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女富豪张茵在北京拿地 称只是想建办公场所
女富豪张茵在北京拿地 称只是想建办公场所2010-12-9 南方日报 前日，一则女首富张茵变身开发商，要在北京拿地的消息登上了各大网站的首页。 造纸巨头也要搞房地产，着实让不少人大跌眼镜。人们的议论是：一直专注于主业的造纸商真的要涉足房地产开发了吗？是不是房地产开发的丰厚利润，让这位“美国废纸回收大王”无法抗拒？或者说，制造业确实没前途，女首富也不得不另谋他途？ 面对种种议论，昨日，东莞玖龙纸业有限公司（以下简称“玖龙纸业”）公关部经理杨月霜接受记者采访时说，玖龙一直专注于自己的主业，也保持着平稳快速的发展态势。此次在北京拿地，并不是有意进入房地产业，而仅仅是为了“有个办公场所，方便在北京设个办事处”。 造纸巨头京城买地 尽管国家隔三岔五地推出楼市调控政策，但房价高位运行仍难见回头之势。因此，在71家央企还在地产江湖中流连时，另外一些人也在跃跃欲试。 7日上午，北京朝阳区北京商务中心区（CBD）核心区6幅地块进行了第二轮现场招标，共吸引了16组企业参加。但参与竞标“Z14地块”的却只有一家企业，报价为41.14亿元，超过该地块的招标底价31.79亿。人们接着发现，这“一家企业”其实是一个由十多家企业组成“超级联合体”。更让人惊讶的是，从未涉足房地产业的造纸业巨头——玖龙纸业，也出现在竞投联合体之中。 女首富张茵的玖龙纸业投标北京CBD地块！这个消息迅速吸引了众多关注。与此同时，一些猜测也随之而出：女首富是否要进军房地产业？进京投标是否可以视作玖龙进入房地产业的第一步？ 某些信息以及进一步的猜测，似乎在佐证上一猜测。 一个月前，著名经济学家郎咸平在东莞演讲时曾说，“制造业出了问题”，才使得大量资金竞相流入房地产业。 那么，玖龙纸业在京城买地，是否也是其主业利薄、谋兵地产的现实打算呢？ 玖龙否认欲进军房地产业 针对上述猜测，昨日，玖龙纸业公关部经理杨月霜作了回应。 她说，此次玖龙纸业北京拿地，是与另外10多家企业联合行动的。从投资额的角度来说，分摊到玖龙的额度并不大。 玖龙纸业为什么要到北京参加土地竞投？杨月霜解释说，玖龙纸业计划在北京设立一个办事处，类似于现在在香港设立的机构。玖龙在北京一直没有固定办公场所，此番拿地是为了将来能有一个较好的办公场所。 杨月霜说，玖龙纸业一直专注于自己的主业，也保持着平稳快速的发展态势，从未听说过公司要涉足房地产开发。在北京拿地，并不意味着玖龙纸业要进军房地产业。 从记者了解到的情况看，截至目前，玖龙纸业所有业务中并不包括房地产，投资项目也都和纸业有关。玖龙纸业联合其他企业参与竞投的“Z14地块”，位于朝阳区光华路CBD核心区，其建筑使用性质是商业金融用地，鼓励发展的产业类型是总部。 造纸毛利润同比增六成 那么，玖龙纸业主业利薄、另谋他图的说法又是否有依据呢？ 杨月霜说，目前玖龙公司的运转效益良好，利润也呈上升态势。 今年初，张茵本人也曾公开表示，造纸业已从2008年底时的低谷中恢复过来。 根据玖龙纸业今年9月发布的年报，截至今年7月，玖龙集团在此前的12个月中，销售额达到约179.5亿元，与去年同期相比上升约36.7%。毛利润约为39.1亿元，与去年同期相比也上升约60.3%。销售额、毛利润以及股东应占利润等指标，均突破了过去5年的纪录。 这些数据，证明了“玖龙公司的运转效益良好”的说法。 但在该年报中，还有这样的表述：随着生产规模的扩张，本集团必须储备足够的土地，配合目前的经营运作以及为集团未来业务做准备。 截至今年7月，玖龙纸业共获得928万平方米的土地使用权。年报中所说的土地扩张，主要是在二三线城市新建工厂，并未提及北京拿地。 - 2010-12
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李洪信获“山东低碳经济建设突出贡献奖”
李洪信获“山东低碳经济建设突出贡献奖”2010-12-1 太阳纸业 为加快山东省的低碳经济产业发展，更好地总结山东省在低碳经济和绿色环境建设中取得的成绩，山东省环保产业协会专家委员会组织开展了2010年山东省低碳经济与绿色环保十佳示范企业宣传活动。在这次活动中，太阳纸业董事长李洪信荣获“山东省低碳经济建设突出贡献奖”称号，太阳纸业被评为“2010山东省低碳经济与绿色环保十佳示范企业”。 这次活动以“提高全民节能环保意识，发展低碳经济，促进节能减排，推进生态文明建设”为活动主题。本次宣传活动范围与要求是，全省已实现节能减排目标、在低碳经济和绿色环保方面具有先进性和示范作用、节能减排技术处于省内领先地位、有较好的社会美誉度、生产规模（虚拟生产例外）和销售收入位居行业前列、企业污染物能够达到排放标准和总量目标要求的单位。这次活动的开展，对提高全民节能环保意识，发展低碳经济，促进节能减排，推进生态文明建设有着重要的意义。 多年来，太阳纸业在各级领导的关心支持下，全面贯彻落实科学发展观，以实施清洁生产、培育生态产业为主线，坚持“减量化、再利用、再循环”的循环经济发展原则，优化资源利用方式，实施体制、科技、管理创新。以提高资源利用率和减少废物排放为目标，严格落实循环经济规划实施方案，发展循环经济，积极构建生态企业。公司积极转变发展方式、调整产业结构，推行低碳造纸，实现了产业的升级和转型，取得了质量、环保、节能、效益的多方共赢。 - 2010-11
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沃尔玛首席执行官麦道克的成长之路
沃尔玛首席执行官麦道克的成长之路2010-11-28 财富中文网 他就是沃尔玛的麦道克。他的庞大公司会成为第一家销售额达到5,000亿美元的公司吗? 这可不是什么蜜月期。 沃尔玛(Wal-Mart)的首席执行官麦道克(Mike Duke)接管世界上最大的公司还不到一年，他就要面临一个不小的问题。2009年初，他刚接任首席执行官不久，沃尔玛就大张旗鼓地宣布要开展印象工程(Project Impact)——把门店装饰一新，使它们成为更好的购物场所。计划的大部分工作都进展顺利。门店变得更加整洁明亮，标识中的黄蓝两色组合变得更加温暖和醒目，公司还提出了一句相当打动人的新口号：“更省钱，更幸福。”就连黄色的笑脸图案也被换了下来，取而代之的是一枚志得意满的火花，就像一颗闪烁的星星。不错。 唯一的麻烦在于，客户买的东西变少了。印象工程的任务之一，就是减少门店中的商品种类。产品种类减少了，也就不会那么混乱。但是，如果你碰巧是某种产品的拥趸，比如说Wisk干洗剂，那可就倒霉了。客户会用脚投票——现有门店的销售额下滑了——沃尔玛的一些大供应商更不高兴。一位高级管理者说：“现在的情况是，购物者说，‘我们喜欢整洁的过道。’但是他们不再在这里买东西了。” 对于一家像沃尔玛这种规模的公司来说——说起来，也是对于任何一家公司来说——60岁的麦道克的行动算是非常快的了。到今年3月份，他已经开始让许多停止销售的产品回到货架上，包括Wisk，最终还更换了美国门店事业部的负责人;另一位从竞争对手Target公司挖来的最高层管理者也离开了公司。 难怪麦道克的前任首席执行官李斯阁(Lee Scott)把他叫做“行动者”。 实际上，这正是麦道克擅长的事情：研究问题，采取行动。当他负责沃尔玛公司国际事业部时，曾经采取过的一项行动就是关闭了多年来一直折磨着公司的沃尔玛德国事业部。他还是一个不怕深入基层和处理琐碎事情的高管。就像你们会看到的那样，他会分析谷物的展示方式以及公司在中国的门店的香蕉价格，处理这些问题就像处理环境的可持续性等大问题一样得心应手。 他是除创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)之外的第四位首席执行官——也是第一位从未见过如今仍被员工们称为“山姆先生”的创始人的首席执行官。他是个职业零售商，在沃尔玛公司工作了15年，但世界上的许多人还不知道他的名字。这位从佐治亚理工学院(Georgia Tech)毕业的工程师以前从没有在沃尔玛这样的商店工作过，他更喜欢研究销售数据，或者在某家门店里一个货架一个货架地分析。他还非常低调和友善，以至于你会误以为他是公司人力资源部的主管——他的样子与世界上最有影响力的商人恰恰相反。然而，对于那些认识他或与他一起工作的人来说，他也是一位严格的老板，一位不好对付的谈判者。他一直在训练身边的每一个人。他愿意相信人，但也总是会去考验人。他的脸上总是带着笑容，即使是在直言不讳的时候。 从理论上来看，他的工作几乎是不可完成的使命。沃尔玛公司的总部位于阿肯色州的本顿维尔，管理一家这么大规模的公司，其复杂程度难以想象。这家庞大的零售企业在今年的《财富》世界500强中名列榜首，2010年的销售收入达到4,080亿美元——但这个数字本身并不能说明公司的运营为什么会面临那么多社会、法律和物流问题。要让这种规模的公司——有8,500多家门店和210万名员工——实现业务增长，同样很难。例如，为了每年的销售收入有3%这样一个并不高的增幅，沃尔玛就要多销售120亿美元。仅是这个数字，就可以令一家公司跻身“《财富》美国500强”的第194位。 虽然麦道克打算重振公司在美国的业务，但也致力于建设他所说的“下一代沃尔玛”。为了实现这个目标，他必须做的就是确保公司不会在社会问题上故态复萌，犯过去几年里时不时困扰它的那种错误;招募和培养大量有足够的天赋来实现他的愿景的新领导人才;并在中国和印度等新兴市场重现沃尔玛在本土的辉煌。真是艰巨的任务啊! 任何一家《财富》500强公司的首席执行官，如果很容易被吓到，就不可能指望成功。但是，要在本顿维尔的这家公司担任高级管理者，其门槛尤其高。在山姆·沃尔顿去世整整18年后，他的影子仍然笼罩着这家公司——这不仅是因为沃尔顿家族拥有公司45%的股权。沃尔玛公司的总部就在沃尔顿大街上，是一栋低矮的砖块加波纹板的建筑。走进公司总部的人都会经过这位传奇零售商的青铜半身像前。会议室和走廊里挂着他的肖像和智慧的话语。他有一句朴实的话，最近被引用到公司新的使命陈述之中：“帮助客户省钱，让他们生活得更美好。” 另外，继沃尔顿之后的两任首席执行官干得也不错。20世纪90年代，戴维·格拉斯(David Glass)带领公司走向国际，让沃尔玛超市遍地开花，使沃尔玛在零售行业迅速崛起。在随后的十年里，李斯阁保持了公司销售额持续增长的趋势，同时还解决了环境的可持续发展和员工的健康福利等迫切问题，从而扭转了公司的负面形象。在格拉斯和李斯阁任职的21年间，公司销售收入增长了25倍，市值从150亿美元提高到了1,850亿美元。 那么，沿着这些伟大足迹继续前进的会是谁呢?20世纪五六十年代，麦道克出生在佐治亚州法耶特县的乡村，那个地方就在亚特兰大市的西南面。他的父母都出自这个地区的农民家庭。麦道克的父亲是约翰逊卡车运输公司(Johnson Truck Lines)的卡车司机，母亲在家里照顾迈克和他的三个妹妹。家庭的社交生活主要集中在亲戚之间，以及到位于同一条街的埃尼泽尔联合卫理公会(Ebenezer United Methodist Church)参加教会活动。麦道克和他的妹妹们从小就帮忙料理父母在田里栽种的好几英亩玉米和番茄。虽然麦道克现在还能满怀深情地回忆起农场的工作，但是他说，“我大约在12岁的时候就得出结论，我不想余生都做那样的工作。” 在学校的时候，麦道克的数学和科学课非常优秀，并且花了很多时间打棒球和橄榄球。尼尔·德特默灵(Neal Dettmering)，现在是佐治亚州道格拉斯维尔的一名法官，在法耶特县高中上学时比麦道克高一届，也是麦道克在橄榄球队的队友。他记得麦道克是个不错的家伙，很聪明，他带到橄榄球球场上的更多的是“想法”，而不是原始的天赋。“他是那种绝不会退出的选手。”德特默灵说。“他在球场上表现得极其强悍。”升入高年级以后，麦道克成了队长。他曾获得校橄榄球队的“运动员精神”奖，并被选为级长。 麦道克喜欢讲一个故事，说正是他高中的体育老师麦克丹尼尔先生决定了他的生活轨迹。“去佐治亚理工学院吧?”这位老师劝他。“学习工业工程。然后进入服务行业。美国未来的机会就在那里。”麦道克本来就是佐治亚理工学院运动队的死忠粉丝——他毕业后，父亲给他买了一辆黄黑两色的Chevy Chevelle超级运动型车——于是，他忠实地听从了这个建议的前两项。 但是，他忘了进入服务行业——直到1971年毕业以后开始面试找工作，遇到了一个叫做约翰·维特诺尔(John Weitnauer)的人，他当时正在帮助当地的百货商店Rich s创立折扣连锁店，叫做Richway s。维特诺尔对这种快节奏的零售方式的推销辞非常有说服力，以至于麦道克放弃了在宝洁公司(P&G)的一份很有前途的工作。“实际上，宝洁公司的薪水要高得多。”麦道克说。“不要告诉我在那里的朋友，他们会不高兴的。”在Richway s工作了几年以后，麦道克又先后在May连锁百货商店和折扣商店Venture工作，作为一个物流专家越升越高。所谓物流，就是迅速有效地移动商品的科学。 1995年，李斯阁把麦道克招募到沃尔玛做自己的副手，负责本顿维尔的物流。“实际上，我从来不认为迈克是在为我工作。”李斯阁说。“我们是一起合作。”的确，仅仅几个月后，公司就调李斯阁去负责销售，提拔麦道克主管物流。 2000年李斯阁成为首席执行官后，这种合作关系仍然继续着。他把麦道克调离物流部门，让他负责其他业务，以便丰富他的经验。2003年，麦道克开始负责在美国的门店。然后，在2005年，他升任副总裁，并兼任沃尔玛国际部主管。他很快就证明，他已经准备好面对真正艰难的选择——这个选择很好地展示了麦道克的做事风格。他找到李斯阁，建议沃尔玛从德国退出，因为公司在那里投资巨大却举步维艰。对于李斯阁来说，承认失败是很困难的，但麦道克使这个决策变得很轻松。李斯阁说：“他过来说，‘现在在我们面前的，又是一个五年业绩图，头三年很差，然后业务曲线会拔地而起，形状就像冰球杆，显示我们从此将度过美妙的5年。’”麦道克回去拿出多年来的业绩图，这些图表显示，在这几年中，都能出现冰球杆的走势，可其中很多图的结果并不怎么美妙。为此，他们放弃了德国的业务。但是，这并没有损害公司的国际发展。在麦道克任期的头三年，销售收入从不到600亿美元增长到近1,000亿美元。 李斯阁在思考继任者应该具有什么样的素质时，发现麦道克的能力与此非常吻合。“我想了想——而且也考虑了董事会的想法——觉得公司将得到更好的管理。”李斯阁说。他谨慎地说，把麦道克提拔到这个岗位的是董事会，而不是他。“而且迈克不仅是一个好的领导，也是一位真正非常出色的管理者。如今关于领导力的讨论很多，但是我认为，在企业里不能忘记一个事实，你不仅要领导，还要管理。” 那么，麦道克是比李斯阁更优秀的管理者吗?“是的，他是比我更好的管理者。”李斯阁说。“他擅于处理数据，擅于制定计划并执行计划，能完成那些必须完成的工作。迈克训练有素，我认为这使他能大有作为——看看他怎么管理时间，怎么管理下属，以及他用来与人打交道的那些时间的效率，就知道了。” 当李斯阁宣布他即将退休时，麦道克被视为显而易见的选择，虽然公司里还有其他实力强大的候选人。比如爱德华多·卡斯特罗-赖特(Eduardo Castro-Wright)，他把沃尔玛在墨西哥的业务做得有声有色，并藉此获得了负责美国业务的岗位。董事会也确实考察了公司外面的候选人，但让一个外人来运营一家像沃尔玛这么大的公司，几乎是不现实的。“如果你是一家营业收入超过4,000亿美元的公司，要考察外部的候选人，他们通常即使有零售业背景，也没有管理过像沃尔玛这么庞大和复杂的公司。”彭尼公司(J.C. Penney)前首席执行官、前不久刚刚离开沃尔玛公司董事会的艾伦·奎斯特罗姆(Allen Questrom)说。“要么没有沃尔玛这样的国际规模，要么所在的是完全不同的行业。” 麦道克与结婚已40年的妻子苏珊(Susan)经常去做礼拜，他们有三个已经成年的孩子。麦道克说，他喜欢的户外运动就是打高尔夫，以及和五个孙子玩。如果说他有什么缺点，那就是对运动型轿车的迷恋。他当了首席执行官后，更加纵容这项嗜好，买了一辆二手的黑色保时捷911 Carrera供周末开。“我遇到他的第一观感是：‘哇!他负责沃尔玛的国际业务吗?’”百事集团首席执行官卢英德(Indra Nooyi)回忆自己对这位高6英尺1英寸的低调首席执行官的第一印象时说。“然后，我们一起坐下来，你会发现，这个人虽然貌不惊人，但非常具有全球思维，是个不折不扣的世界公民。” 他还对业务有着强烈的好奇心——这经常让他对市场产生顿悟。我给你讲一个中国香蕉的故事。去年秋天，麦道克和董明伦(Doug McMillon)飞到中国，考察公司在这里飞速发展的业务。后者43岁，是沃尔玛国际事业部的新主管，人们常说他是接任麦道克的候选人。在考察竞争对手的同时，麦道克也注意到了香蕉的价格。 他注意到，他们视察的所有本地门店都出售国产和进口的两种水果——而它们在质量上并没有明显的差别。但是平均来说，国产水果的成本会比进口水果低20%左右。然后，麦道克和董明伦来到了沃尔玛的北京万达店。麦道克径直走到产品区，发现虽然沃尔玛出售的进口香蕉很便宜，但仍然没有国产的香蕉便宜。这位首席执行官向董明伦和当地的管理者指出，这等于沃尔玛将低端的香蕉市场拱手让人——沃尔玛从位于阿肯色州西北部的一家小型折扣连锁店发展成世界上最大的零售商，可不是以这样的原则做事的。这时，麦道克的管理团队的反应速度之快，效率之高，会令山姆·沃尔顿本人也面露微笑。在24小时之内，万达店出售的本地香蕉价格，就调整到了有市场竞争力的水平。在不到一周的时间里，沃尔玛在中国北方的所有49家门店的香蕉价格就都调整了。跟着，全中国其余的近300家门店也很快做出了调整。但是，对于麦道克来说，这不仅仅是水果价格的问题。“这演变成了一次关于低价商品的重要对话，这样的商品包括10双一包的筷子、足球、篮球等。”董明伦说。“由于他对细节的关注，我们开始从周围的商店中脱颖而出。” 走进麦道克从李斯阁那里继承的15英尺乘17英尺的办公室——没错，这就是山姆·沃尔顿曾经用过的那一间，也是用同样便宜的木制嵌板装饰的——你会看到一些证据，表明麦道克具有李斯阁和其他人所欣赏的训练有素的管理手段。这位首席执行官会严格遵守严密的计划，这一点是出了名的。如果到了会议预定的结束时间，他会马上站起来，虽然他可能还有话要讲。在对待电子邮件时，他也遵循着严格的规律。“我会及时查看电子邮件。”他说。“我不喜欢往后拖。一天结束的时候，我不希望还有任何没有回复的电话留言，或者没有处理的电子邮件。”他会阅读邮件，删除，打印，或者把邮件转给助理葆拉(Paula)，以便做进一步处理。“对于我来说，没处理的电子邮件太多了，我不喜欢这样。”他边说边指着收件箱。我们可以看到，在下午两点半，有7封未读信件。 在事情的准备上，他也表现出类似的一丝不苟。麦道克在一个书柜上放了8个红色的文件夹，每一个都是为一位直接汇报的下属准备的。助手在每个文件夹的外面都贴了一张彩色的即时贴，上面用钢笔工整地写着管理者的名字以及与麦道克下一次会面的时间。8月初的一天，在麦道克为山姆会员店的主管布赖恩·康奈尔(Brian Cornell)准备的文件夹里，有销售数据;有一张便笺，上面写着麦道克对于山姆会员店房地产购买战略的一些疑问;还有一份来自会员的电子邮件，他抱怨这家零售商会员专供的面巾纸粘在盒子上，不能顺利地抽取出来。“布赖恩的团队认为这确实是个问题。”麦道克说。“而我说，‘很好，现在我们已经发现了问题，那么我们什么时候解决它呢?’我会把这封电子邮件一直放在文件夹里，直到布赖恩告诉我问题已经解决了为止。这是一种跟进机制。” 有时候，麦道克不会等待，而是考虑是否要亲自解决某个问题。7月，在星期六上午召开的公司月度会议上，这位首席执行官决定提出一个他发现的关于女式内衣的问题。“今天安妮·玛丽·基欧(Anne Marie Kehoe)来开会了吗?”他手里拿着麦克风问，然后开始寻找下属的一位销售高级经理。“安妮·玛丽，我们的库存情况如何?昨天我问了女式内衣的库存情况，结果不太理想。所以我想了解一下，在过去的24小时，是否有什么改进。” 麦道克穿得很随意——柠檬绿的Polo衬衫、卡其裤、帆船鞋，他正在接待900名左右员工和到访的客人，地点就在这家巨型零售公司总部内部的大礼堂，到场的还有来自世界各地的基层员工。麦道克敏锐地意识到，利用这个时间完成某些工作并与下属交流是多么的重要。所以不用感到意外的是，在与到场的名流们——如演员埃德·哈里斯(Ed Harris)，他正在推销一部在沃尔玛销售的新面世的独立电影的DVD——聊过之后，这位首席执行官决定做些自己最喜欢的事情：真真正正地隐身，同时又提醒每一个人，他一直在看着。 基欧站在那里解释道，麦道克去过当地的几家门店，并注意到女式内衣部分的存货不足。结果，恒适(Hanes)这个品牌有些难以满足沃尔玛对内衣的各种需求。但好消息是，她的团队已经开始关注这个问题了。“我过一段时间会回过头来，看看这是不是真的。”麦道克补充道，对着人群露出了很明显的笑容。“这也是我今天表扬她的原因。” 让麦道克关注的不仅仅是内衣。这位首席执行官还会反复强调可可泡芙的展示问题。那是一个星期四的下午发生在沃尔玛一号店的事情，那里距离本顿维尔的总部只有两公里。工作人员把一大货盘加了巧克力的早餐麦片搬到空地上，以强调一大盒麦片只要2.5美元，麦道克在一边赞赏地看着。“这看起来很棒。”他对经理们说。“像这样展示产品——不要过分。但如果你真的买到了便宜的东西，就会想炫耀一下。”他们都面露喜色，然后麦道克又指着他们周围的空地说，“如果你几年前到这儿来，会看到顶到天花板的货架。然后我们又走了极端，把所有的东西都搬走了。我觉得有些矫枉过正了，现在我们正在往回调整。” 麦道克的描述听起来有点像“零售指南”，但这就是他为了调整印象工程而实施的一系列变革的核心。2009年2月，当他接任首席执行官的职位时，沃尔玛在美国的业务已经进行了翻天覆地的调整。雄心万丈的印象工程是卡斯特罗⌒赖特策划的，目标是强化公司的运营——从标志，到使门店看起来更整洁漂亮。麦道克认为，营销方面的变革和更整洁的门店都是好的变化。但是销售呢?恐怕就没那么好了。 山姆·沃尔顿本人一直很喜欢有点杂乱的货物展示方式。“堆得很高，要飞起来才能拿到!”这就是他向客户展示商品时遵循的原则。他离开之后很长时间，沃尔玛仍然遵循着这条原则。在长达几十年的时间里，当购物者走进沃尔玛时，他们就期待着，在“活动走廊”(Action Alley)上堆满了大幅折扣的商品。所谓“活动走廊”就是贯穿门店前后的主要通道，两侧分布着一系列小的通道。卡斯特罗⌒赖特和约翰·弗莱明(John Fleming)——沃尔玛美国公司的销售部主管，曾是竞争对手Target公司的高管——用消费者调查数据说明，创造一种更整洁的(无论是其字面意思还是比喻)购物体验，将吸引更多中高端的购物者。他们把门店的维护列为很重要的工作，并开展了一项重新设计计划，使购物者的视线更加开阔，店内的标志更加清晰易读。(也就是更加Target化，许多人这样说。)公司还要求门店的经理彻底清理活动走廊。最受争议的一项措施是，沃尔玛停止了曾在每个门店销售的几千种产品，认为集中销售比较少的品牌会更加有效。 在过去短短的几个月里，麦道克就取消了这项错误的计划——因为同店销售额连续暴跌了五个季度。他决定重新销售大部分一度停售的商品，给门店经理更多的自主权，并恢复了在“活动走廊”的产品展示——尽管恢复的程度有限。这位首席执行官说，公司吸取了一些教训;但是他声称，整个印象工程仍然令他非常激动。“我们不是要倒退回三四年前的样子。”他说。“这关系到我们如何定位，以及未来要走向何方。” 摆在前进道路上的一项任务，是重新安排高级管理者的角色，这是麦道克的另一项重要举措。7月，沃尔玛公司宣布，卡斯特罗⌒赖特将从沃尔玛美国公司首席执行官的岗位上卸任，把精力放在整个公司的全球化采购上。(这个调整使卡斯特罗⌒赖特可以常驻加利福尼亚，离妻子更近。后者最近接受了心脏移植手术。)接替他担任沃尔玛美国公司一把手的是比尔·西蒙(Bill Simon)，在过去三年他是这个公司的首席运营官。沃尔玛公司同时还宣布，“新采购战略的教父”弗莱明将离开公司。麦道克不愿意把这些变化与印象工程联系在一起，他说这个任命对于卡斯特罗⌒赖特的家庭和公司来说是双赢，因为它使赖特能够接受新的挑战。但是观察家们说，至少，这些变化让麦道克可以把一个自己人安排到关键的岗位上去。西蒙最出名的事迹，就是2006年担任沃尔玛进军通用药物市场的先锋。这个“4美元购买处方药”的计划广受赞誉。无论在公司内部还是在供应商和投资商面前，他都是一个非常受欢迎的高层管理者。“比尔·西蒙是一个很能干的管理者，非常有主见。”戴维·庞曼(David Poneman)说。“我觉得，他把消除印象工程的负面影响视为当务之急。”庞曼是美国教师退休基金会(TIAA-CREF)的首席零售业分析师，这个基金会是沃尔玛公司最大的股份持有者之一。 印象工程并不是麦道克要解决的最后一个问题。例如，在过去几年里，由于公众对社会问题的关注，沃尔玛公司获得了巨大的收益，特别是通过参与“绿色企业行动”而获益匪浅。麦道克一直在推动公司朝这个方向发展，去年引入了“可持续产品指数”(Sustainable Product Index)来追踪供应商在这方面的进步。今年，他又给公司带来了新的突破，提供20亿美元的援助，解决美国的饥饿问题。 但是，像沃尔玛这么大的公司，总会面临这样那样的问题。最近，它一直被一桩历时9年的集体诉讼所困扰，这项诉讼最后有可能闹到最高法院去。2001年，6名女员工提出了此项诉讼，指控沃尔玛支付给女员工的工资比同样岗位的男员工少，女性得到的晋升也更少。今年春天，加利福尼亚州的一个巡回法庭裁定，这项诉讼可以作为代表自1998年以来在沃尔玛工作的所有女性员工利益的集体诉讼进入法律程序。沃尔玛公司就这项裁定向高等法院提出了上诉，称用这样一小群人代表100多万名员工是没有说服力的。但是，如果它输了这场官司，原告胜诉，公司可能会因为欠薪而承担几十亿美元的损失。这又是一件极不名誉的事情。 麦道克与沃尔玛公司过去的高管们不一样，他一直努力为公司未雨绸缪。去年升任首席执行官不久，他就创建了全球女性领导者理事会(President s Global Council of Women s Leaders)。15位最高层的女性管理者每个月开一次会，讨论类似于创造更多网络工作机会这样的问题。麦道克不承认是受到那件长达十年的诉讼的影响才成立这个女性理事会的。“我花了很多时间在门市店里与女性交谈，发现在我们涉足的每个国家，都有70%~80%的顾客是女性。”他说。“成立这个理事会肯定是正确的。但是，如果有更多的女性担任领导岗位，对公司也是有好处的。”理事会的主席罗兹·布鲁尔(Roz Brewer)今年48岁，是这家连锁商店在美国南部事业部的主管。她说，她的老板是真心拥护这个项目的：“他来参加我们的会议，并说，‘你们知道，这还不够激进。’” 但是最终——除了集体诉讼、环保措施和高层管理团队的频繁更迭以外——麦道克面临的最大挑战将是要想办法保持这家世界上最大的公司不断增长。虽然它在美国已经有3,765家门店，但它相信仍然能保持住在国内的扩展势头。最近，从芝加哥传出消息说，沃尔玛已经签订了一份协议，在那里至少增设21家门店。对于这家零售商来说，这将是一个重大的里程碑。长久以来，它一直渴望能够接触到城市的居民，但由于各大城市劳工组织的激烈反对，一直不得其门而入。 为了实现华尔街对公司未来五年并不算高的期望，公司必须将利润令人难以置信地增加36.8亿美元。我们再和《财富》美国500强的企业比较一下——这个数字比今年名列500强名单第463位的公司的营业额还高。同时，销售额要达到5,000亿美元的高峰。这就意味着，要在中国、印度和巴西等海外市场大幅度扩张，并为新门店培养一大批经理和其他管理人员。“过去公司规模不大的时候，每个人都能得到山姆·沃尔顿的直接领导。”麦道克说。“而今天我们需要成百上千个山姆·沃尔顿，其中许多要住在中国、巴西，以及世界上的其他国家。” 他们最好确保内衣的存货充足，并留意香蕉的价格。 - 2010-11
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张茵：会计人的创业样本
女首富张茵：会计人的创业样本2010-11-26 帮考网 在近日发布的《2009胡润百富榜》中，张茵家族以财富330亿元排名第二，且名列女富豪榜榜首。其实早在2006年，张茵就曾是《胡润百富榜》第一位中国女首富。 财务部部长变身“破烂王” 上世纪50年代，张茵出生在广东省一个军人家庭。“文革”期间，父亲被迫入狱。张茵身为8个兄弟姐妹中的老大，小小年纪就挑起家庭的重担，但正是这种艰苦的环境，塑造了她独立、坚强、大度的个性。 1982年父亲平反，张茵有机会攻读了她喜爱的财会专业。毕业后，她到深圳闯荡，并曾在工厂做过工业会计，在深圳一家合资企业担任过财务部部长和贸易部部长。按理说，一切都在按她之前认为的较为理想的职业规划运行。 然而，在1985年，张茵开始“偏离”自己人生的主航道。一次到香港收购废纸的经历，让她很快了解到内地纸张短缺的情况和其中的巨大市场潜力。随即，她做出大胆决定，放弃在深圳优厚的工薪和住房，揣着3万元只身来到香港做起废纸回收贸易。她的创业之路由此起步。 在当时的香港，从事废纸回收行业的人地位并不高。但凭借着诚信的品格和吃苦耐劳的精神，又恰逢香港经济蓬勃发展的机遇，短短6年时间里，她就淘到了第一桶金。后来，张茵在谈到那段经历时表示，讲信义、确保废纸的品质、从不拖欠货款等，是她将生意做大的几大诀窍。 但香港市场毕竟有限，为了寻求更大的发展，张茵和丈夫刘名中毅然将事业的重心迁往世界最大的原材料市场——美国。 刚到美国，张茵就为自己定下了目标，要成为美国的造纸原料大王。由于有了香港的行业经验、诚信的准则、充足的资本、银行的支持和明确专一的目标，张茵创办的公司很快成为美国最大的造纸再生原料出口商，并蝉联至今，且业务触角遍及欧美、亚洲等地区。 会计人的稳健与商人的胆识 “如果只能建三星级的饭店，我决不会赌气建五星级的。”由于学过财会专业，张茵坦承自己最大的特点就是凡事量力而为。但这种稳健的性格，与她在做投资决策时甚至连男性都难以企及的胆识与魄力并不相悖。 一个让人叹服的例子是，上世纪90年代，绝大部分中国的造纸厂还只是处于5万吨左右的年产规模，但张茵在东莞投产的第一台机器就是20万吨的年产规模，而且从一开始进入造纸行业，张茵就为她世界第一的包装纸厂商的目标制定了详细的规划，在东莞和江苏太仓的征地足以年产900万吨包装纸。 而在经济不景气的时候，许多人都在缩小投资，张茵反而加大投入，这样做带来的直接后果就是负债增高，盈利下降。她认为，到了更年期你更要抓住青春的尾巴， “市场不好的时候就是机遇，时间会证明一切，前提是我的预见至少95%准确。”事实也证明，这是一位极有眼光、极能顶住压力的女企业家。 2008年，她笑着闯过了一道又一道“门”。3月的全国“两会”上，她的3份提案被人指责“只代表富人利益”，遭到舆论猛烈抨击；4月，她正在美国走访投资者、准备公布公司业绩的时候，“血汗工厂”的报道铺天盖地；而在公司正要上市的时候，又有消息说，她的美国公司倒闭了，工厂要破产了，两口子离婚了…… 每一个负面消息传来的时候，都是企业的关键时刻。用张茵的话说，她不但需要以百分之二百的精力投入到工作中去，还要分出精力来应付那些负面报道。 还好，她的财富去年10月份缩水到20亿元、今年9月份迅速增长为330亿元这一起死回生的消息，让一切都烟消云散了。 与女性创业者分享心得 与很多家庭不一样，在张茵的公司，她是董事长，她的丈夫则是副总裁，夫妻间始终保持着“妇唱夫随”的默契。而与其他母亲一样，子女的成功也许对张茵来说比事业的成功更有意义。她的大儿子拥有美国哥伦比亚大学的硕士学位，目前已经担任公司的非执行董事。受张茵从小的灌输，儿子对造纸行业有着浓厚的兴趣，假期时还会到工厂实习。张茵从小就给儿子树立目标、培养其独立性和责任感，因为在她看来，这是将来发展百年基业所必备的素质。 考试大－全国最大教育类网站（www．Examda。com） 张茵对于女性创业的建议格外具有价值：“女性创业者在创业之前，首先就要明确自己的定位，知道自己适合做什么，不要勉强；其次要有宽广的心胸，要敢于冲破压力；然后要有健康的体魄，取得身心平衡。此外，家庭与事业间的平衡也是女性获得事业成功的关键：你的另一半对事业必须与你有着同样的专注与热爱，一切以事业为重，相互理解，这样才会有幸福的家庭生活。”在商场这么多年，张茵还有一个深刻的感受，那就是：没有人会因为你是女人，而对你特别照顾。“你只有做到让人佩服你、尊重你，才能获得事业的成功。比如我自己，我对自己的要求就是要对事业认真负责，对员工一视同仁。只有这样，才能获得员工真正的认同。” - 2010-11
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张茵：重庆助她度过金融危机
张茵：重庆助她度过金融危机2010-11-19 重庆晨报 昨日，第三届华商领袖圆桌会在重庆召开。 130多位华商领袖，昨天借华商领袖圆桌会之机，聚集重庆———他们要为手中的钱找投资出路。 由国务院侨办和重庆市政府主办的第三届华商领袖圆桌会昨日开幕，国务院侨办主任李海峰，市长黄奇帆、市政协主席邢元敏等出席。 今天，玖龙纸业有限公司董事长，曾经的“女首富”张茵在重庆投资的造纸项目二期工程将举行奠基仪式。 这次20个亿的项目投入，比原计划整整提前一年。 这是为什么呢？ 张茵的答案是，她来重庆收获了一句话：患难见真情。 20亿投资提前上马 和三年前相比，张茵多了些沧桑感，但是笑容仍在。 “2007年，我在重庆投下30个亿的项目，2008年金融危机来了，我当时就有点蒙了。”张茵说，咬着牙，让资金落实到位，一期项目如期完工，当时我心里在想，可能计划于2013年投产的二期工程要延迟了。 随后，迅速升温的国内市场，特别是重庆这两年经济社会的高速发展，让张茵笑颜展露，她在渝投资生产的高端包装纸，成为市场的“抢手货”。 张茵说，2008年遭遇的金融危机使她措手不及，觉得投资重庆似乎走错了道。但是进入2009年，重庆变化特别快，尤其是市场潜力被激发出来，彻底改变了她的想法。 “在金融危机的寒冬中，重庆各级政府给予公司多重关爱，让我非常感动。”张茵说，作为一家民营企业，当国际大环境不好时，地方政府施援手为企业打开市场，解决各种配套难题，让企业心怀感激。 和重庆有了这段患难与共的经历后，张茵今年决定提前上马二期工程，再投20个亿，增加50万吨的产能。 回收重庆废纸 “没有环保，就没有造纸。这是玖龙纸业永远不变的发展理念。”张茵说，造纸业的污染主要是废水污染。从工艺流程上讲，由废纸产生纸浆，减少了使用强碱的过程，在某种意义上也就意味着降低了对环境的污染。 如今，玖龙纸业有限公司在渝投资的新工厂，大约有四成原料来自当地收购的废纸，用来制造高端包装纸，以前，这些原料多来自国外，张茵的目标是占7成以上的原材料来自当地，以减少当地的环境压力。 张茵说，从上世纪90年代投入第一台纸机开始，就将总投资的3%%-5％用于环保建设。重庆是玖龙在中国的第三个造纸基地，将建13条生产线，重庆基地将用世界一流的理念、一流的设备来解决好环保问题。 给彭水400学生捐午餐 今年比尔·盖茨和巴菲特来中国举办的慈善晚宴，张茵也收到了邀请函，但是对于财富，张茵昨日说出了她的理解。 “对于慈善事业，每个企业都有自己的想法，不能模仿别人，更不能人云亦云。”张茵说，参与公益事业，是企业的社会责任，具体的做法，也要因人因企而异，作为一名企业的负责人，首先要保证企业里的上万名职工吃饱穿暖，心情愉悦。 张茵说，她和丈夫前一阵看电视了解到重庆彭水的许多孩子，走很远的路去上学，但是还没有中午饭吃，她流着泪看完短片后，第二天就派出公司代表杨月霜赶往彭水了解实地情况。 “我们捐了一笔款，保证彭水四个小学的400名孩子，每天中午都能吃上有肉有蔬菜的午餐。”张茵说，这个项目将持续一年，明年他们资助的学生数量可能会达到800人。 - 2010-11
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恒安逻辑：那些不愿子承父业的二代们
恒安逻辑：那些不愿子承父业的二代们2010-11-22 21世纪经济报道 富二代与“富爸爸”在接班问题上的统一与对立，既有大树底下好乘凉，也存在父辈是座难以跨越的山的因素。 但含着金匙出生的富二代，必须背负传承父辈基业而深感如履薄冰吗？ “我的三个儿子都不愿接我的班。”说这话时，恒安国际(1044.HK)创始人、CEO许连捷有点自嘲，“他们嫌弃我是做最辛苦的小商品制造业。” 许连捷的三个儿子，都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。 除了老三许清池在香港打拼，许连捷的大儿子许清流和老二许清水都已经在国内独当一面。“许家兄弟不想重走父辈的老路，更希望做自己想做的事情。”一位闽南企业老板告诉本报记者。 许清流和许清水是英国帝国理工学院的校友，兄弟俩从英国回来后，都曾在恒安国际纸业公司实习，但很快就离开。 “我对几个孩子不是很严格，他们在我身边工作了一段时间，提出要自己干事业，我必须尊重他们的选择。”许连捷称。 如今，许清流是连捷国际投资公司的总经理，主攻投资，许清水为董事，主要负责公司的房地产业务。 与恒安国际名声在外不同，连捷国际极少在媒体露脸。其实，连捷国际是许连捷家族投资设立的家族资产运营及资金运作企业，下设连捷资本集团、连捷地产集团与连捷商贸集团，主要投资金融、基金管理、房地产开发等领域，在许氏家族的财富构成中举足轻重。 相关资料表明，2003年，只有24岁的许清流执掌连捷国际帅印后，通过与摩根士丹利合作，先后成功参股了蒙牛、永乐电器、中国平安保险等，福建亲亲股份有限公司、优源控股(02268.HK)等的股东名单中，均有其身影。 而连捷地产共拥有全资、控股和参股企业20余家，公目前已竣工和在建项目300多万㎡，在厦门、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地拥有800多万㎡的土地资源储备。 与许家兄弟一出道就根据自己的兴趣自立门户纵横捭阖相比，作为父亲的许连捷，依然深耕恒安国际的持续强劲增长。 “我是最穷的贫农出身，以前家里没有房子，以村里的祠堂为家。”许连捷说。 而小学没毕业的许连捷，却是现任全国工商联副主席，全国政协委员，福建泉州市政协副主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长。 许连捷并不担心接班人问题，现年57岁的他希望在60岁时退休。 如今，即将功成身退的许连捷，正在为接班者夯实行业霸主的基础。 “只要把公司治理结构调整好，把人选好，交班是没有问题的。”许连捷认为，“如果我走了，公司业绩下降是我的责任，不是接班人的责任。接班人是我选的，业绩下降了就是人没选好。” 许连捷的外表显得瘦小，看上去不像一个铁腕人物，但他却始终不渝推行企业变革，让恒安国际在一次又一次的变革中成为焦点，成为宝洁、强生、金佰利等跨国巨头的强劲对手。 事实是，恒安国际的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK)，远远甩在了身后。 被称作“草根商业教父”的许连捷，成功驾驭了恒安国际的历次变革，才有今天面对接班人问题的闲庭信步。 在许连捷眼中，真正使恒安国际走上规范化经营道路的开端，在于1998年底的赴港上市。 许连捷称，“通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，依靠民营企业自身很难彻底解决。” 更重要的是，恒安国际上市后的第二年，借机劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。“涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。” 创业元老及其家族成员所带来的痼疾一经清除，恒安国际开始轻装上阵。 当下，许连捷依然希望恒安国际在变革中获取更高的利润率，无意中，恒安国际也成了咨询顾问公司的实验场。实际上，恒安国际从劝退家族成员到引进“洋管理”所打下的公司治理基础，走出了多数企业传承二代的接班不易、不接不行的两难境地。 被恒安国际称作首次企业变革的是汤姆斯带来的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。 2001年9月，在摩根士丹利的推荐下，国际知名管理咨询公司汤姆斯进入恒安国际，推行以缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间为主要内容的TCT行动。 至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。 而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。 汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。 到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。” 到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次企业管理架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。 数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4%，卫生巾毛利率为59.3%，创历史新高。 许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。 “我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。 从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。 许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。 “恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。” 在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。 “成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。” 在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。 “接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。 据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。今年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。 启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。 “二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。” 许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。 如何选择接班人，这是一个问题 《21世纪》：在很多人的眼里，恒安国际已经跟你个人连为一体，你怎么考虑接班人的问题？ 许连捷：作为一个负责任的经营管理者，接班人问题是要重点考虑的事项，毕竟一个企业的长远发展，比如说打造百年恒安，不是一代人能完成的，必须一代培养一代。恒安是许连捷，许连捷就是恒安，这是错误的观点，恒安就是恒安，许连捷就是许连捷。 如果接我班的人，不能继续带领恒安发扬光大，这不是接班人的错，是许连捷的错。第一，就是我没有眼光，选错了人，看人不准，当我走了，接班人接不上来，恒安发展不了，而且走下坡了，是不是我的错？第二，是我看准选对了人，企业发展不起来，也是我的错，这是平台基础没有打好，说明企业的制度和团队根本就不行，让这个有本事的人接不上去，结果这个平台塌下去，害了他。 我选的接班人，能够做得比我更出色，证明是我的成功。如果他不能把恒安继续发扬光大，是我一辈子最大的失败，因为接班人是我选的，我培养的。选接班人，一定要选本质，这个人要有事业心，愿意牺牲小我来成就大我，属于事业型的人才。 《21世纪》：可是有一些企业家不是这种想法，甚至有个人英雄主义的倾向。 许连捷：衡量一个人的本事，是当他走了，这个企业继续好，才是一个好的管理者，如果他走了，这个企业不行了，走的人不是好的管理者。有人说，他原来在这个企业的时候干得很棒，他一走企业就不行了，认为是他的本事。我告诉你，其实不是他厉害，他把原来的业绩做错了，无非是打肿脸冲胖子，不负责任就走了，把这烂摊子甩给别人。这种管理模式不对。 《21世纪》：恒安国际用什么机制来培养接班人？ 许连捷：第一就是把平台做好，第二就是把人配好。我这个CEO，现在还不敢马上让接班人来接，但我所该做的事，他都在做，我说你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是对与错，你先拍了再说，不要老是来问我，你要自己来组织。 他是从操作工培养起来的，从操作工到质量检验员、质检室主任、ISO9000起草人和组长，后来是管生产的副总，又到纸厂当老总，当过销售总监和市场总监，现在是首席营运官，整个生产供应链系统、研发等都是他在管。 《21世纪》：是职业经理人吗？ 许连捷：也可以算，但他是从我们的老家走出来的，属于一个家族的人，不过不是亲兄弟，他有少量的企业股权，是相对比较小的股东。 《21世纪》：接班人已经确定，你有什么退休计划？ 许连捷：我们每个人都有退休的计划，55岁就可以退了，我现在已经超龄服役了，估计60岁真的就退了，但是可能还要再盯两年，但我没有管理，可以再帮他(接班人)一把。我退休以后，还是董事局的，可能他们还会把我留住当顾问。 退休以后我就轻松了，责任就没有这么大，我这辈子做的事够多了，想弥补一下原来的辛劳。再一个我是晋江慈善会会长，现在晋江的企业形成风气了，都把厂庆的资金捐出来，估计今年晋江慈善会基金有10个亿，是全国最多的县级慈善会基金。 《21世纪》：你为什么没有培养自己的孩子来接班，毕竟你是恒安国际的创始人。 许连捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不适合，没有适合的。我三个儿子，没有一个要接手的，他们都学业有成，想发挥自己的专业，而不是做卫生巾、纸尿布。没有强烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一种信心，还要牺牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的话不可能。况且在我身边，他们就会缩手缩脚，发挥不了才干，我也不希望这样。 变革背后 《21世纪》：恒安国际的两次企业变革聘请的都是“洋管理”，为什么国内许多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安国际却是对此情有独钟？ 许连捷：一个企业的变革，不是顾问公司，关键是企业本身。如果恒安的变革如果不成功，就是恒安自身不能接受变革。关键是在于我们愿不愿去接受这种改变，把原来不好的地方去掉，好的留下来。 制度定下来后，执行出现问题，应该是出在一把手身上的问题，他不去推动执行这套工具了。按照制度执行，员工就不用看你老板的脸色，它会推着你执行。 《21世纪》：你一直强调企业的社会责任，具体怎么体现在恒安国际的经营管理当中？ 许连捷：如果我没有社会的责任，可以不干，我的钱够花了，企业与员工、消费者、投资者一起健康成长，这也是一种责任。恒安集团是国内最早实行员工持股的公司，通过大股东不断稀释股份，现在有1000多名员工拥有恒安集团股权，对于基层员工而言，就算是几千股，也能帮他们解决很多问题。 我们从开始做纸业起就明确：第一，不能造成污染；第二，纸的品质要能和世界一流企业相媲美；第三，企业追求健康。南美、北美的纸浆工厂都建在森林里，周边都是树，没有人，不会污染到谁，但我们这里没有这个条件我就不投资生产纸浆。恒安纸业每生产一吨原纸用水量仅为7吨，仅为国内行业平均用水的1/3，并通过对生产废水进行回收处理和集中调度，实现了水资源的循环利用和零排放。 公司还设立培训基金，为员工的成长提供最大的保障，现在已经有350名员工从恒安国际与华侨大学联办的营销、财务、机电、造纸等专业毕业，成长为各级岗位的技术业务骨干，43名员工毕业于中国人民大学“恒安MBA研修班”。 《21世纪》：国内的民营企业周期性很明显，恒安国际成立25年来不断壮大，是不是跟持续推行的企业变革有关？ 许连捷：优胜劣汰是市场经济铁的规律，无法改变。正因为企业的业绩好了，很多管理者不思变革，就掩盖了很多对企业很危险的问题，这才是企业最大的危机。恒安的切身体会是，越是在辉煌的时期，头脑越需要冷静，越要注重分析和总结，寻找不足、寻求跨越。 市场经济条件下任何所有制企业都没有救世主，我们应该认识到，紧缺经济时代早已过去，产能过剩已是不争的事实，企业的创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，企业做得比对手好一点，跑在对手前面，这是应对危机和规避风险的最佳办法。在危机到来的时候，反而能够看到机会。 规范管理和变革，推进了恒安企业效率和效益的大幅提升，自推行管理变革以来的8年时间，恒安实现了经营业绩的10倍增长，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅，并且在金融危机的大环境下，仍实现了快速增长，于2009年提一年实现了百亿的五年战略目标。 《21世纪》：恒安国际未来5年、10年的增长目标是什么？ 许连捷：还是每年保持两位数以上的持续增长。 - 2010-11
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张茵：经济强劲复苏超过我预期
张茵：经济强劲复苏超过我预期2010-11-19 重庆商报 香港玖龙纸业在江津投资的第二期工程今天开工；重庆至菲律宾首都马尼拉的直飞航班拟恢复运营；新加坡富豪陈江和称，只要“对口”就来布局……重庆发展的勃勃生机让我们想起了华商们在改革开放之初“淘金”沿海的热情。在华商们看来，重庆就是一片投资的热土，他们投资重庆一点也不吝啬。 江津今开工 20亿投资项目 香港玖龙纸业董事长张茵： 江津今开工 20亿投资项目 “抓紧时间吧！”昨日上午，在开会间歇，一身深灰色工作套装的张茵，快速走进大会媒体见面室。记者眼前的亿万女富豪，保持着她一贯快人快语的干练作风。 “经济强劲复苏超过我预期” “俗话说，患难见真情。在重庆投资这四年，玖龙纸业感受到了重庆政府的温暖。”张茵说，2007年，公司在重庆江津投资30亿元，建国内第三个造纸基地。次年刚投产，就遇到经济危机。在危难时刻，是重庆市及江津区政府，帮助企业渡过了难关。 张茵说，企业选择到一个地方投资，主要看两项硬指标。一是市场空间；二是投资环境。 “我刚在会上发言时，告诉华商朋友们，重庆这两项指标都不缺。”张茵说，玖龙在重庆投资运营的成功，证明当初进军西部的决策是正确的。当前，西部日新月异。尤其是重庆，她和企业都没想到，去年初，重庆经济就全面复苏，走出危机速度之快，超出企业的预期。 “二期工程投20亿开建” “我带来一个喜讯。19日，玖龙纸业在江津的第二期工程正式开工。比原计划提前一年。”张茵说。二期投资20亿元，年生产55万吨白板纸，满足重庆乃至西部地区对中高档包装纸的需要。年销售额26.8亿元，能带来6亿元的税收。 张茵透露，二期建成后，在未来三年，提前启动第三期投资。 同时，张茵说，玖龙纸业进军重庆后，带动了重庆乃至西部的废纸回收业。目前，重庆当地及周边能为重庆基地提供七成原料。 “企业家社会责任是多做实事” 张茵曾三年蝉联富豪榜女首富。她会如何看待财富和慈善？ “我是穷人家长大的孩子，不习惯叫我女首富。”对于财富，张茵说，“玖龙是上市公司，我只是玖龙价值的代表者”。 对此前巴菲特和比尔·盖茨在中国举办的慈善晚宴，张茵说，每个企业家对于财富和慈善，都有自己的看法，不可能遍地去做慈善。 张茵谈到企业家的社会责任，首先是做强企业，让企业员工收入更好，生活更好。其次，为社会做一些实在的事情。 她谈到，今年和丈夫看电视时，看到库区山区的小孩上学，一天只吃一顿饭，当晚心里非常难受，睡不着觉。次日，便叫下属去实地调研找解决办法。张茵透露，目前，公司资助的爱心午餐项目即将启动。首批帮助彭水一小学400名孩子吃上免费午餐，保证孩子能吃上肉和菜。 ……
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