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土豆网携手宝洁，呈现“美容大王”臻致生活新主张
土豆网携手宝洁，呈现“美容大王”臻致生活新主张2011-2-22 中国青年网 新年伊始，全球高端秀发护理专家潘婷CLINICARE与“美容大王”大S强强携手，在土豆网特别开设的美丽专区，展示大S出镜演绎全新品牌大片，第一时间将大S的美丽秘方分享给万千网民。据了解，用户可通过土豆网的活动专区（http://clinicare.tudou.com/women/pages.html）分享美容大王最新的美丽心得，同时土豆网注册用户可通过视频转发或留言评论获得积分，参与抽奖。 在土豆网美丽专区中，大S将通过视频来传递其完美的形象和秀无数次的染烫、造型之后，保持秀发闪耀的秘密。在视频第一集中，大S为大家提供了秀发急救的妙方——这款来自潘婷CLINICARE的“奇迹液”，聚合发丝分叉，打造完美秀发，已经晋升为大S的全新“秘密武器”。据了解，该视频还有第二和第三集，每周发布一集，更多美发秘方，大S将在接下来的视频中揭开谜底。 漂亮女人，臻致生活。对大S来说，“美容大王”更多是一种态度。她对完美秀发也有着自己的解读：“我觉得完美的秀发不仅是为了美丽，这也代表一种看待人生的方式，聆听自己的身心，认真对待每一丝秀发，其实所谓臻致生活就是靠这种对细节的关注实现的。” “臻至美丽，我有妙计”，大S不吝分享她的美发秘笈，也鼓励网友将独有的美丽秘笈上传，用时下最流行的“微微博体”，在30字以内表达。同时，大S还鼓励网友发布美丽话题和撰写精彩评论。 据介绍，土豆网作为中国最早和最具影响力的视频网站，对时尚年轻用户有着巨大的吸引力和号召力，土豆网此次与宝洁公司联手，将“美到发梢”的臻致生活新主张生动诠释，让万千中国女性的美丽梦想更进一步。在活动专区内，土豆网用户可以免注册进行视频转发或评论，以获取积分；非注册用户可以进行简单注册参与活动获取积分，赢得更大的中奖几率。幸运网友将获得包括爱马仕手提袋、SPA基金和多种化妆品在内的丰富大奖。在大S的魅力号召和土豆网的强势推广下，活动上线不到一周，已经吸引众多网民参与和响应。 - 2011-02
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阿里B2B诚信现危机
阿里B2B诚信现危机 骗子公司横行四大诱因2011-2-23 IT商业新闻网 这两日，阿里巴巴的人事地震引起了外界极大的关注，这场以CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的震荡才刚刚开始，引发的是国内第一大电子商务公司阿里巴巴诚信的再次考验。 诚信是困绕中国电子商务多年的老大难问题，也令中国最大电子商务平台阿里巴巴头疼不已。阿里巴巴相继推出诚信通，中国供应商，金牌供应商等多种会员制，为保诚信，但年年打假，年年却进展有限，原因何在？在调查中，记者发现四大原因致阿里巴巴诚信面临危机，巴资质认证存在漏洞，内部审计欠缺；偏低的会费、较低的门槛使骗子行骗成本降低，因而打一枪换一炮成为可能。此外，阿里巴巴的渠道代理制度上的监管缺失、权力下放导致的管理真空，以及销售人员素质偏低都成为阿里巴巴骗子公司横行，屡禁不止的原因。 诚信通欺诈案曝光 百名受害者欲集体起诉阿里巴巴 记者从盈科律师事务所了解到，目前事务所已接到了100名来自全国各地的投诉，这些用户基本上都是被阿里巴巴诚信通会员所骗，这些骗子公司分布在全国各省市。受骗金额从几百几千到几万不等，最多的一位为3.5万元。涉案商品主要集中在服装、生活用品、婴儿用品、电器及配件等领域，目前正在进行受骗者公开征集，以便收集更多案例，集体诉讼阿里巴巴。 阿里巴巴B2B平台上到底存活着多少骗子公司，目前无法做出精确的统计，按阿里巴巴自检的数据2009年，2010年为2300家，但可以相信这只是一份不完全的数字，如果一串串的数字还显枯燥不直观的话，那么一些鲜活而真实的发生在身边的案例，会更加让人触目惊心。记者与部分受害者进行了电话采访，在采访中记者发现了一个共同的现象，谈及为何选择在阿里巴巴平台上购物，这两位采访者都表示，马云、阿里巴巴成为他们心目中大品牌，大商家的代表，尤其是诚信通等级制度让他们非常信任，以至于丧失了对骗子公司的防范性。 案例一： 谭丁华（四川德阳）口述：之前，我对阿里巴巴只是听闻，并不是很了解，2009年4、5月的时候，阿里巴巴总部在德阳做了一场诚信通的推广会，通过那张推广会，我对诚信通有了些了解，也非常认可诚信通，认为他们是经过阿里巴巴严格审核的，诚信度肯定是有保障的，因而从未在网上购物的我，在当年的秋天，在阿里巴巴诚信通商户里找到了注册在连云港的一家电脑公司，因为有诚信通做把关，我丝毫没有怀疑这家公司的真实性，便花了5000元购买了一些电脑配件。被骗后， 在支付时，对方称使用支付宝很麻烦，要求用银行转帐的方式，当时在网上提供的付款方式的选择中，有支付宝，银行转帐等多种支付方式，也就未加怀疑就汇出了款项。收货时，对方称是走私货，为保证安全，需再交2000元保证金 ，我这才醒悟我是被骗了。 事后，我向杭州阿里巴巴总部发了一封信，但却石沉大海，至今未见回复。在向阿里巴巴客服投诉时，对方就是推皮球，而这家骗子公司竟然继续行骗，过了一两个月才见被封闭掉，这其间不知又有多少人上当受骗。我真的很想问问，那么多诚信通会员受骗的，他们仅仅是关闭店铺就可以了吗？那我们的损失谁来买账！ 案例二： 蔡泽莲（广东潮州）口述：我是09年4、5月份左右，在阿里巴巴的一家诚信通会员，购买了2000多元的纸尿裤，这家骗子公司是广州的一家公司，叫靓妈咪妇婴用品，因为价格便宜，又是诚信通会员，就相中了这家公司，为此我还组织了由20、30人组成的一个团购。在下定单前，我通过短信和这家公司的负责人陈莉萍联系，确认了其确实为诚信通会员，便放心地下了定单。 在支付时，对方以支付宝压周转资金时间太长，周转太慢为由，要求使用银行汇款，款汇出后，迟迟不见货到，再联系时，对方就是推脱，之后就不再接我的电话。 无奈之下，我向阿里巴巴投诉，但结果更令我失望，阿里巴巴认为我没有使用支付宝支付，就不负责任，可银行汇款也是阿里巴巴推荐的汇款方式之一啊，何况这还是诚信通会员？我在投诉时，才发现投诉这家公司的不止我一个，至少有10来家，为什么十多个人向阿里巴巴投诉，骗子公司还能继续招谣撞骗？ 在中东地区阿里巴巴就是”骗子”的意思，我看阿里巴巴就是个骗子公司，对阿里巴巴太失望了。诚信通会员门槛太低，交一点点的钱就可以申请到，即使关了，也不能杜绝，改名换姓还可以继续行骗，关闭也不能根本解决这个问题。阿里巴巴上的诚信通会员不再诚信，简直不可信！ 在采访中记者发现，付款方式未使用支付宝成为阿里巴巴推脱责任的一个说辞。据了解，阿里巴巴为避免欺诈行为，推出了支付宝第三方支付平台，但在B2B交易中，支付宝并不受供应商欢迎，因为单笔交易金额往往比较大，通过支付宝资金将被冻结一段时间，延缓了资金的周转。本是出于信用诚信的保证，却面临着不小的尴尬。 阿里巴巴问题供应商缘何屡禁不止，究竟原因何在，调查中记者发现四大原因致阿里巴巴诚信危机。 阿里巴巴资质认证存在漏洞 内部审计欠缺 “中国的供应商出现欺诈行为，是非常普遍的现象。在电子商务中，特别是分销商和供应商存在量多、分散、多变的情况下，分销和零售行业中的欺诈行为容易出现。阿里巴巴问题供应商及员工协助欺诈，说明阿里巴巴内部系统的审计和对员工背景的调查做得不够”。风险咨询公司Kroll的执行董事、北京公司负责人何越认为。 电子商务面临的挑战还在于，通过互联网的技术性平台来核实认证，也使造假的手段更多。这也是阿里巴巴难以逾越的鸿沟。 高通分析师就曾质疑，阿里巴巴对供应商用户的认证过程是否存在漏洞，阿里巴巴在2010年在1月和11月时，分别和必维国际检验集团和天祥集团合作推出基于第三方的深度认证服务，然而即使在这些措施之下，阿里巴巴仍然爆出存在两千多家中国供应商涉嫌欺诈的事件，这无疑让中国的供应商们不得不怀疑阿里巴巴平台的质检措施。 这样势必影响国际采购商前往阿里巴巴平台进行采购的意愿，因此资质合格的中国供应商肯定会受到影响，同时这些资质合格的中国供应商在接受第三方检验集团资质审核的过程中缴纳了高额的检验费，而在同等措施之下，阿里巴巴的销售团队依然让不合格的供应商入驻，这无疑让中国供应商怀疑阿里巴巴平台的质检措施， 阿里巴巴涉嫌全球欺诈 降低会员费让骗子公司乘机而入 在阿里巴巴内部自检中，其公布的数据是2009、2010年两年间分别有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中国供应商”客户涉嫌欺诈！“中国供应商”是阿里巴巴对从事外贸易供应商的称谓，目前，阿里巴巴的中国供应商为 截至2010年第三季度财报，阿里巴巴全球注册用户达到5670万名、820万个企业商铺及750937名付费会员。同时，去年收购的中国万网处于服务中的域名约有210万个，其他非域名服务的付费会员超过25.5万名。这就意味着阿里巴巴的总付费用户已经超过100万大关。 对于此次曝出的欺诈问题，外界质疑这与2008年底阿里巴巴推出的“金牌供应商”入门级服务有关，这种会员资格涉及到阿里巴内贸供应商，也包括中国市场以外的供应商。低价战略的低门槛准入制为骗子创造了可乘之机。 2008年11月，正值全球经济危机，阿里巴巴为了进一步吸引中小企业厂商，获得更高的市场渗透率，新推出了入门级会员服务““金牌供应商””出口通版”，定价为每年1.98万元人民币。而之前的““金牌供应商””会员服务收费为每年5万元人民币。这一低价、低门槛的策略立竿见影，在2008年阿里巴巴的财报中显示，当年第四季度，阿里巴巴就破纪录地新增了12,192名“金牌供应商”客户。 为了巩固这一战果，2009年年底，阿里巴巴有超过4300名“金牌供应商”的直销人员，约1900名中国诚信通电话销售代表及大约1000名客户服务人员，展开了全方位的市场销售强势进攻。 据记者了解，阿里巴巴的另一个会员制诚信通，在推出开始时的最初价格为2300元，后调整至2800元。在2010年4月，阿里巴巴又推出了“诚信通普及版”，价格仅为1688元。 会费成为阿里巴巴的重要收入来源，不断地降低价格来吸引更多注册会员成为阿里巴巴不断扩张的一个法则，但降低会费则意味着供应商准入制门槛的降低，一些骗子公司就通过打一枪换一炮的方式继续行骗，因为与收入相比，欺骗的成本太低。抬高会员费有可能导致会员数的降低，直接影响到阿里巴巴的利润，如何平衡这一利益点，阿里始终未找到可行的办法。 此外，急剧的膨胀扩张，导致了管理上的疏忽，为骗子猖獗留下隐患。2009年可谓是阿里巴巴的急剧扩张之年，3000万美元的全球市场推广活动直接带来的是近三分之一的总注册量增加幅度。这一年，阿里不断将业务扩展至更多地区，并设立销售办事处。2009年阿里巴巴的销售及客户服务办事处已遍布中国内地、香港及台湾 50多个城市。而与快速发展不相匹配的是管理制度上的漏洞，致使部分销售人员为追求佣金而放松了标准。 总部丧失对渠道商监管能力 致使会员收费管理混乱 2006年阿里诚信通业务进行转型，由电话直销转变为渠道代理制，上海、重庆、四川、河北四个地区成为试点，其他地区仍旧执行电话直销模式。当时“诚信通”的会员费是2300元每年。依靠渠道商狂轰乱炸式的地毯式销售方式，2007年底，阿里巴巴的中国交易市场的“中国诚信通”会员已达266,009名，较2006年年底净增76,436名。 2006年，即最开始实施渠道代理制，代理商和阿里巴巴之间实行的3∶7或4∶6的分成模式。阿里巴巴将“诚信通会员”以萝卜白菜价卖给代理商，代理商再以2300元的价格卖出，这个价格后来涨到了2800元。2010年4月，阿里巴巴又推出了“诚信通普及版”，价格仅为1688元，只针对个人，而非公司。 但是阿里巴巴的容量毕竟是有限的，随着诚信通会员的增多，竞争越发变得激烈。厂商只能投入的更多，但收货的却未必多，这便引发了2009年全国16家诚信通渠道商联名上书，阿里巴巴陷入渠道危机。在邮件中，渠道商称受到价格提成等方面的影响，16家渠道商都处于亏损或者未盈利状态，最高的亏损达30余万元，要求要求阿里巴巴给予渠道商6折的渠道价格，并提高销售人员的提成。 渠道商与阿里巴巴因利益纠葛，矛盾被公开化，但此事的发展却显得扑朔迷离，当事的部分渠道商却在事后态度暧昧，此事最终不了了之，外界无法获得最终的解决详情。 目前，阿里巴巴渠道商已分布全国各个省市，在人事招聘、工资薪酬等方面都由渠道代理商自行规定，阿里巴巴权力的下放，一方面增加了代理商的自主度，但同时也放松了对代理商的监督与管理，造成了代理商的混乱局面，这便为不法厂商浑水摸鱼埋下了隐患。 一位不愿透露姓名的渠道商感叹道“代理阿里巴巴业务两年的感觉真的很不好，总部和代理商员工之间斗气，霸王条款，漏洞百出，连公章都能造假，何谈诚信！” 销售人员素质偏低参差不齐 高强度压力致扭曲变形 在百度搜索上，输入“阿里巴巴 销售招聘”，会出现7,680,000条相关信息，招聘地域涉及全国各个城市，阿里巴巴的销售策略同样也是打出的“人海战略”，数目庞大的销售人员成为阿里巴巴营销的主要方式。 北京苏扬迅捷科技有限公司是阿里巴巴在北京地区的渠道合作商，负责开发诚信通会员，记者在其销售代表的招聘广告中发现，其要求最低学历为高中，对有无营销经验并不看重，在其他代理商的招聘中也存在相同的问题。不难发现，尽管有着高科技招牌，阿里巴巴的销售人员素质结构普遍还是偏低。 据一位曾经的阿里巴巴销售代表透露，进入阿里巴巴做销售前期投入是很大的，签不到单每个月都要自己倒贴钱，他开始的每个月大概要投入3000块，主要是交通费和通讯费，而工资的底薪很低，通常在800——1000元。 低廉的工资，以及销售前期的高昂支出让销售人员压力极大，没有定单就没有业绩，连糊口生计都成问题，正是在这种高强压力下，销售代表们只有拼命地四处联系客户，他们每天要打出200多个电话，确保一天要有30个意向客户电话。同时极高的淘汰率，也让销售人员备感压力。 一位知情人称诚信通提成方式为完成1—3单是7%的提成，4—6单是10%。如果完成好的话，一个月可以做到2.3万。这笔收入还是极有诱惑力的。 压力与诱惑共存，加之管理漏洞，种种原因，使得销售人员开始走歪门斜道去创造靓丽业绩。走私单，拿黑钱成为可能，甚至出现马云自揭家丑所言的诈骗同谋，阿里巴巴100多名销售人员为骗子公司制造便利条件，成为骗子公司的同谋。 - 2011-02
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商务部拟第二次组建零售“国家队” 为拉动内需
商务部拟第二次组建零售“国家队” 为拉动内需2011-2-2 北京商报 时隔7年，商务部打算重新包装零售“国家队”。记者昨日获悉，“十二五”期间，商务部将继续重点扶持大型商业流通企业，延续上届“国家队”未完成的“超级零售航母”使命。 2004年，为了能在5-8年内培养出具有国际竞争力的本土“超级零售航母”，商务部拟定了一份由20家企业入围的名单，并提出对这些企业予以政策支撑。但7年下来，这些成员大多和“具备国际影响力的超级商业航母”存在明显差距。2009年中国连锁百强统计数据显示，苏宁电器以1170亿元人民币的销售额居首，而沃尔玛、麦德龙等具有国际影响力的商业航母，其年销售额均达到上千亿美元。 今年是商务部2004年提出5-8年内打造“超级商业航母”计划的最后一年。商务部的相关负责人曾表示，“计划进展比较缓慢”。事实上，与7年前相比，商务部打造“超级商业航母”的计划更为紧迫。 商务部研究员梅新育表示，消费型内需的拉动将成为“十二五”期间中国经济增长的重要方式。在开放经济、国际竞争的大背景下，这需要一批国内商业航母来实现。 商务部尚未透露此次入围企业名单，但有消息称，这份名单的企业规模将缩水至15家。 在入围企业减少的同时，传闻中的候选企业对于是否再次入围的热情似乎也有所减退。 “王府井百货尚未接到商务部正式下发的通知，不过入围这份名单应该不是问题。”这是王府井百货一位高管昨日的一番表态。据一位知情人士透露，王府井百货和商务部的相关负责人曾于不久前进行了一次会面，但双方交谈的内容并未涉及这份商务部正在酝酿的重点商业企业培育名单。 而曾与王府井百货一起进入2004年零售“国家队”的北京华联，似乎也已经淡忘了这份“殊荣”。昨日，北京华联的一位高层在接受记者采访时称，“不了解新一期的名单”。 在梅新育看来，商务部要想实现打造“超级零售航母”的目标，在出台政策扶持的同时，规范商业流通领域的秩序也迫在眉睫。目前，国内流通秩序较为混乱，零售企业与供货商之间尚未形成合理的互利关系，不少内资流通企业凭借渠道优势压榨供货商，这种貌似有利的短视策略，对流通企业的可持续发展是不利的。此外，外资零售巨头进入国内的“超国民待遇”也应尽快废除。 还有商业专家表示，商业主管部门在培育国内零售企业的过程中，不能一味追求短时间内的规模效应，而是要帮助这些企业巩固根基，才能让其在与大型外资商业巨头的比拼中具备竞争力。 - 2011-02
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世纪联华纸品促销
世纪联华纸品促销2011-2-22 浙江在线新闻网站今明两天，维达满天星方块面巾纸4.99元/包，维达抽取式面纸8.99元/组，维达花之韵面巾纸10.90元/提，心相印特柔3层卷筒卫生纸21.90元/袋，心相印品诺紧手帕纸6.30元/条，清风原木纯品抽取式盒装面纸16.99元/提。 - 2011-02
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用尿布打败亚马逊
用尿布打败亚马逊2011-2-21 腾讯财经 商业周刊10月11日刊封面图片 作为一个每年50万纸尿布公司的首席执行官感觉如何？至少有一点，你可以在125万平方英尺的仓库里开着电瓶车，在帮宝适等一系列纸尿布货架中飞驰。“这里大约有20个橄榄球场那么大”马克 罗尔（Marc Lore）说。罗尔现在是Quidsi的首席执行官，其旗下有一个年销售量50万的纸尿布零售网站Diapers.com。罗尔身边还坐着Quidsi的共同创立者维尼特 布哈拉拉（Vinit Bharara），他和罗尔都是来自新泽西州。 Diapers.com的仓库约有53条通道，卡车从这里把纸尿布运输到美国的20个州，货架的整理全都通过260个机器人完成。此外，库房还留有400万平方公尺的空地以支持公司未来的发展。作为大众消费品零售商来说，规模是一个必要的优势。因为不管你在卖什么，是否在网上售卖，你总是在和亚马逊竞争。 罗尔和布哈拉拉在2009年创造了1.8亿美元的收入，2010年预计收入将达到3亿美元。虽然创立仅有五年，Quidsi把一类本不在网上售卖的商品推上了网络销售：需要快速运输、低利润率的商品。但是，罗尔和布哈拉拉并非依靠纸尿布来盈利，网上销售纸尿布只是用来吸引一批忠诚的顾客。利润来源于一些网上售卖的高利润率的商品，比如婴儿沐浴液、湿纸巾等。根据两位创始人介绍，这些顾客具有非常高的忠诚度，不但多次重复购买，还向周围的朋友推荐这个网站。他们的目标客户非常清晰：那些没时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省自己的时间。 公司的前身是1800diapers.com。在2005年创立之前，罗尔和布哈拉拉就琢磨着怎么让公司的网页看起来专业和可靠。最开始罗尔和布哈拉拉尝试从宝洁公司直接订购帮宝适，但是宝洁公司不向经营时间两年以下的小企业提供批发销售。万般无奈之下他们只好采取一个实际的解决方案，如果顾客在网站上下了订单，公司的雇员马上跑去当地的批发商处购买并发货。在网站推出之后订单数量十分可观，一个晚上的订单数量在20至30之间。虽然罗尔和布哈拉拉从中盈利不多，每一包纸尿布的毛利率只有4%，但是他们证实纸尿布确实在网络市场上有需求。 随着经营规模的增长，宝洁公司看到了这一商机，并开始向他们提供批发销售纸尿布。2005年，他们收入约200万美元，没有盈利。2006年，他们投入400万美元的投资，获得了1100万美元的收入，并在弗吉尼亚州租赁了一个仓库。2007年，他们购买了Diapers.com的域名。现在，公司的总部位于俯瞰曼哈顿的新泽西城，已经550名雇员。 自从罗尔和布哈拉拉创立了Diapers.com，亚马逊及其首席执行官杰夫 贝索斯（Jeff Bezos）就受到了两人的关注。“我们对亚马逊非常痴迷，我们很疯狂的学习它”罗尔说。罗尔最近刚读了2007年哈佛商业评论对贝索斯的采访：“他每个周二都举行高级团队会议，我们也一样。他讲了很多有关市场的事情，他带领亚马逊坐上零售业首把交椅的能力毋庸置疑”。 罗尔和布哈拉拉在管理销售上各有专长。罗尔擅长于管理存货，为订货时间和数量开发了一套算法。他认为何时订货取决于“联合概率”，不仅考虑了每一时刻纸尿布被预订的概率，还考虑到上游供货商运输超时的概率。布哈拉拉和罗尔不同，他对物流方面更感兴趣：“物流真是一个有趣的事情，我花了很多时间思考这个问题”。他们会考虑怎样在一小时内把货物送给住在曼哈顿的顾客，在哪些地方设置库房，是否保证送货时间等事宜。 物流对于Quidsi来说是一个竞争优势，因为Quidsi对于价值49美元以上的订单都提供免费送货，并在两天内送达。亚马逊在送达时间上不及Quidsi，虽然亚马逊提供更多的商品，但是Quidsi集中在纸尿布上也使得它的物流工作非常出色。据业内认识分析，Quidsi有实力和亚马逊竞争。虽然Quidsi不是一个公开上市的公司，但是已经得到了业内人士的关注，也有不少业内人士变成了Quidsi的顾客。“自pets.com以来我就紧密关注每一个疯狂的零售想法”网络零售分析师罗翰（Rohan,）说，“一开始你会想，这个点子能做成多大的生意呢？然后你就会发现，他们开始获得了数百万美元的营业收入。现在Quidsi是一个在美国颇具知名度的网站，也很有可能发展为收入上百亿的企业”。 和Quidsi类似的一个例子是Zappos.com，它专注在网络上销售鞋子，在2009年被亚马逊以10亿美元多的价格收购。“对某个产品类别的集中会创造亚马逊难以模仿的效率”罗翰说，“我认为专业化是电子商务零售业未来十几年发展的趋势”。专业化对Zappos.com和Quidsi这样的公司非常有利，因为它们通过专业化能够和顾客建立起良好的关系，同时在经营上也具有更高的效率。比如，Quidsi针对一些热门的商品在城市里建有仓库，所以订购尿布的顾客甚至可以在几个小时内收到货物，这对于亚马逊来说是难以模仿的。 亚马逊的高管们对Quidsi不予评论，但是很显然他们已经注意到了这个公司。在Diapers.com营业一年之内，亚马逊也开始在网络上销售尿布。Quidsi在七月创立了Soap.com，新增了2.5万个新的商品，亚马逊很快就开始关注Quidsi对新产品的定价。罗尔和布哈拉拉对此早有准备：“如果我们新增了一个新产品，我们知道亚马逊在几个小时内就会有所反应。亚马逊会在价格上有所调整。布哈拉拉说：“如果亚马逊想来一场纸尿布商战，并试图以低价和送货时间来压倒我们的话，我们绝对会接受这个挑战”。而且，这个纸尿布之战已经拉开了序幕，九月份亚马逊创立了亚马逊妈妈模块，为顾客提供完善纸尿布预订以及其他一些婴儿用品，还模仿Diapers.com提供免费送货。Diapers.com也不甘下风，推出在曼哈顿地区当日送货到家的服务，并预计上线一个提供2.5万多种玩具的yoyo.com。 《财富》（Fortune）杂志了解到，亚马逊将在周一宣布，它已同意收购Quidsi，收购价格为5.4亿美元现金。Quidsi是Diapers.com和Soap.com等网站的母公司。该公司旗下有Diapers.com，Soap.com，BeautyBar.com等网站。全部以现金交易，交易额5.4亿美元。该公司的两位创始人已经同意与亚马逊签订长期雇佣合同，自此为亚马逊效力。此次收购价格比Quidsi公司在最近一轮风险融资中的估价高出了2亿美元。 点评：Quidsi公司的成功让我们看到了在现在竞争激烈的市场下，通过零售业专业化和整合营销物流渠道，发展电子商务，把本来不在网上售卖的商品推上了网络销售，为我们电子商务营销创新提供了新的思路． - 2011-02
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商超渠道，本土日化品牌快去挖金
商超渠道，本土日化品牌快去挖金2011-2-21 中国服装网 近几年，商超渠道成为了众多本土企业热议追棒的终端销售渠道，许多本土企业为了抢占终端销售渠道和想占有市场份额，他们纷纷的进军这一商超销售渠道领域，目的就是想在商超渠道中“挖金子”。对于快速消费品行业来说，商超渠道长期以来作为快速消费品行业热门的终端渠道，他们只有不断快速占领这一渠道领域，才能更好的占领市场，品牌才能快速的打开市场。然而，在许多本土企业都想进军这一商超渠道领域的同时，他们不得不面对给商超卖场的高额进场费和各种费用的压力，为了想进这一渠道领域，有资金的本土企业都纷纷去抢占。 而在2010年，在日化行业中蹦出了很多关于日化行业焦点事件，好的坏的都来了，在这热门的日化行业闹出那么多事件的同时，在其他行业领域也闹起了“本土品牌的出路在何方”这一流行热语，当国人在关注民族品牌（即本土品牌）的出路时候，他们还是支持本土品牌的。除此之外，许多本土品牌都想找到一条出路，都想在终端市场上占有一席之地，再也不想和外资品牌持续的做抗衡“对战”，不想再过苦日子，本土品牌都很希望有着一道曙光，但是，这是不可能的，本土品牌这需要付出代价才能有回报的。 从商超渠道角度来看，商超作为一个主要的市场终端销售渠道，是众多企业产品的市场销售通路，无论是国外品牌还是本土品牌，商超渠道成为众多企业最想抢占的甜味“蛋糕”。2010年，国内化妆品行业继续呈现高速发展高潮态势，市场规模不断扩大，市场竞争越来越激烈，市场渠道也越来越细分化，市场份额变得也越来越小，本土品牌在终端市场的日子也越来越更加难过，继续遭遇外资品牌的冲击和渠道挤压，有实力的本土品牌还可以继续和外资品牌抗衡，没实力的本土品牌甚至被市场淘汰。从这一现实的市场竞争态势中，本土企业要反思一个问题，为什么本土品牌就不能做好，本土品牌如何在终端市场上取胜，如何在商超渠道中打响起本土品牌的第一枪，快速占领市场销售渠道“挖金子”？笔者从三方面来阐述，商超渠道是本土品牌发展的必径之路，必须要抓住这一命脉销售渠道，才能有更好的发展。 本土日化品牌——如何在商超渠道中以差异化营销制胜 对于本土日化品牌想要发展好就必须把终端渠道建设好，还有就是快速占领市场渠道，要以获取利润保证的销售渠道作为左证，才能把品牌销量提升上来，而在商超渠道是最好不过了。商超渠道作为市场竞争激烈的销售渠道，许多企业都往里面转，目的就是想进去这个渠道，因为这渠道是作为客流量和产品提升销量最保证的唯一销售通路，所以许多企业都想抢占。在有实力的企业进去之后，都不择手段把产品销量提升上来，显示出他们自身不凡的实力和表现。 外资品牌在商超渠道的强行霸道，长期以来都以品牌影响力在市场中获胜，占有大部分市场份额，在本土日化品牌的无奈之下，以差异化营销来取胜市场。商超渠道作为日化行业中的市场销售渠道“法宝”，已成为外资品牌与本土品牌的“对决”之战，如今随着人们生活水平的提高，对生活质量也越来越高，消费意识也越来越强，自选商品和购物环境扩大化，消费者都需要一个信誉好和环境舒适的消费场所，所以越来越多的消费者都往商超渠道这一消费场所里跑了，从这现象中看，这一商超渠道更是外资品牌和本土品牌的“商业大战”了。 随着市场竞争激烈的上演，本土日化品牌遭遇到外资品牌的冲击和打压，从这现实的市场竞争中，外资品牌进驻中国市场已久，在市场上行走江湖多年，市场上有了很大的知名度和美誉度，而在终端市场上也占有了60%的市场份额，这是本土品牌无法做比较的最大差别。本土日化品牌发展历史晚，在市场终端上占有市场份额不多，而且在跟外资品牌抗衡显现出很乏力，跟外资品牌做对抗起来很难，所以本土日化品牌要以差异化营销模式来取胜，以本土特色出发，以自身特色和国情出发，才能更好的从竞争中脱颖而出。本土日化品牌该如何以差异化营销在商超渠道中获胜呢？ 其一，以专业的独特形象塑造品牌力营销； 其二，从产品的包装特色上做到独一无二来吸引消费者眼球； 其三，从综合市场消费能力制定符合市场的价格； 其四，以专业的服务指导能力来开导消费者的信赖和认可； 其五，以专业的研发能力和产品质量来赢得消费者的肯定和追棒； 其六，以独特的创新促销策略快速拉动产品销量； 其七，做好会员系统登记来挽回老顾客口碑营销； 其八，坚持自身品牌文化特色出发； 其九，制定一套独特的经营管理模式制胜市场。 本土日化品牌——如何打响起市场第一枪 在市场竞争白热化的进一步加剧，外资品牌与本土日化品牌的新一轮“热战”升级，已是日化界中常规现象的一种市场竞争态势，本土日化企业要加强对本土日化品牌的市场培育、加强终端建设、品牌塑造等方面必须做到独特化，以差异化营销来取得市场的认可和信赖。 从本土日化品牌在商超渠道中都会受到了各种不平等的待遇，在沃尔玛、家乐福等外资零售巨头卖场，由于进场费、堆头费、条码费、店庆费、管理费、促销活动费用等高额投入，都是本土日化品牌的一大难题，面临这样的压力非常之大。而外资品牌依然保持的喜乐状态在这商超渠道中大行其道，为何外资品牌那么受商超渠道的欢迎呢？本身是外资品牌在市场上发展历史悠久、品牌影响力高、比较受消费者认可，才得以受商超卖场的热棒与肯定。 对于市场终端销售渠道来说，本土日化品牌在市场上还是有功可见，在百货商场来看，佰草集品牌在高端市场中以独特的本草药文化特色和市场定位来赢得市场的认可，取得了非凡的业绩，在商超卖场渠道，霸王品牌坚持中药世家文化特色和清晰的市场定位来吸引消费者，在中药化妆品行列有着良好的市场口碑来突破销量，还有知名的本土日化品牌，如索肤特、丹姿等品牌纷纷力挺进入商超系统，打响起本土日化品牌的第一枪。在日化专营店渠道方面，如自然堂、珀莱雅、美肤宝等品牌以各自的独特特色风格和市场定位走出了市场竞争的困局，以准确的经营模式突破终端销量，而且也快速力挺进入商超百货系统，成为本土日化品牌界的一道风景线，这个是本土日化品牌界值得很骄傲的事情。 在国人看来，本土日化品牌是有发展前景的，是有希望的，他们都默默在支持着本土品牌的发展意望。随着市场竞争的加剧升级，从“品牌战”到“资本战”的新一轮热战早已 不是新鲜的事情，为了从各大市场终端销售通路占领这一渠道命脉，本土日化品牌加速开发和铺开销售网络，为了能快速打开市场销量和拥有市场知名度，他们不得不这样做。唯一被外资品牌所控制的就是渠道占领这块，从不同的销售渠道通路，外资品牌都很强势，这是许多本土品牌无法比拟的。 从高端路线的百货专柜渠道来看，都被兰蔻、雅诗兰黛、倩碧、资生堂、欧莱雅、玉兰油等外资品牌所占有，从KA卖场或是商超卖场渠道来看，如宝洁、联合利华等外资企业所横行居占，从专营店渠道，外资品牌资生堂、泊美等强势占领，从药房渠道来看，薇姿、理肤泉、雅漾等药妆品牌所占有，这都是外资品牌在中国市场中占有的渠道销售通路，外资品牌在中国市场上占有60%的市场份额，而本土品牌才占有30%的市场份额不到，这是本土品牌在各种渠道通路难以与外资品牌“对战”的根本原因。本土品牌需要以“差异化”特色来取胜，一切从事物的本质出发，从市场的发展规律出发，找到与生相关的事物本质。 哲语：“与生共存，局外智慧”，必须遵循事物本质的发展规律，从实际情况出发。本土品牌是国人的骄傲，是人们深呼吸的管道。要取得与生命共存，与市场共存，与品牌力量共存就必须做到“差异化”智慧的最高境界，才不会脱离生命的发展与品牌的共存。 坚持文化特色营销走出来 当中国文化越来越受欢迎和被关注时候，众多本土品牌都显得更有希望了，西方人在关注中国传统文化特色和研究中国哲学的思想，而中国人希望把西方文化作为一种时尚智慧的延伸和讨论，对于国人来说，他们更希望把中国文化特色结合国际沟通与交流。 对中国企业而言，他们喜欢把中国文化特色作为一种市场核心竞争力，中国企业要走出去或是做大做强，他们不能忽略中国文化特色的重要作用，因为这是国人比较热爱和研究的一种“思想精华”。在中国的企业或是本土品牌也好，很受国人的尊崇和支持，作为国人他们喜欢自己国家的东西都是最好的，不想让外来者侵入，对他们来说，这个国家民族遭到一种耻辱，所以国人或很多本土品牌都不希望被外资品牌的介入。 从日化行业市场来观察，本土日化品牌很有希望，在未来的十五年发展中，本土日化品牌更向一个高度的发展市场走，而且有实力的本土品牌会慢慢走向国际化。从耳详能熟的日化企业上海家化以坚持文化特色和准确的市场定位则走出了国门，上海家化“为国争光，为己争气”，成为国人追棒和热讨的企业，国人已经看到了中国企业和民族品牌（即本土品牌）的希望和曙光，在以后的发展道路中都会做大做强。再看上海伽蓝集团也是日化行列的焦点，作为一个有自信的民族企业，他们更大的目标就是走出国门让世界知道和被认可，当伽蓝集团“向世界递一张名片”主题的时候，就已经暗示了要做一个国际企业，伽蓝的野心很大，这个是作为民族企业最大的骄傲，也是国人最大的自豪。 坚持文化特色是中国企业或是民族品牌（即本土品牌）的核心优势，在中国市场竞争的层面上来看的话，国人比较喜欢本土文化特色的产品，因为这样才有一种归属感。而对外资品牌层面来看，追求时尚与潮流是中国消费者最大的心愿与满足感，但是这样的背景也会慢慢淡化和过时，但是，从中国市场的角度来看，从国情出发和市场消费需求上面来做到实际化，才可以更好的让消费者满足。特色是文化特色营销是本土品牌最大的优势，做到别人不一样的东西，做到与众不同你的东西就是受欢迎了。 一个产品，一个品牌，一个企业，如没有独特性的东西被市场认可，那就更不要说做大做强了。在精神世界中，一个企业最重要的就是把文化特色做到独特化，让你的东西第一时间在市场认可和被肯定，你才能持续的走下去，你才有希望的做大做强。一个事物的本质在于它的创新与谋求发展，才能焕发出很强的生命力。 文化特色无论是在国际上或是在国家社会，无论是在企业或是在品牌发展的市场规律中，它是一种生命的延续和竞争优势。它在与事物的本质中存在着共同的发展规律，必须要从环境的规律中，以文化特色运行到事物本质的高度才能体现出它的价值，这个就是文化特色营销的价值规律，这样的规律无处不在，品牌要发展，遵循规律才是发展的“力量”。 “凡是道者，必行规律”，谋生存，求发展，是中国企业或是民族品牌（即本土品牌）的最大目标。 结语：从事物的运行发展规律中，必须要做到实事求是，一切从实际出发，遵循市场的规律。就像本土品牌如要在市场上快速抢占市场份额，占领终端渠道，必须做到实事求是，才能很好的在市场渠道中“挖金子”。 - 2011-02
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物流的互联网化：平台还是产品
物流的互联网化：平台还是产品2011-2-21 imeigu.com 从toB到toC，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍乃是上百倍的需求放大。中国物流的标杆不是Fedex或者UPS，而是淘宝、京东、当当这些互联网公司。 2010底的电子商务，以特别的方式让所有人把目光集中在了物流产业。商业杂志主编刘湘明的文章里，有一个很恰当的比喻：“010年国内电子商务的火爆，在新年到来之前被狠狠地踩了一脚刹车”。被谁呢，当然是被跟不上的物流服务。 未被满足的需求以如此突兀的方式出现，通常意味着一个产业发生突变的拐点来临了，在这个拐点上，中国物流这辆快车要换发动机----从制造业驱动换为电子商务驱动。 我的视野里，最早准确预测这一趋势的不是物流业内，而是阿里巴巴。三年前，我向阿里“总参谋长”曾鸣请教阿里集团系对物流的看法，他简练地回答：“我们认为物流要从to B转向to C。” 中国的现代物流产业大约是在90年代末期开始起步的，在新世纪刚刚来临的时候，曾经有一个“宝供物流”的故事物流行业几乎人人皆知，讲述的就是一个民营物流企业如何通过为宝洁（PG，64.30，+0.47%）这样的制造企业提供全过程的物流服务而获得成功。如今，故事的主角，宝供的老板已经是一个亿万富翁的全国人大代表，全国物流行业组织期待解决的法规问题都要通过他来形成提案。在过去的十多年中，很多类似宝供的物流企业，以类似的方式需求发展起来。可以说，过去十多年来，制造业是造就今天物流产业的主要驱动力。 然而到2010年，另外一家公司成为中国第一个跑过百亿规模的民营物流企业，那就是顺丰。实际上，顺丰去年一年的增长额就超过了宝供十多年积累的总规模。而这增长，基本就来自于曾鸣所说的“to C”。他不仅仅催生了顺丰，实际上造就了总规模已经超过千亿的快递企业群。 然而，为甚么从To B 到To C，换了一个更强劲的发动机，物流反而“踩了一脚急刹车”？ 因为从To B 到To C，不仅仅是简单的需求转移，而是数十倍乃是上百倍的需求放大。举个容易理解的例子：一个典型的便利店，每天至少有1000人次购买。支持这一天的店面销售，仅仅需要每天晚上配送中心往这个店里进行一次配送就足够了。然而，如果有1%的消费需求转移到网购，就需要10次到户的配送。一次到店的货车配送费用大约是50元，一次到户的配送费用大约是5元，10次也刚刚好是50元。这也就说，对于物流产业来说，电子商务占社会零售的份额每提高1%，配送服务收入机会就会提高100%。实际情况会比这个复杂些，我以淘宝订单数据做测算，得出从To B到To C 物流需求的放大乘数大约是70倍。 任何一辆车，突然换个70倍马力的发动机，都是吃不消的。传动、底盘、电路各个子系统都无法适应。来一脚急刹车是很自然的，而且恐怕还不是一脚。对于当前的物流体系来说，90%以上的仓库、设施、人员乃至系统等主要资源都掌握在尚未参与电子商务的物流企业中，都还主要运行在传统产业的需求环境中，无论是改造仓库运作、提升配送速度还是建立到户交付能力，当前掌控主要资源的物流主力军尚未做出及时反应。现在动起来的仅仅是新生力量--快递公司。 但是，这个机会是如此诱人，粗略计算一下就知道，假如五年内电子商务能超过社会零售10%的话，将创造二、三千亿元的新增物流服务市场，至少可以孕育容纳三五十个物流公司上市。 那么，电子商务都需要什么样的物流公司呢？ 以顺丰、EMS为首的快递服务当然是首当其冲，但是，电子商务所需要的物流服务，远远不止于快递。因为我们不仅仅要在网上买书和衬衫。那只是网购故事的开始。我们更要上网买鲜花、大闸蟹、双人床、冰箱、空调乃至进口轿车。这些都不是快递能够提供的服务，而需要冷链物流、零担快运、大件物流、特种运输等等各种各样的物流专业服务。事实上，快递仅仅能适合一小部分产品的配送需求。 从卖家的角度，你不仅仅需要有人配送，还需要有人把订单处理、仓库分拣、标签、长途运输与全国各地的末端配送有机地链接在一起，才能快速准确的实现消费者的需求。这通常也不是快递公司提供的服务，因为快递的魅力就在于通过标准的节拍达到隔夜配送的效率，难以为每个企业定制个性化的服务。 我们可以把前一种服务看作是各种各样的“物流产品”，后一种服务看作是集成各种特色产品的“物流平台”。为电子商务服务的物流公司，可以简单地分为“平台型”和“产品型”。 “产品型”的物流公司必须有某个地区、某一类产品的独特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他们的独特能力就是搞定某一个城市的到户配送，事实上，即便大如顺丰的快递公司，也是一个典型的“产品型”公司，“隔夜配送”就是它的标准产品。 “平台型”的物流公司必须有面向电子商务卖家提供全方位、全过程整合服务的能力，使得卖家无需关心物流细节，从而将全部精力投入与营销而不是履约。 一个物流企业把自己定义为“产品”或者“平台”，有什么意义？因为这将让企业明确自己的核心能力、明确谁是自己的朋友，谁是自己的敌人。 而最近江湖上的发生的一件事可能迫使每个有野心的物流企业家明确站队，那就是阿里集团高调宣布自己的物流战略，阿里宣布自己不做物流，只做三件大家不能做的事：做“物流宝”用信息把各种物流环节衔接起来；做仓储基地集中整合每个地区的转运及产品处理；做投资帮助物流企业的发展。而这三件事情，加在一起恰好是一个完整的物流平台。因为平台型物流公司恰恰需要这三个核心：信息是神经，仓库是心脏，服务伙伴体系是四肢，不多不少。 那一天，马云在台上说，数百家物流企业老板在台下做选择题，是加入阿里系还是离开，也就是做产品还是做平台。 这选择对一些人不但容易，而且简直是山呼万岁，比如那些落地配送公司。因为他们本来就是一个地区性或专业性的“产品型”物流公司，只要自己的“产品”好，傍着淘宝就是上规模。 但不是所有的人都那么轻松，以加盟为主的“四通一达”就必定很纠结。因为马云是在逼着他们站队，站在阿里这一队，意味着必须踏踏实实做“产品型”公司，尽快变加盟为直营。想做“平台型”物流服务，靠着阿里就完全不靠谱，因为加盟商迟早跳过自己直接接入“物流宝”，必须加紧发展信息平台和仓储枢纽，早日具备一站到位的平台能力，为其他独立电商客户提供全面服务。 而那些为制造业提供服务的物流企业，从一开始就是“平台型”物流企业的基因，阿里的宣示，是来自对面的冲锋号角。我在会场见到的一个朋友，是国内数一数二的的第三方物流企业老板，当时对我说，回去就要让动员全国营销，目标是全国各大中型电子商务公司！ 除了高调的阿里，其实京东、当当等电子商务企业都已经大规模投入于物流能力的建设，他们的介入将彻底打破电子商务行业与物流行业的界限，直接点说，他们都将成为平台型的物流公司。而且，他们将以互联网的精神重新定义物流服务的内容和标准，他们中的成功者可能会成为中国市场平台型物流公司的标杆。 当下的情形是有些混乱，很多电子商务公司既忙于搭物流平台，又要自己做配送工；很多物流企业配送忙不过来，还想做一体化平台。似乎每个人都不得不做很多角色的事情。然而，过不了多久，无论是电子商务公司，还是物流公司，面向未来的战略选择都会变得清晰起来。对于电子商务公司，选择就是自己做一个平台型物流公司还是找一个平台型的物流企业战略合作伙伴；对于物流企业，选择就是成为一个平台型公司还是一个产品型公司。 马云说，“物流需要外行人来搅一搅。”他的目的达到了，无论阿里最终做得如何，他高高举起了一面“物流平台”的旗帜，这让所有物流老板立刻做出选择，平台还是产品？ 当下的物流业，就像当下的移动互联江湖一样，要么做个iphone，成为让大家打电话、上网、玩游戏都离不开的平台。要么做个“愤怒的小鸟”，让大家无论用哪个平台都最喜欢你这款游戏。最差的是做成中国移动（CHL，47.66，+0.36%），以为光靠资源在手就可以自己做国王安排所有人的命运，什么phone，什么小鸟都要自己做，最终每个用户一有机会就会抛弃你，身边剩下的只是一些懒蛀虫。这类比看起来很可笑，然而对于“中国”字头的大型物流企业，只依着惯性，很可能走到这一步。 所以，关键是要有互联网精神，无论平台还是产品，都需要立刻成为物流互联网的一部分，都得互联网化。 什么是一个物流公司的互联网化？ 首先是业务范围的互联网化。我2010年底做过一次抽样统计，90%以上的物流企业尚未踏入电子商务服务领域。而剩下的10%则在自己的客户开辟电子商务业务的时候，不惜代价提供相关服务，以便迅速掌握新的需求特征。这10%的企业现在不一定是最大，但是显然是最终胜出的那一批。 其次是营销的互联网化。网购的业务特征将使得互联网将成为产品型物流服务公司的为首要渠道，也就是说，公司的迅猛增长将不再主要依赖物流公司的的直销人员队伍，而是依赖大大小小的“平台型公司”输送的电子订单。 最后是运作及服务的互联网化。传统的物流业务只需要一个以关键流程为驱动的业务系统，而电子商务则需要让消费者实时跟踪订单的实时状态和位置，公司的每一辆货车都要在互联网上，每个配送员都要在互联网上，每一件货都要在互联网上，以便上下游用户、管理及操作人员随时随地共享信息，实现协作。 从业务到营销再到运作的互联网化的过程就是每个优秀的物流公司夺取电子商务机会的过程，能深刻领悟互联网精神，迅速实现转化的物流企业，无论是平台型的还是产品型的，无论现在有多大，都有可能在未来五年成为业界领袖。 物流的互联网化，将出现的是一个新兴的产业群，在新的格局里，能成为iphone当然很伟大，做个“愤怒小鸟”也很不错。中国物流业需要有iphone这样的平台，不只一个；也需要有“愤怒小鸟”这样的产品，千千万万个。
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