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第二个恒安
第二个恒安2010-11-1 商界 十年前，已经成为行业第一的恒安突然遭遇史上最具摧毁性的危机； 十年间，晋江商业教父两次挥刀，再造了第二个恒安，从浅滩驶向了深海。 他是中国第一代企业家中最年轻的一位。 ——红酒杯悬空，许连捷略略摇了一摇，动作标准而不生硬，斜过头对记者说，“其实我不大会喝。”恒安集团所在的福建晋江安海镇最为气派的酒店里，灯火辉煌，年轻服务员们用一种尊崇的眼光盯着眼前这位明星老板，许则端起地瓜粥就着豆豉使劲喝起来。 这是2010年中秋节的前一天。此前数小时许连捷睡得不好。号称十四年来最大台风的凡亚比即将登陆，许领着一众高管连夜组织沙袋，直到半夜三点，收到值夜高管发来的台风过境短讯，他才松了口气。 他今年已经57岁了，而我们上次对恒安的探访距今也已整整十年。他没有太多变化，除了腰间挂了一个像BB机一样的老花眼镜盒，甚至办公室装修都和十年前一样，总部电梯间依旧铺设着廉价的红色地垫。 然而，十年来恒安国际却早已从浅滩驶向深海。“持续强劲增长”已成为恒安国际每年年报的专属词汇。 2010年9月，恒安国际发布年中报：集团于上半年实现销售收入约64.3亿港元，增长25.7%，毛利较去年同期上升27.1%，而已经过去的2009年，恒安国际销售额达108.34亿港元。 身处跨国巨头云集的腥烈战场，销售额连续八年增长10倍，从10亿平台横刀跨入百亿帝国。面对宝洁、强生等跨国巨头的凶猛火力，恒安不模仿不躲闪不打价格战。以心相印领衔的纸巾品类，以安尔乐、七度空间领衔的卫生巾品类，市场占有率、销售增长率远远甩开对手稳居全国第一，而毛利率居然皆超过40%。 显然，恒安已为本土日化业打造了一片纸业绝地。而十年前我们探访恒安时，这家企业正遭遇史上最具摧毁性的危机。当年，我们用《农民企业家的平台跨越》率先报道了恒安以及他所在的晋江板块，而如今，这一族群已以虎狼之势走向中国各级消费市场。 安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波、匹克CEO许志华……这群后生在父辈基础上光大家族事业之时，都毫不讳言当地那个做纸的教父对他们带来的影响——即便许本人并不认可外界关于他“晋江商业教父”的称谓，“我小学都没毕业，大家只是一起聊天，一起喝茶。” ——为谁书到便幡然？至今此意无人晓。恒安十年再造，成败已经无关宏旨，重要的是，第二个恒安对于恒安本身以及整个晋江板块，意味着什么？ 大转折：打井十尺，功亏一篑 恒安属于那种缺乏传奇的企业。尽管它25年前便率先在大陆生产卫生巾，它的安尔乐卫生巾彻底改变了大陆妇女的日常生活，卫生巾在大陆也一度被称之为“安乐巾”。 如果从财务数据的角度解析恒安，其销售额无疑“非常好看”。除创业第一年略有亏损，其余24年皆保持盈利状态。这在三十多年的民企发展史上是罕见的。 但是许连捷告诉我们，“其实1999年，恒安差点就不存在了。”而这一切，恰恰发生在恒安第一次登上《商界》封面人物数月之后。 改变恒安轨道的不是经营问题，而是一件匪夷所思的杀人案。许说，“这个案子当年世界都震惊了。” 1999年下半年，企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中被杀，同时遇害的还有他的妻子和两个女儿。一时间，恒安人心惶惶。 如果单纯从刑事案件的角度解读吴的遇害，人们更多是对生命的不幸报以扼腕，但恰恰此时的恒安，正处在内部组织改革的风口浪尖。1999年上半年，许连捷在应战宝洁等跨国公司时深感家族式企业管理的弊端，身居高位的皇亲国戚们无法适应市场变化，仍把子孙兄弟遍地安插；许连捷开始通过上市引进现代公司治理结构，短短数月，恒安劝退了41个创始人。 而吴世界，是这场改革的执行者之一。 由此，吴的被害便被不知情者解读出种种迷雾色彩。 有人说是“分账不均买凶杀人”，有人说是“强势改革招致报复”，流言纷窜社会震惊，公安机关表态：一定要将此案办成铁案。于是，刑警驻扎恒安，从管理者到员工都要配合调查，每人谈话不下五次，最多者甚至高达50次。 “天天被谈话，谁还去管事啊？”陷入“无政府状态”的恒安暴露出民营企业的坏毛病，甚至国企才有的毛病也跟着冒了出来。 “库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车。甚至采购员购买祭祀用品都要收回扣！”与之同时，随意惯了的地方销售公司本来因为上市有了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，于是重新又开始为所欲为，有的另起炉灶，有的暗箱操作…… 日常管理被打乱，更要命的是人心散了。许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。” 1999年下半年，许连捷回到农村老家。每天撵鸡捉虫，养鱼网虾，顺便治疗胃病。 1999年恒安的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴案之后销售势头戛然而止，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年变成1.29亿了，下半年又一下掉到8000万…… 恒安危险！企业要倒闭的传言更是在员工之间悄悄蔓延，股东们都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着流泪了，有人问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，董事会说你就不用打卡也不要太努力，身体不适想回去就回去。” 许连捷也动情了。作为一名商人，向环境妥协，向市场妥协，是一种理性的态度，毕竟在当下商业环境中，企业是以盈利为第一要务。但从未有一家企业应该向一种悲观情绪妥协，他必须站出来改革恒安再造恒安，这是宿命——2001年，许连捷回归安海镇。 吴案发生后156天后，案件告破。凶手竟是吴世界儿子的小学同学，其从小在吴家长大，作案动机与恒安内部改革无关。 十年挥刀再造恒安 （2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年，是恒安企业史上三个战略时间段，其销售额先后突破10亿元、50亿元、100亿元人民币。这十年期间，许连捷两度对企业进行自我改革，一度发动品牌总攻。） 第一次挥刀 10亿瓶颈，恒安六年未破。2001～2003年，且看许连捷如何冲破红线？ 采访中，我们曾请许连捷自评性格中的最大特点，他给我们的回答是“信用”。比如恒安从不赊欠，财务付款总会提前两天，拖延一天都是违规云云。事实上，如果按照弗里兹李曼的人格模型，许连捷应该属于歇斯底里人格。 这一人格的特征是“害怕既定的规律”，欲望犹如骤然拉满的弓，他们好奇心强烈，追求改变，更重要的是他们会非常理性地选择工具。 回归后的许连捷对恒安的第一次挥刀，便是如此。 面对处于半瘫状态的恒安，许连捷意识到，依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如，你可以对员工开一百次打气会，开会过程中他们可能异常兴奋，但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态——人都是有惰性的，此时的恒安需要的是理性的工具。 在摩根士丹利的推荐下，一家名为汤姆斯的管理咨询公司进入许连捷视野。 事实上，无论当时还是现在，管理咨询公司在国内都处在尴尬之中，其一招鲜吃遍天的管理工具并非放之四海而皆准。比如，麦肯锡便曾给实达电脑开出天价“药方”，殊不知竟然吃得实达一蹶不振。 然而，许连捷认可汤姆斯的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。TCT行动，即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间，“时间短了，效益自然就高了”。但汤姆斯的开价却吓了许一跳，“965万美金！如果算上内部配套费用，三年大约要花1.5亿元人民币。” 许连捷说：“我们公司小，雇不起的。” 汤姆斯并未死心，建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里，他主动提出：“价格涨到1000万美金，先付一半！”至于另一半，许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，按规则办事。 “TCT行动”开始席卷恒安，许亲自挂帅调动集团资源，每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆，当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人，高峰时达二三十人，这些顾问主要来自美国，每天穿梭在各大部门。 事实上，“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节，一个显性的改变实例发生在终端：此前，恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚，但变革之后，销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来，公司再据此考核每个销售员的业绩。 变革推行18个月后，2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前，恒安有长达六年的时间，销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。 然而就在此时，汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”，这种防御实际上指的是，员工们好不容易矫正的习惯，很难坚持下来，在流程具体执行上容易走样。 说到底，依旧是人的问题——许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后，他一方面继续推动着这一变革，另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，由此一发不可收拾。 事实上，管理确实不是冰冷的游戏，很多时候关乎人性，许连捷农民出身有乡土情结，动刀的时候往往心中疼痛。比如，在劝退自己舅舅的时候，舅舅说：“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗？” 回忆这一幕，许说，“创业元老把恒安看成自己的孩子，忠诚度极高，但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅，经济上我可以用自己的钱资助。” 二度挥刀前夕，全线出击 2003～2008年，跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进——许连捷如何在不打价格战的情况下，将销售额突破50亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？ 面对体量远胜自己的世界500强，面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？2003年，恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域，战场上形成的品牌矩阵包括——心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。 而另一边，拥有帮宝适、护舒宝的美国宝洁；拥有APP、清风的印尼金光集团；拥有舒洁、舒而美的美国金佰利集团，以及维达、洁柔等一系列本土品牌无不日夜磨刀意图围剿恒安——怎么办？ 许连捷对不同战场进行不同的战略部署。比如，市场占有率遥遥领先的生活用纸领域，恒安以心相印死守中间市场，令跨国公司无法进入，同时推出高端品牌“品诺”专攻高端市场。 在卫生巾领域，宝洁旗下护舒宝将安尔乐一点点从一级市场挤出，恒安的市场地位岌岌可危。对此，许连捷在卫生巾领域布局了三个品牌，以定位都市人群的七度空间发动总攻，定位中高端的老品牌安尔乐两翼包抄，然后再以安乐进行品牌协防。三大品牌的整体市场占有率最终盖住了护舒宝。而2009年，七度空间占恒安卫生巾销售额的57%，成为集团利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾。 在终端市场，恒安坚持不打价格战。事实上，放眼日化业甚至更具代表性的家电行业，能够在多方围剿中坚持不降价的本土品牌无非两种——要么具有核心技术，要么具有核心品牌。 造纸业竞争到最后，核心技术显然不能构成壁垒，因为你的一切对手都可以模仿。至于核心品牌，跨国巨头每年拿出天量广告预算和你白刃战——恒安怎么打？ 1998年，心相印推出国内第一个纸巾广告；在当时国内卷筒纸全部按斤算的市场启蒙期，心相印在2002年之前率先横切出手帕纸和盒抽纸品类，在本土市场进行规模化推广。由此，5毛钱一包的手帕纸开始在国内出现。到2002年左右，对手纷纷跟进手帕纸和盒抽纸，心相印旋即再下一城，率先推出主题盒装纸。 主题盒装纸拔高了心相印的品牌形象。从卖纸品到卖故事文化，心相印先后推出茶语系列、薰衣草系列、几米漫画系列，每季一个主题，然后再围绕其进行广告轰炸和终端推广。细心的消费者不难发现，多年来，纸品广告已经从单纯的“不掉屑、沾水还不烂”等功能性诉求，转向如今整个广告播完却没有出现一张纸的情感诉求。 中国纸业竞争的段位，早已与纸无关。 事实上，品牌之战只是这场纸业大战的一个断面。 在终端，恒安的产品往往比竞争对手略贵。许连捷说：“企业成长，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”行商出身的许连捷在这方面有过很深体会。比如上世纪末，舒尔美老总曾约上他在北京香山会谈，提出安尔乐不打北方市场，舒尔美不打南方市场，划江而治。 许连捷显然不会答应。于是，当安尔乐猛攻北京市场时，舒尔美遂以低于成本的售价终端拦截。许立即剽悍以对，恒安开始全线收购舒尔美，待到对手供应乏力，安尔乐再次出击。 时至2003年，恒安不降价的底气更足了。前两年汤姆斯引发的变革，促使恒安进行产销分离。产销分离是企业成长的大势，恒安动刀很早，甚至直到五年之后，位于顺德的家电大鳄美的方才在内部改革。 梳理后的恒安销售渠道，让许连捷引以自豪的，是“可控的50万个终端门店”。 所谓可控，指的是恒安销售服务人员能够上门进行包括供应、陈列、销售等一系列服务的各类门店。这张跨国巨头无法企及的巨大网络，使得恒安的新产品一旦小范围试销成功，便能迅速在全国铺开。 在业内，很多纸品企业偏好线上广告，以海陆空的视听冲击带动销售。而正因这张“网”，恒安更多是发动地面攻势，依靠这50万个销售窗口直接和消费者沟通。 一个可以体现恒安基层销售员应变能力的案例，发生在重庆。有一年，某跨国纸巾企业放言要将心相印从重庆赶出去，其推广活动很有创意：一张纸铺开挂好，一枚硬币距离十多米让消费者现场投掷，如若砸破，奖金十万！一时间，现场人山人海，媒体云集。 殊不知，此时正值六月，天气炎热，心相印立即组织了一批美女促销员，现场免费派发手帕纸供消费者擦汗。一时间，很多消费者都误以为该场促销是心相印搞的。 2008年，恒安全年销售额达到80亿港元。而2003～2008年对于恒安无疑具有战略意义，正是这段时间的准备，让许连捷有了向恒安二次挥刀的底气。 第二次挥刀 2008～2010年，恒安销售额突破100亿。金融危机突如其来、原料价格起伏跌宕，且看许连捷如何逆市扩张？ 2008年8月15日，许连捷忽然叫停所有原材料采购。这次叫停，被视为许连捷二次挥刀变革恒安的开始。 ——许连捷小学未毕业，但他对数字的敏感却是天生。司机说，创业初期，恒安百来号人，老板能背下所有电话号码；当地人玩的一种纸牌游戏，他能记住对手出的每一张牌甚至顺序。“当然，这几年记忆肯定赶不上以前了，而很多数字也确实不需要他再记了。” 每天清晨，许连捷都会收到一条短信，恒安前一天在全国的销售额、出货量，以及整体库存情况都一目了然。早在2002年，恒安便成立了供应链部，属国内企业中最早的一家。供应链部每天针对密如蛛网的全国销售网进行信息采集，然后再将数据集成于一条短消息——发给许连捷。 恒安规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险，许连捷说他早已不敢拍脑袋了。2008年，恒安的信息化管理可以支撑50亿元的规模平台，但要是销售额增长到100亿甚至200亿以上了呢？ 到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，成立信息管理中心，每天对当日销售数据进行分析，同时将分散在各大品类发展部的采购、生产和销售计划收归总部。信息管理中心的员工犹如期货公司的分析员，每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格等数据，继而确定原料购入的最佳时机。 事实上，作为一个以纸品、卫生巾为主打的快消品公司，恒安的走货在相对时间内是固定的，波动多是因为各种促销的影响。由此，一线的销售信息如若失真或者滞后，便会导致断货或者积压库存。恒安对供应链的改造，正是销售再上层楼的发动机。 比如，2008年金融危机初现端倪，供应链部开始密切关注。待到木浆价格从两万六一吨降低至一万二，立即大幅吸纳，最终保证了公司未来一两年内的生产需要。 事实上，供应链改革，只是许连捷第二次挥刀的一部分。变革的其它三部分还包括：战略规划、架构调整和绩效管理。 在这一过程中，恒安再次聘请了国外一家咨询公司——博斯。只是相比第一次变革，恒安对咨询公司的依赖度已大大降低，“第一次变革的时候，双方合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革则纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。” 值得一提的是，二次变革并未进行大规模人员更替，恒安将所有战略目标分解成子目标，然后在这个框架内进行人员调剂。许连捷说，“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，选择另一块你认为可以做到的。” 同样是在2008年，金融危机导致跨国公司大幅裁员，恒安也开始大范围吸纳人才。高阶职位一共招来数百位，然而职位毕竟是有限的。最终，这些人名片头衔全被印成许连捷的助理，进入一个名为持续改革委员会的组织。 与之对应，各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案，然后再由持续改革委员会进行督导，针对方案择优改善。 一个基层的案例发生在手帕纸车间。一套从德国购回的大型设备运行良好，唯一的问题是和先前的流水线在衔接处有高低落差，手帕纸传送到流水线时容易形成积压——即便包装工人的手法已经熟练得像杂技表演一样了。对此，有工人提出建议，在交接处补一块倾斜的传输带，流水工们便不会手忙脚乱了。 这样的改进很小很简单，但千千万万个很小很简单的改进，正时时刻刻发生在恒安的每一个角落…… 许连捷们的妥协与开放 有人曾说，福建有两家真正值得研究的企业，一家是位于福州的福耀玻璃，另一家则是晋江恒安。如今，65岁的曹德旺依然是福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席，但已处于半隐退状态，他一手创办的福耀集团，由他的长子曹晖掌控。 而57岁的许连捷也对记者表示，三年后他将退居二线。 “退居二线之后，恒安的销售业绩是否还能保持势头？”这也是不少基金经理经常问许的问题。许连捷说，“如果退下去后恒安的业绩会下滑，那就是我的责任。”“一是我选人没有选好，二是我现在基础打得不够牢。” 事实上，恒安的两次变革都是为了打好一个基础。而这两次变革的动机，都属于未雨绸缪。对于恒安而言，如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于许连捷，止于许连捷，就像我们熟悉的许多名人公司一样。 许连捷常说，“我是个乡巴佬，要文化没文化，要管理经验没有管理经验！”但就是这样一个小学都没有毕业的人却率先在晋江引进洋顾问，率先给企业引进现代公司治理结构。原因其实可以从闽南商系的文化基因中寻找—— 其一，闽南商人有“行商”的传统，多年来他们一直保持着“走市场”的习惯，许连捷年轻时在香港等地的行商经历无疑开阔了他的视野；其二，许不断更新自己对市场的解读，相比晋江商人的赌性、闯劲，更多时候他懂得“放下”和“获取”。 同样的基因在曹德旺身上也有明显表现。他曾经如此表述对市场的看法：因为市场是动态的，今天是太平盛世，股票黄金、名人字画值钱，若突发战争，谁还会买这些东西？真正做生意要读懂预兆。包括天时、地利、季节、风土、人情、政策，万象都是预兆，你要通过它们判断市场走向。这叫未雨绸缪，预测市场，没有这套本事的人是不能管战略的。 事实上，善商能贾的福建商帮确实不缺企业家，单单缺乏具有企业家精神的人。 许连捷说，创业几十年他很少借钱，但是大家都愿意把钱借给他。比如恒安创业第一年，过年没钱发奖金，他沿着山路一路借过去，甚至街边卖鸡蛋的老夫妻都会二话不说把钱给他，甚至连张借据都不要。 诚信——所有成功学都将其视为良好品质，但又并非人人都是具有诚信能力的人。因为，不是每个人都做好了被“不诚信”伤害的准备。 许连捷数十年所信奉的经商哲学还包括“赚熟客的钱”。从走街小贩到主宰恒安，他所有决策的标准，其实都是如何让购买了你产品的消费者再购买。由此，恒安的不降价以及不断进行的品类和营销创新，便显得落点清晰。 许连捷的办公室同样让我们意外，因为其布局和装修和我们十年来采访恒安时，并没有多大变化。据说，三年前，行政部门曾将办公室装修方案报给许。许看了一眼问：“装修会不会提升恒安的销售？”行政人员摇头，“那会不会提升恒安的品牌？”行政人员依旧摇头。“那就不装了。” 许连捷不装修办公室，苦了其他高管，因为老板都不装修，其他人不敢装。 在恒安，节俭不是一种文化，而是一种制度。接待用车就那几辆，如果公司人员自己要用必须自己按公里付费；同样如果接待涉及娱乐费用，也同样一律由当事者自掏腰包。许连捷身边的人说，老板不唱歌不喝酒也很少陪客人，连宾馆的服务员都知道，“许老板是个怕老婆的人。他最喜欢的吃的，是地瓜粥，加点豆豉。” ——诚信、赚熟客的钱、节制，2010年，恒安企业目标调整为“中国顶级家庭生活用品提供商”…… - 2010-11
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漯河市：项目建设和人才集聚互动“双赢”
漯河市：项目建设和人才集聚互动“双赢” 2010-11-1 河南日报 天源环保高科股份有限公司是漯河市今年的重点引智项目，该市一次性投入创业启动资金1120万元，引进一名留美高层次人才，扶持其一期投资4000万元启动环保项目，项目建成后第一年销售收入可达1亿元，第二年可达3亿元。 近年来，漯河市坚持人才与项目一体化开发，在人才政策、人才使用、人才带动方面推出新举措，以人才和项目的有机结合推动科学发展、跨越发展。 以项目需求为导向优化引进人才政策。公开招聘本科以上学历人才到产业集聚区和市定重点企业工作，明确规定：凡当年接收应届高校毕业生20名以上，并与毕业生签订2年以上劳动合同的，按每人1000元的标准由市财政对企业进行岗位补贴。对企业引进的硕士生、博士生，每人每月给予800到1000元不等的资助。2009年以来，该市为双汇集团、银鸽集团、小帅才食品公司等企业和重点项目引进本科以上人才2000多人，其中硕士以上学历人才85人。 在项目建设中培养锻炼人才。每年从市直单位选派100名副县级后备干部和专业技术干部，帮扶100家市定重点企业。连续2年选派百名优秀律师组建法律服务团，联系全市100家重点企业，提供法律服务。在2010年全市开展的招商引资活动中，选派120名优秀党政人才，到京津唐、长三角、珠三角等地落地招商，一个月内引进各类项目55个，总投资61.6亿元。 以引进人才为载体推动项目进驻。大力实施创新创业领军型人才引进工程，努力达到引进一名人才、兴起一方产业、带来一批项目的效果。福建恒安集团入驻该市临颍县后，先后聚集30多家闽商企业到临颍投资兴业。 - 2010-11
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湖南：将举办“蔡伦造纸文化旅游节”
湖南：将举办“蔡伦造纸文化旅游节”2010-11-1 湖南日报 近日，造纸术发明家蔡伦故里的耒阳市传出消息，作为中国（国际）文化旅游节系列活动之一的2010年中国（耒阳）蔡伦造纸文化旅游节将于11月4日举办。 耒阳市是中华始祖神农氏发明耒耜之地，我国农耕文化发祥地之一，是伟大的造纸术发明家蔡伦的故乡，素有“荆楚名区”、“三湘古邑”的美称。公元105年蔡伦发明了世界上第一张纤维纸，大大推动了人类文明进程。为纪念这个伟大的发明家发明造纸术1905年，打造蔡伦文化品牌，发展旅游产业，耒阳市委、市政府近年建设了蔡伦纪念园、发明家广场、纸博物馆、蔡伦竹海旅游风景区等优美的景区景点，并借节会搭台，加以宣传推介。据耒阳市“蔡伦造纸文化旅游节”组委会透露，2010年中国（耒阳）蔡伦造纸文化旅游节的主要活动项目有：蔡伦发明造纸术1905年纪念大典暨蔡伦塑像揭幕仪式、“蔡伦故里”省级风景名胜区授牌仪式、“蔡伦竹海”省级水利风景区授牌仪式、“蔡伦竹海杯”2010年湖南省第三届环湘自行车总决赛及“龙形煤业杯”耒阳市首届自行车赛、“蔡伦竹海游”启动仪式、纸博物馆开馆典礼、重大旅游项目招商签约仪式以及明星阵容强大的大型文艺演出活动等。 - 2010-11
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宝洁员工自主援建希望小学落成
宝洁员工自主援建希望小学落成2010-11-1 京华时报 10月15日是河北献县宝洁希望小学新校区正式落成的日子，宝洁北京研发中心的员工派出了14个志愿者代表奔赴献县，和师生们一起庆祝学校的大喜之日。对于宝洁北京研发中心520名员工而言，这所希望小学意义非凡，它是中国、也是宝洁第一家由员工自主援建和持续帮助的希望小学。 - 2010-11
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富阳大源镇：走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路
富阳大源镇：走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路2010-10-31 杭州日报网 大源镇是秦汉古镇，算算它的年龄，也有2200岁了。西侧有个阳平山，孙权的爷爷曾在那里“小隐隐于野”。这里素有活水源头、造纸之乡之称，发达的造纸业可以溯源到1700年以前。时至今日，大源镇下定决心关停低小散造纸生产线，大源溪沿线的60家造纸企业现在只留下了35家。这是大源做好节能减排淘汰落后产能的一项重要工作，也是努力改善环境和提高人民群众生活质量的要求。镇党委书记蒋庆元说，在贯彻落实杭州市委工作会议精神，加快统筹城乡发展过程中，大源镇要立足于城市转型和产业优化的需求，立足于改善环境和提高人民群众生活质量的要求，走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路，全力打造区域经济的带动区、优势产业的先导区、宜工宜居的新城区。 村民也住起了城里人的公寓楼 新型城市化究竟为了什么？ 镇长孙洁这样回答，“最大限度的惠及广大农民群众，使其享受与城市居民均等的公共服务。” 在大源镇，各村都在立足实际，大胆创新，多元化建设新农村。 稠溪村创造性的运用“置换模式”，不断盘活宅基地存量，实行村庄滚动建设，在山坞里兴建别墅群，并将村庄建设与三产相结合。而觃口村，打破了农村建房“上要有天、下要有地”的一户一宅传统，探索推广农村公寓化，统一规划，集约利用土地。 “现在，一期40户公寓房已经建成，正在筹备二期工程建设，计划安置110户。”觃口村书记盛永华说。记者在现场看到，“纸乡花苑”由两部分构成，40户公寓房和20户排屋。价格也不一样，公寓楼154平方米，村民只需付23万，可以分期付款。公寓楼一楼是车库，平时还能用于村民操办红白喜事等。 “将来会增多公寓房项目，排屋尽量少一点，多安置居民。”盛永华说，这样的小区环境，让别村村民都挺羡慕，挤破了脑袋也想到觃口村落户。 此外，蒋家村公寓房项目也已经完成规划调整和土地征用，项目选址等工作尚需进行立项、用地等手续；大源村公寓化项目因涉及农保，且为工业用地，需经规划调整、土地修编，目前正在开展前期准备工作。其他如骆村、勤功等村也有建公寓房的意向。同时，镇里面也在积极推进城市化发展。2008年，大源镇引进“幸福嘉苑”楼盘，占地20亩，交易均价在4000元/平方米以上，目前该项目主体工程已基本完工。这是大源镇引进的首个房地产项目，为集镇建设发展提供了新的思路。“农村公寓房建设，以及镇里引进房地产项目，若能在全镇得以推广，必能有效破解农村建房尤其是低收入人群建房难题，改善人居环境。”蒋庆元说。 依托杭黄高铁进行“西改东扩” 大源镇的目标是一个宜工宜居的新城区。 为此，特别邀请杭州市级以上规划编制部门高规格完善大源镇集镇总体规划及控制性详规，对商住、居住、农居、工业、商贸等区块分门别类予以明确，使群众明白今后几年大源要怎么建，建成什么样。蒋庆元说，其实大源的集镇建设始于上世纪八、九十年代中期，集聚功能较为突出，商业氛围较为深厚，服务功能较为完善。但由于集镇建设启动较早，主要借鉴早期的温州模式，目前仍沿用90年代初期的整体规划，也存在城镇品位不高，规划不够合理，服务行业档次偏低，特色街较少且门面参差不齐，建筑格局以农宅为主，居住不够集中等诸多问题。 恰逢杭黄高铁阜阳站设在大源镇西侧，镇里提出要以杭黄高铁站点建设为契机，沿着“西改东扩，中心优化完善”的总体思路进行发展。具体说来，西面依托杭黄高铁规划为商住区块，开发服务功能，发展商贸、文化工业，打造站场经济圈。东部则引进房地产项目，在杭千高速和大源溪沿线建设“十”字形生态、绿色聚居区，转变住房观念，提高集镇品位。 交通建设上也逐步推进。一是加快灵桥乃至东洲区快的交通通道联系；二是加快与春江区块的交通道路联系；三是加快建成区与行政辐射范围内的交通道路联系，从而缓解集镇对外交通的压力；四是加快杭黄高铁站场与集镇的交通道路联系。 蒋庆元说，争取5年后，大源镇成为真正的中心集镇，到那时，城镇面积达到9平方公里，而人口也增加至4万人左右。 工业要全面推进二次创业 说起大源镇的工业，原有的支柱产业造纸，已经逐步像重化工业进行转化，并由金属门窗业进行有效补充。 这是镇政府主动求变，破茧而出，强调产业结构偶调整和经济增长方式转变，在转型升级中加快产业集聚步伐。事实上，大源镇工业起步较早，上世纪八、九十年代便已进入迅速发展期，但过早的开发也带来后劲不足、资源耗尽等负面影响，以及长期存在的产业“低小散”、服务比重不高等结构性、素质性矛盾。 因此要扶优扶强巩固经济核心体，通过抢抓机遇上项目，整合资源调结构，内向挖潜促总量，逐步以重化工业替代传统的造纸业。 2009年数据显示，重化工业创产值38亿元，占全镇规模以上企业销售总产值的68.33%。 现恰逢土地利用规划修编，以及杭黄高铁建设、江南新城推进，迫切需要以此为契机，推动园区二期开发，拓展工业平台，做大做强优势产业，实现大源工业的二次腾飞。 为进一步提升支柱产业--重化工业，拟投资20多亿元，在杭千连接线南北规划工业用地800亩，建成一个在华东地区有一定规模的薄板生产加工基地。计划新上年产200万吨冷轧线5条，年产90万吨镀锌线3条，年产65万吨彩涂线4条，预计可实现新增销售产值200亿元，新增税收2.5亿元，以项目为载体全面提升工业支撑力。 而造纸业，自从镇里下定决心关停低小散造纸生产线，第三轮关停企业5家，第四轮关停20家。目前，大源溪沿线的60家造纸企业现存35家。 而金属门窗行业恰好是关停后，百姓增收的一大来源和工业总量的有效补充。 为此，镇政府打算开辟整理潘塘-浦东石宕及其延伸段建设专业的金属门窗市场，提升传统门窗行业档次，提高产业高附加值，壮大金属门窗行业。 - 2010-11
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恒安许连捷：斥资千万美金聘用外脑
恒安许连捷：斥资千万美金聘用外脑2010-11-1 新浪财经 许连捷，“闽南商业教父”，他是无数人的“创业导师”，又是晋江慈善界的带头大哥，短短25年，他从一个乡村小厂成长为一个年产值超百亿的纸业集团，上市12年，股价上升超过25倍。 金融危机二次探底的阴影不散，恒安集团的生产线为何能够逆市扩张？收购51%福建亲亲股权，恒安集团又是如何把握“危”中之“机”？ 斥资千万美金聘用外脑 中国社科院发布的《中国民营企业竞争力报告》中显示，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但往往是“大而不强”，反倒是中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。恒安在发展过程中也面临着类似的问题，当扩大规模与增强竞争力之间出现矛盾时如何处理？对于“做大”与“做强”，许连捷又是怎么理解的？ 许连捷：我们先要做强再来做大，不是先大再强。有时候当你做大了，没有赚钱，你想要做强呢，要是我自己来想我把他做强在行业里面我有很强的竞争力，我能够持续地增长，我市场份额在不断地高于我的同行，所以说呢我是先做强，我力求先做强，能做多大算多大。我的未来是一个持续增长的企业，因为我的企业竞争力很强，我的毛利净利润在同行当中是名列前茅的。 恒安的利润率有多少？根据2009年恒安国际的财务报告，恒安的销售净利率达20%，创下当年行业的利润率最高纪录。2010年，原材料纸浆价格大幅上升，恒安集团却没有调高产品的售价，如此大规模的企业能否保证今年的利润率？对此，高盛在研究过2010年恒安上半年业绩后公布报告，指出恒安毛利率稳定，并上调了目标价。 恒安在一片“涨”声中，在靠什么控制成本呢？ 记者：现在还有面临的一个问题材料价格还有劳动力价格包括各方面成本的一个提升，如何应对能否与我们分享？ 许连捷：这个社会的发展，经济的增长，经济结构的调整是必然的其实。那我们只有靠什么，靠技术创新。靠管理创新，靠技术创新来提高产品的附加值。靠管理创新来提高我们的什么我们的时间效率来应对各种成本的提升。 所以我们一定要在产品的创新，技术的创新通过技术的创新来提升产品的附加值，通过我们的管理创新来减少时间的浪费，提升时间效率，完全可以的应对这么一个各种成本的提升。 许连捷一直以来对管理高度重视，不惜花费重金。早在2001年，恒安宣布花费1000万美元，与美国著名的管理咨询服务公司汤姆逊集团签订3年的合同，开展 “TCT行动”(Total Cycle Time)，即“全周期时间管理模式”，从各个细节入手，改变正在僵化的管理行为模式。 许连捷：不良的习惯行为都已经从大到小，你要追诉个人的这种违规违反制度行为很难。这变成了一种家常便饭你去追诉谁。所以一定要引入外力来推动。老外的这个好处，只要我们认同他的流程制度，你就要按照这个去，他不管你是谁。 记者：他更有原则一点？ 许连捷：原则性是比我们国内这些咨询公司要强多了。 汤姆斯的专家们带来的工作方法是：用20%的时间做出80%的工作效果，集中时间精力做“对的事”。 许连捷：他是时间管理作为一种管理的改变，通过流程时间的缩短来改变你的流程，也就是改变你作业的方式，让你认同了这个职位的方式，你就得按照这个去做。不管你碰到谁，如果你有阻力就是障碍，障碍你就要挪到旁边，有些效果就很明显。 正是这些细节，决定了企业的发展，甚至决定了企业的成败。恒安在这次培训中受益良多，许连捷曾经邀请晋江的其它企业家一起接受培训，这些 “洋理论”是成为恒安乃至整个晋江的一次商业启蒙。 - 2010-10
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武汉：“东湖行”以吸引名企落户
武汉：下月“东湖行”2010-10-29 长江日报 市工商联27日召开新闻通气会宣布，11月7日-8日，“首届全国百强民营企业参与国家自主创新示范区建设·东湖行”活动将在汉举办。 活动期间，我市将介绍东湖国家自主创新示范区建设总体发展规划、相关优惠政策及重点项目，并组织嘉宾实地参观考察，展开交流，以吸引更多的知名企业落户东湖新技术开发区。 据悉，目前已有120余名全国知名民营企业家和高科技人才确认参加该活动，其中包括香江集团董事长刘志强、恒安集团首席执行官许连捷、新华联集团总裁傅军、苏宁电器集团党委书记吴承庆、汇源集团董事长朱开友、上海均瑶集团总裁王均豪等。拟签约项目29个，涉及新能源、IT、生物医药、商业等多个领域。
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