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“胡润百富榜”公布 湖北新首富“花开两朵”
“胡润百富榜”公布 湖北新首富“花开两朵”2010-10-13 长江日报 丝宝集团的梁亮胜，高德红外的黄立——根据胡润2010百富榜，今年，两名武汉企业家资产同为68亿元，并列第168位，成为湖北地区的新首富。 梁亮胜：胡润百富榜上的常青树 2002年，福布斯富豪榜中，梁亮胜以14亿元的财富首次入榜，名列第35位。 梁亮胜1951年出生于广东省梅县，1982年和妻子去了香港。后来，通过紫檀木生意，他赚到了自己的“第一桶金”——200万美元。之后，梁亮胜萌发了做实业的想法，他决定进入化妆品行业。1989年他注册成立丝宝公司，并将发展地选在了“九省通衢”的武汉。 梁亮胜将公司首个产品丽花丝宝装扮成日本品牌，在短时间里获得了不错的开端。之后，梁亮胜试图在洗发水市场寻求新的突破。1996年，舒蕾洗发水在武汉上市。从此丝宝在洗发护发领域做到了极致，成为宝洁在国内有力的竞争对手。 在武汉，梁亮胜成就了他的日化大业，他也由此成为中国的顶级富豪之一。从2002年到2004年连续三年，胡润富豪榜上的湖北富豪都只有梁亮胜一个人。 2003年开始，由于胡润与《福布斯》分手，胡润百富榜开始登场。这一年，在胡润百富榜中，梁亮胜排行43位，个人财富是15亿元。2004年胡润榜中，梁亮胜以16亿元的财富排行第61位。 2005年起终于不再是梁亮胜一个人的独角戏。当年，胡润百富榜扩充至400人，湖北有多位富豪登上百富榜。在胡润百富榜上，梁亮胜以17亿元的财富名列第97位。 此后，梁亮胜一直就是胡润排行榜的常客。 黄立：中小板造就的新富豪 7月16日，武汉企业“高德红外”登陆深市中小板。董事长黄立持有该公司2.13亿股股份。按照当天的收盘价，黄立以54.25亿身家的“纸上富贵”，加冕湖北新首富。 …… - 2010-10
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恒安国际集团首席执行官许连捷：居安思危
恒安国际集团首席执行官许连捷：居安思危2010-10-11 新浪财经 小学没毕业却成商业教父 福建晋江，东临台湾海峡，南与金门隔海相望，常住人口160多万人。2010年，全国百强县排名，晋江市排名第五，而在这片600平方公里的地方，有25家上市企业，数量超过了江苏江阴，位居全国之首。 在这个品牌林立的地方，有一个人被称为“商业教父”，诸多企业家从他的决策中吸取营养，他也乐于和那些志同道合的创业者们分享经验。 2010年9月18日，厦门大学管理学院正式聘请他为兼职教授，不仅仅因为他是全国政协委员、全国工商联副主席，更是因为他所创办的恒安集团，在25年中，从一个集资建成的乡镇小厂，成为年产值超百亿的、中国最大的生活用纸制造集团，员工数量超过两万人；在上市12年中，每年两次派发股息，派息率达60%-90%，股价上升超过25倍；在国际金融危机期间，恒安集团的销售收入和净利润仍然“持续取得强劲增长”，成为闽南民企发展的杰出代表。 他就是恒安国际集团首席执行官许连捷，这位小学都不曾毕业的兼职教授，在给EMBA班授课时，在媒体面前，从不讳言自己的学历。 许连捷：一个小学没毕业的靠什么，靠在实践当中学习，不断地学习。努力地去把事情做好。 我们也是生活所迫，不然那个时候大家都在读书。都在学习成长这段谁干哪。 记者： 小时候家里家庭环境很差，差到什么地步？ 许连捷：差到没饭吃。差到睡地板，连一张床都没有，我们三兄弟睡十几人的地板，睡那个祠堂。 记者：您好象辍学之后就开始卖一些鸡蛋卖一些小的物件？ 许连捷：对呀，那是小孩呀，那才13岁。我们去乡下一天要走多少路，一个村串着一个村走的，一天能赚几毛钱就能养家糊口了，肚子就不挨饿了。 许连捷卖过鸡蛋、杂粮，跑过运输，办过服装加工厂，这些小生意使他的性格坚韧而有耐心，善于从“小物件”之中发现并找到商机。 许连捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月，来完成这么一个积累，我没有说一次，一夜之间我就赚了一桶金。所以说没有地方去挖一桶金，只能是靠这种粗重的活。去慢慢去累积。 80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数 美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。 记者： 1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？ 许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。 记者：当时的启动资金大概有多少？ 许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。 拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。 许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。 许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。 不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫生巾的销售局面逐步打开。 “人说天上好，神仙乐逍遥，成功的背后泪多少？都说人间苦，辛辛劳劳，汗珠干了有欢笑……” 1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎， 恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。 恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。 1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。 1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。 恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。 恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？ 许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。 中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大”与“做强”，许连捷又是怎么理解的？ 许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。 恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率最高纪录。2010年，原材料纸浆价格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛利率稳定，并上调了目标价。 恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？ 记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？ 许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。 所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。 许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。 许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。 记者：他更有原则一点？ 许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。 汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。 许连：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。 正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。 每次化“危”为“机”的商业秘诀 企业的发展正如人的成长，不可能一帆风顺。许连捷曾经表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的发展，来自于稳扎稳打同时又能出奇制胜。 许连捷：恒安最大的竞争对手现在有很多个，不是一个，但是对恒安最大的挑战及威胁是我们自己。只有做好自己把我们的事情做好。 把自己当做是对手，力图超越自己，才会在辉煌时刻都保持警醒。许连捷的危机意识已经深深渗透到恒安的经营管理之中。 许连捷：我们应该说到95、96、97，到95就已经十个亿的这种销售额了，但是徘徊了很多年，就不像刚开始每年都成倍地增长。所以那个时候就好象到了一个顶一样了。为了突破这个瓶颈，我们感觉到这一帮人的管理水平制度流程等等必须要有个突破，才会寻找发展香港上市。 在许连捷看来，销售额尽管稳定，但不进则退，企业面临的危机开始隐隐出现，他建议利用上市改变现状。可是当时的恒安并不缺资金，不少股东觉得根本没有必要上市。 许连捷：我就跟他们讲了一个道理，企业发展到一定的规模，他的风险其实是法律的风险，不是市场的风险，所以我们乡镇企业有很多先天不足的地方都是在法律上比如说土地证啊，这个很多证件不齐，但是通过这个上市，他会很多法律你原来没有注意去规范的，都能够帮你规范清楚。很多民营企业迈不出这个坎。 后来我们的股东都认同，也看到这几年都是保持在这么一个水平，大家也懂得这个企业没有再继续发展了，最后大家也同意了，股东都同意了，有一个反对的都不行啊。 1998年12月8日，恒安集团在香港联交所挂牌上市，当年公众认购的股票就超额36倍，被《亚洲货币》及《国际资本回顾》选为本年度“最佳上市项目”及“香港最佳集资项目”。 许连捷：可以说那个时候上市在香港很轰动那是第一，包括超额认购。看到我们的这个现金流，这个利润率包括这个股本的回报率非常高的。 自此，恒安架设起现代企业管理制度，为之后的发展奠定了重要基石。正当恒安大步迈进的时候，却遭遇了一场出乎意料的重大危机。 1999年8月9日，恒安集团负责财务和行政工作的副总裁吴世界一家四口全部被杀害，一时间人心惶惶、传言纷纷。 许连捷：很多当时社会上很多都是说是内部的事嘛，是什么什么分赃不平不清啊，买凶杀人什么话都有，你怎么解释，说老实话没有上市我们九几年，吴总事件，恒安就不存在了，你说也说不清楚啊。最后由于你这个股权都界定清楚，所有财产都是在法律上都鉴定得非常清楚，经营制度也很透明，分得很清，外面怎么说，随他去。 吴世界一家四口遇害引发的猜测不仅造成恒安股票跌破发行价(开盘价3.3港元，发行价2.8港元跌到2港元)，也大大影响了恒安的生产和经营。 记者：当时您的状态是什么？ 许连捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么，有饭吃就行了。出了这种事，案是到了2000年才破的。五个刑警大队住在这里，每个员工包括辞退的都是三次以上的问话，谁又想去管事去做事，几乎都是机器自动在运作没有人管，那有的胆大一点的就是不捞白不捞了。很多这些什么像天津河南业务员天天89个，83个，业务员拿了将近二千万，保护款收了，各走各的拜拜了，最后通过法律手段去追了四、五年。都没有追完。 记者：这件事给您有那些启发没有？ 许连捷：这件事是证明了一个企业要健康经营，在这个法律问题上一定要依法经营。如果你没有把这个所有的都依法来经营呢，这些人拿了你的钱，你敢用法律去追诉吗，你把柄在他手上。所以我跟我们这些企业界的经常在讲，多交税不会少赚钱的。因为依法漏洞就少了。 正是因为许连捷预料到企业在发展中会遭遇法律的风险，借助上市的机会解决了企业的法律问题，恒安才得以在才这场危机中安然度过。常年以来，对于危机，许连捷一直有着独特的认识。 许连捷：真正的危机往往都是在企业最辉煌的时候，那个时候企业所有的人都认为我们干得很好，我们做得非常好，这个时候才是最危险的。但是呢当危机到来的时候，大家紧张了，认真做事反而不是危机。 效益最好的时候，我们反而是战战兢兢，这些呢使我们在每一次危机过程当中，我们都能够在这个面对危机能够从容发展，也就是叫做什么辉煌的时候要认真去检讨我们哪一些不足去寻找可改变的地方。 25年来，恒安总是预先做好应对危机的准备，在每次真正的危机来临之际，才能准确把握住“危”中之“机”。 2008年后，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，引进世界先进生产设备，同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。恒安集团在这两年之内，将心相印纸巾的产量增加一倍，从原有的年产30万吨增加到了如今的60万吨，而且扩张所用的4亿美元全部是恒安的自有资金。 许连捷：中国经济结构的调整其实金融危机是推动经济结构调整最好的时期，你没有竞争力你就要被淘汰出去的。你能够适应竞争环境你就发展了。这也是社会发展的过程。 2008年恒安还有一个大动作，那就是收购了福建亲亲食品51%的股份，这一举动，出乎不少人的意料。 记者：我不知道您是赞同这种集团多元化发展还是专一化，在并购集团企业来补充自己的产业链也好，这方面有没有特别的帮助？ 许连捷：这是符合我们的发展战略这个意图，我们是家庭生活用品的一个公司，就是属于家庭的这种快速消费品是我们首选的一个发展的方向。恒安非常清楚恒安的优势是什么，我们是快速消费品行列的这块。整个销售系统应该是我们的强项，分销系统，所以当时控股我们希望若干年能够把亲亲的这个食品休闲食品能够融入到我们销售系统里面来， 像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张遍布全国所有城乡的高密度销售网络，如果将福建亲亲食品顺利纳入其中，恒安必将有更大的发展。 下一任接班人 不是弟弟也不是儿子 9月11日，许连捷在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退休，而下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。 记者：为什么接班人不是您自己的孩子？ 许连捷：我的儿子第一呢对恒安文化可能不大认同。他对我们这个行业就不感兴趣。我历来用人我是坚持一个原则，任贤我不避亲也不唯亲。我是把合适的人放在合适的岗位才是人才。 如今，素来以家族企业为特色的闽商面临着新老交替的局面，不避亲也不唯亲，把合适的人放在合适的岗位，这也许是解决家族企业传承的一个重要思路。许连捷是这么说的，也是这么做的，仅1999年，恒安集团就劝退了41位资深员工，其中不乏守业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。如今，人们更感兴趣的是，许连捷对于接班人都有哪些要求？ 许连捷：首先对企业的文化要有认同感，这是首先的，所谓才谈得到品德，考虑到品德的基础他是否有激情，能够成为一个恒安发展的领跑者，领军人物。这就是我的主要选择。 只要接我位置的人需要我的时候，我义不容辞，需要我的时候我义不容辞，但我这个人不会主动地去来干扰他的任何事物。 9月5日，创办富豪榜的胡润公开赞美闽商，在慈善领域，福建商人最慷慨，如果赚了100元，中国富豪平均捐出去2元，而闽商会捐出4元，是平均水平的两倍。 2009年，胡润研究院发布的《胡润闽商慈善榜》显示，在过去的五年中，许连捷家族捐赠1.75亿元，排名第三。 在许连捷的诸多头衔中，他最喜欢的是“慈善家”，许连捷是全国首个县级慈善总会——晋江慈善总会的带头大哥，他曾以父亲许书典的名义捐款一亿元，并在泉州市慈善总会设立了3000万元的专项基金。 许连捷：像我们晋江的企业已经形成了一种，相信随着企业的发展，财富的增加，他们会对社会的贡献会越来越大，所以在一个县级市里面我们慈善基金已经超过十个亿，这一点在中国也不是县级市到目前有差不多十个亿这么多。而且这也不是什么谁来交流谁来推动谁来募捐，这是一种自动的，自发的自愿的。 记者：巴非特和比尔盖茨不是最近要在中国进行慈善交流，包括陈光标提到裸捐的一个概念，您怎么看？ 许连捷：我认为这是好事。是一种好的现象，你现在不论是企业规模小甚至有一些是在发展的过程，企业发展的过程，你叫他能够捐，我认为说不一定正确，因为企业家的一种责任，我认为是首先是经营好企业，发展好企业，这就是对社会的一种贡献。如果他经营不好呢，像我们二万五千多个员工，一旦经营不好，再放到社会上。难道把所有的资产捐给慈善会，捐给慈善捐给这个，把九百多亿的市值都捐出去了就负责任，我跟你说我不这样认为，我不认同。 让许连捷感到欣慰的是，恒安集团在中西部投资数十亿元办厂，解决了上万人的就业问题，同时恒安集团在国内最早实行员工持股，使员工分享企业的发展成果。对于环境，恒安实现污水零排放，三大造纸基地都是面向中小学生的环保教育基地。 许连捷：我们在恒安未来几年里面，我们希望我们把它做到在中国是一个顶级的家庭用品企业，从优秀到卓越，希望我们在这个行业里面不断追寻优秀，我们是最好的。 - 2010-09
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万玉华和张茵的“哭泣效应”
万玉华和张茵的“哭泣效应”2010-9-14 东方企业家 如果有一天，霸王被宝洁或联合利华收购了，我不会觉得有什么奇怪。“干实业心力交瘁，玩金融事半功倍”的巨大反差，越来越刺激着更多的珠三角制造企业掌门人。 “我们夫妇俩付出多少心血又有谁知道……现在做企业为什么就这么难呢？”这是2010年7月31日，之前陷入“致癌风波”的霸王集团CEO万玉华在新闻发布会上的一句话。说这句话时，这位45岁的云南女人痛哭流涕。 回过头来看，无论是第一时间发出“严正声明”并开通微博，还是两天后即获得国家食品药品监督管理局的无害抽检证明 ，至少在行动速度和效率上，霸王集团的表现是出色的；而万玉华丈夫、霸王集团董事局主席陈启源增持自家股票，也算是在资本市场上的“危机公关”，收效如何暂且不议，姿态倒是可圈可点。 如果给陈氏夫妇打分，满分十分的话，我给打八分。这并不是有意褒奖，而是说，在我接触过的珠三角制造业商人群体当中，陈氏夫妇这次的表现出乎我的意料。在我的辞典里，这个群体一直以来的特征是恶性竞争、特立独行、控制欲强、盲目自信甚至固步自封。 实际上在霸王去年赴港上市、成为一家公众公司之前，这对夫妇身上何尝不是浸淫着这些特质。到霸王广州总部采访万玉华，两个小时里，她一口水也顾不上喝，滔滔不绝，讲“中药世家”的渊源，讲陈家的祖谱等等，有一会我有些反感了，在听到她说创业近20年来自己虽经历大风大浪，但“心态一直很平和”时，我索性打断她：“你信佛吗？”“我不信佛，我信我自己！”她脱口而出。 “我信我自己”既道出了一家从夫妻作坊到行业龙头之珠三角企业的源动力，却也将地域商业文化特征折射无遗。一年后的今天，致癌风波中，这对被称为洗发水行业首富的夫妇虽有惊夫险，但已切肤体会到：在中国做企业，自信心的崩塌是多么容易的一件事情。万玉华的哭声中便带有这种诉说和抱怨。 这让我想起另一位女人的哭——曾经的“中国女首富”、玖龙纸业董事长张茵。和霸王致癌传言最初由香港媒体爆出一样，香港一间民间组织关于中国内地血汗工厂的名单上，玖龙纸业赫然在列，最后演变成了一场不大不小的风波。 由于玖龙的产品不直接面对终端消费者，加上张茵一直以来的自信和急性子，她在危机伊始的表现相比现在的万玉华要拙劣得多，使得人们更愿意相信“血汗工厂”的说法。张茵觉得很委屈，在广东省总工会一位副主席面前哭了，最后不得不打开玖龙的大门，就像今年郭台铭向记者们开放参观深圳富士康一样。 张茵和万玉华，两位“贵夫人”的哭声，会对她们自己以及珠三角商业文化形成什么样的冲击？表象的变化是，她们经历过历炼后，会变得更加开放，不再如以往一般偏执。事实上的变化是，她们积攒了应对外界质疑的丰富经验，内心感觉到进一步将自己“裹起来”的必要性——尽管霸王和玖龙都是公众公司。譬如，在以前，问及张茵关于玖龙在云南的“圈地运动”，或问及万玉华关于霸王在广东罗定（陈启源老家）的“圈地运动”，他们还会说上个四五句，现在则完全三缄其口了。 “打死我也不上市。”一次跟张茵的同行、称自己身家超过50亿元东莞另一位纸企老板喝酒，至酣畅处时，他说了这么句话。我并不为此感到诧异，因为“藏富”本来就是东莞的一大特色——2009年GDP将近3800亿元的这一“小城”，迄今为止上市公司数量不过只有7家。我感到诧异的是接下来他说的一句：“现在做企业太累，要摆平的关系太多，哪天我可能就把它给卖了。” 一直以来，珠三角制造业的产业转移、用工荒等话题为各界所热议，唯一受冷落的是企业家心态的这种微妙变化。在越来越棘手的环境，和因诚信渐成社会稀缺物而极易成为靶子被打倒的生态下，争做“百年老店”不过是一剂精神春药，而金蝉脱壳则可能是一种次优选择。 如果有一天，霸王被宝洁或联合利华收购了，我不会觉得有什么奇怪。“干实业心力交瘁，玩金融事半功倍”的巨大反差，越来越刺激着更多的珠三角制造企业掌门人。这里说的“玩金融”，是指股票、期货等形式的资本游戏；几年后家族企业面临代际更替高峰，“80后”的少帅们更难复制他们父辈对实业的热忱。 - 2010-09
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恒安集团首席执行官许连捷接班人不会是我儿子
恒安集团首席执行官许连捷:"接班人不会是我儿子"2010-9-14 海峡导报 “我的三个儿子都不愿接我的班。”恒安集团首席执行官许连捷先生9月11日在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退位，下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。 来自中央统战部、全国工商联、中国民私营经济研究会、家族企业传承与教育委员会的相关领导嘉宾见证了许连捷先生的这一公开声明。 当日研讨会上，泉州两位著名的许姓企业家接班人问题格外引人关注，一位是匹克集团董事长许景南，另一位就是恒安集团首席执行官许连捷。许景南一手创立匹克集团，他的接班人为其儿子，目前，其长子许志华任职匹克体育首席执行官，次子许志达则任匹克体育首席运营官。 而许连捷介绍，他的儿子都有在国外留学的经历，他也曾尝试让儿子回到自己身边工作，希望在三个儿子中挑选一人作为恒安集团首席执行官的接班人，但后来发现孩子们都不愿意。他们想投资银行与金融，想在香港等地做事业，就是没有人想接他的班。 “其实，我对几个孩子也不是太严格，但孩子们在我身边工作一段时间，就提出要自己干事业，我也必须尊重孩子们的选择。”许连捷称。 同时，许连捷也表示，他也绝对不会把下一任接班人交给他的两个弟弟，他直言道：“我们兄弟三个读书，加起来没有小学毕业，而企业的管理需要专业的CEO，我对我的两个弟弟说过，他们也不适合接任首席执行官。” 在研讨会上，许连捷表示，他大概再干3年就会选择退位，接班人选，他一直在考察之中，具体是谁许连捷并没有透露，他只是表示，经他考察的人绝对会是很优秀的CEO，相信由他来带领集团，集团会发展得比现在还要好。目前，他的工作任务之一，就是打好基础，为下一任首席执行官创造良好的发展条件。 与会有关专家认为，未来5到10年，中国家族企业处于一个新的发展阶段，面临着新老交替、企业交接等一系列挑战，面临如何进行管理创新、实现对第二代的教育和家族企业顺利传承等问题，而企业传承问题是关系到企业是否健康发展的关键。 - 2010-09
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宝洁CEO麦睿博：一切为了美化生活
宝洁CEO麦睿博：一切为了美化生活2010-9-10 经济参考报 今年8月的一天，在数百位宝洁员工的齐声高呼中，他走上了宝洁位于北京的全球创新中心的开幕仪式的舞台；没有演讲稿，他踱着小步轻松地致辞，然而举手投足间又无时不渗透出其军人的气质。他就是宝洁新任的总裁兼首席执行官———麦睿博。 从加入西点军校到服役于美国第82空降师，从效力于宝洁的一名推销员到接任雷富礼成为新任C E O，麦睿博始终清楚并坚持着自己的宗旨。正如他所说：“过一种以宗旨为引导的生活远比浑浑噩噩地生活更加有意义，也更能带来成就感。我的生活宗旨就是美化生活。” “这个生活目标引导我在年轻时成为一名童子军、就读西点军校以及加入宝洁公司。通过宝洁公司的品牌致力于美化全球65亿人民的生活；通过每天的工作，对他人的生活产生积极的影响。”麦睿博表示。创新，在麦睿博看来也是服务于这一宗旨的主要方式，是提高实现美化生活的关键所在。“对于我而言，创新并不等同于发明创造，而是指将一项新的创意转化为消费者的满意和愉悦，并最终转化为销售额和利润”。 作为一位执著于美化生活的C E O，麦睿博非常看重自身的品质。“在西点军校，我学习到品质是领导者最重要的特质。所谓品质，即将集体的需求置于个人需求之上”麦睿博介绍说，“刚进西点，我便得知，军人只许用四种方式回答问题：“‘是’、‘否’、‘没有借口’以及‘我不懂’，而这四种答案都关系到品质。回答问题不能模棱两可，也不许寻找借口”。对于自身的严格和对于生活目标的执著成就了与众不同的麦睿博。 出生于印第安纳州加里市的麦睿博成长与芝加哥。11岁时，他便梦想加入西点军校并最终如愿。在西点军校学习期间，麦睿博担任着学员队副官的职务。优异的学习成绩、突出的领导才能和良好的体能还让他获得了“皇家艺术、制造及商务促进协会”所颁发的特别银质奖章。1975年，麦睿博以所有学员中前2%的优异成绩获工程学学士学位并光荣毕业。 美国第82空降师历来是富于传奇性的，它被誉为“全美第一师”。而毕业后的麦睿博，在服役于美国陆军5年，任上尉军衔期间，就主要服务于这只传奇的队伍。在此期间，他不仅获得了空降、突击、丛林、极地和沙漠地带作战、跳伞、专业步兵及高级伞兵等资格，还于1978年获得犹他大学工商管理硕士学位。在退伍时，麦睿博还荣获了“荣誉服役勋章”。 麦睿博有着全球范围内涉及品牌建设、市场拓展、全球业务部门以及全球职能部门长达近30年的丰富经验。1980年，他加入了宝洁公司并效力至今。刚加入宝洁时，他主要负责D aw n，C aSCade及汰渍等品牌；上世纪90年代，他又负责领导宝洁在菲律宾、日本及韩国的业务，包括亚洲的护发业务以及日本的美容产品业务；随后，麦睿博又开始领导宝洁最大最成熟的业务领域———全球织物及家居护理业务，在他的任期内，这一业务领域获得了非常强劲的销售增长以及创纪录的利润额；在任职全球业务部门副董事长 期 间 ， 麦 睿 博 领 导 着 宝 洁 的 市 场 拓 展 机构，并成为开创公司低成本业务模式的团队成员之一。低成本业务模式下的市场开发，为宝洁增长了30%的销售额和利润空间；在担任首席运营官期间，麦睿博与市场营销、研发、产品供应、客户生意发展及其它部门的领导紧密合作，顺利完成了宝洁全球品牌建设的整合运作。另外，他还在吉列并购以及领导颠覆性的宝洁销售渠道建设的创新行动中都起到了关键性的作用。除了效力于宝洁，麦睿博还担任美中贸易全国委员会副主席职务，帮助美国企业界在中国进行商务联系；他同时还是美国贸易政策与谈判顾问委员会以及新加坡经济开发局国际顾问委员会的成员。 - 2010-09
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消失的企业家 欲望膨胀、模式超前而失败
消失的企业家: 欲望膨胀、模式超前而失败2010-9-2 中国企业家 他们曾是中国30年波澜壮阔的改革进程中最醒目的人群之一，如今这些弄潮者大多数归于沉寂。我们将他们称之为“消失的企业家”。这里所定义的“消失”，并不是物理意义上的消失—除了极个别早逝者和终老者。“消失”所指的是他们由于种种不可抗拒的外力或是自身的致命缺陷，而过早离开主流商业舞台。这样的企业家25年来并不在少数，我们只是选取其中的典型者。在一个飞速转型的商业社会，像柳传志、王石这样能够超越历史语境、始终挺立潮头的企业家又能有几人? 以“消失”为题并非为了噱头，也不是为了简单的褒贬。与那些如今仍保持成功的企业家相比，他们在所停滞之处构成了历史的坐标。我们探求历史的完整性必从他们身旁经过。更重要的是，在他们身上，仍有值得现实咀嚼和借鉴的东西。 贪欲，野心，无知，膨胀，官商勾结，体制障碍，是几代企业家中表演折戟沉沙者的联合导演 1978年以来中国短暂的商业史中，那些盛极一时如今已不被更新一代所知的企业家不可胜数。事情往往是这样，不独商界，由失败者主演的戏剧总是更为惊心炫目。 并非都是悲剧，还有闹剧。还有剧情至今模糊的剧目。也并非没有重复，当初在远离现代商业文明的蛮荒之地开创企业的人所犯的粗陋的错误、遭遇的铜墙铁壁，并没有与他们败落的事业一起埋葬。贪欲，野心，无知，膨胀，官商勾结，体制障碍，是几代企业家中表演折戟沉沙者的联合导演。 以此为背景，柳传志和王石就值得被再次提及。20多年来，他们小心地克制着人性的弱点并成功地避开了体制陷阱，使自己创立的公司成为中国企业的榜样。消失的企业家们，王、柳多次阐述的原则看起来是对的：建立并执行制度，对自己要达到的目标有耐心，低头种地也要抬头看天;不追求暴利，不行贿，承认无知。而对于过度劳累中年早逝如王均瑶者，珠峰上的王石则提供了另一种典范。 欲望膨胀的失败 由厂长改称企业家，大概是从步鑫生、马胜利开始的。如果用现在的眼光去看当时以这些“改革者”为主角的热情四溢的“报告文学”，人们可能会惊异于在上世纪八十年代做一个企业家竟然如此容易。不过是以身作则，赏信罚必，奖金激励，强调质量。从大锅饭改为承包当然是艰难的，而“一包就灵”证明了一个荒芜多年的市场恢复起来是多么迅速。 那时候很多人没有听说松下幸之助、杰克·韦尔奇，改革者们凭着对市场本能的敏感(还要有足够的胆量)就取得了巨大的成功。步鑫生、马胜利们成了时代精神的代表，点石成金的圣手，不但商界迫切需要他们的指点，政界甚至艺术界都希望从他们那里获取智慧。就像他们的成就来自于那个初经开拓的草莽世界，他们也被那些热情却无知的市场初民毁了。步鑫生从衬衫进军自己并不熟悉的西服，马胜利从石家庄纸厂走向全国，将100家亏损纸厂组建成“马胜利纸业集团”。很快，改革者无所不能的幻觉破灭，他们发现观众们在变得聪明起来的同时也变得冷酷无情。 比他们走得更远的是禹作敏，当年的大邱庄“庄主”。在把自己的贫困村庄变为一座工业城市的同时，他也成了一个不可一世的“皇帝”。“家天下”也是某些企业家的梦想，禹只是走到了极端。 把牟其中与当年的改革者归为一类有些勉强，一位最早登上福布斯富豪榜的中国企业家，尽管他们所处的时代相同。他用数百车皮积压的轻工产品从即将解体的前苏联换回四架飞机，这真实的奇迹让他之后的所有狂想都有了不可置疑的说服力。他有强大的逻辑思辨能力，对商业世界有独特的见解和宏大的构想，思考动辄以人类为起点，但是他缺乏实现目标的必要手段：钱。他更适合做一个思想家而不是企业家。在后来的德隆唐万新身上还可以看到牟其中的影子。 当市场被越来越多的企业充满，残酷的竞争让企业家们被迫从天马行空的想象向现实着陆，另一种简单的失败也悄悄来临。对广告、价格战的迷恋导致诸如秦池酒业、爱多VCD等企业迅速把自己打垮，它们曾经铺天盖地的庞大身躯原来不堪一击。此后，中国企业家们开始更多地谈论战略、管理、基业长青，当初的野心还在，手段渐渐变得高明。但是到了中国乳业三聚氰胺事发，人们对中国企业家群体的进化程度表示出极大的担忧。 模式超前的失败 当人们认真思考唐万新的产融结合战略的时候，他已经在监狱里服刑。捉襟见肘的资金无法支持他的梦想。牟其中曾在另一所监狱中对《中国企业家》评论说：在中国金融改革到位以前，绝不与中国金融界及资本市场来往。唐万新、顾雏军等人过早掀起的产业整合浪潮影响深远，他们的见识与其遭遇的瓶颈碰撞激烈，从而使整个场景看起来悲惨壮烈，而他们在商业伦理上的缺陷被遮盖。 孙宏斌是此类人物在地产界的代表。这个同样进过监狱然后在天津默默做了10年地产的人第一个提出地产全国化，也第一个被宏观调控拧紧的资金链勒住了脖子。当年，孙的顺驰集团要超过万科引发众多争论，现在，全国扩张的地产商已遍地皆是。孙宏斌们的失败也可以归因于欲望远离现实的强大反作用力，但用商业模式的超前解释更接近于真相。 与体制相关的失败 褚时健不会想到，他最终在历史上被反复提及总是在这样的场合。在他之后，李经纬、郑俊怀等功名卓著不让于他的企业家也倒在同样的事情上。甚至可以把赵新先归于此类。按照王石的说法，如果当初三九有赵新先的股份，他还会那么毫无顾忌地扩张吗? 这类企业家以后不会再有，产权不清的时代已经过去。但是在同样的制约下，柳传志能够用20多年时间“拐大弯”，谋略之高下立判。另一个极端如王石，在送来的股份面前转过头去，无论其初衷如何，事实证明他得到的比失去的更多。 把那些因与官员走得太近而消失的企业家们放在这里吧。物美创始人张文中，福禧集团张荣坤，农凯集团周正毅，国美电器黄光裕。在中国现有体制下，这一类还会反复涌现。 最后，把怀念留给那些生命也已经消失的企业家，均瑶集团创始人王均瑶，逸飞集团创始人陈逸飞，海鑫钢铁创始人李海仓，利达玩具创始人张树鸿。前两位中年死于过度劳累，李海仓死于仇杀。张树鸿是位港商，因生产的玩具含铅量超标全部被要求召回而自杀。张不是一个大人物，但是从他的“消失”能看到中国制造困境的影子。 - 2010-08
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宝洁CEO麦睿博任职首年获薪酬1310万美元
宝洁CEO麦睿博任职首年获薪酬1310万美元2010-8-27 新浪财经 北京时间8月27日晚间消息，宝洁公司(PG)首席执行官麦睿博(ROBERT McDONALD)任职第一年获得价值大约1310万美元的薪酬，大大低于其前任雷富礼(A.G.Lafley)。 在向美国证交会(SEC)提交的一份报告中，宝洁表示，麦睿博薪酬的近90%与绩效相关。他的基本工资为140万美元，奖金为267万美元，股票与期权奖励价值857万美元。 宝洁薪酬委员会在报告中解释道，麦睿博的初步薪酬反映了他新任CEO这一事实。该委员会对麦睿博第一年的表现予以赞扬，称他在严峻经济形势下的“无缝过渡”期间帮助提振了公司的销售额、生产力，以及其它绩效指标。该委员会表示，已将他本年度的基本工资提高至160万美元。 麦睿博的其它薪酬中：有223,620美元是公司专机的个人使用，宝洁表示，基于安全原因，这样做是必要的。 麦睿博在截至6月30日的财年开始时接替雷富礼出任宝洁CEO。雷富礼在他9年CEO任期的最后一年获得了价值2350万美元的薪酬，更早两年，在经济衰退开始侵蚀宝洁的营收之前，他的薪酬曾超过3000万美元。 在他被提升为CEO之前，麦睿博在首席运营官任上的年度薪酬为650万美元。 麦睿博现年57岁，是一名西点军校毕业生，于1980年加入宝洁。
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