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张茵：重庆助她度过金融危机
张茵：重庆助她度过金融危机2010-11-19 重庆晨报 昨日，第三届华商领袖圆桌会在重庆召开。 130多位华商领袖，昨天借华商领袖圆桌会之机，聚集重庆———他们要为手中的钱找投资出路。 由国务院侨办和重庆市政府主办的第三届华商领袖圆桌会昨日开幕，国务院侨办主任李海峰，市长黄奇帆、市政协主席邢元敏等出席。 今天，玖龙纸业有限公司董事长，曾经的“女首富”张茵在重庆投资的造纸项目二期工程将举行奠基仪式。 这次20个亿的项目投入，比原计划整整提前一年。 这是为什么呢？ 张茵的答案是，她来重庆收获了一句话：患难见真情。 20亿投资提前上马 和三年前相比，张茵多了些沧桑感，但是笑容仍在。 “2007年，我在重庆投下30个亿的项目，2008年金融危机来了，我当时就有点蒙了。”张茵说，咬着牙，让资金落实到位，一期项目如期完工，当时我心里在想，可能计划于2013年投产的二期工程要延迟了。 随后，迅速升温的国内市场，特别是重庆这两年经济社会的高速发展，让张茵笑颜展露，她在渝投资生产的高端包装纸，成为市场的“抢手货”。 张茵说，2008年遭遇的金融危机使她措手不及，觉得投资重庆似乎走错了道。但是进入2009年，重庆变化特别快，尤其是市场潜力被激发出来，彻底改变了她的想法。 “在金融危机的寒冬中，重庆各级政府给予公司多重关爱，让我非常感动。”张茵说，作为一家民营企业，当国际大环境不好时，地方政府施援手为企业打开市场，解决各种配套难题，让企业心怀感激。 和重庆有了这段患难与共的经历后，张茵今年决定提前上马二期工程，再投20个亿，增加50万吨的产能。 回收重庆废纸 “没有环保，就没有造纸。这是玖龙纸业永远不变的发展理念。”张茵说，造纸业的污染主要是废水污染。从工艺流程上讲，由废纸产生纸浆，减少了使用强碱的过程，在某种意义上也就意味着降低了对环境的污染。 如今，玖龙纸业有限公司在渝投资的新工厂，大约有四成原料来自当地收购的废纸，用来制造高端包装纸，以前，这些原料多来自国外，张茵的目标是占7成以上的原材料来自当地，以减少当地的环境压力。 张茵说，从上世纪90年代投入第一台纸机开始，就将总投资的3%%-5％用于环保建设。重庆是玖龙在中国的第三个造纸基地，将建13条生产线，重庆基地将用世界一流的理念、一流的设备来解决好环保问题。 给彭水400学生捐午餐 今年比尔·盖茨和巴菲特来中国举办的慈善晚宴，张茵也收到了邀请函，但是对于财富，张茵昨日说出了她的理解。 “对于慈善事业，每个企业都有自己的想法，不能模仿别人，更不能人云亦云。”张茵说，参与公益事业，是企业的社会责任，具体的做法，也要因人因企而异，作为一名企业的负责人，首先要保证企业里的上万名职工吃饱穿暖，心情愉悦。 张茵说，她和丈夫前一阵看电视了解到重庆彭水的许多孩子，走很远的路去上学，但是还没有中午饭吃，她流着泪看完短片后，第二天就派出公司代表杨月霜赶往彭水了解实地情况。 “我们捐了一笔款，保证彭水四个小学的400名孩子，每天中午都能吃上有肉有蔬菜的午餐。”张茵说，这个项目将持续一年，明年他们资助的学生数量可能会达到800人。 - 2010-11
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恒安逻辑：那些不愿子承父业的二代们
恒安逻辑：那些不愿子承父业的二代们2010-11-22 21世纪经济报道 富二代与“富爸爸”在接班问题上的统一与对立，既有大树底下好乘凉，也存在父辈是座难以跨越的山的因素。 但含着金匙出生的富二代，必须背负传承父辈基业而深感如履薄冰吗？ “我的三个儿子都不愿接我的班。”说这话时，恒安国际(1044.HK)创始人、CEO许连捷有点自嘲，“他们嫌弃我是做最辛苦的小商品制造业。” 许连捷的三个儿子，都是海归，不但不愿意接班，也不想在恒安国际上班。 除了老三许清池在香港打拼，许连捷的大儿子许清流和老二许清水都已经在国内独当一面。“许家兄弟不想重走父辈的老路，更希望做自己想做的事情。”一位闽南企业老板告诉本报记者。 许清流和许清水是英国帝国理工学院的校友，兄弟俩从英国回来后，都曾在恒安国际纸业公司实习，但很快就离开。 “我对几个孩子不是很严格，他们在我身边工作了一段时间，提出要自己干事业，我必须尊重他们的选择。”许连捷称。 如今，许清流是连捷国际投资公司的总经理，主攻投资，许清水为董事，主要负责公司的房地产业务。 与恒安国际名声在外不同，连捷国际极少在媒体露脸。其实，连捷国际是许连捷家族投资设立的家族资产运营及资金运作企业，下设连捷资本集团、连捷地产集团与连捷商贸集团，主要投资金融、基金管理、房地产开发等领域，在许氏家族的财富构成中举足轻重。 相关资料表明，2003年，只有24岁的许清流执掌连捷国际帅印后，通过与摩根士丹利合作，先后成功参股了蒙牛、永乐电器、中国平安保险等，福建亲亲股份有限公司、优源控股(02268.HK)等的股东名单中，均有其身影。 而连捷地产共拥有全资、控股和参股企业20余家，公目前已竣工和在建项目300多万㎡，在厦门、泉州、福州、河南、湖南、合肥等地拥有800多万㎡的土地资源储备。 与许家兄弟一出道就根据自己的兴趣自立门户纵横捭阖相比，作为父亲的许连捷，依然深耕恒安国际的持续强劲增长。 “我是最穷的贫农出身，以前家里没有房子，以村里的祠堂为家。”许连捷说。 而小学没毕业的许连捷，却是现任全国工商联副主席，全国政协委员，福建泉州市政协副主席、工商联主席，晋江市慈善总会会长。 许连捷并不担心接班人问题，现年57岁的他希望在60岁时退休。 如今，即将功成身退的许连捷，正在为接班者夯实行业霸主的基础。 “只要把公司治理结构调整好，把人选好，交班是没有问题的。”许连捷认为，“如果我走了，公司业绩下降是我的责任，不是接班人的责任。接班人是我选的，业绩下降了就是人没选好。” 许连捷的外表显得瘦小，看上去不像一个铁腕人物，但他却始终不渝推行企业变革，让恒安国际在一次又一次的变革中成为焦点，成为宝洁、强生、金佰利等跨国巨头的强劲对手。 事实是，恒安国际的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK)，远远甩在了身后。 被称作“草根商业教父”的许连捷，成功驾驭了恒安国际的历次变革，才有今天面对接班人问题的闲庭信步。 在许连捷眼中，真正使恒安国际走上规范化经营道路的开端，在于1998年底的赴港上市。 许连捷称，“通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，依靠民营企业自身很难彻底解决。” 更重要的是，恒安国际上市后的第二年，借机劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。“那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。“涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。” 创业元老及其家族成员所带来的痼疾一经清除，恒安国际开始轻装上阵。 当下，许连捷依然希望恒安国际在变革中获取更高的利润率，无意中，恒安国际也成了咨询顾问公司的实验场。实际上，恒安国际从劝退家族成员到引进“洋管理”所打下的公司治理基础，走出了多数企业传承二代的接班不易、不接不行的两难境地。 被恒安国际称作首次企业变革的是汤姆斯带来的“全周期时间管理模式(TCT行动)”。 2001年9月，在摩根士丹利的推荐下，国际知名管理咨询公司汤姆斯进入恒安国际，推行以缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节流程时间为主要内容的TCT行动。 至2003年底，恒安国际就打破此前6年销售额一直徘徊在10亿元以下的瓶颈，突破了10亿元大关。 而此时，汤姆斯却主动终止了为期3年的合同，原因是，恒安国际的采购成本控制超过预期，销售目标却未达标。 汤姆斯撤走后，许连捷通过渐进式继续推动着这一变革，再度对一些“顽固”老员工进行调动和清退，这其中包括“用箩筐挑过儿时许连捷”的舅舅。 到了2006年，恒安国际销售收入突破50亿元。“规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险。”许连捷说，“原来的整个体系是效率非常高，但是当规模变大以后就开始出现很多问题，企业管控模式显然已经不能适应。” 到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，与2002年启动的第一次企业管理架构、模式流程全面变革不同，担纲二次管理变革的是国外一家咨询公司博斯艾伦，内容包括供应链改革、战略规划、架构调整和绩效管理。 数字可以说明恒安国际借助外部力量达到了治标与治本的目的：2009年，恒安国际实现销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4%，净利润21.18亿港元，比上年增长57.9%，净利率达20%，比上年提高将近4个百分点。2010年上半年，其主营纸巾业务毛利率达到41.4%，卫生巾毛利率为59.3%，创历史新高。 许连捷透露，恒安国际的二次变革今年年底完成初步框架目标，今后将按照这个框架执行和推进改善。 “我们不是为改变而改变，没有成效还不如沿着过去的模式。”许连捷表示，“任何一种变革，都要用成效、数字、效率来说明问题，不然再好的模式都是别人的”。 从2009年3月开始，恒安国际开始推行生产系统的标准化作业。 许连捷认为，标准化作业的管控模式，有利于生产利用率的提高和技术创新，尤其是针对今年的原材料上涨，提出全年降低制造成本目标2.5亿元。 “恒安要进一步发展，就要有自己的管控模式，发展一个公司，就按这一套管控模式复制出去，相信就不会参差不齐了。”许连捷说，“之前没有标准，每个领导的管理方法都不一样，现在就把标准统一化，整个集团都在推行这种模式。” 在许连捷的产业蓝图中，恒安国际未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。 “成功没有秘诀。”许连捷说，“任何一个企业的发展都有遇到障碍，发现了一次障碍，也就是发现了一个问题，解决了一个问题，就是一个新的增长点了。” 在这样的模式中，接班人的问题迎刃而解。 “接班人已经选好了，现在几乎所有的事都是他在做。”许连捷说。 据透露，许连捷的接班人是许水深，于1985年加入恒安国际。今年6月1日，已经身为首席营运官及商贸发展部总监的许水深，被委任为执行董事。 启动新老交替程序，时值恒安国际成立25周年，这个当初的乡村小厂，如今已成长为百亿企业，已成为国内最大的妇幼卫生用品和家庭生活用纸生产企业。在宝洁、强生等跨国巨头的夹击下，恒安国际的市场占有率、销售增长率依然稳居全国第一。 “二次变革是为了适应未来5年的战略目标，是在为我的交棒做准备。”许连捷说，“真正的第一不仅是市场占有率第一，只有品牌美誉度、毛利率、净利率都是第一，才是第一。” 许水深走上恒安国际前台，对企业传承交班进行了另一种诠释，那就是，改善公司治理，发现与保存企业的核心价值，实现生产与经营的标准化，从而顺利实现权力的交接。 如何选择接班人，这是一个问题 《21世纪》：在很多人的眼里，恒安国际已经跟你个人连为一体，你怎么考虑接班人的问题？ 许连捷：作为一个负责任的经营管理者，接班人问题是要重点考虑的事项，毕竟一个企业的长远发展，比如说打造百年恒安，不是一代人能完成的，必须一代培养一代。恒安是许连捷，许连捷就是恒安，这是错误的观点，恒安就是恒安，许连捷就是许连捷。 如果接我班的人，不能继续带领恒安发扬光大，这不是接班人的错，是许连捷的错。第一，就是我没有眼光，选错了人，看人不准，当我走了，接班人接不上来，恒安发展不了，而且走下坡了，是不是我的错？第二，是我看准选对了人，企业发展不起来，也是我的错，这是平台基础没有打好，说明企业的制度和团队根本就不行，让这个有本事的人接不上去，结果这个平台塌下去，害了他。 我选的接班人，能够做得比我更出色，证明是我的成功。如果他不能把恒安继续发扬光大，是我一辈子最大的失败，因为接班人是我选的，我培养的。选接班人，一定要选本质，这个人要有事业心，愿意牺牲小我来成就大我，属于事业型的人才。 《21世纪》：可是有一些企业家不是这种想法，甚至有个人英雄主义的倾向。 许连捷：衡量一个人的本事，是当他走了，这个企业继续好，才是一个好的管理者，如果他走了，这个企业不行了，走的人不是好的管理者。有人说，他原来在这个企业的时候干得很棒，他一走企业就不行了，认为是他的本事。我告诉你，其实不是他厉害，他把原来的业绩做错了，无非是打肿脸冲胖子，不负责任就走了，把这烂摊子甩给别人。这种管理模式不对。 《21世纪》：恒安国际用什么机制来培养接班人？ 许连捷：第一就是把平台做好，第二就是把人配好。我这个CEO，现在还不敢马上让接班人来接，但我所该做的事，他都在做，我说你自己拿主意，只要你敢拍板，你就拍，不管是对与错，你先拍了再说，不要老是来问我，你要自己来组织。 他是从操作工培养起来的，从操作工到质量检验员、质检室主任、ISO9000起草人和组长，后来是管生产的副总，又到纸厂当老总，当过销售总监和市场总监，现在是首席营运官，整个生产供应链系统、研发等都是他在管。 《21世纪》：是职业经理人吗？ 许连捷：也可以算，但他是从我们的老家走出来的，属于一个家族的人，不过不是亲兄弟，他有少量的企业股权，是相对比较小的股东。 《21世纪》：接班人已经确定，你有什么退休计划？ 许连捷：我们每个人都有退休的计划，55岁就可以退了，我现在已经超龄服役了，估计60岁真的就退了，但是可能还要再盯两年，但我没有管理，可以再帮他(接班人)一把。我退休以后，还是董事局的，可能他们还会把我留住当顾问。 退休以后我就轻松了，责任就没有这么大，我这辈子做的事够多了，想弥补一下原来的辛劳。再一个我是晋江慈善会会长，现在晋江的企业形成风气了，都把厂庆的资金捐出来，估计今年晋江慈善会基金有10个亿，是全国最多的县级慈善会基金。 《21世纪》：你为什么没有培养自己的孩子来接班，毕竟你是恒安国际的创始人。 许连捷：恒安的接班人，我也希望是我的子女。但是，我的孩子不适合，没有适合的。我三个儿子，没有一个要接手的，他们都学业有成，想发挥自己的专业，而不是做卫生巾、纸尿布。没有强烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一种信心，还要牺牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的话不可能。况且在我身边，他们就会缩手缩脚，发挥不了才干，我也不希望这样。 变革背后 《21世纪》：恒安国际的两次企业变革聘请的都是“洋管理”，为什么国内许多公司都不能和“洋管理”合作成功，而恒安国际却是对此情有独钟？ 许连捷：一个企业的变革，不是顾问公司，关键是企业本身。如果恒安的变革如果不成功，就是恒安自身不能接受变革。关键是在于我们愿不愿去接受这种改变，把原来不好的地方去掉，好的留下来。 制度定下来后，执行出现问题，应该是出在一把手身上的问题，他不去推动执行这套工具了。按照制度执行，员工就不用看你老板的脸色，它会推着你执行。 《21世纪》：你一直强调企业的社会责任，具体怎么体现在恒安国际的经营管理当中？ 许连捷：如果我没有社会的责任，可以不干，我的钱够花了，企业与员工、消费者、投资者一起健康成长，这也是一种责任。恒安集团是国内最早实行员工持股的公司，通过大股东不断稀释股份，现在有1000多名员工拥有恒安集团股权，对于基层员工而言，就算是几千股，也能帮他们解决很多问题。 我们从开始做纸业起就明确：第一，不能造成污染；第二，纸的品质要能和世界一流企业相媲美；第三，企业追求健康。南美、北美的纸浆工厂都建在森林里，周边都是树，没有人，不会污染到谁，但我们这里没有这个条件我就不投资生产纸浆。恒安纸业每生产一吨原纸用水量仅为7吨，仅为国内行业平均用水的1/3，并通过对生产废水进行回收处理和集中调度，实现了水资源的循环利用和零排放。 公司还设立培训基金，为员工的成长提供最大的保障，现在已经有350名员工从恒安国际与华侨大学联办的营销、财务、机电、造纸等专业毕业，成长为各级岗位的技术业务骨干，43名员工毕业于中国人民大学“恒安MBA研修班”。 《21世纪》：国内的民营企业周期性很明显，恒安国际成立25年来不断壮大，是不是跟持续推行的企业变革有关？ 许连捷：优胜劣汰是市场经济铁的规律，无法改变。正因为企业的业绩好了，很多管理者不思变革，就掩盖了很多对企业很危险的问题，这才是企业最大的危机。恒安的切身体会是，越是在辉煌的时期，头脑越需要冷静，越要注重分析和总结，寻找不足、寻求跨越。 市场经济条件下任何所有制企业都没有救世主，我们应该认识到，紧缺经济时代早已过去，产能过剩已是不争的事实，企业的创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，企业做得比对手好一点，跑在对手前面，这是应对危机和规避风险的最佳办法。在危机到来的时候，反而能够看到机会。 规范管理和变革，推进了恒安企业效率和效益的大幅提升，自推行管理变革以来的8年时间，恒安实现了经营业绩的10倍增长，销售增长率和利润率在全球同行业中名列前茅，并且在金融危机的大环境下，仍实现了快速增长，于2009年提一年实现了百亿的五年战略目标。 《21世纪》：恒安国际未来5年、10年的增长目标是什么？ 许连捷：还是每年保持两位数以上的持续增长。 - 2010-11
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张茵：经济强劲复苏超过我预期
张茵：经济强劲复苏超过我预期2010-11-19 重庆商报 香港玖龙纸业在江津投资的第二期工程今天开工；重庆至菲律宾首都马尼拉的直飞航班拟恢复运营；新加坡富豪陈江和称，只要“对口”就来布局……重庆发展的勃勃生机让我们想起了华商们在改革开放之初“淘金”沿海的热情。在华商们看来，重庆就是一片投资的热土，他们投资重庆一点也不吝啬。 江津今开工 20亿投资项目 香港玖龙纸业董事长张茵： 江津今开工 20亿投资项目 “抓紧时间吧！”昨日上午，在开会间歇，一身深灰色工作套装的张茵，快速走进大会媒体见面室。记者眼前的亿万女富豪，保持着她一贯快人快语的干练作风。 “经济强劲复苏超过我预期” “俗话说，患难见真情。在重庆投资这四年，玖龙纸业感受到了重庆政府的温暖。”张茵说，2007年，公司在重庆江津投资30亿元，建国内第三个造纸基地。次年刚投产，就遇到经济危机。在危难时刻，是重庆市及江津区政府，帮助企业渡过了难关。 张茵说，企业选择到一个地方投资，主要看两项硬指标。一是市场空间；二是投资环境。 “我刚在会上发言时，告诉华商朋友们，重庆这两项指标都不缺。”张茵说，玖龙在重庆投资运营的成功，证明当初进军西部的决策是正确的。当前，西部日新月异。尤其是重庆，她和企业都没想到，去年初，重庆经济就全面复苏，走出危机速度之快，超出企业的预期。 “二期工程投20亿开建” “我带来一个喜讯。19日，玖龙纸业在江津的第二期工程正式开工。比原计划提前一年。”张茵说。二期投资20亿元，年生产55万吨白板纸，满足重庆乃至西部地区对中高档包装纸的需要。年销售额26.8亿元，能带来6亿元的税收。 张茵透露，二期建成后，在未来三年，提前启动第三期投资。 同时，张茵说，玖龙纸业进军重庆后，带动了重庆乃至西部的废纸回收业。目前，重庆当地及周边能为重庆基地提供七成原料。 “企业家社会责任是多做实事” 张茵曾三年蝉联富豪榜女首富。她会如何看待财富和慈善？ “我是穷人家长大的孩子，不习惯叫我女首富。”对于财富，张茵说，“玖龙是上市公司，我只是玖龙价值的代表者”。 对此前巴菲特和比尔·盖茨在中国举办的慈善晚宴，张茵说，每个企业家对于财富和慈善，都有自己的看法，不可能遍地去做慈善。 张茵谈到企业家的社会责任，首先是做强企业，让企业员工收入更好，生活更好。其次，为社会做一些实在的事情。 她谈到，今年和丈夫看电视时，看到库区山区的小孩上学，一天只吃一顿饭，当晚心里非常难受，睡不着觉。次日，便叫下属去实地调研找解决办法。张茵透露，目前，公司资助的爱心午餐项目即将启动。首批帮助彭水一小学400名孩子吃上免费午餐，保证孩子能吃上肉和菜。 …… - 2010-11
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许连捷京城讲述“小草的故事”
许连捷京城讲述“小草的故事”2010-11-11 恒安网站 10月12日，恒安大学生创业大赛在京落幕，这是恒安首次举办的全国性创业大赛，共收集全国13534个大学生创业计划，活动官网的浏览量突破480万人次。13日，在北大百年纪念大讲堂，恒安集团首席执行官许连捷与北大学生分享了其创业之道，作为本次大赛的收官之作。 北京大学经济学院前院长曹和平教授将恒安的成长喻为“草根的力量”，他说，恒安2万多人创造出了700多亿的市值，是460万人的富士康320亿市值的两倍多，这是一个从微小到宏伟的中国人成长的过程，背后是中华经济成长的逻辑力量。他认为，恒安团队从创业到竞争模式、成长模式、团队管理模式和服务社会模式的各种各样积累的全面反思，是值得北大人分享的一份珍贵的财富。 谈利益：我拿49%，让别人51% 我从13岁做小买卖起，几十年走过来，我有过许许多多生意上的合作，从来没有跟一个人红过脸。原因很简单，我曾经教我3个儿子，他们都留学毕业回来，我说本人小学没毕业，没有什么可以教他们的，但是当你们学业有成，要进社会，必须要跟不同的人去寻找合作。但是，要谨记一点，合作，两个人的合作，假如说50、50的股权，每次都是50、50，谁也不坑谁，谁也不占谁的便宜，那是不可能的。我们跟人合作，一定要抱有我拿49%，让别人51%的想法，这就很平等了。 我就用一种在家里非常土的办法说明，正好我们闽南人都喝茶，喝茶经常要煮花生，我说这一堆花生分，分完了，谁煮的不能先拿，一定要让对方去拿。因为这一斤花生分成两堆，你站在这边看，好像这边很大，你抓一下过去，好像那边很大。怎么分？在肉眼上看都有差异，但是我不能看我这堆大了，我就去拿。这一堆拿了，那堆给了他，我就变成了主炒，又是我近水楼台先得月，自己占了便宜。你如果让他来挑，这个人说我很公正。每次都让他拿51%，他心知肚明，清楚得很，第一次、第二次、第三次，我相信他会感觉到，不能总让别人拿49%，所以我从来没有跟我的合作伙伴红过脸，因为我是当家的，当家要有这种气度和心胸，首先想到的是这些小弟，这些同伴他们的感受，就会有一个很好的合作团队。倒过来，他会对你有一个非常高的崇高的评价。 谈创业：不让儿子搭便车 我认为就业、创业没有什么矛盾。因为什么呢？你去打工其实也是一种学习，也是一种经验的累积。如果想要创业，我对这行没经验，我肯定先去找一份跟这个相关的工作，来搜集这方面的资料，累积一些经验，相信这样创业起来就会更加成熟。 我的3个小孩也一样，出来以后，他们先去打工，找一些相关的去打工。一年多后，他们自己创自己的业。我那个老三，我原来想让他接我的班，想让他进入我这个企业，第一时间我就让他到基层，先从卖卫生巾、纸尿裤做起，而且先坐公共汽车。我有小车，我从来不让他搭。要是顺路搭回来，都不敢让同事看到。所以回来之后，别人都不知道这是我的儿子。后来他不是在我的公司，都想着自己去创业，去开店，去干什么，我说没矛盾。但是创业，必须认准，大的蓝图是一种创业，小的也是创业，像我小时候，因为我本钱就那么有限，没有多少本钱，做小生意也是一种创业。 选择行业，首先我要考虑到，我能不能把它做好，有没有什么风险。这个风险，个人能承受得了，一旦碰到了突发事件，万一想象不到，我能不能东山再起。这一点是我这一路走下来，走得比较顺，没受到大的挫折的原因。因为我考虑的是，我不会去做我力所不能及的事，我不会去做承受不了的风险的事，在风险可控可承受的情况下，我去做，我就不怕风险了。尽管有了挫折，但是，我可以东山再起，继续去把它做好。 谈企业：国际化战略还没真正实施 应该说，恒安真正的国际化战略实施还没有真正实施。因为我们现在还立足于做强做好国内市场。在国际化的进程中，我们缺乏的是国际化的人才，现在正在培育当中，所以说还没有“真正”。由于没有这种人才，我们就没有真正把它列入国际化这个实施的进程当中。但是，这个人才是要首先培育的，国际化要有强有力的国际化的人才团队，不然谈国际化还为时过早。但是，我对我们第二代的团队，认为是长江后浪推前浪，我们这一代创业者，我的文化水平最高，小学没毕业。但是第二代，是要有激情、有上进心的一个团队。可以说，这几年恒安都是以百分之几十持续增长，关键在于我们第二代的团队是朝气蓬勃推动着恒安的继续发展，不是我们第一代。我们第一代属于原来家族式的，拓展出来的都是第二代，但是这第二代不是我们老一代的第二代，而是恒安集团培养起来的团队。 □专家观点 曹和平（北京大学经济学院前院长、教授） 企业家是会长蘑菇的柳树 应该说，恒安这个大赛走入北大，是北大一份珍贵的财富，所以非常值得珍惜。 为什么呢？因为北大的服务理念，它的建校理念之一就是服务社会、服务经济、服务企业，所以我们的创业大赛在北京大学分享这个经验，恰好是完善了这个理念。 事实上，恒安团队怎么样从创业到竞争模式、成长模式、团队管理模式和服务社会模式的各种各样积累的全面的反思，这是一个从微小到宏伟的一个中国人成长的过程。大家都知道，富士康的市值320多亿，恒安市值700多亿，许连捷和他的团队创造的市值是富士康的2倍多。 大家知道联想是中关村的骄傲，市值是430多亿。所以他们几个老总凑在一起开会时，许总开玩笑地说：我们一个做擦屁股纸的企业，把你们两个做高新技术企业做电脑的产业给超过了。这尽管是个玩笑，但却是一个活生生的事实，是这个故事背后的中华经济成长的逻辑力量，或者草根力量。 一位中央领导人有一次在企业家大会上说，他说战争年代打仗靠的是一线的团长、营长和连长，和平年代打经济战争靠的是一线的小型企业、中型企业和大型企业。我们看许连捷这样的企业，正好是从个体，从班、排、连、营走向纵队的一个过程，这正是大学生创业必须走的道路。 还有人说过一句话，企业家就像一棵柳树一样，下面长了一群蘑菇，而其他的柳树下面则不长蘑菇。企业家资源成长有它独特的路径，经验可复制，可重复，能够成为推动中华民族进步的力量。 - 2010-11
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宜昌鸿富祥纸业吴斌：从打工仔到老板
宜昌鸿富祥纸业吴斌：从打工仔到老板2010-11-8 三峡晚报 宜昌鸿富祥纸业老板：吴斌 如果你留心，你会发现，湖北宜昌大多数酒店都订制了自己的餐巾纸，而这些餐巾纸上，几乎都写着同一个制造商的名字——宜昌鸿富祥纸业。鸿富祥现在占领着宜昌和恩施的餐巾纸订制业务的多半市场份额。这是个私人企业，老板吴斌今年41岁，孝感人，在宜昌打拼多年，在很多人眼里，他成熟稳重，亲切诚恳。每年春节，当吴斌开着小轿车回老家时，村里人都会感叹，真没想到这小子居然混得这么好！当年，他可是个让人头疼的小刺头啊！ 他当了11年打工仔 吴斌曾经被母亲关过“禁闭”。他从小就没了父亲，母亲独自带着他们三兄弟，吴斌是幺儿子。上初一时，他无心读书，天天在外边晃荡，调皮捣蛋，最后干脆退了学。后来，他居然迷上了赌博。为了逼他走正道，母亲一气之下将他关在家里，不准出门。 16岁那年，吴斌觉得老在家里闲着也没有意思，就揣着5元钱，扒火车来到宜昌，开始“闯荡江湖”。 他有个亲戚在宜昌一个企业当搬运工的小头头，吴斌就投靠他做搬运工。这一干就是四年多。1991年，看到很多年轻人南下打工，吴斌也跑到广东去找工作，结果因为没有文凭，也没有一技之长，他还是只能做搬运工，每个月挣三四百元。 1996年，当吴斌回到宜昌结婚时，当了11年打工仔的他，存折里还只有1000元钱。 老乡领他当上个体户 成了家的吴斌觉得自己不能再到处晃荡了。他开始跟着一个孝感老乡，专门从武汉进餐巾纸到宜昌卖。吴斌发现，老乡靠卖餐巾纸一个月能挣一两千元，而且不愁销路，觉得这个行业很有前途。 在跟着老乡跑了几趟武汉后，吴斌就开始单干了。第一次不再给别人打工，吴斌劲头很足。他舍得吃苦，天天背着包沿街推销，一年下来，居然成了万元户。 2001年，吴斌看到人们流行使用卷筒纸，就花了1.85万元，买了一台卷筒纸加工设备。没想到，由于他的纸是杂牌子，市场不认可，结果做了几个月就做不下去了，亏了两三万元。辛辛苦苦挣的钱亏了，让吴斌很是心疼，他决定还是回头做以前贩卖餐巾纸的生意。 吴斌很节约。他常常到长阳去推销，为了节约几元钱的车费，他从不坐直达车，而是先坐公汽到猇亭，然后走过长江大桥，再坐车。如果当天不能回家，他总是住十几元的便宜旅馆。 抓住时机当上小老板 一晃，到了2003年。这一年，吴斌发现，武汉的酒店很时兴订制餐巾纸，但这种做法在宜昌还不多见。“大城市流行的东西，小城市应该很快也会流行。” 吴斌果断决定，投入2万元，买一台餐巾纸加工设备，开始订做餐巾纸。 这一次，吴斌做对了。 订制餐巾纸的业务，很受宜昌餐饮业的欢迎，过去在武汉订制餐巾纸的酒店，纷纷与吴斌签下订单。第二年，吴斌就赚了五六万元。刚开始是一次进几百公斤的纸，后来一进就是一大车，好几吨。 当时，宜昌做订制餐巾纸生意的小作坊有五六家，但是大家习惯于电话联系，等客上门。但吴斌不同，他喜欢主动出击，上门联系业务。“我这个人敢闯敢拼。这一点除了性格因素外，还得益于我在广东打工的那一段经历。”吴斌认为。 与此同时，吴斌非常注意留心武汉等大城市流行什么餐巾纸的新样式、新品种，一旦有新发现，吴斌很快就在宜昌市场推出，所以，他的产品总是能领宜昌市场潮流。“在武汉销售得好的，我就在宜昌推销，跟大城市学没有错。”吴斌认准了这一点。 渐渐地，吴斌的鸿富祥纸业占有了宜昌的大部分餐巾纸订制市场，同时还打开了恩施的市场。 吴斌的善于学习还体现在自身的设计能力上。刚开始的两三年，吴斌请外面的人帮忙设计餐巾纸的包装。每次别人设计，吴斌都会在旁边看，次数多了，吴斌决定自己也买台电脑鼓捣鼓捣，慢慢地，他也学会了电脑设计。“现在我们的餐巾纸都是自己设计的，这样和客户好沟通。” 现在，宜昌只剩下两家较大的餐巾纸加工企业了，而由于双方的市场定位不一样，所以，在餐巾纸订制的中高端业务领域，鸿富祥几乎是一家独大。 后悔自己书读少了 “我现在最遗憾的是自己书读少了，不够用。”吴斌说，他作为一个白手起家的打工仔，能有今天确实感到很自豪，但是，和很多大老板相比，他觉得自己的发展速度太慢了。 “我不懂资本运作，也不懂现代企业管理。现在，餐巾纸订制已经突破了传统的餐饮行业，扩展到礼品和广告领域，这样，我的客户群将扩大到娱乐、房地产、医疗美容等各行各业。我还计划进一台抽纸加工设备，开展抽纸的订制业务。显然，我的人力资源和企业管理方面会面临很大的挑战，我要学习的东西还很多。”吴斌说。 - 2010-11
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李洪信获齐鲁儒商十大孝老爱亲称号
李洪信获齐鲁儒商十大孝老爱亲称号2010-11-9 太阳纸业 11月4日上午，由中华孝文化协会、山东省儒商研究会、山东省孝老爱亲文化研究中心、济宁市儒家文化与企业发展协会主办的首届“齐鲁儒商十大孝老爱亲模范”表彰大会在山东会堂隆重举行。会上表彰了“首届齐鲁儒商孝老爱亲模范”的十大孝老爱亲模范以及25位孝老爱亲提名奖获得者。太阳纸业董事长李洪信参加大会并领取了首届“齐鲁儒商十大孝老爱亲模范”的奖牌。 会上，省社科院原院长、省儒商研究会副会长卢培琪同志首先代表组委会致欢迎辞；省文明办专职副主任王红勇同志致贺词；济宁市人大原副主任、济宁市儒家文化与企业发展协会名誉会长潘汗久同志代表组委会宣读首届“齐鲁儒商十大孝老爱亲模范”评选活动优秀组织单位、提名奖名单；省社科联党组成员、纪检组组长高航同志宣读表彰首届“齐鲁儒商十大孝老爱亲模范”名单的决定。表彰大会代表还向全山东省儒商界同仁们发出了“孝老爱亲”倡议。最后社科联党组书记、副主席、省民俗学会会长刘德龙同志做了总结讲话。 据了解，由山东省社科联、山东省儒商研究会、山东省孝老爱亲文化研究中心、济宁市儒家文化与企业发展协会等单位组成的“首届齐鲁儒商十大孝老爱亲模范表彰大会”评选活动组委会按照“评选活动方案”，从2010年6月份正式启动，经过群众推荐、申报材料、专家评审、群众投票、公示公告、领导审定等公开透明程序，历时五个月。此次表彰大会旨在大力传承孔孟儒家思想精华，融汇齐鲁博大精深的地域文化，以齐鲁儒商十大孝老爱亲模范为榜样，提升企业道德形象，巩固孝老爱亲品牌、激励广大企业家更多的担当家庭责任和社会责任、助推社会和谐进步。 大会结束后，省文明办、省社科联、省老龄办领导与首届齐鲁儒商孝老爱亲模范进行了合影留念。 - 2010-11
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卖尿片卖成网店达人
卖尿片卖成网店达人2010-10-31 新闻晚报 罗尔穿尿片的照片 Quidsi公司的仓库规模非常大 一年有5亿包尿片的销售量，并拥有一个125万平方英尺的巨型仓库，能当上如此规模的公司的CEO，一定是非常爽的事情。的确如此，Quidsi公司的CEO迈克·罗尔可以驾驶着高尔夫球车“驰骋”在公司位于宾夕法尼亚州古尔兹伯勒的仓库。这个仓库长度有1/3英里，面积相当于20个美式橄榄球球场，堆在仓库货架上的是好奇、帮宝适纸尿布、乐芙适湿巾、美赞臣、雅培奶粉，罗尔的高尔夫球车在仓库里全速 （时速25英里）前进，从仓库的一端到另外一端也需要1分多钟的时间，“尿片山”在你的视线里迅速往后移动。 尿片行业的亚马逊公司 坐在罗尔的高尔夫球车上的，还有Quidsi公司首席运营官布哈拉拉以及执行副总裁希尔顿。布哈拉拉是罗尔最好的伙伴，他们在小学和中学都是同学，两人一起开创了Quidsi公司；而希尔顿正是这个巨型仓库的设计者。仓库里装着53个不同类别的大约5万种商品，这些商品通过Dia－pers.com（尿片.com）销售，在仓库里等待着装车送往美国的20个州。 仓库里有一个20万平方英尺的机器人作业区，地面刷上了黄色油漆，260个机器人在这里紧张地工作着。这些橙色的矩形机器踏着芭蕾舞步，在运送货物，每个机器人重约800磅，可以举起3000磅的货物。 “它们身上有感应器，感应到有人就会停下来，不过你最好还是离它们远点，它们行走的时候一点声音都没有。 ”希尔顿说。 罗尔把高尔夫球车开向另外一个方向，走向一个黑暗的角落。他下车推开了一扇门，门那边又是一个巨大的空间，大约有40万平方英尺，很快就会投入使用。这样的库存面积规模很吓人，但是假如你想要在互联网零售业生存下来，无论卖什么都必须这样做，因为这个行业里有亚马逊公司。 罗尔和布哈拉拉2009年创造了1亿8000万美元的营业额，而在2010年这个数字有望上升到3亿。Quidsi公司成立仅仅5年，已经达到收支平衡，这在以低利润率，快速发送大宗零售货物方式的互联网销售领域内几乎是让人难以置信的。Diapers.com的主打产品纸尿布并没有给罗尔和布哈拉拉带来利润，那只是对有持续不断的，大量尿布需求的忠实客户抛出的一个绣球，公司赚钱的产品是列入Diapers.com名录下的利润率更高的婴儿沐浴露、湿巾和婴儿配方奶粉等产品。忠实顾客对Diapers.com的依赖性很强，他们都是中高端的消费人群，没有时间开车去好事多（Costco）购物，愿意用钱去购买宝贵的时间。 创业之初卖得越多亏得越多 Quidsi是拉丁语，英语解释是“What...if”，就是“如果怎么就会怎样”的意思，现在39岁的罗尔和布哈拉拉已经把他们当初的假设都实现了。 Quidsi公司的前身是 1800dia－pers.com，在2005年1月创办之前，罗尔和布哈拉拉花了三年的时间筹划这个网站，为了就是使它看起来像是一个拥有大规模的、专业的运营团队的网站。然而，公司开张之后实际上员工只有三个人，除了罗尔和布哈拉拉，还有罗尔在大学时的朋友狄宝娜，公司的仓库是狄宝娜位于长岛家中的车库。一开始公司试图直接向宝洁公司批发订购帮宝适尿布，但是宝洁称他们从不与开业时间不到两年的企业打交道。与此同时，网站却不断接到订单，狄宝娜只能到她家附近的BJ批发俱乐部（一个仓储式会员连锁店）买尿布然后再发给网站的客户。网站开张的第一周，平均每天能卖出20到30包尿布。其实每卖出一包尿布，公司都要亏钱，可是他们却由此发现了婴儿尿布在网上的广阔市场。公司创业之初仅得到过数千美元的种子投资资金的支持。但他们随后又通过创业投资融资分别获得了400万和5400万美元的创业投资资本金。 每次进货被问是不是生了三胞胎 网站开张6周后，在一本妇婴杂志上刊登了一次广告，狄宝娜必须每天发出180包尿布，她发现自己的小面包车装不下了，只好借用了父亲的越野车。为了保证货源，他们经常到附近的超市扫货，不知情的人看见他们推着那么多的纸尿布，总是好奇地问他们是不是生了三胞胎。渐渐地，他们必须要到更远一点的超市里扫货了，而且狄宝娜家的车库也堆满了，大量的纸尿布必须放在院子里。直到有一天要下雨了，他们才意识到必须要有一个真正意义上的仓库。 狄宝娜除了要出去扫货，还担当客服的工作，熟客总是很奇怪为什么接电话总是她，有时会要求经理来听电话。狄宝娜只能让顾客稍等，然后放下电话一会，再拿起电话的时候她已经摇身变成“经理”。有意思的是，虽然卖得多就亏得多，但是三人的这种销售方法却给他们带来了大量的流动现金，因为他们到超市扫货刷卡，信用卡有30天的免息还款期，而卖尿布的货款却在两天后就能到达公司的账户。 开张5个月后，宝洁公司开始注意到1800diapers.com业务成长迅速的事实，并同意以优惠条件确定双方的合作关系。尽管公司在头一年的销售收入达200万美元，但初始投资全部亏损殆尽。公司2006年又筹集到近400万美元资本，当年销售收入达1100万美元，并租下了维吉尼亚州的一个专业仓库。 2007年他们买下了Diapers.com的域名，2010年4月起他们启用了位于新泽西一座大厦里近3万平方英尺的办公区，从那儿可以俯瞰曼哈顿，85名客服人员回答着顾客的各种问题，全公司拥有大约550名员工。罗尔和布哈拉拉共享一间办公室，甚至共用一条电话线。 把亚马逊当模仿对象和竞争对手 罗尔和布哈拉拉是好朋友，罗尔和布哈拉拉虽然上的不是同一个大学，但两人都在瑞典实习了一年，后来才逐渐分开。他们两人在一起的时候谈论的话题一般有两个：棒球和贝索斯。 贝索斯是亚马逊的CEO，从创立1800diapers.com之前，他们就把贝索斯当成心目中的英雄以及竞争对手，罗尔谈到贝索斯的时候，称呼他为老师。 “我们对亚马逊很痴迷，并对它进行了接近疯狂的研究。最近我把亚马逊自1996年起提交给美国证券交易委员会的年度报表（10-K）都看了一遍，看完之后发现非常有意思，他们在短时间里的确做到了最好。 ”罗尔最近刚读了2007年哈佛商业评论对贝索斯的采访：“他每个周二都举行高级团队会议，我们也一样。他讲了很多有关市场的事情，亚马逊能够成为行业领头羊是因为商品品种极丰富。 ” 办事理性细致助力创业成功 两人谈论棒球的方式可以看出他们是非常理性的人，喜欢用数据定量分析一切，他们讨论的是投手失分率、长打率、上垒率这些非常专业的数据。罗尔对数字很着迷，他曾在瑞士信贷集团做过风险管理的工作，做事像数学一样精密细致。Quidsi公司有23种不同大小的包装箱，有一套专门的软件来分析每一件货物最适合放在哪一种尽可能小的箱子里。箱子是由机器人送到装货工人的手里的，有时候工人反而会很纳闷，因为很多时候他们会觉得那么小一个箱子怎么可能装得下那些货物，但是计算机是肯定不会出错的。 罗尔还为订货时间和数量开发了一套程序，他认为何时订货取决于“联合概率”，不仅考虑了每一时刻纸尿布被预订的概率，还考虑到上游供货商运输超时的概率，以保证他们时刻有充足的存货而又不至于过剩。布哈拉拉更多的则是考虑物流的问题，考虑怎样在一小时内把货物送到曼哈顿的顾客手里，在哪些地方设置仓库以保证送货时间等等。 已经引起竞争对手的高度重视 相比亚马逊，物流是Quidsi公司的优势，他们对49美元以上的订单都提供免费送货，并在两天内送达，公司74%运输力量都是24小时运作。而在亚马逊，你必须支付79美元的年费，成为高级会员，才能享受到2天内免费送货的服务。而且Diapers.com提供的产品相对比较单一，所以选择物流途径可以更灵活，如果某些订单是可以用他们自己的货车挨个挨个送货的话，他们肯定会选择这种省钱的方式。 斯提福·尼古拉斯投资公司的分析师罗翰表示：“自pets.com以来我就紧密关注每一个疯狂的零售想法，一开始你会想，这个点子能做成多大的生意呢？然后你就会发现，他们开始获得了数百万美元的营业收入。现在Quidsi是一个在美国颇具知名度的网站，也很有可能发展为收入上百亿的企业。 ” 罗翰指出Quidsi公司的优势在于：“对某个产品类别的集中会创造亚马逊难以模仿的效率，我认为专业化是电子商务零售业未来十几年发展的趋势”。Quidsi公司通过专业化能够和顾客建立起良好的关系，同时在经营上也具有更高的效率，比如针对一些热门的商品在城市里建有仓库，所以订购尿布的顾客甚至可以在几个小时内收到货物，这对于亚马逊来说是难以模仿的。 而很显然，亚马逊也开始注意到Quidsi公司这个竞争对手，在Diapers.com营业一年之内，亚马逊也开始在网络上销售尿布。Quidsi公司在今年7月创立了Soap.com，新增了2.5万个新的商品，并在一个月内创造了180万美元营业额。亚马逊很快就开始关注Quidsi公司对新产品的定价，“如果我们新增了一个新产品，亚马逊在几个小时内就会有所反应。会对同一商品进行调价。 ”罗尔说。而按照罗翰的说法，当一个商业实体与其竞争对手打价格战，就是对这个竞争对手最大的尊重。 梦想着将来能取代亚马逊的地位 罗尔最近在看关于沃尔玛百货创始人山姆·沃顿的书，也仔细研究了沃尔玛和山姆会员店的发展历程。在上世纪60年代，美国人没法想象没有沃尔沃思的日子，但最终沃尔玛取代了沃尔沃思的地位。同样，今天的美国人也没法想象没有亚马逊的日子，但是罗尔在想，也许Quidsi也能取代亚马逊的地位。 如果亚马逊想挑起一场尿片战，就得在价格和送货时间上向Quidsi发起全面进攻。 “我喜欢那样，我会接受他们的挑战。 ”布哈拉拉说。而实际上，这场战争已经开始。亚马逊在今年9月开通了Amazon母亲频道的链接，妈妈如果在亚马逊订购尿片或者其他婴儿用品，可以免费享受三个月亚马逊高级会员的服务，明显是针对Dia－pers.com的免费送货服务。而Diapers.com则在曼哈顿地区推出一日到货的服务，还准备再创办一个专门销售玩具的网站yoyo.com，意在争夺亚马逊的年轻妈妈顾客。
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