在座的宝洁市场经理直截了当地说，要我们做好两年亏损、第三年微利的心理准备，甚至说把去年挣的钱拿出来补贴今年。”万吉刘学生称，这样的论调让在座的经销商们心都凉了半截。 说白了，谁做生意不是为了挣钱？但苦于宝洁财大气粗，经销商们又舍不得放弃宝洁的代理权，敢怒不敢言。 痛 事实上走到今天这步，徐州万吉也是别无他法。 早在2008年初，万吉就开始感觉经营利润下降，时至2010年，企业真就开始不赚钱了。这道“利润下划线”的形成，也确实包含渠道控制、宝洁内部员工更迭过快，以及经销商经营成本上升等多方面问题。首先是渠道控制。 诸如家乐福、沃尔玛之类的大型KA，宝洁会有专业部门供货，政策也较为特殊，而徐州万吉作为分销商渠道，主要客户范围还在传统的流通领域。如此一来，KA渠道和流通渠道难免会相互掐架，内部价格战也时有出现。 有一次，刘学生发现，徐州市场上的舒肤佳香皂竟然只卖2.9元了，而他们从宝洁那里拿到的进货价便已接近3.6元。究其原因，这些货源都是从KA流出的。 “他们做特价有支持，往外抛货很正常。徐州批发市场上很多货都是从他们那里流出的。因为便宜，一些客户最后干脆跑到批发市场拿货，直接绕过了我们。” 与KA渠道的甩货行为相比，流通渠道的甩货、窜货现象也好不到哪里去。“比如，宝洁公司规定分销商这个月的销售目标是100个单位，但分销商最多只能完成80个单位，剩下20个怎么办？只有低价卖到徐州以外的地方。”“窜货在宝洁是被明令禁止的，但重压面前，经销商也没有办法啊。窜货俨然成了潜规则。” 其次，是宝洁内部的人事变动。 因为跨国公司相关考核比较规范，员工只要完成指标，个人升迁自然水到渠成。由此造成的不良影响是，很多人开始为了升迁而想尽办法踩在经销商肩头――“放卫星”。 原则上，每个地区分销商，宝洁公司都会派驻一名客户经理，客户经理的作用是进行市场指导，落实厂商政策。“很多客户代表来徐州，不到两年就会提升。为什么？我们销量好容易出业绩啊。只不过，销量好业绩高最终成全的只是客户代表，我们分销商的利润却在直线下降。” “很多客户经理拍拍胸脯承诺：到总部为我们分销商争取政策、争取利益，可每每政策还未争取下来，他们个人便升迁了。人一走，之前的承诺又往往成了空头支票。” 最后是经营成本的上升。 2003年，徐州地区仓库的租金是5块钱一个平米，现在涨到了8块；以前的市场销售人员的费用由宝洁全部承担，现在是规定一个总量，多出的则由经销商自己承担；而员工工资2003年是一个月800块，现在变成了1800块，再加上养老保险、节日奖金、水电汽油……经销商的利润自然被摊薄了。 即便抛开这些硬性的经营矛盾，一些软性的文化冲突也是导致双方不欢而散的动因。 比如，宝洁对经销商要求严格，各项规范也充分细化，但在执行过程中却往往走样。2010年春节，因为考虑到公司效益不好，万吉公司本不打算组织员工吃团年饭。这本只是一桩小事。但宝洁派驻的客户代表却坐不住了，义正言辞地要求必须吃。最后，饭是吃了，和气也伤了。 还有一次，玉兰油产品在徐州的销售势头抬升，万吉公司向宝洁总部申请礼盒纸袋，以便国庆期间搞活动促销。可就是这么一个纸袋，不知反复争取了多少次，最后就是没下得来。“为什么？年轻人多了，急功近利的人多了。” 2010年1月，万吉公司开始出现亏损，2月依旧亏损，一直到2010年9月，情况照样没有改观。 2010年10月11日，万吉公司负责人终于决定断臂求生，随即致电宝洁华东区销售总监，决定放弃宝洁生意。 事实上，自万吉提出中止合作的那一刻起，宝洁便已开始火速寻找新的分销商了。 2010年11月，一家名为合浩商贸的公司宣告成立。其董事长来自宝洁在义乌地区的一个分销商公司。换言之，宝洁紧急从其他省份空降了一位分销商。宝洁的用意不言自明：防止市场波动，迅速消除分销商更迭所产生的后遗症。 这举动倒无可非议。只是，在几方交接过程中，万吉公司与老东家乃至新的分销商之间，配合并不融洽。 比如人员，万吉公司不少人被“安置”到了新分销商公司，谁知过去之后发现，待遇并不像对方最初承诺的那样美好，环境也不如想象中那么自然。更让刘学生感到不解的是，几名刚刚过去的工作人员不久便被辞了回来，理由是――这几个人是刘的亲戚。 至于库存，当初为了平稳过渡不再额外引发矛盾，万吉又从宝洁购进100多万元的货品，但如今货品要过渡给新经销商，对方却并不愿意接受。对方的理由也可以理解，“接了以后，他的库存要增加，仓储租金谁来付？此外，我们的货并不包括在他们向宝洁承诺的销售任务里，加上货品结构不一定合理。这怎么看都像块烫手的山芋。” 如此一来，万吉开始着急了。因为日化用品都是有保质期的，时间拖得越久，解决难度越大。事实上，更难解决的还有对账问题――这已经拖得够久的了。 近年来，由于宝洁将重心放在销售目标提速上，远远忽略了对后台服务的跟踪支持，诸如促销、物料等费用长期由分销商垫付，代垫费用最终如雪球般越滚越大。就万吉公司而言，到目前为止，宝洁拖欠万吉公司垫付费用已达数百万元。最长的款项竟然在一年以上。 “2003年，万吉刚开始运营的时候，流动资金是200万元，现在我们的流动资金要在800万元以上，再加上这么多代垫费用，150多号人的公司自然难以维持啊！” 除此之外，在双方解除合作关系后，宝洁起初只承诺核对2010年7月份以前的费用。“核对截止时间双方可以商量，但关键是要双方坐下来对啊。”刘学生称，到2010年12月份，宝洁厂方人员只来过徐州一趟，账目也只对了五分之一。然后就杳无音讯了。 “大公司流程复杂，销售、财务、法务层层审批，这可以理解。但分销商挣的都是血汗钱，心里急啊。” 静水深流。事实上，徐州万吉与宝洁之间的恩怨纠结，同样也引起了其他分销商的内心震动。采访中，很多分销商虽然不愿直接站出来要求“减负”，但大家都在观望事件的处理结果。这也是宝洁公司对此次事件态度审慎、力求低调处理的原因所在。 “我们就是第一个喊出声音的人，第一个喊痛的人。实际上很多分销商跟我们都有同感，但大家对大公司都抱有不同程度的幻想，总希望它有一天能改变过来。宝洁的高层他们也想做好，但往往到了下面执行就走样了。现在市场竞争激烈，但不能不择手段对未来透支。这不是一种良性的生意。” 未了句 截至记者发稿，徐州万吉同宝洁公司的纠纷仍处于僵持状态。 万吉公司要求尽快对账，并一次性解决问题；宝洁的分销商渠道主管又声称，万吉公司尚有货款未完全结清…… 当记者致电宝洁徐州地区的区域经理徐先生时，他表示具体情况需向宝洁公关部联系。 原本唇齿相依的厂商关系骤然冷却。分合之间，品牌商多年来为辅助分销商成长所做的硬性软性投入荡然无存，分销商昔日为老东家开疆辟土的过往功勋也如风逝去。而这背后不得不提的，是中国日化产业的大变局。 在经历了多年起落后，本土日化品牌正在顽强复苏，其在不同产品线给宝洁等外资巨头造成了巨大压力。 比如洗涤产品线。继2009年销售额首次冲破百亿元后，广东立白集团2010年的销售额已达120亿元，尽管与年销售额600亿元的宝洁(中国)尚有距离，但立白目前的经销商已达到了1600多家，最恐怖的一点是，其占领了中国最难突破、最为复杂也是外资品牌最望尘莫及的三至五线市场。 未来的日化主战场将在三至五线市场，谁能赢得这块增长谁便能不战而屈人之兵，这在日化行业已是共识。只是，在冲击低线市场的实战中，原本高高在上的跨国巨头们多少有些水土不服。 以宝洁为例，自其进入中国市场以来，曾连续四次发动“低线”俯冲。价格上，飘柔洗发水在2003年前已做过两次调整，每次降幅均达到20%，诸如“9.9元飘柔”也确实贴近低线市场的消费能力。殊不知，恰在此时，一些“假冒不伪劣”的高仿产品又开始屡禁不止，非但影响了宝洁的正常销售，还扰乱了市场价格。 “现在的宝洁产品除了飘柔、海飞丝这些主打品牌，其他品牌在低线市场的知名度并不高。”有业内人士指出，“这一方面是因为宝洁这样的跨国公司，在终端分销的灵活性和弹性不够。另一方面，渠道利润相对较小，如果卖宝洁不挣钱，只是当搬运工，经销商们当然不乐意。” “当然，中国的经销商也在成长，有的经销商不太会在乎眼前利润，目光长远一些。” 事实上，如果不是现实太过残酷，经销商们是不会站出来叫板宝洁的，即便在记者采访过程中，万吉商贸同样也是三缄其口，闪烁其词。只是望着人去楼空的办公室，想着久久未有结果的厂商纠纷，作为万吉公司唯一留守人员的刘学生，多少有些凄迷，有些愤懑，有些抱憾，有些无助…… - 2011-01
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儿童用品公司孩子王起跑
儿童用品公司孩子王起跑2011-1-27 环球企业家网站 任何一家关注中国儿童用品市场的咨询公司，都能够给出一份极其乐观的报告。“年度市场规模1万亿元”、“年增速30%”—这是那些乐观数字中的一部分。但这也是一个充满悖论的市场。市场潜力人尽皆知，沉浸其中的却以无数销售额在十万至千万之间的中小公司为主，每一家公司都只能分到这一市场极为微小的一部分。 巨头将于何时诞生？孩子王创始人汪建国正在尝试给出答案。他曾是国内排名前三的家电零售品牌五星电器的创始人，在将年销售额超过200亿元的家电零售业务出售给百思买之后，他把自己的一部分套现资金投向了比家电零售市场还要大的儿童商品渠道。汪建国告诉《环球企业家》，中国消费市场的进一步细分将为儿童产品市场带来机会。 合肥万达广场店是孩子王在2010年底最新开出的一家店。从上午10点至晚上，人流不断地涌入这座占地比一个标准足球场还要大的儿童城堡，场面犹如一场嘉年华：孩子们要么在三层里侧五彩缤纷的游乐中心嬉戏，要么在旁边的儿童摄影棚里摆着Pose，还有不少家长带着孩子在独立成店的早教处咨询；更多不同年龄层的家长和儿童则在四层的儿童产品卖场买下心仪之物，让收银台前的收银员没有任何喘息休息之时。 一年前，汪建国还在筹措着在南京万达广场开张第一家孩子王门店（详情请于gemag.com.cn查阅《新宝贝计划》）；5个月后，南京店就取得了单店盈利；11个月后，江苏孩子王实业有限公司整体撞破了盈利线—在零售业，超大型门店取得如此快的盈利速度并非易事。 如同12年前创办五星电器一样，汪建国的孩子王给众多儿童品牌带来了全新渠道。这一得到初步验证的商业模式，或许也会让他即将迎来“国美”们的迅速跟进。但汪建国这次却不再甘居人后，在他2011年的扩张计划中，将会新开10家门店，对于后进入者这会是一个短期内难以追赶的数字。 【新价值链条】 看好儿童商品渠道的自然不只是汪建国，但此前的投资者都面临着种种难题：小门店只能卖面向某一狭窄年龄段儿童的产品，即使顾客对某家门店满意，也很快因小孩长大而无法持续购买，这样的渠道商只能每天为开拓新客户投入大量成本；对大门店而言，因为租金的高企，出售的往往都是单价较高的商品，家长通常只会在一年中的个别节假日带孩子前来购买，即使其中设有儿童喜爱的娱乐设施，大多也只能覆盖门店附近的顾客群。 汪建国团队正是从最熟悉的家电零售业摸索出孩子王的现有盈利模式。随着消费者交互方式改变、供应链的重新整合等，中国家电零售业这些年真正成长的是价值链：国美和苏宁都忙着建立战略伙伴合作关系，与上游的生产商以及其他终端比如电子商务携手发展。但在汪看来，这些做法目前还是不够开放的独占式阶段，接下来盛行的应该是苹果公司那样的开放式平台，一方面提供交流界面，另一方面制定规则，再与平台上的合作者共享成果。 这也是为何孩子王不单单将自己定位于母婴产品的提供者，而是笼络了一大批儿童早教与休闲机构置入店内形成店中店，从而形成产业链的重构。红孩子的创始人李阳就告诉本刊：“我做了5年儿童连锁行业，有一个数字是不会有太大变化的，就是客单价。”对于超市、家电卖场而言，客单价会随着季节交替而有变化，但是在儿童行业，单一地区的客单价很稳定。 然而在孩子王，这些早教机构的存在能让孩子一个礼拜来上两次，一个月的频率就能达到8次。“我们通过改变顾客的来店频率，来解决流量和单价如何匹配的问题。”孩子王总经理徐伟宏告诉《环球企业家》。孩子们只要踏入孩子王的门店，就是一次潜在的商机。 而那些早教机构，多半是没有形成强势品牌的中小公司。过去，他们只能靠在大街上站着发传单进行最原始且低效率的宣传，但孩子王产生的平台作用，让他们的门店门前每天都会经过成群的目标顾客。一部分门店业绩的确超乎预期：面向0至3岁儿童的早教机构东方爱婴，在南京孩子王的分店销售额居于其200家店之首；儿童英语教育机构励步则不得不在双休日将门关上，原因是询问的顾客太多，影响到在里面正常上课的孩子。 不过，这些机构并不需要为此付上太高的成本，相对其他渠道，孩子王收取的租金并不高，与同一商场其他楼层相比甚至还会低一些。但孩子王会向它们收取一定比例的分成，从而将双方利益捆绑得更紧。然而，在服务的标准化问题上，孩子王不愿为这些合作伙伴打半点折扣。如果顾客对早教机构的课程不满意，可以从孩子王那里直接得到退款。 事实上，孩子王已经跳脱常见的母婴连锁零售概念。曾负责宝洁公司母婴产品部门的陈月明告诉本刊，儿童产品的消费者是不可逆的，也就是说，当这些婴幼儿长大，就不再是顾客了，所以扩大业务范围，进行消费者年龄延伸，才能将门店风险降低。这也是为何徐伟宏规定在孩子王售卖的每个服装品牌一定要涵盖0至14岁，而不能哪个年龄好卖就卖哪个。徐表示：“那些不好卖的部分就是服务，你就要承担这部分服务可能不挣钱的风险。” 徐反复强调，孩子王要的本质不是卖商品，而是“经营关系”，为此孩子王甚至还采用了沃尔玛式的“顾客下午茶”做法，不时分批请来购买量大的顾客，征询他们对孩子王的看法和建议，从中发现那些意见领袖，通过回请他们影响更多的顾客。“他们的影响力很大。”徐伟宏说。 目前，孩子王在南京已经掌握了17万会员顾客的资料，对这些会员不时进行关怀—这是汪建国从百思买学到的做法。徐伟宏说自己没有如何提升业绩的压力，他要考虑的是如何与顾客互动和沟通，现在他已经发现的秘诀是：“‘给信息、给利益、给惊喜。’能在顾客意想不到的时候给些关心，围绕这九个字来做，怎么会愁没生意呢？”
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