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解读恒安信息化 重塑供应链打败国际巨头
解读恒安信息化 重塑供应链打败国际巨头2011-7-4 第一财经周刊 过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品形象。 销售额8年增长10倍，从10亿元飙升至100亿元，毛利率超过40%，一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?“ 在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期，总第80期)，恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。 这是一个多少有些出乎人们意料的结果，因为在多数日用消费品市场领域，当中外品牌同场竞技时，中国制造的支持率并不让人乐观。 拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日，在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时，金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动，这一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海，要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。 但是在中国的纸品市场，它们的成绩显得多少有些寒酸，因为2009年，它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%，净利润同比增长54%，不仅创造了自己的历史最高利润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。 过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品形象。 考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。 “公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。截至6月底，恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年1月。”在发布恒安国际(01044.HK)2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。 但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。 咨询公司的实验场 2008年底，管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。 博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。 小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候，他依靠个人不断地参悟，需要学习那些全球范围内的榜样，现在，他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。 个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代，和当时的许多晋江老板一样，许连捷原本经营着一家服装加工厂，但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧，许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾，恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司，它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。 此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程，不久，日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前，经销商的狂热又让许连捷看到了危机，他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤，于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备，将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。 1990年代，长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了，便引进了两条国外的高端纸巾生产线，开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。 许连捷为它投了中国第一支纸巾广告，用的是自己想出来的广告词“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红，成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”，现今占恒安集团销售额的半壁江山。 1998年12月8日，恒安于香港联交所挂牌上市，这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然，为了上市，小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。 正当公司上下准备大干一场的时候，1999年上半年，副总裁吴世界一家被害，恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累，出现自公司创立十年来的首次衰退，至2000年下半年，利润仅剩0.8亿元，不到正常年份的一半。 几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势，2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。 在当时引入“外脑”举动十分大胆，因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久，民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。 当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶：公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后，原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。 现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到，“自由的日子一去不复返了”，因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来，公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。 变革推行18个月后，恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，尽管变革的效果立竿见影，但是，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。 许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后，他继续推动了这一变革。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。 像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理，恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。 “抄底”与供应链重塑 但是2008年许连捷发现，这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题，但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。 但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前，他意识到，恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。 2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。 这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。 许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。” 科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说，像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。 虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，系统甚至无法开单。 数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。 而前端销售的标准化尽管已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划，这就是断货发生的原因。 更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。 因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，而这么做的成本非常高。在一次接受采访时，首席运营官程勇说：“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式，但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况，这一次许连捷所希望的是，在未来的5年内，做到200亿元的规模。 2007年，恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统，经过两年的建设，以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。 但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单，但这些突击下的订单被恒安统统作废。 9月1日那天，上千名供应商汇聚在安海小镇，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。 “一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心，变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。 恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连捷说：“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。 但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。 需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为，这是不可能做成的。”王向阳说。 准备基本就绪，供应链改革宣告开始。 恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3，职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判，而是在集团供应链正式下单之后，跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。 为了更好地抓住市场变化机会购入原材料，恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面，而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。 “什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买，都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里，有一个七八个人组成的信息小组，他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据，并进行汇总，以保持公司对市场变化的敏感度。 恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始，它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次，迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。 对此，王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料，一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂，“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。” “恒安的供应链相对高效、节约，这在民营企业中已属先进，”张天兵说，“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来，比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费，再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好，因为过高的库存会带来成本压力，所以它应当找到最合适的周转速度。” 500位“CEO助理” “有个外力在，事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思，还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才，他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。 2008年3月，许连捷到珠三角考察，发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右，为了保护利润率，他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发，许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。 著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组，帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中，恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。 “它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是，不论有无跨国公司背景，都最好在民企待过，熟悉民企的工作环境，成长轨迹清晰，没有太多跳槽经验的，本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。 照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月，观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”，几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。 但是，这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸，何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”，几个月后的调查问卷的结果颇令他满意：有98%的高管承认恒安需要再次变革。 制造业精英们的能量也很快释放，他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作，增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。 神奇的“七度空间” 如今许连捷相信，一旦第二次管理变革的效果开始显现，恒安就将迎来又一次的利润率上升。“2010年你们会看到效果，那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”他说。 当然，无论后端的改革多么轰轰烈烈，作为一家快速消费品公司，恒安最在乎的必定还是市场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。 恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力，而细分市场、发展不同档次的多个品牌，正是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。 更何况，中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾，“品牌升值的空间是无限的。” 顺此思路，恒安近年也在加快进行产品升级：设计简洁，适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高端产品陆续推出，代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。 为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。 2000年，尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实：“安尔乐”老了。彼时，宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌;形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越受欢迎;安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。由于各家公司的生产水平相差无几，恒安必须避开“功能战”。 卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道，“其实这与化妆品结构极为相似，同是与肌肤接触的产品，爱美的她们在品质的放心前提下，更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。” 一年多的筹备时间过去后，以“七重防护，全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。 卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地，运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位，广告投放上也避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。 7到10元一包，几乎是同规格“安尔乐”的两倍，但时尚的形象还是让“七度空间”赢得女人心。通过陪同购买的方法调研后，恒安发现很多年轻白领也喜欢七度空间。“我们觉得不必把目标消费群体局限在‘少女’上。”许自淡说。卫生巾发展部将这个品牌的定位调整为“一切心态年轻的女性”。 为了应和这次改变，2007年恒安推出了“七度空间—优雅系列”，在面料表层添加精油精华，包装的设计风格上比“少女系列”更为成熟和沉稳，除了QQ以外增加了一些具有时尚气息的平面媒体做投放。到2009年，“七度空间”成为整个恒安集团利润贡献最高的子品牌。 同时，卫生巾发展部对安尔乐、安乐进行了重新定位：“安尔乐”主打功能牌，陆续推出蓝芯、防侧漏等功能型卫生巾，价格稳定在中端;而“安乐”则走量，通过做深渠道稳住在大量中小城市乃至乡镇的市场地位。 如今，许连捷坐在他那从1998年上市以来就没再装修过、陈设颇具旧货市场风格的办公室里，思索着恒安未来的方向。 宝洁是恒安的一个榜样。起码在产品结构方面，恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。 2008年，恒安收购了福建亲亲食品51%的股份，这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步—后者旗下也有一个零食品牌“品客”，并且亲亲现在仍在为品客代工。许连捷认为，亲亲可以共享恒安其它品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理，从而取得协同效应。在恒安2009年中报中，恒安表示未来要将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的第四大业务。 2009年夏天，纸巾的热销对恒安的供给提出严峻的挑战，在产能不足的情况下，恒安尝试将一部分生产外包给五月花等企业。 “OEM有利于转嫁风险和继续降低成本。”更重要的是，这离许连捷心目中的“中国宝洁”又近了一步。 恒安的变革 1、销售体系变革 从1996年开始，恒安销售规模长达6年徘徊于10亿元 以生产为导向;各地销售分公司彼此独立、资源无法共享、销售人员数量庞大但管理松散，效率低下;渠道不够深入 产销分离，将生产和销售组成单独部门，由集团来管理 规范销售工作流程，确立细项指标，考核每个人业绩 引进外来人才组成“市场执行小组”，指导销售人员 强势分销，不放过任何销售资源 为经销商制定增长目标，减少销售员与渠道的中间环节 2、改造流水线 包装生产流水线无秩序、无效率 选择效率最低的卫生巾包装流水线 打造标杆线，重新布局，删除无效动作，增加自动化比例 “标杆线”模式推广到85%以上的同类型流水线上 改造后的同类流水线比原先多产出了17万元/月的效益;总节约人力26名，总提升效益达270余万元/年 3、供应链优化 公司产品库存过高，而销售终端却出现断货;供应链反应速度慢，成本过高 采购长期分散在各个品类发展部，与地方原材料供应商关系过于密切，采购人员层级不高，无决策权导致决策周期过长;供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感 果断撤单，叫停所有原材料采购合同 暂停库存量过高的单品生产，调整库存量 品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部 重组高端商务谈判团 升级信息系统，保持公司对市场变化的敏感度 缩短大宗原材料的竞标周期 特殊产品与研发能力强的供应商战略合作 每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天，库存周转期降至30天左右，定单满足率提高到95%，采购价格每单比过去平均低三到四个百分点 4、改造安尔乐 “安尔乐”品牌老化严重，渐渐在一线城市和年轻、购买力强的女性群体中“失宠” 女性消费观念发生变化，从重视功能到重视品牌内涵，恒安的跨国竞争对手们较早发现了这一点，推出形象时尚的新产品，并在价格上与多年不变的“安尔乐”拉开距离，“安尔乐”失去了高端产品的定位 推出全新的产品、品牌—“七度空间” 彻底改变形象，强调个性化定位 提高价格 定位调整：从少女到“一切心态年轻的女性” 针对新的定位推出更成熟的副线 丰富产品线，形成对“七度空间”的价格保护 到2009年，“七度空间”占卫生巾销售额的57%并成为利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾。 - 2011-07
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携手多背一公斤 宝洁爱心支援湖南灾区
携手多背一公斤 宝洁爱心支援湖南灾区2011-7-4 宝洁 2011年6月17日，宝洁旗下品牌与民间公益组织“多背一公斤”再度携手，为公益事业增添力量。为支援湖南省部分遭受泥石流洪涝灾害的地区，经“多背一公斤”组织倡议，宝洁旗下舒肤佳、佳洁士及护舒宝品牌，在第一时间向湖南省灾区伸出援手，捐赠洗浴及口腔清洁用品等物资。 今年6月10日，湖南岳阳临湘地区遭遇特大泥石流洪涝灾害，多处农村房舍受损，“多背一公斤”湖南团队前往支援，帮助及照顾当地孤儿和家庭困难的学生。由于缺乏清洁用水，环境恶劣，加上天气炎热，当地儿童出现手足口病，日常清洁及洗浴用品缺乏。宝洁旗下舒肤佳、佳洁士及护舒宝品牌通过“多背一公斤”团队了解到灾区人民的迫切需求后，第一时间决定联手支援灾区，为灾区群众捐赠舒肤佳洗手液和沐浴露、佳洁士牙膏牙刷及护舒宝女性护理用品等。目前，第一批物资已经紧急递送出，灾区的孩子们将很快可以使用到急需的清洁用品了。 “多背一公斤”是由民间发起的公益旅游活动，它鼓励旅游者在旅途中进行举手之劳的公益活动来帮助贫困落后地区的孩子。2009年，舒肤佳与“多背一公斤”联合发起的“健康千里行”公益行动，将健康关爱传递给生活在偏远地方的孩子们。此次，宝洁品牌与“多背一公斤”再度携手为需要帮助的人群奉献爱心。各品牌的爱心支援，将在一定程度上帮助灾区人民缓解日常用品所需，为他们带来外界支持的温暖及力量。宝洁品牌也将持续关注灾区人民的生活状况，力求提供进一步的支持和帮助。 - 2011-07
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木兰将建黑龙江首条清洁浆纸生产线 总投资10亿元
木兰将建黑龙江首条清洁浆纸生产线 总投资10亿元2011-7-4 哈尔滨新闻网 6月27日，一项总投资10亿元、年产10万吨清洁浆纸建设项目在木兰县签约，该项目将于9月下旬开工建设。据悉，这是我省第一条清洁浆纸生产线。 据了解，清洁浆纸生产线采用农作物秸秆为原料，以环保节能循环型无污染的氧化清洁制浆工艺，实现了纸浆生产中无碱蒸煮、无硫洗涤、无氯漂白，无污水排放。该项目建成后，可直接安排就业4000人、间接就业6000余人，节约木材50万立方米，同时减少二氧化碳排放800万吨、节约用水392亿立方米。 近日，木兰县共签订了黑龙江鑫马供热集团建设的木兰县热电联产项目，哈尔滨市兴隆房地产开发有限公司建设的木兰县地下商业街和步行街等8个项目，总投资达到21亿元。 - 2011-07
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宝洁可持续发展战略关注的五个方面
宝洁可持续发展战略关注的五个方面2011-7-4 搜狐绿色 宝洁可持续发展战略关注公司运营和发展的五个方面。 第一：开发可持续创新产品（产品碳足迹减少10%），改良产品包装。 第二：优化和降低运营的能耗，和供应商一起制定可持续发展合作方案。 第三：履行社会责任，帮助0-13岁需要帮助的孩子生活、学习、成长。 第四：鼓励员工把可持续发展的思维带入每一天的工作中。 第五：和利益相关方积极展开合作，推动人类共同面临的可持续发展问题的解决。 战略一：开发可持续创新产品 宝洁通过发挥对消费者理解的优势来开展可持续创新，以实现其长期环境可持续发展愿景。为了实现这一目标，宝洁公司采用了科学的方法。通过“生命周期评估”方法的开发，对产品在整个生命周期——从原材料到生产、消费者使用、再到废弃物处理——所产生的环境影响进行全盘考虑，了解了产品在整个生命周期的每一阶段对环境所产生的影响，以实现重大环境改进的环节开展可持续发展创新。 以产品包装为例，首先在产品包装材料的选用方面，宝洁进行了创新和改革。多年以来，常见于翻盖和吸塑包装的聚氯乙烯（PVC）是一种在消费品行业绝大部分领域被广泛采用的包装材料。但聚氯乙烯在以下领域常常引发争议：家庭固体废弃物焚化炉对其进行处理；进行塑料循环使用的适应性。因此，宝洁公司从20世纪90年代早期开始争取不在包装中使用聚氯乙烯。寻找在技术上有效、价格便宜的聚氯乙烯替代材料是一项挑战。但是，宝洁公司同包装供应商合作，克服了种种障碍。现如今，聚氯乙烯在宝洁公司所使用的全部塑料包装材料中所占的比例不足1.5%。未来几年的目标是能够在宝洁公司所有的产品包装中彻底摒弃聚氯乙烯。其次在减少包装材料方面，宝洁公司的产品和包装都采用了创新型设计。无论是利用建模和仿真来制造更加轻质的瓶子还是寻找无需瓦楞纸箱包装进行运输的方式，宝洁公司对其包装和运输材料的方方面面都进行了评估，以找到更具可持续性的解决方案。宝洁通过“联系和发展”模式同新公司建立合作伙伴关系，同当前供应商开展合作，已经找到了利用更少的资源生产更多产品的方法。其中的一个创新就是利用代用材料原料，如由甘蔗提取的可再生和具有可持续发展性塑料。宝洁公司的自选品牌都将采用这一材料。从2007财年开始，宝洁公司节省了312000吨包装材料。最后在包装的设计上，宝洁公司为欧洲、中东和非洲地区的Alldays品牌打造了一种全新的包装，不仅优雅，同时还能节省油墨、纸板、垫板和运输空间。之前，四个Alldays的包装就能装满一个全打印的纸板箱。纸箱底部和边缘部分都有打孔，这样货店员工就可以移除箱顶，利用底部托盘来处理货物和进行店内陈列。新设计所需要的材料大大减少。经过升级的展示托盘包括一个可轻松拆卸的“纸帽”，能够在运输的过程中保护产品，而且无需打印。通过这一更加智能的包装，ALLdays品牌每年节省用纸735吨，减少卡车运输368次，油墨使用量减少达80%。 又以消费者使用为例，宝洁注重进行消费者教育以实现其可持续绿色战略目标。 在2010财年，宝洁公司在美国发起了一个名为“未来友好”的项目，整合那些深受消费者信赖的品牌如汰渍、帮宝适、PUR净水剂、金霸王等等的力量来推动环境责任感和消费者节能教育。项目旨在向消费者展示如何通过易行的方式在家里节约用水，减少废弃物的产生和节约能源。例如，在洗衣服的时候，每桶所消耗能源的80%都用于加热水。但是，消费者可以通过使用冷水和汰渍Coldwater来降低能源消耗及水电费开支。目前，“未来友好”项目已经向5千万户家庭提供了节能教育，并同国家地理频道开展合作，制作了以家庭节能为主要内容的教育节目，为消费者提供工具和小窍门帮助节约用水、降低能源消耗和废弃物的产生。 在中国，宝洁公司通过技术创新和消费者节能环保教育实现可持续发展，在过去2年里，我们共节省产品包装材料（包括塑料和纸箱等）3万吨。其中玉兰油瓶或罐采用新型泵压式设计，每年可节省60吨塑料，通过优化包装工序，每年可节省450吨纸质外包装箱。新上市的潘婷洗发产品，通过对瓶盖和瓶身的改良设计，每瓶节省了13%左右的包装耗材。此外，宝洁联合环保组织和零售商合作伙伴，坚持不懈开展消费者环保教育，如2009年，宝洁联合联合国环保署和主要供应商开展四个月的“绿动中国”行动，向千万消费者推荐环保消费习惯和支持环保公益活动。2011年宝洁将继续推广这项环保教育活动。 战略二：优化和降低运营业务能耗 宝洁公司为可持续发展采取环环相扣的方法。2009年，宝洁公司将整体方法扩展到了可持续发展领域，覆盖整个供应链，不仅包括生产、设施建设和运营，还包括成品的物流和供应商的参与。 1、全新规划的制造基地 通过与多家全球知名建筑设计和施工企业共同联手，宝洁公司开发了支持智能生态设计和运营的“77-点计划”，从广度和范围来看，该计划在业内处于领先水平。迄今为止，该计划已经在20多个新址投入使用，在未来五年中，将继续在19个新建制造工厂的规划过程中发挥作用。 位于墨西哥米勒诺(Milenio)的个人护理工厂是宝洁公司在2010年期间大型制造项目之一，总占地面积超过一百万平方英尺。米勒诺项目团队从项目启动时就非常注重可持续发展。该工厂用过的水全部得到了回收再利用，先进的现场水处理车间可回收和处理废水和屋顶雨水，处理后的水可得到再利用。该工厂使用了许多支持可持续发展的自然光利用和高效能源系统和设备，如水冷制冷器、阳光跟踪天窗、变频泵驱动装置、低能耗荧光灯、安装于主要设备上的高效电机。 2、优化物流 通过改变运输速度、路径、模式、方法，宝洁公司提高了供应链物流环节的效率。此外，保洁公司还致力于通过消除无效率操作来提高生产绩效，如装货和卸货延迟、会产生加急费的抢运、空卡车运输、宝洁生产线停产等。宝洁的物流优化项目“控制台”以一种全新方式无缝地管理着原材料、包装材料、成品在整个供应链中的流通。更高效的运输方式带来了环境的改善。领先的物流供应商负责集中控制和优化产品流，以改善环境的方式，令每公里卡车装载量在尽可能短的行驶时间内达到最高水平。 以中欧、东欧、中东和非洲项目的“控制台”为例。 宝洁公司在中欧、东欧、中东和非洲地区（CEEMEA）土耳其和埃及率先实施了“控制台物流优化计划”。这样，埃及项目国内运营的可靠性提高了58%，土耳其项目国内运营的可靠性也提高了68%。这意味着，运输里程更少，二氧化碳排放量更低。相比于使用卡车运输，更多地使用铁路运输令运输能耗更低，使二氧化碳排放量减少了约67,000公吨。目前，宝洁公司正在东非、沙特、东欧、南非项目中大力推广“控制台计划”。 3、与供应商合作 2010年5月，宝洁公司推出了“供应商环境可持续发展计分卡”和评分流程，对主要供应商的环境绩效进行衡量和改进。 宝洁公司的供应商环保可持续发展记分卡计划可评估宝洁供应商在环保方面的表现，每年可用于评估这些供应商的能耗、水消耗、废水处理和温室气体排放量，从而鼓励它们提高环保绩效。宝洁的供应商可持续发展委员会由20多名来自宝洁全球供应链的杰出供应商代表所组成,他们与宝洁公司密切合作，历经18个月开发出新记分卡计划。记分卡基于全球公认的评估标准和原则，包括世界资源研究所、可持续发展和碳披露项目全球事务委员会的相关协议。宝洁之所以实施该记分卡计划的目的是为了在环保问题上加强与供应商的合作，鼓励新创意和理念的分享，为消费者提供更多可持续发展的产品和服务。无论供应商当前规模如何，或在可持续发展计划中目前处于哪个阶段，记分卡均可用于鼓励供应商逐年提高其环保表现。 宝洁记分卡首先在宝洁公司遍布全球的近400多家主要供应商中运用，在首批试点的近400家供应商中，有81%参与了记分卡试点计划并及时给予反馈信息，它们来自金融、化学、制造、物流、包装等9个行业。其中共有来自7个行业的24家中国供应商参加宝洁记分卡试点项目，总体来看，中国供应商在一年的试点项目中环境绩效的改善要高于全球水平。 宝洁记分卡推广第一年的推广效果就超出了预期，其中63%的试点供应商同比上一年度减少了能源使用，64%的试点供应商同比上一年度减少了温室气体的排放，62%的试点供应商同比上一年度提高了水的使用效率。同时，有38%的试点供应商向宝洁公司分享可持续发展富有建设性的想法和方案。 将来，作为宝洁年度供应商绩效评估流程的一部分，宝洁会用评分卡来对各供应商的可持续发展情况进行评分。为了产生跨行业的持续影响，宝洁公司鼓励其供应链内的各供应商在他们的供应体系里使用记分卡。我们希望，这种行动能够树立一种全新的行业标准。记分卡可成任何组织均能使用的“公开准则”，能为各个组织所用，促进工作讨论，确定适用于各行业的通用供应链评估流程。 4、新能源的有效利用 除了节能方面的措施，宝洁公司还采取多种方式，来确定适用于自身运营的最佳能源解决方案。可再生能源和替代能源都是宝洁可持续发展计划至关重要的部分。这种灵活性可以将效能最大化，并继续减少对于传统能源，如对以石油为原料的能源资源的依赖性。 太阳能：宝洁公司在德国、意大利、美国的生产基地使用太阳能，同时也评估是否可在全球推广太阳能项目。 风能：宝洁公司目前正在一个荷兰生产基地安装一台风力涡轮机。 生物能：宝洁公司在美国运营了一个木材生物能锅炉。 地热能：宝洁公司目前正在美国评估地热发电的可行性。 热电共生：保洁公司目前正在运营六个可同时高效发电和产热的热电共生工厂，这可以最大程度地利用现有能源。宝洁公司在美国、墨西哥、意大利建设了多个热电共生工厂，目前正在意大利建设一个新的热电共生工厂。 同时，宝洁公司宣布将以LEED（能源和环境设计先锋）认证标准建设所有基础设施新址。刚刚在中国江苏省太仓市奠基的并破土动工的宝洁太仓厂成为宝洁公司首个以“能源和环境设计先锋”(LEED)标准建设的生产基地。宝洁太仓厂，作为宝洁公司首个以LEED标准建设的生产基地，在环保设计方面特点鲜明，如： 水资源：在最大限度减少水消耗的过程中，充分利用水资源。如采集水蒸气冷凝液以满足家庭用水需求，以及收集雨水补给工厂的景观用水。 能源：打造应用自然光和高效能源系统提供电力的户外照明系统。 废弃物：通过切实可行的设计实现废弃物回收的最大化，最终达到彻底摈弃生产废弃物的填埋处理方式。 宝洁公司在全球的新址，不论目前正处于设计阶段还是初期建设阶段，都将努力达到LEED认证的标准。当宝洁公司运营所在的国家具有同等标准时，宝洁公司也将承诺达到当地的认证标准。 战略三：创建绿色团队 宝洁公司认为，员工是公司可持续发展的关键推动因素。因此，宝洁在世界各地运营场所都制定了计划，将可持续发展观念深深植入日常工作之中，培养和鼓励有热情的员工创建“绿色团队”，将可持续发展融入我们的工作和工作场所之中。 1、使员工发挥积极主动性 每年“地球日”那一天，全球各地的宝洁公司员工都参加与可持续发展有关的活动。2010年的主题是“将绿色融入工作”，重点展示了员工们是怎样把可持续发展融入宝洁的产品和运营中。活动包括可持续发展集市、骑车上班活动、社区服务日活动、“无打印”日活动、邀请外来嘉宾演讲等等。另外还要求员工汇报他们自己在未来一年准备怎样“将绿色融入工作之中”。 在中国，从2008年开始，宝洁公司启动支持“世界地球日”环保行动，鼓励员工绿色办公，节能减排。在这4年中，宝洁员工们对“世界地球日”环保活动支持的热情不断高涨，参与的人数不断增加，公司也收到越来越多来自员工关于节能减排的创意。如2008年，宝洁首创绿色办公4R原则，即“减少(Reduce)，重复使用（Re-use），回收（Recycle），反复重申（Reiterate）；2009年宝洁大中华区广州总部组织的“绿色循环箱”活动，对4800多公斤的废纸进行回收利用并换回了69,000张新的打印纸，耗电量也下降了10%，节约了17万多度电；2010年举行的“宝洁数字化办公在行动”的活动，仅在广州总部，这次环保行动就节约纸张超过30%。 2011年，围绕“废弃物减零”行动也将在所有业务部门展开PK，研发团队考虑如何为消费者研发更加节能环保的产品，工厂营运团队探索如何在制造环节减少能源和水的消耗，物流团队思考怎样在供应链优化上减少碳排放，而品牌建设团队创新地把对消费者的环保教育融入到品牌和消费者的沟通中。 根据2010年宝洁员工可持续发展调查显示，97%的宝洁大中华区员工愿意承诺为办公环保做出自己的贡献，96%的员工参与了宝洁支持“世界地球日”的环保系列活动之一。在宝洁的一些工厂，工厂员工甚至把“地球日”延展到“地球周”甚至“地球月”的行动，在今年的活动中，宝洁上海博朗厂首创“地球月”环保系列行动，其中第一项环保金点子大赛，在短短一周内就收集到节能环保的93个金点子，35名提议的员工因此而获得工厂管理层的奖励。 2、在宗旨引领下创建合作伙伴关系 宝洁公司与能够提供专业知识和创新解决方案的供应商合作，改进工厂的环境状况，让员工们能够在一个环境良好的工作场所工作。 2009年，宝洁全球业务服务部和施乐携手，简化了宝洁公司全球范围内的打印系统，为其工作场所提供了一种更加可靠、服务更好和功能更全面的打印机网络。现在，宝洁公司的员工能够在宝洁打印系统的任何地方进行打印，扫描电邮，双面打印，删除标题页以及使用智能颜色系统。依靠这一打印管理服务系统，2010财年，宝洁公司少打印了1100万页。 宝洁公司与仲量联行合作，使设施利用更加高效。仲量联行是宝洁办公场所和技术中心物业管理合作伙伴。它在每个宝洁运营的地方都拥有团队，负责为宝洁节约能源、水和减少废弃物，并帮助其减少浪费。通过这种合作关系，宝洁公司不断对员工进行教育，帮助他们养成更多可持续发展的工作场所行为习惯。另外，可持续发展标准将成为未来所有空间评估的一部分，以便新的选址严格符合严格的环境标准。 战略五：与利益相关方合作 宝洁公司清楚认识到，没有外部合作伙伴的帮助和参与，长期环境可持续发展愿景不可能实现，因此宝洁公司非常注重与利益相关方合作，积极推动这种合作的进程和发展。 1、全球探索可持续发展包装 全球包装计划（GPP）由新近成立的消费品论坛（CGF）牵头建立，将全球的制造商和零售商聚到一起，推动他们在消费品行业领域里的合作。通过开发一种通用语言和制定可持续发展的度量体系，本计划在公司之间及与消费者之间，改善有关包装特征的可持续性发展问题的沟通。宝洁公司一直积极参与这个计划，通过和客户，包括和Kroger公司合作，检验上述度量体系。 2、节约能源的合作 提高制造过程中的能源效率一直是宝洁重点关注的领域。正因如此，宝洁公司加入了美国能源部的“节约能源，从现在做起”的领导者计划。“节约能源，从现在做起”是一项全国性计划，旨在10年内，将工业能源消耗量减少25%。通过做出这样的节能承诺，宝洁将能够从能源部获得有关资源和专门技术，也能从能源部的合作伙伴那里获得帮助，提高其能效水平。“节约能源,从现在做起”也意味着宝洁公司能有机会从其他50个同样签署了“节约能源,从现在做起”承诺的领导公司那里学习好的经验。 3、展望2050年的新世界 为了更广泛地了解未来的趋势和机会，宝洁作为29家跨国企业之一，参加了世界可持续发展工商理事会(WBCSD)的“2050远景计划”。 该计划描绘了一个可持续发展的未来世界的远景，以及如何实现该远景的途径。从概念上讲，“2050远景计划”旨在这个有限的星球范围内创建一个世界，确保90亿人口能够很好的生活——有足够的食物，洁净的水，卫生条件，有住房，交通，教育和健康保障。要达到这个目标，必须用更少的资源做更多的事，创造价值，并改善人类的状况。这就要求企业与其他企业、政府，学术界和非政府组织携手合作，实现这一宏伟目标。 4、与世界自然基金会合作，更新可再生产品 世界自然基金会和宝洁公司最近宣布开展全球合作，旨在鼓励可持续生产和消费。此次合作是同样致力于改善可持续发展的全球最大的非政府环境组织和全球最大的消费品公司的强强联手。合作为期三年，合作初期的重点是可持续生产，这包括宝洁工厂的节能和节水，宝洁产品的可持续原料采购，也包括可再生林产品和棕榈油。随着我们越来越多地使用可再生原料，尤其是纸浆和棕榈油，我们需要确保生产不会破坏自然生态系统，不会造成相关的生物多样性丧失。我们的可持续林业政策要求我们只能从通过认证的可持续运营商处采购纸浆。宝洁的“家居护理”事业部成为世界自然基金会全球森林贸易网络（北美）的成员已经一年多了，并计划拓广拓深在该领域的合作。此外，宝洁公司目前正在努力，争取在2015年前只向已证实为有责任感并且能可持续发展的采购商采购棕榈油和衍生物。 在中国，宝洁和世界自然基金会开展合作实施太湖水资源保护项目。太湖是我国第三大淡水湖，近年来由于蓝藻污染水质不断下降。通过消费者教育和专家、志愿者参与的形式推广节水环保运营方式和消费模式，以及在太湖流域开展湿地修复和水源管理等措施改善太湖水资源状况。 - 2011-07
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好奇爱心助孤捐赠活动举行
好奇爱心助孤捐赠活动举行2011-7-4 京华时报 近日，金佰利携旗下纸尿裤品牌好奇，在沃尔玛深圳蛇口店举行“中国宋庆龄基金会·好奇爱心助孤行动”捐赠活动。5月份，消费者在全国沃尔玛与山姆会员店购买一包好奇产品，该品牌就会为孤儿捐出5角钱，所筹集的资金通过中国宋庆龄基金会捐助给全国八个城市的社会福利院，用于购买孤儿所需的生活物资。 - 2011-07
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工业品品牌是公的，快消品品牌是母的
工业品品牌是公的，快消品品牌是母的2011-7-1 品牌中国网 对于大众消费者而言，我们日常所接触的更多的是快消品，对工业品接触较少。工业品因其用于社会再生产，面向的是企业，而快消品面对的却是成千上万的大众消费者。二者客户群的本质不同导致了其在营销理念、思路、手段上的差异化。如果把快消品与工业品以拟人的方式加以区隔的话，南方略营销咨询机构领军人物刘祖轲认为：工业品品牌是公的，快消品品牌是母的。 男人与女人因其在家庭、事业、社会中所担任角色以及与生俱来的生理差异而导致男人与女人在思维方式、行为方式上的不同。在面对压力、面对残酷竞争的时候，男人更多的是主动出击、主动担当，做的多而说的少，讲究以实力说话，不断“修身”、不断奋斗以获得事业上的成功、赢得社会尊重，“男儿有泪不轻弹”是对大男子勇于担当的光辉写照。而女人则以柔为美，感性、善变、被动接受等。在面对压力、困难、危机时，发发牢骚、哭诉哭诉、眼泪盈眶等都是正常现象，因为女子的柔美才凸显出男子的担当。下面我们将以拟人的方式细说工业品品牌与快消品品牌在建设上的不同。 一、营销思路上：主动出击与被动挑选 菲利浦.科特勒认为工业品营销的主要特性为：产业客户，团体采购，供购双方关系密切，目标客户群体相对明确，购买者数量少但购买量大。此外，供购双方关系密切。因工业品客户指向性明确、客户量少、单次成交量大，因此，工业品营销更多采取的是主动出击，一对一定点式大客户服务，以个性化定制、精细化营销取得订单。 而快消品针对的却是成千上万的普通消费者，数量庞大、消费行为特征、心理特征等各不相同，需要对市场进行切割、对人群进行细分，寻找到更为清晰、明确的目标消费群，并在此基础上进一步深入研究消费者，让产品设计、包装、终端货柜陈列、广告诉求等更为贴合消费者。 “一切以消费者为中心”是快消品营销的核心所在，消费者成就了快消品品牌，也让快消品品牌间的竞争越来越激烈，争夺消费者成为快消品品牌的营销之重，一旦营销失策，企业将陷入万劫不复的深渊，第五季、三鹿、双汇以及最近的李宁等都以血一样的惨痛经验告诉我们：对于快消品而言，成也消费者，败也消费者。越来越多的快消企业在消费者身上花尽心思，力求在琳琅满目的商品海洋中让消费者选中自己，而不是对手。 二、营销方针上：重实干与重宣传 最舍得投入广告费来打造品牌的行业，莫过于快消品行业。快消品宣传的多，广告铺天盖地、传单折页满天飞，而工业品营销则较为低调，很少听到工业品的声音，但并不影响以华为为代表的工业品企业走向国际，成为享誉全球的国际品牌。工业品更多的是实干，强调的是经济价值和实用性，以优质产品、较高性价比产品赢得客户，以科学的客户关系管理服务好客户，为客户创造更高效益，使你成为客户心目中首选的供应商。 三一重工始终以领先世界的产品品质领导行业，以进取的精神不断技术创新。1998年，三一初入工程机械行业便崭露头角，研制出当时国内首台37米臂架泵车，开启中国工程机械赶超时代，此后在产品品质上不断超越：相继研发出世界首台微泡沥青水泥砂浆车、世界最长臂架泵车、世界首台全液压平地机等一大批世界首创的产品，赢得了国际工程机械巨头的尊敬，走上由中国制造到中国创造的品牌之路。 与工业品埋头苦干形成鲜明对比的是快消品的广告宣传铺天盖地。报纸、电视、杂志、网络等媒体资源是快消品品牌宣传争夺的战略高地。2011年中央电视台黄金资源广告招标会招标总额达126.6870亿元，创17年新高。与以往一样，绝大多数都是大众消费品企业。家电行业的格力、格兰仕、小天鹅、苏泊尔、九阳等，日化领域的宝洁、纳爱斯、立白、蓝月亮、霸王等，食品领域的雨润、中粮、蒙牛、伊利等，酒类的茅台、燕京、青岛、泸州老窖、劲牌、郎酒井等，雨润更是一举拿下2011央视黄金资源第一标。对于快消品行业来说，广告趋等于品牌，广告对快消品品牌的维护与打造、市场份额的提升至关重要。当其他竞品都在大张旗鼓宣传的时候，如果你不做广告，就有被消费者遗忘的风险。消费者不需要被教育，但需要不时的被提醒，广告就是最有效的方式之一。 三、品牌塑造上：品质力量型与消费感知型 传统对品牌的理解是，品牌在消费者心中，消费者缔造品牌。虽然华为、三一、徐工等诸多工业品企业并不针对消费者，但你能说他们不是知名品牌吗!客户的差异性决定了其在品牌塑造上方式的迥然。快消品市场是建立情感性的价值取向，而工业品偏重于建立经济价值，注重客观的产品品质。 在工业品营销的世界里，一切品牌的基点都是产品品质，没有过硬的产品，任何的营销推广都是花拳绣腿，“狭路相逢勇者胜”。有了过硬的产品、领先的技术，通过概念包装、宣传推广则如虎添翼。三一重工领先世界的产品品质与首创、先创、第一等概念营销手段的完美结合，有力的树立了三一重工高品质的品牌形象，也成就了其行业领导者地位。此外，在营销推广上，工业品更多的是技术营销以及通过行业展销会等专业平台展示品牌实力。对工业品来说，技术力量驱动品牌，品牌强化品质。 快消品的品牌塑造则更为感性，注重与消费者的情感沟通，以及在此基础上的价值沟通，最终期望品牌与消费者的共鸣。以中国移动三大品牌为例，动感地带的消费群是年轻人，这群人追求时尚、个性张扬、标榜自我，“我的地盘听我的”就是基于消费群心理研究而提出的品牌主张，以此沟通客群;神州行的“我看行”，用平时的语言，强调实惠实用等利益承诺沟通大众市民;而针对高端商务人士的全球通，其沟通的却是一种精神信念、内在的力量，“我能”简洁而有力的传递出一个成功男人应有的敢于担当、果断睿智、成熟稳重的人格魅力。对于快消品品牌来说，品牌的溢价力也在于其情感沟通力。 四、形象认知上：始终如一与美丽善变 市场变化莫测，消费者更是三心二意，对于快消品来说，其品牌形象注定难以从一而终。而对于工业品，永远围绕着“为客户提供优质、高性价比产品，为客户创造更多价值”是其品牌不变的使命，因此，工业品的品牌形象相对稳定，数十年如一日。 纵观品牌发展路径，从发展到壮大到最后建立强势品牌地位，一般大致分为三个阶段：开始的产品、商品、商标的创牌阶段、到中期的区域品牌、全国性品牌的知名品牌阶段，以及后期成长为领导品牌、国际知名品牌的强势品牌阶段。品牌的发展，导致其品牌形象也在随着市场、消费者行为心理的变化而变化，因此，一般而言，品牌形象遵循品牌发展路劲，在快消品行业特别明显。 以蒙牛为例，从创牌阶段的“创内蒙古第二品牌”口号，到成长为知名品牌时的“为中国喝彩”、“为内蒙古喝彩”的品牌诉求，到成为强势品牌时的“只为优质生活”、“每一天为明天”、最近的“好品质绿生活”，蒙牛的品牌形象在随着品牌的发展壮大而不断升级。 对于工业品而言，其品牌形象似乎并不遵循品牌发展路径。三一重工品牌的精工品质深入人心，“品质改变世界”的品牌主张数十年如一日，从开始的创牌到现在的业界领导者，其品牌主张似乎从未改变。或许是工业品的物理属性要求品质可靠、运行高效稳定，决定了其品牌传递出的信息也要给客户稳重、值得信赖的感觉。对工业品来说，一个在形象认知上总是随市场变化而变化的品牌给客户的感觉是不靠谱。 - 2011-07
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创意纸巾盒，你能变出几种花样
创意纸巾盒，你能变出几种花样2011-7-4 新闻晨报 设计思路在于将纸巾盒剪个方形口，制作成可重复填充的样式。 AMY同时建议,今后与塑料包装纸巾捆绑销售，可提高利用率。 在这份设计中，纸巾盒只是多加了一些模板压痕，人们只要按照这些压痕进行折叠，用完后的纸巾盒就可以改造成为一个相框。随后，将自己的照片或者风景照放入其中，还可以挂在墙上，打造成一面照片艺术墙。 纸巾用完后，可以沿着事先印刷的虚线将纸盒剪开，去除两侧的多余纸料之后，将另外几面相互连接，做成一个三角形支架的台历。而且在台历的一侧，抽纸口可以被利用成为置放相片的位置，让这个台历更富生机。 今年是“国际森林年”，如何充分利用森林资源，需要我们每一个人的参与。晨报与爱生雅上月携手发起“纸巾盒变型创意”征集活动后，众多环保达人发来了他们精心制作的作品。发生在纸巾盒身上的每一种变化都让我们感到惊喜：抽完纸巾之后，剩下的空纸盒竟可以变成一个精美的台历；剪开纸巾盒的边角，经过简单的折叠之后，长方体纸盒就变成了可以存放照片、挂在墙上的简易相框；改造纸巾盒的抽纸口大小，原本只能一次性使用的纸盒能发挥重复利用的价值，减少人们重复购买纸巾盒造成资源浪费的频率。 征集活动截至7月15日，我们期待看到更多创意，你将有机会因此获得免费的瑞典森林游、苹果iTouch以及丰富的参与奖。快用你的环保创意带动绿色未来的到来。
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