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保罗·波尔曼为联合利华保驾护航
保罗·波尔曼为联合利华保驾护航2010-10-18 中国新时代 波尔曼的前任、在联合利华工作了35年的帕特里克·塞斯考的离开并不稀奇,稀奇的是曾在世界上最大的个人护理品公司宝洁公司任职的波尔曼,竟成为联合利华78年历史上的第一位空降CEO。 保罗?波尔曼从世界上最大的个人护理品公司宝洁公司辞职,成为其对手联合利华的首席执行官,对于宝洁公司来说,这不无讽刺意味。联合利华当然需要一个大的发展,它在前任首席执行官帕特里克?塞斯考的领导下正在重塑自身,并获得了部分成功,但终究不是很明显。但当前的问题是,波尔曼能否迅速行动起来,帮助联合利华超越宝洁？ 波尔曼1956年7月11日出生于德荷边境的恩斯赫德,1979年获得美国辛辛那提大学经济学硕士学位和工商管理硕士学位。1979年,波尔曼进入宝洁公司,曾在比利时、荷兰和法国的分公司负责财务工作,并担任过财务副总监。之后,他在宝洁公司做过多种高管的位置,如法国分公司营销总监和英国分公司管理总监等。2005年,波尔曼辞去了宝洁公司的职务,并于2006年1月,担任雀巢公司的首席财务官,2008年2月就任执行副总裁和区域主管。 波尔曼在辛辛那提大学学习“劳资谈判”课程时遇到了他现在妻子。他不无幽默地说:“直到现在,我们还在实践课程的内容”。波尔曼婚后育有三个孩子,其主要爱好是马拉松长跑、登山和帆船运动。 最佳人选 长期以来,联合利华都因为决策错误或决策时间过长而遭致批评,不过,聘任波尔曼却为其迎来了一片掌声。 波尔曼的前任帕特里克?塞斯考离开公司不算什么稀奇。这位59岁的经理人在联合利华已经工作了35年。稀奇的是52岁的波尔曼成为联合利华78年历史上第一位受聘的外来CEO。 这一举动激起了千层浪。因为联合利华公司内部原本就有几位被认定的接班人人选,例如负责家用和食品部门的文迪?班纳、首席财务执行官吉姆?劳伦斯、亚非和东欧分公司负责人哈里什?曼瓦尼以及西欧业务负责人道格?贝利等。但他们都没有成为最后的赢家。 把波尔曼迎进联合利华的是瑞典人迈克尔?泰斯库。2008年5月,当选联合利华新任总裁的泰斯库做出的第一个战略决策就是从雀巢公司挖墙角。 彼时的波尔曼正失意于雀巢。2006年,波尔曼成为雀巢公司的首席财政官,他一度被认为很可能会问鼎首席执行官一职,但却在最后一刻败给了美国分公司的保罗?布克。不过波尔曼却引起了泰库斯的注意。 泰库斯认为波尔曼能带给联合利华很多关于产品、国家和市场方面的信息。虽然是一个外来者,但作为一个成熟的职业经理人,波尔曼对业务知识非常熟悉,而这些都是书本上学不到的。 联合利华的前任CEO塞斯考上任时,公司的销售日益萎缩,好几个产品都在市场上遭到对手的挤压。塞斯考放弃了同时提高销售量和利润的战略,而只侧重于恢复市场份额,重新调集出售资产所得来的资金和内部储备金用以推行更强劲的营销策略。然而,尽管联合利华击退了宝洁,但收入仍未增长。 自从塞斯考宣布自己会在60岁之前离任后,新任CEO的人选问题就一直甚嚣尘上。最终,2009年1月,答案揭晓。泰斯库敲定了波尔曼这个外来者。 波尔曼的到任不仅平息了一切谣言,也使联合利华抛弃了旧规则的最后一页。此时,联合利华的股价上涨到了每股15.85英镑。 股价的上涨暗示着投资者希望波尔曼能够推动联合利华的销售额。但在今年第二季度的市场份额中,联合利华却丢掉了几块阵地,而且销售量也下降了。欧洲公司也在为商品价格上涨所带来的影响而苦苦挣扎。 泰斯库承认波尔曼的上任可能会引发人员离任的危险。他说:“我当然会担心这一点,联合利华是一个以人为本的公司,非常重感情。”但对于联合利华而言,这是一个关键的时刻。 波尔曼上任时,联合利华正在应对消费品成本上升以及在东方国家市场开发的压力。尽管如此,波尔曼的上任受到了市场的欢迎。Investec的分析师马丁?德波表示,这一消息“非常有积极意义”。在他看来,“波尔曼有着绝好的业界经验。他在宝洁工作了26年,在雀巢工作了两年。这些经验都是实实在在的。”分析师詹姆斯?阿莫罗索说:“波尔曼应该是世界上担任联合利华首席执行官的最佳人选。放眼未来,他或许是唯一合乎逻辑的选择。” 当前,能够说5国语言的波尔曼必须马上施展他的才华。随着他的上任,联合利华传统的英荷两个领导机构的双重管理模式也被宣布结束,但“一个联合利华”在市场中的表现还犹未可知,很多人担心公司会削减营销投资。分析师普遍认为波尔曼将会把重点放在市场上,加快改革的速度。 着手改变 波尔曼告诉员工,他希望联合利华主要的分支机构都能从“深刻了解创新力量的领导人”中获益。作为公司管理重组的一部分,波尔曼聘请奥、德、瑞分公司的总裁海宁?雷德担任金融部门的负责人,并担任研发部门的高级副总裁。他又聘任罗伯特?伊曼担任负责全球供应链的高级副总裁。波尔曼说:“在市场内加强我们的供应链管理能力至关重要。” 此外,北美分公司的总裁凯文?哈夫洛克将负责全球冰激凌业务;东北亚分公司的集团副总裁阿伦?阿迪卡里将成为负责亚洲、非洲、中东等地区洗衣产品市场的高级副总裁;美国负责冰激凌业务的总经理约翰?勒布蒂耶将接任哈夫洛克的位置;而负责厨具业务的副总裁阿伦?乔普则担任大中国区的执行副总裁。波尔曼告诉员工:“加强客户开发和市场营销需要集体领导的力量,新的任命正反映出这一点。” 这次岗位调整从2009年4月开始生效,之前波尔曼已经着手于降低成本。拥有13个主打品牌的联合利华每年的销售额超过10亿欧元,但在金融危机的影响下,波尔曼决定在2009年减少30%的商务出行,并将奖金与绩效更紧密地挂钩。 波尔曼说:“在大部分重组的努力下,我们需要牢牢把握住公司的增长计划。关键的一点是要加快创新,做大、做强以及做得更好。同时要依靠我们的能力将这些因素转化为市场上的成功。” 尽管一上任就对公司进行了大刀阔斧地改革,但波尔曼本人却非常平易近人。早晨他经常会和一些下属一起长跑,身上看不到一点公司老总的架子。员工和持股人也早就感受到,因为波尔曼的加入,公司内部所注入的新的活力和探险精神。 与此同时,波尔曼正在悄然酝酿收购事宜。联合利华旗下有400多个品牌,包括好乐门牌（Hellman’s）蛋黄酱、Surf洗衣粉和Ben & Jerry’s冰激凌等。波尔曼认为,除非有好的品牌效应,否则联合利华不需要增加新的品牌。 不过,2009年9月,波尔曼却同意支付13亿欧元用于购买Sara Lee品牌的个人护理产品,这不仅补充了公司日用品品牌系列,同时对于宝洁公司来说也是一个打击,毕竟后者也很希望扩大自己的个人护理和化妆品品牌。 应对危机 2008年金融危机爆发后,各国经济进入漫长的复苏期,波尔曼认为必须制定相应的业务策略进行应对。由于很多市场出现了增长放缓的局面,因此联合利华必须考虑各种政策带来的影响、顾客的预期以及其他因素。然而也有一种说法,即“别浪费一次经济衰退”,波尔曼希望能够引导公司应对挑战,化危为机。 经过观察,波尔曼从经济危机中看到了消费者不同与以往的行为,这也是自二战以来消费者行为改变最显著的一次。例如,人们很少再购买奢侈品,不再去影院而是在家看碟片,不再去餐馆而是在家做饭吃。这样一来,联合利华的好乐门牌蛋黄酱以及其他美食就能受益。而且,人们也不再青睐高端的护肤品或者去星巴克喝咖啡,这样联合利华就有机会让人们在家品尝P.E. Chang菜肴或星巴克冰激凌。因此在波尔曼看来,危机不一定是坏事。 入主联合利华之后,除了对公司管理层进行更换,波尔曼还将关注的重点放在了执行力上。“如果说制定战略占工作的5%或10%,那么其余的90%以上就是执行战略。”波尔曼喜欢身体力行,他经常进行顾客走访和入户调查。他认为顾客购买联合利华的产品不是因为他们喜欢公司的战略,因此联合利华所要做的很简单,“在正确的地点以正确的价格和质量出售正确的产品”。 为了在顾客服务方面做到最好,波尔曼在公司里建立了奖励机制,并在市场销售人员中严格推行这套机制,大量开展商店访问和入户调查,以获取市场的直接反馈。 联合利华所处的行业竞争很激烈,需要永无止尽的改进——“记住,你的产品永远都不够好”。波尔曼将竞争比喻为一枚三维的国际象棋,竞争力的那一面永远具有挑战性,但也会给顾客带来益处。波尔曼说:“我曾经到过世界很多国家,一些国家的品牌没有竞争力,这对消费者来说并非好事。世界人口到2030年将增长到80亿,人们的生活质量也将水涨船高,这是我们产品扩张的好机会。经济危机之后,消费者仍青睐那些更易用、健康的产品。这种趋势是不会消失的,我们的产品将创造价值,并最终转换成持续增长的利润。” 当然,几十年间,与消费者沟通、互动的桥梁也在发生变化,媒体已与以往完全不同。消费者不再被市场的“推手”驱动,而是有了更多自由选择的空间。在经济不确定的形势下,消费者回归到他们信任的品牌上。有趣的是,那些受到危机冲击最厉害的人反而更愿意回归到品牌上,因为他们没有能力再试验其他品牌,承担更大的风险。 波尔曼认为,经济危机将导致市场上的品牌数量减少,但国际性品牌的实力反而会更强,“品牌经理人的工作越来越复杂,这是毫无疑问的。数字空间的快速扩张,如YouTube和Twitter,带来了不可预知的未来。因此,品牌经理人要与社会保持同步,接触新科技,视野要更开阔。他们推动的不仅是品牌的销售,还有品牌的社会责任。” 在西欧这个兵家必争的市场上,波尔曼希望能够创造更多的品牌价值,这种价值不仅体现在价格上,还体现在总体运营和产品所带来的体验上。只要把消费者的需求考虑进来,在欧洲的业务增长是指日可待的。但是,对增长率应持有现实的态度,波尔曼认为,2%-4%的增长率对联合利华而言,都可以算是很好的结果。 远见卓识 回顾自己供职过的三家公司,波尔曼觉得他们都是有着强大价值观驱使的大公司,对经济的贡献率很高。这些价值在于长期从事正确的经营,有着高度整合性和信誉度等。当然,三家公司也有很大区别,运行的组织模式也各不相同,但都在向各个业界中的佼佼者看齐,例如制造水平一流的丰田公司和供应链出色的联邦快递公司等。 价值观驱动的企业中,有一个要素是要对社会做出贡献,在如今的环境中更是如此。贪婪和错误的管理在某种程度上会造成恶劣的影响。在德国纳粹时代幸存下来的维克多?弗兰克在《活出意义来》中写道:“当我们在东海岸塑起自由女神像时,却忘记了在西海岸塑一座‘责任神像’。” 很明显,现在的世界面临太多的问题,如贫困、水资源、全球变暖、气候变化等挑战,像联合利华这样的企业应为解决这些问题出一份力,这让波尔曼很有使命感。每天有大约20亿消费者使用联合利华的产品,因此,公司有巨大的机会来接触许多消费者,如果充分利用这些,就能为推动社会进步做出很大的贡献。 联合利华将这种理念融入品牌之中。这是因为,品牌需要成长,但归根到底,品牌还肩负着“社会使命”,如立顿和雨林联盟（Rainforest Alignment）合作,推广可持续茶园生产,多芬提高对女性健康的关注度,类似的例子,不胜枚举。因此,在社会责任方面,品牌发挥着非常重要的作用。 以价值观为基础的领导力,不仅仅是领导风格和如何遵循某些策略甚至是主导“愿景”,相反,领导力是关于理念和价值的,涉及到理解下属的不同、甚至相抵触的需求,推动他们实现一个他们认为根本不可能实现的目标。 波尔曼正是个中高手。他请求身处达沃斯的领导人忽略短视的持股者的要求,而专注于可持续发展以及气候变化。波尔曼一直是这样一个有远见的人,2001年至2005年,正是他的“20亿”计划帮助宝洁公司在西欧取得了骄人战绩,同样在他卓越的沟通技巧下,雀巢公司的投资者关系得到了改善。 “在实际的商业词汇里,领导力应该创造条件,让下属能够独立操作并有效地实现一个单一的目标。”波尔曼说。现在作为联合利华的首席执行官,他也在做出改变。他实行降价政策,推动了销售量,同时他也很注重研发和创新。这一双料推销战略和新产品开发在宝洁公司取得过成效,并有可能在联合利华重现。 波尔曼的远见还体现在他对新兴市场的重视上。他认为,联合利华应该将眼光放得更长远,除了欧美市场,他们需要在发展中国家推行不同的营销策略。这其中,联合利华的重点区域是“金砖四国”。 目前,联合利华已经在印度取得了辉煌的战果,现在,波尔曼将联合利华在中国的发展重点放在了沿海地区,并努力向中国的富裕阶层渗透。 上天赐给联合利华一个优秀的CEO,再加上多样化的商业模式,联合利华有望在未来做得更好。 - 2010-10
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中国女富豪数量全球第一 张茵家族排名第三
中国女富豪数量全球第一 张茵家族排名第三2010-10-13 深圳商报 近日，胡润研究院在北京发布《2010海南清水湾胡润百富榜》，身价百亿元人民币的富豪达97人。其中，浙江娃哈哈集团创始人宗庆后以财富800亿元排名居首。深圳海普瑞药业有限公司创始人李锂及其家族成为“黑马”，跃至第二位。张茵家族、梁稳根、李彦宏、严彬、刘永行家族、王健林、张近东、许荣茂家族分列第三位至第十位。 富豪财富再创新高 前千名同比增26％ 胡润百富榜显示，10亿富豪人数增加到1363名。虽然最近一年上证指数下跌了10％，但上榜企业家的平均财富较去年没有变化，仍为39亿元，前1000名的平均财富甚至比两年前提高了64％，比去年提高了26％。 其中，前10名的平均财富上升最快，比去年提高了32％。身价过百亿元人民币的富豪达97人。上榜富豪平均年龄为51岁，比去年高一岁。上榜富豪中，继承财富的人数不到1％，远低于英美国家。 榜单显示，今年前10名中有四位是新挺进前10名，并全部集中在前5位。 胡润百富创始人兼首席调研员胡润表示：“今年中国富豪平均财富打破了历年最高纪录，其中医药、IT、零售和服装富豪发展速度最快。” 宗庆后财富居首位 浙江富豪上榜最多 2010胡润百富榜中，65岁的宗庆后以财富800亿元成为新晋中国首富，这是“饮料大王”首次成为全国首富，其去年排名为第13位。 胡润指出，宗庆后跃升为中国首富的原因主要有两方面，一是娃哈哈的规模不断扩大，今年预计净利润将达100亿元；二是宗庆后赢得与达能的官司后，在娃哈哈的股份约达六成。宗庆后家族包括宗庆后及其太太施幼珍和女儿宗馥莉。 “在企业家出生地的排名上，浙江始终是民营企业家的摇篮。”胡润说，有216位浙商上榜，远远多于排名第二的广东，并且人数上也比去年增加最多，增加了38位。 李锂家族位居第二 深圳84位富豪上榜 46岁的李锂及其家族以财富400亿元排名第二，也是第一次有医药首富进入总榜前10名。 李锂家族的财富与猪小肠有关，李锂家族的海普瑞主营业务是开发、生产经营原料药肝素钠——从猪小肠粘膜中提取肝素。肝素是很好的抗血凝药物。李锂家族包含李锂及其夫人李坦，以及李坦的哥哥单宇共75．6％的股份。 胡润说：“上榜富豪中，偏好居住在北京和上海的最多，分别为124位和109位。与此同时，今年深圳以84位仍然排名第三。” 榜单显示，除李锂及其家族外，深圳还有马化腾、王传福、黄茂如张静夫妇、朱林瑶、黄世再家族、叶澄海家族、张志东、朱保国家族等富豪跻身榜单前100名。 女富豪数全球领先 张茵家族排名第三 中国女富豪数量全球第一。全球20位拥有10亿美元的白手起家的女富豪中，有11位来自中国。今年共有153位女富豪上榜，以张茵和吴亚军为首，占财富总数的11．2％。 此次上榜的53岁张茵及其家族以财富380亿元排名第三位。 胡润表示：“中国女企业家绝对领先全球，在创造财富方面没有第二个国家的女企业家能赶超她们。” 另外，胡润指出，总体来说，上榜企业家的财富趋于稳定。今年有413位新人进入胡润百富榜。今年前10名中有1位新人(2009年没有)，前100名中有6位新人(2009年有2位)，前1000名中有246位新人 (2009年有180位)。 少壮富豪白手起家 姚明成最年轻富豪 胡润百富榜显示，此次上榜的年龄小于40岁，包括40岁的企业家有122位，占总人数的8．9％，而这一比率在2009年为9．2％。其中财富突破100亿元的有10位。陈天桥和方威是最年轻的白手起家的百亿富豪。 篮球明星姚明今年以财富10亿元重返“胡润百富榜”，是最年轻的白手起家的上榜富豪，年仅29岁。去年姚明没有上榜，2008年，姚明曾以财富7亿元成为最年轻的白手起家的上榜富豪。 另外，此次最年长的上榜企业家是87岁的侯立尊和盛毓南，财富分别为22亿元和12亿元；最年轻的上榜企业家是22岁的戚家奇和吴群，此二人与父亲一起在上市公司拥有财富。 房产业上榜人数居首 王健林成为行业首富 从事房地产行业的企业家人数依旧居各行业上榜人数之首，达到20．1％，比去年减少3．3％。10年前，这个数字是50％。 房地产行业前50位的平均财富远远高于其他行业，是排名第二位行业平均财富的2倍。但是同去年相比平均财富仍下降了3．7％。 王健林以财富280亿元成为房地产榜新首富，他是中国“商业地产之王”。 另外，IT行业复苏趋势明显，占总人数的4％左右；娱乐作为新兴行业，仅占1．5％左右，但产生的富豪最年轻，平均43岁；医药行业是增长最快速的行业，占4％左右等。 余彭年做慈善最慷慨 救灾教育是捐赠方向 88岁的余彭年今年因为将其财富全部捐出而没有出现在百富榜上，但第五次蝉联中国最慷慨的慈善家。 胡润指出，“余彭年慈善基金会”目前总价值已达82亿元，其中包括两部分，第一部分是银行存款17亿元；第二部分是余彭年所拥有的香港及深圳物业，目前估值65亿元。 “救灾和教育仍然是中国慈善家五年来集中捐赠的方向。”胡润说，今年上榜的100位慈善家平均年龄为53岁。 - 2010-10
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12个闽籍富豪上榜胡润百富榜
12个闽籍富豪上榜胡润百富榜 地产业财富最多2010-10-13 福州晚报 １２日《2010胡润百富榜》1000名富豪名单全部发布，记者注意到，今年排名前100名的闽籍富豪或家族共有12个，比去年增加3个，世茂集团的许荣茂家族以330亿元的财富在闽籍富豪中排在首位。另外公司总部在福建、财富15亿元以上的富豪共有62位。胡润表示，在做慈善的富豪中，福建人捐赠的财富比例是最高的。 福建富豪数量全国第七 记者了解到，排名前100名的富豪中，闽籍富豪或家族共有12个。许荣茂家族的财富比去年增加10亿元，但位次从去年的第三位降至第十位；新华都陈发树的位次也从第15位降至第21位，财富下降了10亿元，为240亿元；安踏丁世忠家族财富增加60亿元，为210亿元，排在第37位；恒安集团施文博和许连捷分别以155亿元和150亿元的财富分别位列第50位和第51位，财富都增长了50多亿元；福耀玻璃曹德旺、陈凤英夫妇财富增长5亿元，排在第62位；福信集团黄曦家族财富也增长5亿元，达100亿元，排在第85位。 值得注意的是，闽籍5个富豪或家族新进入前百位行列，其中财富增长最快的是厦门三安的林秀成、林志强父子，去年财富50亿元排在第176位，今年财富增至150亿元排在第51位；明发集团的黄焕明财富增长了40亿元，达110亿元，从去年的第112位升至今年的第74位；北京世纪金源的黄如论和广东惠州侨兴集团的吴瑞林家族都以105亿元的财富排在第81位，而去年分别排在第112位和第245位；中国龙工的李新炎、倪银英夫妇的财富也增长1倍，达到100亿元，从去年的第176位升至第85位。 另外，胡润公布的1000名富豪中，公司总部在福建的富豪或家族共有62个，比去年增加6个，他们的财富都不少于15亿元。从数量上看，福建的富豪数量排在第七位，广东最多，有213个，紧接着是浙江、江苏、北京、上海和山东。 胡润表示，做慈善的富豪平均捐了个人财富的1%，福建人、广东人捐赠的比例可能是最高的，福建富豪捐赠比例达到4%，广东人捐赠比例则在3%左右。 房地产业平均财富最多 根据胡润研究院公布的数字，中国前1000名富豪平均财富比两年前增长了64%，比去年增长了26%。娃哈哈集团创始人宗庆后家族以财富800亿元排名居首，海普瑞的李锂家族以400亿元财富排在第二位，玖龙纸业的张茵家族则排在第三位，财富达380亿元。梁稳根、李彦宏、严彬、刘永行家族、王健林、张近东、许荣茂家族分别位列第四位至第十位。 另外，胡润富豪榜显示，房地产是前十名门槛和平均财富最高的行业，最低的则是餐饮行业；娱乐行业产生的富豪最年轻；金融行业上市公司比例最高，其次是医药和IT行业，上市比例最低的是钢铁行业；话语权方面，房地产行业富豪比例最高，紧随其后的是医药行业，而餐饮、矿产、娱乐、IT富豪的话语权较低；金融、矿产行业多为富豪投资的副业。 - 2010-10
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“胡润百富榜”公布 湖北新首富“花开两朵”
“胡润百富榜”公布 湖北新首富“花开两朵”2010-10-13 长江日报 丝宝集团的梁亮胜，高德红外的黄立——根据胡润2010百富榜，今年，两名武汉企业家资产同为68亿元，并列第168位，成为湖北地区的新首富。 梁亮胜：胡润百富榜上的常青树 2002年，福布斯富豪榜中，梁亮胜以14亿元的财富首次入榜，名列第35位。 梁亮胜1951年出生于广东省梅县，1982年和妻子去了香港。后来，通过紫檀木生意，他赚到了自己的“第一桶金”——200万美元。之后，梁亮胜萌发了做实业的想法，他决定进入化妆品行业。1989年他注册成立丝宝公司，并将发展地选在了“九省通衢”的武汉。 梁亮胜将公司首个产品丽花丝宝装扮成日本品牌，在短时间里获得了不错的开端。之后，梁亮胜试图在洗发水市场寻求新的突破。1996年，舒蕾洗发水在武汉上市。从此丝宝在洗发护发领域做到了极致，成为宝洁在国内有力的竞争对手。 在武汉，梁亮胜成就了他的日化大业，他也由此成为中国的顶级富豪之一。从2002年到2004年连续三年，胡润富豪榜上的湖北富豪都只有梁亮胜一个人。 2003年开始，由于胡润与《福布斯》分手，胡润百富榜开始登场。这一年，在胡润百富榜中，梁亮胜排行43位，个人财富是15亿元。2004年胡润榜中，梁亮胜以16亿元的财富排行第61位。 2005年起终于不再是梁亮胜一个人的独角戏。当年，胡润百富榜扩充至400人，湖北有多位富豪登上百富榜。在胡润百富榜上，梁亮胜以17亿元的财富名列第97位。 此后，梁亮胜一直就是胡润排行榜的常客。 黄立：中小板造就的新富豪 7月16日，武汉企业“高德红外”登陆深市中小板。董事长黄立持有该公司2.13亿股股份。按照当天的收盘价，黄立以54.25亿身家的“纸上富贵”，加冕湖北新首富。 …… - 2010-10
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恒安国际集团首席执行官许连捷：居安思危
恒安国际集团首席执行官许连捷：居安思危2010-10-11 新浪财经 小学没毕业却成商业教父 福建晋江，东临台湾海峡，南与金门隔海相望，常住人口160多万人。2010年，全国百强县排名，晋江市排名第五，而在这片600平方公里的地方，有25家上市企业，数量超过了江苏江阴，位居全国之首。 在这个品牌林立的地方，有一个人被称为“商业教父”，诸多企业家从他的决策中吸取营养，他也乐于和那些志同道合的创业者们分享经验。 2010年9月18日，厦门大学管理学院正式聘请他为兼职教授，不仅仅因为他是全国政协委员、全国工商联副主席，更是因为他所创办的恒安集团，在25年中，从一个集资建成的乡镇小厂，成为年产值超百亿的、中国最大的生活用纸制造集团，员工数量超过两万人；在上市12年中，每年两次派发股息，派息率达60%-90%，股价上升超过25倍；在国际金融危机期间，恒安集团的销售收入和净利润仍然“持续取得强劲增长”，成为闽南民企发展的杰出代表。 他就是恒安国际集团首席执行官许连捷，这位小学都不曾毕业的兼职教授，在给EMBA班授课时，在媒体面前，从不讳言自己的学历。 许连捷：一个小学没毕业的靠什么，靠在实践当中学习，不断地学习。努力地去把事情做好。 我们也是生活所迫，不然那个时候大家都在读书。都在学习成长这段谁干哪。 记者： 小时候家里家庭环境很差，差到什么地步？ 许连捷：差到没饭吃。差到睡地板，连一张床都没有，我们三兄弟睡十几人的地板，睡那个祠堂。 记者：您好象辍学之后就开始卖一些鸡蛋卖一些小的物件？ 许连捷：对呀，那是小孩呀，那才13岁。我们去乡下一天要走多少路，一个村串着一个村走的，一天能赚几毛钱就能养家糊口了，肚子就不挨饿了。 许连捷卖过鸡蛋、杂粮，跑过运输，办过服装加工厂，这些小生意使他的性格坚韧而有耐心，善于从“小物件”之中发现并找到商机。 许连捷：我就不知道什么叫做第一桶金，我都是那个零零碎碎来完成这么一个漫长岁月，来完成这么一个积累，我没有说一次，一夜之间我就赚了一桶金。所以说没有地方去挖一桶金，只能是靠这种粗重的活。去慢慢去累积。 80年代推销卫生巾 遭遇冷眼无数 美国的金百利克拉克公司Kimberly-Clark在1921年，就生产出世界上的第一片抛弃式卫生巾，然而中国的女性在80年代以前根本就没有见到过。 记者： 1984年11月，一位叫杨荣春的技术员拿着一叠香港卫生巾设备说明书，找到了您，当时为什么对卫生巾这么感兴趣？您是怎么选择这种产品的？ 许连捷：卫生巾在当时虽然发达国家已经很流行了，而且使用了几十年了，但是中国当时什么叫卫生巾，不要说女的没有看到，男的更没有看到，但是呢由于有一个我在做事的时候上海的一个朋友他就讲到他用过。用了十包，就买不到，很痛苦很难受，证明了这一点呢，我认为这个产品能给消费者带来改变，带来舒适卫生方便。价钱不是太贵，一般家庭收入都买得起，可以给人的这种生活品质习惯带来改变带来提升，市场肯定是越来越大。 记者：当时的启动资金大概有多少？ 许连捷：其实没多少，我们几乎是很多人来入股，20万美金起家的。 拿着凑来的钱，许连捷引进了一套国外的生产设备，开始生产“安乐”牌卫生巾。 许连捷是1985年“引进热”大潮中一个并不起眼的浪花，“引进热”席卷全国，使得1985年当年的贸易逆差达到创纪录的137.8亿美元，事实证明，大部分企业除了交了一笔昂贵的学费之外一无所成，要么被劣质设备和过时技术所欺骗，要么因为扎堆引进、过度竞争而破产。 许连捷选择的卫生巾设备虽然在国外已经过时，但由于着眼点先人一步，才在后来爆发出蓬勃的生命力。 不过，当年许连捷没来得及为自己的正确选择而欣慰，他正和四个男业务员一起，为了安乐卫生巾的销售而奔波。在那个观念保守的年代，产品推出一个月仍无人问津，第一笔价值数千元的生意还以受骗告终，许连捷遭遇的压力和尴尬可想而知。终于，几个月后，寄销在广东省百货公司的100箱货品售罄，安乐卫生巾的销售局面逐步打开。 “人说天上好，神仙乐逍遥，成功的背后泪多少？都说人间苦，辛辛劳劳，汗珠干了有欢笑……” 1986年，这部20集的香港神话连续剧，在当年电视节目严重匮乏的内地深受欢迎， 恒安正是在这部电视剧中插播广告，向城市进军，向发达地区进军。不到两年时间，产品开始热销，10条生产线满负荷运转。1991年，“安乐”卫生巾在全国卫生巾的市场占有率超过40%，稳居产销量第一，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。 恒安的产品总是先人一步， 1993年，在卫生巾市场竞争日渐激烈之时，恒安多花一亿多元，从意大利引进世界领先的生产线，推出高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”，一举与世界同步。 1996年，恒安推出“安儿乐”婴儿纸尿裤。 1999年，以“安尔康”为品牌，在国内率先推出成人纸尿裤。 恒安集团另一个主打产品“心相印”纸巾，也是开国内纸巾生产之先河，市场占有率连续多年居全国同行第一。 恒安集团一再依靠产品创新不断占领先机，许连捷在经营之中最看重的是什么？又是如何去衡量企业是否在良性发展？ 许连捷：我历来在经营过程当中首先考虑的是企业的竞争力，这个竞争力强与不强我们自己企业内部有两个衡量的标准，一个是行业里面的，同行同一产品市场的增长率，你这市场的份额呢，是不断地在扩大，你是不是销售增长了，在同行里面你高于同行的增长率，这是一个标准。再来一个，在同行利润率你是不是最高。如果你在同行的利润你在销售增长率比同行高了，你销售的利润率又比同行高，证明你这个企业的竞争力非常强，但是呢如果你是销售的增长率高了。你在这个同行的利润率低了，证明你是牺牲利润来低价销售获取市场的这种扩张，我认为这种是短暂的。 中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大”与“做强”，许连捷又是怎么理解的？ 许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。 恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率最高纪录。2010年，原材料纸浆价格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛利率稳定，并上调了目标价。 恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？ 记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？ 许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。 所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。 许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。 许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。 记者：他更有原则一点？ 许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。 汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。 许连：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。 正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。 每次化“危”为“机”的商业秘诀 企业的发展正如人的成长，不可能一帆风顺。许连捷曾经表示，如今的恒安是“史上最好恒安”， 恒安的发展，来自于稳扎稳打同时又能出奇制胜。 许连捷：恒安最大的竞争对手现在有很多个，不是一个，但是对恒安最大的挑战及威胁是我们自己。只有做好自己把我们的事情做好。 把自己当做是对手，力图超越自己，才会在辉煌时刻都保持警醒。许连捷的危机意识已经深深渗透到恒安的经营管理之中。 许连捷：我们应该说到95、96、97，到95就已经十个亿的这种销售额了，但是徘徊了很多年，就不像刚开始每年都成倍地增长。所以那个时候就好象到了一个顶一样了。为了突破这个瓶颈，我们感觉到这一帮人的管理水平制度流程等等必须要有个突破，才会寻找发展香港上市。 在许连捷看来，销售额尽管稳定，但不进则退，企业面临的危机开始隐隐出现，他建议利用上市改变现状。可是当时的恒安并不缺资金，不少股东觉得根本没有必要上市。 许连捷：我就跟他们讲了一个道理，企业发展到一定的规模，他的风险其实是法律的风险，不是市场的风险，所以我们乡镇企业有很多先天不足的地方都是在法律上比如说土地证啊，这个很多证件不齐，但是通过这个上市，他会很多法律你原来没有注意去规范的，都能够帮你规范清楚。很多民营企业迈不出这个坎。 后来我们的股东都认同，也看到这几年都是保持在这么一个水平，大家也懂得这个企业没有再继续发展了，最后大家也同意了，股东都同意了，有一个反对的都不行啊。 1998年12月8日，恒安集团在香港联交所挂牌上市，当年公众认购的股票就超额36倍，被《亚洲货币》及《国际资本回顾》选为本年度“最佳上市项目”及“香港最佳集资项目”。 许连捷：可以说那个时候上市在香港很轰动那是第一，包括超额认购。看到我们的这个现金流，这个利润率包括这个股本的回报率非常高的。 自此，恒安架设起现代企业管理制度，为之后的发展奠定了重要基石。正当恒安大步迈进的时候，却遭遇了一场出乎意料的重大危机。 1999年8月9日，恒安集团负责财务和行政工作的副总裁吴世界一家四口全部被杀害，一时间人心惶惶、传言纷纷。 许连捷：很多当时社会上很多都是说是内部的事嘛，是什么什么分赃不平不清啊，买凶杀人什么话都有，你怎么解释，说老实话没有上市我们九几年，吴总事件，恒安就不存在了，你说也说不清楚啊。最后由于你这个股权都界定清楚，所有财产都是在法律上都鉴定得非常清楚，经营制度也很透明，分得很清，外面怎么说，随他去。 吴世界一家四口遇害引发的猜测不仅造成恒安股票跌破发行价(开盘价3.3港元，发行价2.8港元跌到2港元)，也大大影响了恒安的生产和经营。 记者：当时您的状态是什么？ 许连捷：我也是心灰意冷。真正心灰意冷，我也不想什么，有饭吃就行了。出了这种事，案是到了2000年才破的。五个刑警大队住在这里，每个员工包括辞退的都是三次以上的问话，谁又想去管事去做事，几乎都是机器自动在运作没有人管，那有的胆大一点的就是不捞白不捞了。很多这些什么像天津河南业务员天天89个，83个，业务员拿了将近二千万，保护款收了，各走各的拜拜了，最后通过法律手段去追了四、五年。都没有追完。 记者：这件事给您有那些启发没有？ 许连捷：这件事是证明了一个企业要健康经营，在这个法律问题上一定要依法经营。如果你没有把这个所有的都依法来经营呢，这些人拿了你的钱，你敢用法律去追诉吗，你把柄在他手上。所以我跟我们这些企业界的经常在讲，多交税不会少赚钱的。因为依法漏洞就少了。 正是因为许连捷预料到企业在发展中会遭遇法律的风险，借助上市的机会解决了企业的法律问题，恒安才得以在才这场危机中安然度过。常年以来，对于危机，许连捷一直有着独特的认识。 许连捷：真正的危机往往都是在企业最辉煌的时候，那个时候企业所有的人都认为我们干得很好，我们做得非常好，这个时候才是最危险的。但是呢当危机到来的时候，大家紧张了，认真做事反而不是危机。 效益最好的时候，我们反而是战战兢兢，这些呢使我们在每一次危机过程当中，我们都能够在这个面对危机能够从容发展，也就是叫做什么辉煌的时候要认真去检讨我们哪一些不足去寻找可改变的地方。 25年来，恒安总是预先做好应对危机的准备，在每次真正的危机来临之际，才能准确把握住“危”中之“机”。 2008年后，在金融危机的大环境下，恒安逆势扩张，引进世界先进生产设备，同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张。恒安集团在这两年之内，将心相印纸巾的产量增加一倍，从原有的年产30万吨增加到了如今的60万吨，而且扩张所用的4亿美元全部是恒安的自有资金。 许连捷：中国经济结构的调整其实金融危机是推动经济结构调整最好的时期，你没有竞争力你就要被淘汰出去的。你能够适应竞争环境你就发展了。这也是社会发展的过程。 2008年恒安还有一个大动作，那就是收购了福建亲亲食品51%的股份，这一举动，出乎不少人的意料。 记者：我不知道您是赞同这种集团多元化发展还是专一化，在并购集团企业来补充自己的产业链也好，这方面有没有特别的帮助？ 许连捷：这是符合我们的发展战略这个意图，我们是家庭生活用品的一个公司，就是属于家庭的这种快速消费品是我们首选的一个发展的方向。恒安非常清楚恒安的优势是什么，我们是快速消费品行列的这块。整个销售系统应该是我们的强项，分销系统，所以当时控股我们希望若干年能够把亲亲的这个食品休闲食品能够融入到我们销售系统里面来， 像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张遍布全国所有城乡的高密度销售网络，如果将福建亲亲食品顺利纳入其中，恒安必将有更大的发展。 下一任接班人 不是弟弟也不是儿子 9月11日，许连捷在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退休，而下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。 记者：为什么接班人不是您自己的孩子？ 许连捷：我的儿子第一呢对恒安文化可能不大认同。他对我们这个行业就不感兴趣。我历来用人我是坚持一个原则，任贤我不避亲也不唯亲。我是把合适的人放在合适的岗位才是人才。 如今，素来以家族企业为特色的闽商面临着新老交替的局面，不避亲也不唯亲，把合适的人放在合适的岗位，这也许是解决家族企业传承的一个重要思路。许连捷是这么说的，也是这么做的，仅1999年，恒安集团就劝退了41位资深员工，其中不乏守业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。如今，人们更感兴趣的是，许连捷对于接班人都有哪些要求？ 许连捷：首先对企业的文化要有认同感，这是首先的，所谓才谈得到品德，考虑到品德的基础他是否有激情，能够成为一个恒安发展的领跑者，领军人物。这就是我的主要选择。 只要接我位置的人需要我的时候，我义不容辞，需要我的时候我义不容辞，但我这个人不会主动地去来干扰他的任何事物。 9月5日，创办富豪榜的胡润公开赞美闽商，在慈善领域，福建商人最慷慨，如果赚了100元，中国富豪平均捐出去2元，而闽商会捐出4元，是平均水平的两倍。 2009年，胡润研究院发布的《胡润闽商慈善榜》显示，在过去的五年中，许连捷家族捐赠1.75亿元，排名第三。 在许连捷的诸多头衔中，他最喜欢的是“慈善家”，许连捷是全国首个县级慈善总会——晋江慈善总会的带头大哥，他曾以父亲许书典的名义捐款一亿元，并在泉州市慈善总会设立了3000万元的专项基金。 许连捷：像我们晋江的企业已经形成了一种，相信随着企业的发展，财富的增加，他们会对社会的贡献会越来越大，所以在一个县级市里面我们慈善基金已经超过十个亿，这一点在中国也不是县级市到目前有差不多十个亿这么多。而且这也不是什么谁来交流谁来推动谁来募捐，这是一种自动的，自发的自愿的。 记者：巴非特和比尔盖茨不是最近要在中国进行慈善交流，包括陈光标提到裸捐的一个概念，您怎么看？ 许连捷：我认为这是好事。是一种好的现象，你现在不论是企业规模小甚至有一些是在发展的过程，企业发展的过程，你叫他能够捐，我认为说不一定正确，因为企业家的一种责任，我认为是首先是经营好企业，发展好企业，这就是对社会的一种贡献。如果他经营不好呢，像我们二万五千多个员工，一旦经营不好，再放到社会上。难道把所有的资产捐给慈善会，捐给慈善捐给这个，把九百多亿的市值都捐出去了就负责任，我跟你说我不这样认为，我不认同。 让许连捷感到欣慰的是，恒安集团在中西部投资数十亿元办厂，解决了上万人的就业问题，同时恒安集团在国内最早实行员工持股，使员工分享企业的发展成果。对于环境，恒安实现污水零排放，三大造纸基地都是面向中小学生的环保教育基地。 许连捷：我们在恒安未来几年里面，我们希望我们把它做到在中国是一个顶级的家庭用品企业，从优秀到卓越，希望我们在这个行业里面不断追寻优秀，我们是最好的。 - 2010-09
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万玉华和张茵的“哭泣效应”
万玉华和张茵的“哭泣效应”2010-9-14 东方企业家 如果有一天，霸王被宝洁或联合利华收购了，我不会觉得有什么奇怪。“干实业心力交瘁，玩金融事半功倍”的巨大反差，越来越刺激着更多的珠三角制造企业掌门人。 “我们夫妇俩付出多少心血又有谁知道……现在做企业为什么就这么难呢？”这是2010年7月31日，之前陷入“致癌风波”的霸王集团CEO万玉华在新闻发布会上的一句话。说这句话时，这位45岁的云南女人痛哭流涕。 回过头来看，无论是第一时间发出“严正声明”并开通微博，还是两天后即获得国家食品药品监督管理局的无害抽检证明 ，至少在行动速度和效率上，霸王集团的表现是出色的；而万玉华丈夫、霸王集团董事局主席陈启源增持自家股票，也算是在资本市场上的“危机公关”，收效如何暂且不议，姿态倒是可圈可点。 如果给陈氏夫妇打分，满分十分的话，我给打八分。这并不是有意褒奖，而是说，在我接触过的珠三角制造业商人群体当中，陈氏夫妇这次的表现出乎我的意料。在我的辞典里，这个群体一直以来的特征是恶性竞争、特立独行、控制欲强、盲目自信甚至固步自封。 实际上在霸王去年赴港上市、成为一家公众公司之前，这对夫妇身上何尝不是浸淫着这些特质。到霸王广州总部采访万玉华，两个小时里，她一口水也顾不上喝，滔滔不绝，讲“中药世家”的渊源，讲陈家的祖谱等等，有一会我有些反感了，在听到她说创业近20年来自己虽经历大风大浪，但“心态一直很平和”时，我索性打断她：“你信佛吗？”“我不信佛，我信我自己！”她脱口而出。 “我信我自己”既道出了一家从夫妻作坊到行业龙头之珠三角企业的源动力，却也将地域商业文化特征折射无遗。一年后的今天，致癌风波中，这对被称为洗发水行业首富的夫妇虽有惊夫险，但已切肤体会到：在中国做企业，自信心的崩塌是多么容易的一件事情。万玉华的哭声中便带有这种诉说和抱怨。 这让我想起另一位女人的哭——曾经的“中国女首富”、玖龙纸业董事长张茵。和霸王致癌传言最初由香港媒体爆出一样，香港一间民间组织关于中国内地血汗工厂的名单上，玖龙纸业赫然在列，最后演变成了一场不大不小的风波。 由于玖龙的产品不直接面对终端消费者，加上张茵一直以来的自信和急性子，她在危机伊始的表现相比现在的万玉华要拙劣得多，使得人们更愿意相信“血汗工厂”的说法。张茵觉得很委屈，在广东省总工会一位副主席面前哭了，最后不得不打开玖龙的大门，就像今年郭台铭向记者们开放参观深圳富士康一样。 张茵和万玉华，两位“贵夫人”的哭声，会对她们自己以及珠三角商业文化形成什么样的冲击？表象的变化是，她们经历过历炼后，会变得更加开放，不再如以往一般偏执。事实上的变化是，她们积攒了应对外界质疑的丰富经验，内心感觉到进一步将自己“裹起来”的必要性——尽管霸王和玖龙都是公众公司。譬如，在以前，问及张茵关于玖龙在云南的“圈地运动”，或问及万玉华关于霸王在广东罗定（陈启源老家）的“圈地运动”，他们还会说上个四五句，现在则完全三缄其口了。 “打死我也不上市。”一次跟张茵的同行、称自己身家超过50亿元东莞另一位纸企老板喝酒，至酣畅处时，他说了这么句话。我并不为此感到诧异，因为“藏富”本来就是东莞的一大特色——2009年GDP将近3800亿元的这一“小城”，迄今为止上市公司数量不过只有7家。我感到诧异的是接下来他说的一句：“现在做企业太累，要摆平的关系太多，哪天我可能就把它给卖了。” 一直以来，珠三角制造业的产业转移、用工荒等话题为各界所热议，唯一受冷落的是企业家心态的这种微妙变化。在越来越棘手的环境，和因诚信渐成社会稀缺物而极易成为靶子被打倒的生态下，争做“百年老店”不过是一剂精神春药，而金蝉脱壳则可能是一种次优选择。 如果有一天，霸王被宝洁或联合利华收购了，我不会觉得有什么奇怪。“干实业心力交瘁，玩金融事半功倍”的巨大反差，越来越刺激着更多的珠三角制造企业掌门人。这里说的“玩金融”，是指股票、期货等形式的资本游戏；几年后家族企业面临代际更替高峰，“80后”的少帅们更难复制他们父辈对实业的热忱。 - 2010-09
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恒安集团首席执行官许连捷接班人不会是我儿子
恒安集团首席执行官许连捷:"接班人不会是我儿子"2010-9-14 海峡导报 “我的三个儿子都不愿接我的班。”恒安集团首席执行官许连捷先生9月11日在泉州举行的“中国家族企业传承与教育研讨会”上公开透露，他大概3年后退位，下一任恒安集团首席执行官不会是他的两个弟弟，也不会是他的三个儿子。 来自中央统战部、全国工商联、中国民私营经济研究会、家族企业传承与教育委员会的相关领导嘉宾见证了许连捷先生的这一公开声明。 当日研讨会上，泉州两位著名的许姓企业家接班人问题格外引人关注，一位是匹克集团董事长许景南，另一位就是恒安集团首席执行官许连捷。许景南一手创立匹克集团，他的接班人为其儿子，目前，其长子许志华任职匹克体育首席执行官，次子许志达则任匹克体育首席运营官。 而许连捷介绍，他的儿子都有在国外留学的经历，他也曾尝试让儿子回到自己身边工作，希望在三个儿子中挑选一人作为恒安集团首席执行官的接班人，但后来发现孩子们都不愿意。他们想投资银行与金融，想在香港等地做事业，就是没有人想接他的班。 “其实，我对几个孩子也不是太严格，但孩子们在我身边工作一段时间，就提出要自己干事业，我也必须尊重孩子们的选择。”许连捷称。 同时，许连捷也表示，他也绝对不会把下一任接班人交给他的两个弟弟，他直言道：“我们兄弟三个读书，加起来没有小学毕业，而企业的管理需要专业的CEO，我对我的两个弟弟说过，他们也不适合接任首席执行官。” 在研讨会上，许连捷表示，他大概再干3年就会选择退位，接班人选，他一直在考察之中，具体是谁许连捷并没有透露，他只是表示，经他考察的人绝对会是很优秀的CEO，相信由他来带领集团，集团会发展得比现在还要好。目前，他的工作任务之一，就是打好基础，为下一任首席执行官创造良好的发展条件。 与会有关专家认为，未来5到10年，中国家族企业处于一个新的发展阶段，面临着新老交替、企业交接等一系列挑战，面临如何进行管理创新、实现对第二代的教育和家族企业顺利传承等问题，而企业传承问题是关系到企业是否健康发展的关键。
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