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宝洁：走进人群的研发
宝洁：走进人群的研发2010-11-2 商务周刊 每一类快销品都有一个共同的难题：如何让消费者对自己保有极高的忠诚度，而答案几乎是统一的：了解消费者的需求。作为全球最大的快销企业，宝洁在这项行业必修课上付出了怎样的努力？ “把画面定格在6分25秒，她的瞳孔放大了，看一下她的视线最开始落在了哪里。包装上什么位置的说明最吸引她。还有，再看一下她的其他面部表情，这种状态一共维持了多长时间？” 这段话并非出自FBI侦讯实录，也不是最新一集《碟中谍》的拍摄现场，而是宝洁的研发人员正在看一段消费者调研录像。 “今天上午，我们刚刚在研发中心的模拟超市做了一场关于洗衣粉购买的消费者调查。”a，告诉《商务周刊》，“我们打算为一种洗衣粉换包装，上午将这些新包装的洗衣粉放在了这间与社区超市1∶1做成的实验室的货架上，让消费者自然的在这里‘购物’，然后通过微型摄像头观察她们的反应，看什么地方最能吸引她们的注意，我们又要在什么地方进行改进。” 仔细观察整齐的货架，可以看出集中摆放洗衣粉的位置，其第二排中间的部分出现了凹陷，证明放在那里的洗衣粉被拿走了。“这是我们多次试验证明出的新品最佳摆放位置。”相颍超解释说，“这次消费者选择的是大包装，也可以为我们以后重点推出大包装还是小包装提供基础数据。至于她们是如何看待我们的新产品说明的，还要通过进一步分析录像后得出结论。” 大量的现场记录数据以及后续研究工作都来源于一段不到10分钟的购物片段。随行参观人员不禁问道：“如此‘武装到牙齿’的研究，是不是有些劳师动众？” “这些只是在模拟我们了解抓住消费者的第一个‘真理时间’，如何让他们在超市选择买宝洁的产品；还有第二个更重要的‘真理时间’，让他们对宝洁产品形成忠诚度，为此我们准备了更多的实验室，请跟我往后走。”相颍超说。 重金换细节 从“超市”出来不到10步，就可以走进第二间实验室。但市场上的真实距离，却几乎将宝洁一脚踏空、跌入壕沟，那次危机出现在10年前。 2000年的6月7日早上6点，时任宝洁执行副总裁的雷富礼翻开公司财务报表。在离整个1999—2000财年结束只有23天的时候，他可以肯定的是，业绩增长目标无论如何也完不成了。他们必须在第二天发布调低赢利目标的预告。在此之前的3月，宝洁刚刚这样做过。几天之后，也就是雷富礼宣布出任宝洁全球CEO的当天，公司股票低开3美元。到这个月底，宝洁迎来了真正的黑暗——公司股票6个月内下跌52%，市值损失超过500亿美元。 “消费者就是我们的老板，我们必须日复一日的在两个真理时间与他们共赢。”在刚刚成为CEO的头几个月里，雷富礼就提出了“开放式创新”，并在一次次员工大会上重申消费者的重要性（参见《商务周刊》2009年第20期文章《宝洁：外部联发和无界协作》）。 他所说的第一个真理时间是在货架旁，也就是消费者决定购买宝洁还是竞争对手品牌的时候。“如果我们在第一个真理时间获胜，就有在第二个真理时间获得胜利的可能。”雷富礼在其参与撰写的《游戏颠覆者》一书中写到。 “第二个真理时间是指购买了我们产品的消费者正在使用的时候，他们要检验宝洁是否兑现了品牌的承诺。”相颍超一边向记者解释，一边将参观者带进了“家庭实验室”。 这是一条长约5米的走廊，右手边连续3间实验室被装潢成了高端、中端和普通人家的盥洗室风格，左手边则是3种不同标准的起居室。整个消费者体验中心以及支持消费者调查的临床设备，占据了今年刚刚建成的宝洁北京研发中心大半层的空间，而这个四层楼高的研发中心总造价为8000万美元。 走廊右手第一间实验室是普通人家盥洗室，正在进行消费者洗衣测试。盥洗室里有半面墙的镜子，两个水槽，一个普通的洗脸盆就放在水槽下，以备有手洗衣物时使用。另一边并排放着两台洗衣机，一台是滚筒式的，另一台是老式的双缸洗衣机。一位中年妇女正在把衣物放进双缸洗衣机。 “这些衣服都是这位阿姨从自己家里带来的，我们在旁边观察她洗衣服的动作和习惯。”相颍超向记者解释道，“比如现在我们会记录下来，她正在把脏衣服分类，并且是在按颜色进行分类。当然，也有的消费者习惯于按质地分类。” 消费者的每一个动作都会被记录下来，并在其后附上简单的说明。在洗衣试验中，经常观测的一项是消费者会不会闻洗衣粉的味道，尔后还要注明，他们是在打开包装袋时闻，还是在洗衣的过程中掀开洗衣机盖闻。 一旁的研究人员还要随机问一些开放性的问题，“您在家里用的就是这个品牌的洗衣粉，觉得有什么问题？” 他多半会得到诸如“没什么问题”一类的答案，但其实并非没有问题。记者眼前的这位消费者，在回答完“没有问题”后，习惯性的打开洗衣机盖，用手在洗衣缸里面搅和。“这个动作其实非常重要，在我们看来，这是洗衣粉溶解不够快的问题，但对于消费者而言，他们可能完全是无意识的。”相颍超说，“如果不模拟成日常生活的场景，只是让消费者坐在大班椅上机械地回答我们的问题，很难问得出有用的信息。” 雷富礼在其书中对此早有论述：“不仅要弄清消费者已经说出来的东西，还要理解他们没有说出来和不愿意说出来的东西。没有说出来的需要有助于发现目标消费者的真实意图。” 一项关于宝洁旗下品牌年销量的调查显示，目前宝洁所有的10亿美元级品牌，几乎都是从一种突破性的创新产品开始，即直接针对一种尚未得到满足的顾客需求，因此刺激了新的消费，比如“帮宝适”纸尿裤、“海飞丝”去屑洗发水等——对于消费者这一“搅和”动作的发现，或许在未来也能催生出某项了不起的收获。 盥洗室对面布置温馨的起居室里，同样坐着正在接受调查的消费者，她们正在做的是关于面霜的实验。相颍超告诉记者，接受实验的消费者首先做皮肤测试，做测试的一组专业仪器就在“家庭实验室”后面，但是要隔着玻璃墙观看，这是因为仪器过于贵重。 在消费者体验中心的对面，占据着一层的另一角，是口腔测试中心，在这里获得的消费者口腔检测数据，被用以支持宝洁针对中国牙膏市场的后续研发。 “为了得到最有效的数据信息，这几张牙科专用椅和医院里的一模一样。”测试中心的工作人员感慨的拍了拍一张座椅的真皮扶手，告诉《商务周刊》，“这一张专用椅相当于一辆宝马5系轿车的价钱。” “乔安妮”会怎么想？ 这些重金打造的实验室，每一天都在模拟重复着一个个中国家庭的生活片段，宝洁正是在透过这些浓缩的消费者行为，试图了解其研发、生产与销售的本源——消费者的现实生活。宝洁技术有限公司口腔护理研发总监周宁告诉《商务周刊》，事实上，“我们只有小部分的消费者调查是在消费者体验中心做的，更多的则是走进消费者家里。这种方法会使他们更放松，按照生活习惯做事”。 作为世界上第一家建立市场研究部门的企业，宝洁立业之初就将消费者的位置置于高处，但在方式方法上的错误，也酿成过失败的悲剧。 2000年之前，宝洁在拉丁美洲市场更倾向于从社会经济地位较高的阶层（A层）招聘员工，对于本地消费者的研究也大多集中在A层，但当时这些国家的主流消费者尤其是消费金额增长最快的群体是“C层”家庭。以墨西哥为例，人口中有60%的人都处在宝洁并不怎么成功的中间市场，这使得其“碧浪加强”洗衣粉主打的“用量只需过去一半”广告语不仅没有被市场接受，反而受到了质疑。 “宝洁在几年前意识到，自己虽然与许多人交谈，其实并没有真正倾听这些人的心声。”雷富礼在其书中写道，消费者在宝洁的创新过程中扮演的角色在本质上是被动的，也就是他们只是在反复的试验中对各种刺激做出反应，为宝洁提供“定量研究数据”，即可以进行处理的数字，而不是作为创新的来源，扮演赋予宝洁以创新灵感的合作伙伴。 在此之后的消费者调研中，宝洁团队内部总会经常自省：“你的目标消费者是谁？”2000年之后，宝洁曾组建过一个团队，负责把治疗胃灼热药Prilosec作为非处方药推向市场。这个团队一开始就做了一个真人大小的纸板人，代表最重要的目标消费者，并给它取名“乔安妮”，让它坐在会议室的一张椅子上。一旦会议争论不休，人们就会转身问“乔安妮会怎么想”，好让自己回到那些能给乔安妮的生活产生重大影响的创新上，而不是只关注那些对宝洁来说最重要的东西——产品或者技术。 为了能够认识会议室外成千上万个“乔安妮”，宝洁发起了“消费者亲近计划”，并把传统的市场研究部门改造成了一个了解消费者的机构，摒弃以往的“焦点小组研究法”，转而采用沉浸度更深的方法。数据显示，2002—2007年，宝洁一共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触到的消费者超过400万人，每年在店内和入户沉浸式研究上的花费，比2000年增长了4倍。 这其中非常著名的项目就是“在生活中体验”，即让员工住在消费者家里，与他们同吃住，陪他们去购物。另一个项目则是“在工作中体验”，给每个员工在一个小商店站柜台的机会，让他们了解消费者的购物心态。 “花一些时间和消费者待在一起，弄清楚他们为什么买和不买宝洁的产品，结果总是能让我们眼界大开。”雷富礼自己每个月都会抽出时间，去探访一次门店或者拜访消费者，他认为“每次我都受益匪浅”。 现在担任北京宝洁技术有限公司研发总裁的朱健文在宝洁工作了20年，至今她还记得自己加入宝洁时的情形。1990年她从学校毕业后直接进入了宝洁的研发部门，此后3年一直在做洗发水的研发工作。朱健文第一次去消费者家里做家访纯属一个“突发事件”。“我当时正在实验室里做飘柔二合一洗发水的工艺和配方研究，实验做到一半，主管就要带着我到消费者家里去做调研。”现在谈起十余年前第一次和消费者的近距离接触，朱健文仍旧记忆犹新：“我是理工科学生，在学校里从来没学过怎么和消费者打交道，但宝洁要求每一个人都要参与消费者调研工作，还给我们专门培训，学习见到消费者如何打开僵局和他们聊天。” 不过第一次家访时的紧张还是让朱健文“惹恼”了消费者。“和别人聊天确实是一门学问，我没有问答案是‘是与不是’的问题，而是问了很多‘为什么’。消费者被我问烦了，大声回问我‘你们怎么老问我一堆为什么’？” 正如雷富礼所说，每一次家访都会给宝洁员工带来收获。经过几次经验的积累，朱健文发现，观察消费者的生活方式不一定要总问他们“为什么”，还可以通过不同的途径和方式，比如观察他们的生活和工作环境，从而找到消费者需要的东西。 重装上阵的研发部 进入宝洁的前三年里，朱健文一边在实验室里研究工艺和配方改良，一边在对消费者的探访中增进自己的经验，她以为自己将一辈子从事这样的工作。直到一纸任书下来，她被安排到了研发部门的消费者研发小组。 “那时还不像现在这样有网络，我是真不清楚宝洁为什么做这样的决定，让我一个学化学的人去做消费者研发。”朱健文告诉记者，“但是到了消费者研发小组以后，我才渐渐明白，研究清楚消费者才是我做研发的根本出发点。” 1990年代后期宝洁的一次内部调查显示，公司投入了15亿美元研发资金，研发出了约2.7万项专利，但其中只有10%最终用于企业的产品上，其他90%的专利统统被束之高阁了。 2000年雷富礼担任宝洁全球CEO之后，其一大举措就是为宝洁的研发部门配备了与外界接触的强大引擎——联系与发展（C+D，简称联发）部门，它除了为那些未被宝洁采用的专利找到合理的买家，也使得宝洁在自身拥有8000多名科研人员的同时，还可以通过联发机制，策动全球200万人协助其在最短时间内找到最佳配方。 宝洁需要为这股强劲的科技力量找到足够其施展的商业出口。“我们就是把商业和科技结合起来的桥梁，了解研发部门目前掌握哪些尖端的技术，再把消费者的需求和研发部的技术相结合。”周宁告诉记者，“每一次与消费者的交谈都会获得启发，我把这些心得告诉科研组的王晓利组长，她的办公室座位就在我旁边，沟通起来非常方便。另外，如果是一些特别有意义的消费者调研项目，我还会让她和我一起参与。” 现在在宝洁，由消费者研发小组和科技研发小组所组成的研发部门，因为与消费者的广泛接触，其在新产品由设计到上市的整个流程中扮演了极其重要的角色。 大约8年前，周宁在对消费者进行家访时发现了一个现象。“一天清晨，我们敲响一户人家的大门，观察他们的晨间生活。我发现这家男主人漱口后吐出的泡沫里有一些红血丝，应该是牙龈发炎了，这是很多中国人都有的口腔问题。这名消费者虽然看见了但是并没在意，这也和其他发现这一现象的中国人相同。” “在中国看牙医的情况还不普遍，我们决定立项，在中国设计出一款专业的口腔健康护理牙膏。”周宁说，这就是目前刚刚上市不久的佳洁士全优七效牙膏。 立项之后，除了继续家访以收集更多的消费者信息，消费者研发小组还借助了北京研发中心的口腔测试仪器。周宁告诉记者：“一些口腔卫生做得不太好的人，我们会在早上他们刚刚起床时把他们叫过来，在口气仪上做测试，看看他们口腔中硫化氢的比例究竟有多高，这些将作为我们研究的原始数据，并和后期试用牙膏成品时的数据作对比。” 此外，为了追求“专业”，消费者研发小组还和牙医结成了“联发”。周宁说：“我们会经常拜会专业的牙医，我们和牙医共同做测试，最后总结出中国人最常见的7种口腔问题。” 周宁的消费者研发小组最初关注这一问题的时候，由王晓利领队的科研小组就跟进了，并在随后的8年项目实施期中与消费者研发小组通力合作。“从一开始，消费者小组和科研小组就紧密沟通消费者需求，确立了共同努力去研发一个能全方位解决消费者口腔多种问题的产品的目标。在整个研发过程中，消费者小组负责把我们发现的现象和得到的消费者数据及时有效的沟通给科研小组。而科研小组会相应地展开前沿技术广泛和深入地创新， 并同时从所得到的技术发明创新选项里进一步筛选，优化和推荐能够解决相应某个问题的技术和配方。等最终我们消费者小组这边总结出核心问题和需求的时候，他们已经基本上也同时确立了对应的最优技术解决方案。”周宁说。 8年研发期的大部分时间，都用在了针对7种口腔常见问题，进行技术发明创新来实现“用一支牙膏来全面高效解决7种问题上”.这项核心技术和主体配方是在产品最终上市前一年多最终完成和确立的。周宁告诉记者：“有了这个产品的主体技术和配方之后，我们还要兼顾美学，比如牙膏的味道等特殊要求。所以我们还要进一步做消费者调研，向他们提供十几种不同口味的牙膏做测试，选出他们最满意的口味。” 王晓利最终交给了周宁6种能够满足消费者需求的成品，在选择最终产品时，周宁还是请来了消费者做测试，并选择了大多数消费者喜爱的一种，成为今天的佳洁士全优七效牙膏。 “全优七效上市，并不表示我们关于这款产品的消费者调研工作就结束了，消费者研发小组的工作之一是跟踪已上市产品，根据消费者的反馈对其作出调整。”周宁说，“消费者既是我们的研发合作伙伴，又是我们最终服务的目标。” 除了完成自身任务，研发部还要协助其他部门。1998年，宝洁计划2000年在中国推出第一支主要针对中小城市和农村市场的佳洁士牙膏，预售价3.9元。“但是通过和消费者沟通，我们发现和其他国产牙膏相比，它并不具备价格优势。”朱健文带队到偏远的小城镇做消费者调研，和消费者生活在一起，每天一同买菜、做饭、买日用品，“他们那的商店里只有一种品牌的牙膏，而且比较便宜。我们当时随身带了即将推出的产品。当地人用了都说好，但得知售价后，他们则告诉我‘我不会买，因为太贵了’。” “定价本是市场部的职责，但我们通过了解消费者的感受，明白怎样才能说服消费者花多一些钱买更好的产品。通过消费者研发，我们也了解到在后续的市场推广中如何做，才能使得产品的高性价比得以体现。”朱健文告诉记者，宝洁的研发人员除了研究配方之外，还要考虑到商业方面的创新，比如如何帮助包装部门让产品说明能吸引消费者，并被任何看到它的人明白其主要功效。 目前，研发体系已经成为宝洁的“王牌军”，每年都可获得大约20亿美元的预算。2010年，雷富礼正式卸任宝洁全球CEO一职，接任者是他多年的“战友”——宝洁前COO麦睿博。比雷富礼幸运的是，麦睿博有“王牌军”研发体系的支持，在上任之初即提出了“通过宝洁品牌，改善消费者的生活”的口号。 “这正是现在宝洁人特别是研发人员奋斗的目标。”朱健文说。 2009年，朱健文带领一支宝洁研发团队进入了印度农村。“那是一个落后的小村落，离孟买3个小时的车程，每天只有4个小时供应水，水中还有沉浮物，农村妇女每天要花3个小时洗衣服，但是没有洗衣机，而且也没有好的洗衣粉。” 通过观察，朱健文了解到当地妇女的需求，以最短时间推出了不伤手的洗衣粉，并占领了市场的一席之地。她微笑着说：“我全程参与了这种不伤手洗衣粉的研发过程，当我看到她们因为使用我们的产品，粗糙的双手皮肤得到改善，并表现出喜悦的心情时，我自己也非常高兴。” - 2010-11
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快消品的网络营销创新
快消品的网络营销创新2010-11-2 销售与市场 网络营销之于快消品行业早已耳熟能详，众多企业纷纷触网便是例证。但真正能玩转它的企业却少之又少。快消品网络营销遭遇怎样的难题？破解之策何在？ 3G网络普及、网民数量暴涨及各种社会化网络媒体的涌现，正加速着企业与网络营销的联姻。而快速消费品行业，其受众主要集中在15?29岁年龄段，这与互联网的“深度用户”更是不谋而合。2009年，纷纷触网的快速消费品行业在不断探求尝试着新的营销手段，但是真正找到感觉的企业为数不多。 快消品网络营销现状实际上，快消品网络营销的兴起和互联网发展的阶段有关系。2004-2005年网络游戏盛极一时，可口可乐即与九游的《魔兽世界》合作，后来百事也牵手盛大的《梦幻国度》，2006年可口可乐又与腾讯合作，借助腾讯5.2亿的注册用户及2.1亿活跃账户，高达2000万同时在线人数的网络社区，可口可乐把品牌深植于目标消费者的心里。 2006-2008年快消品的网络营销出现了井喷，整体规模增长近两倍，网络广告的规模急剧攀升，以外资巨头为首的企业发起了一轮猛烈的进攻，宝洁、雀巢、联合利华、箭牌、安利、玫琳凯等增加了网络广告的投放并不断创新网络营销策略，在竞争红海中又找到了新的业绩增长点，国内的如蒙牛、伊利、娃哈哈等企业趁风而上，网络营销的投入迅速增加。据艾瑞咨询数据显示，中国网络广告的规模在2009年增幅放缓，因为有不少企业发现网络广告并不像想象中那么有效，网络营销也不应该单靠硬广告来拉动，所以2009年是网络营销的一个分水岭，大部分企业开始注重网络营销的策略，开始关注各种互联网社会化媒体和工具的应用，从广告推动变为策略拉动。 快消品网络营销难题在互联网时代，快速消费品企业的营销思维需要彻底地改变，营销模式需要重新整合与规划。 一、消费者在哪里？ 与耐用品更注重用户口碑不同的是，消费者在选择快速消费品时更侧重于娱乐和体验，买一瓶果汁或一支牙膏，显然与买一个手机或电饭煲不一样。假设一个办公室白领在午餐后闲着无聊，找一些肥皂剧来看，发现传统的电视剧节目时间太长，在午休时间里看不完，便随意逛逛视频网站，无意中看到一个叫《嘻哈四重奏》的网络短剧，一集不到十分钟，而且内容轻松搞笑，剧中人物还能与自己的工作状态产生一点共鸣，便开始喜欢剧中植入的“康师傅绿茶”,第二天就在楼下的便利店买了一瓶，权当对自己辛苦工作的犒劳。康师傅植入的《嘻哈四重奏》平均每集约500万人次点击，比一些电视剧的收视率还要高，产品在该剧热播的期间销量上涨10%.所以，在做网络营销之前，快消品企业首先应该分析目标消费群体的网络行为，方能有的放矢，消费者可能因为接触到一个有趣的网络活动，或是在玩游戏的时候看到一个植入的品牌，就触动了消费的欲望，如果一个销售口香糖的企业到老年论坛去发帖子，这显然无法接触到自己的目标消费者，而精准（Accurate identification），则是网络营销的重要原则之一。 二、消费者喜欢做什么？ 知道了消费者在哪里，快消品企业必须明白网民们喜欢干什么。可口可乐曾策划了一个“在线宴请飞轮海”的活动，参与活动的网民可以上传自己的大头照，通过简单的图片处理工具，可随意调整自己的面部表情，随即可在网页上生成与飞轮海一起用餐的三维视频，网页还提供链接、发布到博客空间，完成与好友的分享与炫耀。这种营销手法利用粉丝群体喜爱的方式做出创意，于无声中使植入品牌更加人性化，更加深入人心。此乃互联网营销的另一个重要原则--互动（Interactive），早前玫琳凯的在线DIY化妆，可爱多冰激凌策划的网友歌唱大赛等，都是对消费者成功“攻心”的体现。 三、如何掌控舆论方向？ 快消品企业必须及时把握互联网上的风吹草动。三鹿的分崩离析，起初就源于网络上的一些投诉帖子，很快事件进一步扩大，“三聚氰胺致肾结石”的消息经网络媒体传遍大江南北，以致最后一发不可收拾，企业品牌形象全军覆没；反观近期的圣元奶粉，面对“早熟门”事件及时在网络媒体上发表声明，坚持自己是无辜的，后经权威部门发布报告证明圣元无过，危机警报随即解除。从这两起案例可以看出，快消品企业必须对网络言论进行快速反应，对正面信息可通过博客、微博等扩大传播，对负面消息则应及时处理，消灭在萌芽状态。舆论是可以被引导的，在2008年奶粉行业大地震之后，很多企业成立了网络公关部，一些企业还聘请了网络公关公司，目的是遇事要做到及时反应、准确处理。这即是互联网营销的第三个原则--借助事件即时对话（Instant conversation）。 四、如何满足个性化需求？ 个性化需求是必然的趋势，消费者可以主动提出要求，未来十年C2B的电子商务模式会快速崛起。玛氏糖果早在几年前就进行了卓有成效的尝试，如果愿意多花5倍于常价的价格，消费者就可以在M&M巧克力上印上自己的名字或其他口号，虽然价格不菲，但顾客却乐此不疲，玛氏在推出此业务几个星期后就扩大了两条生产线。在情人节，爱侣打开M&M巧克力，发现上面写着“××，你愿意嫁给我吗？”的字样，会是怎样的惊喜，个性化本身就是一种极致的顾客体验，而互联网则为定制营销铺设了一个便捷的平台。在国内已经有一些定制巧克力的小店，它们通过网店获取订单，也可以生存得很滋润，这便是互联网营销的另一个关键要素--个性化（Personalization）。目前，中小企业还没有足够的能力涉足大规模的“个性化定制”,因为这不仅需要点子，还需要信息化平台、物流仓储和生产流程等系统的完善，才能快速解决诸如“顾客要求把牙膏变成哈密瓜味道”之类的方案。 快消品网络营销策略搜索引擎优化假设一个家庭主妇发现自己的脸部皮肤比较干燥，便上网想给自己买个滋润型的面膜，当她在搜索引擎中输入“面膜、滋润”的时候，她会得到三种关于面膜的信息：一是卖面膜的网店链接，二是面膜的品牌或产品介绍和评论，三是关于使用面膜的美容知识和技巧。很显然，第二种信息最能触动她的消费欲望。经过品牌、价格和网友评论的对比，她下了购买的决定。不管是在实体店或网店购买，其都会关注两个问题：“哪种品牌产品适合我”以及“其他用户的使用心得怎么样”,这即是精准营销，也是口碑营销，而搜索引擎就是“精准和口碑”最关键的链接工具。所以，快消品企业一定要让自己的品牌、产品名称或者特性以及网络正面评论符合搜索引擎检索的原则，通过购买和设定关键词，使企业的相关信息在搜索结果中排名靠前，从而获得更高的关注度。 网络社区营销由于有了强大的用户基础，腾讯似乎做什么都很容易成功，除开心农场之外，腾讯又上线了一个社区游戏--QQ餐厅。这是一款以餐厅为背景的模拟经营类游戏，它还有效地链接了开心农场，也就是说农场里种的蔬菜养的鸡鸭可以供应给餐厅日常运作，好友之间也可以偷师学艺等，由于其高度的娱乐性和融合性，很快就热火朝天。假设这时候，有快消品牌在此游戏中植入广告，为经营业绩前一千名的网友提供免费虚拟饮料或啤酒，那么相信品牌美誉度会急速上升。同样，2009年五粮液集团邀请了500位知名博客（同时也是博客爱好者）参与其新酒--国邑干红的品宴会，之后便利用他们的博客空间大规模传播新产品的正面信息，迅速引发了圈中对五粮液的评论热潮，不仅品牌美誉度上升还收获了实实在在的销量。社区营销要的就是“润物细无声，四两拨千斤”的效果，只要能把创意执行落地，就会有意想不到的效果，比如可口可乐在《魔兽世界》中变成能够恢复体力的神奇魔水，还有《大唐风云》中的“绿盛QQ能量枣”等都是非常好的植入。 视频植入营销法国高端矿泉水品牌依云（Evian）曾制作了一个旱冰宝宝的视频，一大堆可爱的宝宝被电脑特技处理，然后与摇滚乐和高难度旱冰表演结合起来，结果被全球网友疯狂转载，点击数量超亿次，可谓迄今为止浏览量最高的视频短片，依云“清纯、活力”的品牌特质被极好地阐释和传播。无独有偶，曾经老气横秋的维他奶为了树立维他柠檬茶的品牌形象，开始借力视频营销，其联合土豆网制作了搞笑的视频，并为活动取名为“要来就来真的”,之后便向广大网友征集视频，带动网友参与、传播和投票，最终取得极高的关注度。另一个化妆品品牌妮维雅也是视频营销的受益者，一部《宅男变形记》的短片就可以完整地展示妮维雅的男士系列产品，“宅男、型男”这样的关键词被变成病毒到处传播。网络视频是最直观的互联网传播媒体，而且它的表现手法千变万化、创意无限，所以现在许多视频网站非常注重自拍的短片，因为很多快消品企业植入的营销都取得了不俗的收效。 微博营销从2010年年初开始，微博就大红大紫了，这是新浪利用名人资源所引爆的一个新兴媒体，之所以说这个媒体潜力无限，是因为它具备即时通讯（IM）软件、网络社区圈子（SNS）、基于位置的服务和新闻发布的特性，它可以把看似游离的信息碎片整合起来，变成对某些人非常有价值的东西，早前一位日本友人在商场厕所内，通过手机微博成功寻求厕纸援助的例子已经说明了这一点，美国时尚品牌Zappos的快速发展也是拜微博所赐，所有员工都有微博Twitter的账号，每时每刻都和顾客在对话，把卖鞋子变成“聊家常”这样轻松的事情。在未来，微博会利用开放的API建立应用程序体系，会允许广告主发布商业消息，也可以自建商业专题，微博将演变成一个庞大的生态体系，在电子商务当道的未来扮演重要的角色。 网络营销是一把双刃剑，因为树大所以招风。雀巢公司就曾经因为被网友在Facebook上抗议，而被绿色和平组织扣上不环保的帽子，原因是因为雀巢在制造Kit-Kat巧克力的时候需要用到棕榈油，而生产棕榈油会导致采伐过滥、增加温室气体排放和危害猩猩的生存等“不环保”的行为，之后绿色和平组织还在YouTube发布视频，强烈指责雀巢的行为，其给企业带来的伤害不言而喻。对于快速消费品企业而言，要让产品变得“快销”,必须深度研究消费者的网络行为，充分利用各种社会化媒体和互联网工具，掌握舆论方向，才能在行业中脱颖而出。 - 2010-11
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第二个恒安
第二个恒安2010-11-1 商界 十年前，已经成为行业第一的恒安突然遭遇史上最具摧毁性的危机； 十年间，晋江商业教父两次挥刀，再造了第二个恒安，从浅滩驶向了深海。 他是中国第一代企业家中最年轻的一位。 ——红酒杯悬空，许连捷略略摇了一摇，动作标准而不生硬，斜过头对记者说，“其实我不大会喝。”恒安集团所在的福建晋江安海镇最为气派的酒店里，灯火辉煌，年轻服务员们用一种尊崇的眼光盯着眼前这位明星老板，许则端起地瓜粥就着豆豉使劲喝起来。 这是2010年中秋节的前一天。此前数小时许连捷睡得不好。号称十四年来最大台风的凡亚比即将登陆，许领着一众高管连夜组织沙袋，直到半夜三点，收到值夜高管发来的台风过境短讯，他才松了口气。 他今年已经57岁了，而我们上次对恒安的探访距今也已整整十年。他没有太多变化，除了腰间挂了一个像BB机一样的老花眼镜盒，甚至办公室装修都和十年前一样，总部电梯间依旧铺设着廉价的红色地垫。 然而，十年来恒安国际却早已从浅滩驶向深海。“持续强劲增长”已成为恒安国际每年年报的专属词汇。 2010年9月，恒安国际发布年中报：集团于上半年实现销售收入约64.3亿港元，增长25.7%，毛利较去年同期上升27.1%，而已经过去的2009年，恒安国际销售额达108.34亿港元。 身处跨国巨头云集的腥烈战场，销售额连续八年增长10倍，从10亿平台横刀跨入百亿帝国。面对宝洁、强生等跨国巨头的凶猛火力，恒安不模仿不躲闪不打价格战。以心相印领衔的纸巾品类，以安尔乐、七度空间领衔的卫生巾品类，市场占有率、销售增长率远远甩开对手稳居全国第一，而毛利率居然皆超过40%。 显然，恒安已为本土日化业打造了一片纸业绝地。而十年前我们探访恒安时，这家企业正遭遇史上最具摧毁性的危机。当年，我们用《农民企业家的平台跨越》率先报道了恒安以及他所在的晋江板块，而如今，这一族群已以虎狼之势走向中国各级消费市场。 安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波、匹克CEO许志华……这群后生在父辈基础上光大家族事业之时，都毫不讳言当地那个做纸的教父对他们带来的影响——即便许本人并不认可外界关于他“晋江商业教父”的称谓，“我小学都没毕业，大家只是一起聊天，一起喝茶。” ——为谁书到便幡然？至今此意无人晓。恒安十年再造，成败已经无关宏旨，重要的是，第二个恒安对于恒安本身以及整个晋江板块，意味着什么？ 大转折：打井十尺，功亏一篑 恒安属于那种缺乏传奇的企业。尽管它25年前便率先在大陆生产卫生巾，它的安尔乐卫生巾彻底改变了大陆妇女的日常生活，卫生巾在大陆也一度被称之为“安乐巾”。 如果从财务数据的角度解析恒安，其销售额无疑“非常好看”。除创业第一年略有亏损，其余24年皆保持盈利状态。这在三十多年的民企发展史上是罕见的。 但是许连捷告诉我们，“其实1999年，恒安差点就不存在了。”而这一切，恰恰发生在恒安第一次登上《商界》封面人物数月之后。 改变恒安轨道的不是经营问题，而是一件匪夷所思的杀人案。许说，“这个案子当年世界都震惊了。” 1999年下半年，企业创始人之一、恒安集团副总吴世界在家中被杀，同时遇害的还有他的妻子和两个女儿。一时间，恒安人心惶惶。 如果单纯从刑事案件的角度解读吴的遇害，人们更多是对生命的不幸报以扼腕，但恰恰此时的恒安，正处在内部组织改革的风口浪尖。1999年上半年，许连捷在应战宝洁等跨国公司时深感家族式企业管理的弊端，身居高位的皇亲国戚们无法适应市场变化，仍把子孙兄弟遍地安插；许连捷开始通过上市引进现代公司治理结构，短短数月，恒安劝退了41个创始人。 而吴世界，是这场改革的执行者之一。 由此，吴的被害便被不知情者解读出种种迷雾色彩。 有人说是“分账不均买凶杀人”，有人说是“强势改革招致报复”，流言纷窜社会震惊，公安机关表态：一定要将此案办成铁案。于是，刑警驻扎恒安，从管理者到员工都要配合调查，每人谈话不下五次，最多者甚至高达50次。 “天天被谈话，谁还去管事啊？”陷入“无政府状态”的恒安暴露出民营企业的坏毛病，甚至国企才有的毛病也跟着冒了出来。 “库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车。甚至采购员购买祭祀用品都要收回扣！”与之同时，随意惯了的地方销售公司本来因为上市有了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，于是重新又开始为所欲为，有的另起炉灶，有的暗箱操作…… 日常管理被打乱，更要命的是人心散了。许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？大家都心灰意冷。” 1999年下半年，许连捷回到农村老家。每天撵鸡捉虫，养鱼网虾，顺便治疗胃病。 1999年恒安的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴案之后销售势头戛然而止，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年变成1.29亿了，下半年又一下掉到8000万…… 恒安危险！企业要倒闭的传言更是在员工之间悄悄蔓延，股东们都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着流泪了，有人问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，董事会说你就不用打卡也不要太努力，身体不适想回去就回去。” 许连捷也动情了。作为一名商人，向环境妥协，向市场妥协，是一种理性的态度，毕竟在当下商业环境中，企业是以盈利为第一要务。但从未有一家企业应该向一种悲观情绪妥协，他必须站出来改革恒安再造恒安，这是宿命——2001年，许连捷回归安海镇。 吴案发生后156天后，案件告破。凶手竟是吴世界儿子的小学同学，其从小在吴家长大，作案动机与恒安内部改革无关。 十年挥刀再造恒安 （2001～2003年、2003～2008年、2008～2010年，是恒安企业史上三个战略时间段，其销售额先后突破10亿元、50亿元、100亿元人民币。这十年期间，许连捷两度对企业进行自我改革，一度发动品牌总攻。） 第一次挥刀 10亿瓶颈，恒安六年未破。2001～2003年，且看许连捷如何冲破红线？ 采访中，我们曾请许连捷自评性格中的最大特点，他给我们的回答是“信用”。比如恒安从不赊欠，财务付款总会提前两天，拖延一天都是违规云云。事实上，如果按照弗里兹李曼的人格模型，许连捷应该属于歇斯底里人格。 这一人格的特征是“害怕既定的规律”，欲望犹如骤然拉满的弓，他们好奇心强烈，追求改变，更重要的是他们会非常理性地选择工具。 回归后的许连捷对恒安的第一次挥刀，便是如此。 面对处于半瘫状态的恒安，许连捷意识到，依靠内部力量显然不能达到治本的目的。比如，你可以对员工开一百次打气会，开会过程中他们可能异常兴奋，但待其回到工作岗位便往往恢复到会前状态——人都是有惰性的，此时的恒安需要的是理性的工具。 在摩根士丹利的推荐下，一家名为汤姆斯的管理咨询公司进入许连捷视野。 事实上，无论当时还是现在，管理咨询公司在国内都处在尴尬之中，其一招鲜吃遍天的管理工具并非放之四海而皆准。比如，麦肯锡便曾给实达电脑开出天价“药方”，殊不知竟然吃得实达一蹶不振。 然而，许连捷认可汤姆斯的“全周期时间管理模式（TCT行动）”。TCT行动，即缩短原材料采购、生产、储存、销售、货款回收等各个环节的流程时间，“时间短了，效益自然就高了”。但汤姆斯的开价却吓了许一跳，“965万美金！如果算上内部配套费用，三年大约要花1.5亿元人民币。” 许连捷说：“我们公司小，雇不起的。” 汤姆斯并未死心，建议高管们先到厦门一个僻静宾馆培训四天。四天的培训显然说到了许连捷心里，他主动提出：“价格涨到1000万美金，先付一半！”至于另一半，许将对方的承诺细化为人均销售率、销售费用率、销售总额、采购成本、资金周转率等十几个指标，按规则办事。 “TCT行动”开始席卷恒安，许亲自挂帅调动集团资源，每周按时总结回顾。据许连捷的秘书陈涛回忆，当年常驻恒安的汤姆斯顾问有十多人，高峰时达二三十人，这些顾问主要来自美国，每天穿梭在各大部门。 事实上，“TCT行动”的确不是纸上谈兵。抛开枯燥的生产研发环节，一个显性的改变实例发生在终端：此前，恒安的销售员针对市场做了什么事可能只有他们自己清楚，但变革之后，销售员们每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等都被书面指标规定下来，公司再据此考核每个销售员的业绩。 变革推行18个月后，2003年恒安销售额突破10亿元瓶颈。此前，恒安有长达六年的时间，销售额一直徘徊在10亿元以下。数据很能说明问题。 然而就在此时，汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，当时的恒安依旧有着很强的“防御意识”，这种防御实际上指的是，员工们好不容易矫正的习惯，很难坚持下来，在流程具体执行上容易走样。 说到底，依旧是人的问题——许连捷同样意识到了这一点。汤姆斯撤走以后，他一方面继续推动着这一变革，另一方面对于一些固有观念过强的老员工进行调动和清退。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，由此一发不可收拾。 事实上，管理确实不是冰冷的游戏，很多时候关乎人性，许连捷农民出身有乡土情结，动刀的时候往往心中疼痛。比如，在劝退自己舅舅的时候，舅舅说：“你忘了你小时候是我用箩筐把你挑大的吗？” 回忆这一幕，许说，“创业元老把恒安看成自己的孩子，忠诚度极高，但在涉及企业发展的关键时刻绝不能感情用事。”“对于我舅舅，经济上我可以用自己的钱资助。” 二度挥刀前夕，全线出击 2003～2008年，跨国巨头玩命抢滩、本土企业疯狂跟进——许连捷如何在不打价格战的情况下，将销售额突破50亿瓶颈，市场占有率、销售增长率稳居全国第一？ 面对体量远胜自己的世界500强，面对狂砸广告费猛打价格战的本土群狼，是被炮火掩埋？还是突破求生？2003年，恒安国际的战火燃烧于卫生巾、纸尿裤、生活用纸三大领域，战场上形成的品牌矩阵包括——心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐等。 而另一边，拥有帮宝适、护舒宝的美国宝洁；拥有APP、清风的印尼金光集团；拥有舒洁、舒而美的美国金佰利集团，以及维达、洁柔等一系列本土品牌无不日夜磨刀意图围剿恒安——怎么办？ 许连捷对不同战场进行不同的战略部署。比如，市场占有率遥遥领先的生活用纸领域，恒安以心相印死守中间市场，令跨国公司无法进入，同时推出高端品牌“品诺”专攻高端市场。 在卫生巾领域，宝洁旗下护舒宝将安尔乐一点点从一级市场挤出，恒安的市场地位岌岌可危。对此，许连捷在卫生巾领域布局了三个品牌，以定位都市人群的七度空间发动总攻，定位中高端的老品牌安尔乐两翼包抄，然后再以安乐进行品牌协防。三大品牌的整体市场占有率最终盖住了护舒宝。而2009年，七度空间占恒安卫生巾销售额的57%，成为集团利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾。 在终端市场，恒安坚持不打价格战。事实上，放眼日化业甚至更具代表性的家电行业，能够在多方围剿中坚持不降价的本土品牌无非两种——要么具有核心技术，要么具有核心品牌。 造纸业竞争到最后，核心技术显然不能构成壁垒，因为你的一切对手都可以模仿。至于核心品牌，跨国巨头每年拿出天量广告预算和你白刃战——恒安怎么打？ 1998年，心相印推出国内第一个纸巾广告；在当时国内卷筒纸全部按斤算的市场启蒙期，心相印在2002年之前率先横切出手帕纸和盒抽纸品类，在本土市场进行规模化推广。由此，5毛钱一包的手帕纸开始在国内出现。到2002年左右，对手纷纷跟进手帕纸和盒抽纸，心相印旋即再下一城，率先推出主题盒装纸。 主题盒装纸拔高了心相印的品牌形象。从卖纸品到卖故事文化，心相印先后推出茶语系列、薰衣草系列、几米漫画系列，每季一个主题，然后再围绕其进行广告轰炸和终端推广。细心的消费者不难发现，多年来，纸品广告已经从单纯的“不掉屑、沾水还不烂”等功能性诉求，转向如今整个广告播完却没有出现一张纸的情感诉求。 中国纸业竞争的段位，早已与纸无关。 事实上，品牌之战只是这场纸业大战的一个断面。 在终端，恒安的产品往往比竞争对手略贵。许连捷说：“企业成长，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”行商出身的许连捷在这方面有过很深体会。比如上世纪末，舒尔美老总曾约上他在北京香山会谈，提出安尔乐不打北方市场，舒尔美不打南方市场，划江而治。 许连捷显然不会答应。于是，当安尔乐猛攻北京市场时，舒尔美遂以低于成本的售价终端拦截。许立即剽悍以对，恒安开始全线收购舒尔美，待到对手供应乏力，安尔乐再次出击。 时至2003年，恒安不降价的底气更足了。前两年汤姆斯引发的变革，促使恒安进行产销分离。产销分离是企业成长的大势，恒安动刀很早，甚至直到五年之后，位于顺德的家电大鳄美的方才在内部改革。 梳理后的恒安销售渠道，让许连捷引以自豪的，是“可控的50万个终端门店”。 所谓可控，指的是恒安销售服务人员能够上门进行包括供应、陈列、销售等一系列服务的各类门店。这张跨国巨头无法企及的巨大网络，使得恒安的新产品一旦小范围试销成功，便能迅速在全国铺开。 在业内，很多纸品企业偏好线上广告，以海陆空的视听冲击带动销售。而正因这张“网”，恒安更多是发动地面攻势，依靠这50万个销售窗口直接和消费者沟通。 一个可以体现恒安基层销售员应变能力的案例，发生在重庆。有一年，某跨国纸巾企业放言要将心相印从重庆赶出去，其推广活动很有创意：一张纸铺开挂好，一枚硬币距离十多米让消费者现场投掷，如若砸破，奖金十万！一时间，现场人山人海，媒体云集。 殊不知，此时正值六月，天气炎热，心相印立即组织了一批美女促销员，现场免费派发手帕纸供消费者擦汗。一时间，很多消费者都误以为该场促销是心相印搞的。 2008年，恒安全年销售额达到80亿港元。而2003～2008年对于恒安无疑具有战略意义，正是这段时间的准备，让许连捷有了向恒安二次挥刀的底气。 第二次挥刀 2008～2010年，恒安销售额突破100亿。金融危机突如其来、原料价格起伏跌宕，且看许连捷如何逆市扩张？ 2008年8月15日，许连捷忽然叫停所有原材料采购。这次叫停，被视为许连捷二次挥刀变革恒安的开始。 ——许连捷小学未毕业，但他对数字的敏感却是天生。司机说，创业初期，恒安百来号人，老板能背下所有电话号码；当地人玩的一种纸牌游戏，他能记住对手出的每一张牌甚至顺序。“当然，这几年记忆肯定赶不上以前了，而很多数字也确实不需要他再记了。” 每天清晨，许连捷都会收到一条短信，恒安前一天在全国的销售额、出货量，以及整体库存情况都一目了然。早在2002年，恒安便成立了供应链部，属国内企业中最早的一家。供应链部每天针对密如蛛网的全国销售网进行信息采集，然后再将数据集成于一条短消息——发给许连捷。 恒安规模越来越大，任何一个决策都意味着上亿元风险，许连捷说他早已不敢拍脑袋了。2008年，恒安的信息化管理可以支撑50亿元的规模平台，但要是销售额增长到100亿甚至200亿以上了呢？ 到2008年8月，许连捷启动二次管理变革，成立信息管理中心，每天对当日销售数据进行分析，同时将分散在各大品类发展部的采购、生产和销售计划收归总部。信息管理中心的员工犹如期货公司的分析员，每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格等数据，继而确定原料购入的最佳时机。 事实上，作为一个以纸品、卫生巾为主打的快消品公司，恒安的走货在相对时间内是固定的，波动多是因为各种促销的影响。由此，一线的销售信息如若失真或者滞后，便会导致断货或者积压库存。恒安对供应链的改造，正是销售再上层楼的发动机。 比如，2008年金融危机初现端倪，供应链部开始密切关注。待到木浆价格从两万六一吨降低至一万二，立即大幅吸纳，最终保证了公司未来一两年内的生产需要。 事实上，供应链改革，只是许连捷第二次挥刀的一部分。变革的其它三部分还包括：战略规划、架构调整和绩效管理。 在这一过程中，恒安再次聘请了国外一家咨询公司——博斯。只是相比第一次变革，恒安对咨询公司的依赖度已大大降低，“第一次变革的时候，双方合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革则纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。” 值得一提的是，二次变革并未进行大规模人员更替，恒安将所有战略目标分解成子目标，然后在这个框架内进行人员调剂。许连捷说，“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，选择另一块你认为可以做到的。” 同样是在2008年，金融危机导致跨国公司大幅裁员，恒安也开始大范围吸纳人才。高阶职位一共招来数百位，然而职位毕竟是有限的。最终，这些人名片头衔全被印成许连捷的助理，进入一个名为持续改革委员会的组织。 与之对应，各大车间工厂也成立了一个持续改善小组。他们对企业运行各大环节提意见、报方案，然后再由持续改革委员会进行督导，针对方案择优改善。 一个基层的案例发生在手帕纸车间。一套从德国购回的大型设备运行良好，唯一的问题是和先前的流水线在衔接处有高低落差，手帕纸传送到流水线时容易形成积压——即便包装工人的手法已经熟练得像杂技表演一样了。对此，有工人提出建议，在交接处补一块倾斜的传输带，流水工们便不会手忙脚乱了。 这样的改进很小很简单，但千千万万个很小很简单的改进，正时时刻刻发生在恒安的每一个角落…… 许连捷们的妥协与开放 有人曾说，福建有两家真正值得研究的企业，一家是位于福州的福耀玻璃，另一家则是晋江恒安。如今，65岁的曹德旺依然是福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席，但已处于半隐退状态，他一手创办的福耀集团，由他的长子曹晖掌控。 而57岁的许连捷也对记者表示，三年后他将退居二线。 “退居二线之后，恒安的销售业绩是否还能保持势头？”这也是不少基金经理经常问许的问题。许连捷说，“如果退下去后恒安的业绩会下滑，那就是我的责任。”“一是我选人没有选好，二是我现在基础打得不够牢。” 事实上，恒安的两次变革都是为了打好一个基础。而这两次变革的动机，都属于未雨绸缪。对于恒安而言，如果不能把个人的影响力转化为一个组织的能力，这家公司将始于许连捷，止于许连捷，就像我们熟悉的许多名人公司一样。 许连捷常说，“我是个乡巴佬，要文化没文化，要管理经验没有管理经验！”但就是这样一个小学都没有毕业的人却率先在晋江引进洋顾问，率先给企业引进现代公司治理结构。原因其实可以从闽南商系的文化基因中寻找—— 其一，闽南商人有“行商”的传统，多年来他们一直保持着“走市场”的习惯，许连捷年轻时在香港等地的行商经历无疑开阔了他的视野；其二，许不断更新自己对市场的解读，相比晋江商人的赌性、闯劲，更多时候他懂得“放下”和“获取”。 同样的基因在曹德旺身上也有明显表现。他曾经如此表述对市场的看法：因为市场是动态的，今天是太平盛世，股票黄金、名人字画值钱，若突发战争，谁还会买这些东西？真正做生意要读懂预兆。包括天时、地利、季节、风土、人情、政策，万象都是预兆，你要通过它们判断市场走向。这叫未雨绸缪，预测市场，没有这套本事的人是不能管战略的。 事实上，善商能贾的福建商帮确实不缺企业家，单单缺乏具有企业家精神的人。 许连捷说，创业几十年他很少借钱，但是大家都愿意把钱借给他。比如恒安创业第一年，过年没钱发奖金，他沿着山路一路借过去，甚至街边卖鸡蛋的老夫妻都会二话不说把钱给他，甚至连张借据都不要。 诚信——所有成功学都将其视为良好品质，但又并非人人都是具有诚信能力的人。因为，不是每个人都做好了被“不诚信”伤害的准备。 许连捷数十年所信奉的经商哲学还包括“赚熟客的钱”。从走街小贩到主宰恒安，他所有决策的标准，其实都是如何让购买了你产品的消费者再购买。由此，恒安的不降价以及不断进行的品类和营销创新，便显得落点清晰。 许连捷的办公室同样让我们意外，因为其布局和装修和我们十年来采访恒安时，并没有多大变化。据说，三年前，行政部门曾将办公室装修方案报给许。许看了一眼问：“装修会不会提升恒安的销售？”行政人员摇头，“那会不会提升恒安的品牌？”行政人员依旧摇头。“那就不装了。” 许连捷不装修办公室，苦了其他高管，因为老板都不装修，其他人不敢装。 在恒安，节俭不是一种文化，而是一种制度。接待用车就那几辆，如果公司人员自己要用必须自己按公里付费；同样如果接待涉及娱乐费用，也同样一律由当事者自掏腰包。许连捷身边的人说，老板不唱歌不喝酒也很少陪客人，连宾馆的服务员都知道，“许老板是个怕老婆的人。他最喜欢的吃的，是地瓜粥，加点豆豉。” ——诚信、赚熟客的钱、节制，2010年，恒安企业目标调整为“中国顶级家庭生活用品提供商”…… - 2010-11
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漯河市：项目建设和人才集聚互动“双赢”
漯河市：项目建设和人才集聚互动“双赢” 2010-11-1 河南日报 天源环保高科股份有限公司是漯河市今年的重点引智项目，该市一次性投入创业启动资金1120万元，引进一名留美高层次人才，扶持其一期投资4000万元启动环保项目，项目建成后第一年销售收入可达1亿元，第二年可达3亿元。 近年来，漯河市坚持人才与项目一体化开发，在人才政策、人才使用、人才带动方面推出新举措，以人才和项目的有机结合推动科学发展、跨越发展。 以项目需求为导向优化引进人才政策。公开招聘本科以上学历人才到产业集聚区和市定重点企业工作，明确规定：凡当年接收应届高校毕业生20名以上，并与毕业生签订2年以上劳动合同的，按每人1000元的标准由市财政对企业进行岗位补贴。对企业引进的硕士生、博士生，每人每月给予800到1000元不等的资助。2009年以来，该市为双汇集团、银鸽集团、小帅才食品公司等企业和重点项目引进本科以上人才2000多人，其中硕士以上学历人才85人。 在项目建设中培养锻炼人才。每年从市直单位选派100名副县级后备干部和专业技术干部，帮扶100家市定重点企业。连续2年选派百名优秀律师组建法律服务团，联系全市100家重点企业，提供法律服务。在2010年全市开展的招商引资活动中，选派120名优秀党政人才，到京津唐、长三角、珠三角等地落地招商，一个月内引进各类项目55个，总投资61.6亿元。 以引进人才为载体推动项目进驻。大力实施创新创业领军型人才引进工程，努力达到引进一名人才、兴起一方产业、带来一批项目的效果。福建恒安集团入驻该市临颍县后，先后聚集30多家闽商企业到临颍投资兴业。 - 2010-11
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湖南：将举办“蔡伦造纸文化旅游节”
湖南：将举办“蔡伦造纸文化旅游节”2010-11-1 湖南日报 近日，造纸术发明家蔡伦故里的耒阳市传出消息，作为中国（国际）文化旅游节系列活动之一的2010年中国（耒阳）蔡伦造纸文化旅游节将于11月4日举办。 耒阳市是中华始祖神农氏发明耒耜之地，我国农耕文化发祥地之一，是伟大的造纸术发明家蔡伦的故乡，素有“荆楚名区”、“三湘古邑”的美称。公元105年蔡伦发明了世界上第一张纤维纸，大大推动了人类文明进程。为纪念这个伟大的发明家发明造纸术1905年，打造蔡伦文化品牌，发展旅游产业，耒阳市委、市政府近年建设了蔡伦纪念园、发明家广场、纸博物馆、蔡伦竹海旅游风景区等优美的景区景点，并借节会搭台，加以宣传推介。据耒阳市“蔡伦造纸文化旅游节”组委会透露，2010年中国（耒阳）蔡伦造纸文化旅游节的主要活动项目有：蔡伦发明造纸术1905年纪念大典暨蔡伦塑像揭幕仪式、“蔡伦故里”省级风景名胜区授牌仪式、“蔡伦竹海”省级水利风景区授牌仪式、“蔡伦竹海杯”2010年湖南省第三届环湘自行车总决赛及“龙形煤业杯”耒阳市首届自行车赛、“蔡伦竹海游”启动仪式、纸博物馆开馆典礼、重大旅游项目招商签约仪式以及明星阵容强大的大型文艺演出活动等。 - 2010-11
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宝洁员工自主援建希望小学落成
宝洁员工自主援建希望小学落成2010-11-1 京华时报 10月15日是河北献县宝洁希望小学新校区正式落成的日子，宝洁北京研发中心的员工派出了14个志愿者代表奔赴献县，和师生们一起庆祝学校的大喜之日。对于宝洁北京研发中心520名员工而言，这所希望小学意义非凡，它是中国、也是宝洁第一家由员工自主援建和持续帮助的希望小学。 - 2010-11
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富阳大源镇：走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路
富阳大源镇：走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路2010-10-31 杭州日报网 大源镇是秦汉古镇，算算它的年龄，也有2200岁了。西侧有个阳平山，孙权的爷爷曾在那里“小隐隐于野”。这里素有活水源头、造纸之乡之称，发达的造纸业可以溯源到1700年以前。时至今日，大源镇下定决心关停低小散造纸生产线，大源溪沿线的60家造纸企业现在只留下了35家。这是大源做好节能减排淘汰落后产能的一项重要工作，也是努力改善环境和提高人民群众生活质量的要求。镇党委书记蒋庆元说，在贯彻落实杭州市委工作会议精神，加快统筹城乡发展过程中，大源镇要立足于城市转型和产业优化的需求，立足于改善环境和提高人民群众生活质量的要求，走一条宜工、宜居、宜商的可持续发展道路，全力打造区域经济的带动区、优势产业的先导区、宜工宜居的新城区。 村民也住起了城里人的公寓楼 新型城市化究竟为了什么？ 镇长孙洁这样回答，“最大限度的惠及广大农民群众，使其享受与城市居民均等的公共服务。” 在大源镇，各村都在立足实际，大胆创新，多元化建设新农村。 稠溪村创造性的运用“置换模式”，不断盘活宅基地存量，实行村庄滚动建设，在山坞里兴建别墅群，并将村庄建设与三产相结合。而觃口村，打破了农村建房“上要有天、下要有地”的一户一宅传统，探索推广农村公寓化，统一规划，集约利用土地。 “现在，一期40户公寓房已经建成，正在筹备二期工程建设，计划安置110户。”觃口村书记盛永华说。记者在现场看到，“纸乡花苑”由两部分构成，40户公寓房和20户排屋。价格也不一样，公寓楼154平方米，村民只需付23万，可以分期付款。公寓楼一楼是车库，平时还能用于村民操办红白喜事等。 “将来会增多公寓房项目，排屋尽量少一点，多安置居民。”盛永华说，这样的小区环境，让别村村民都挺羡慕，挤破了脑袋也想到觃口村落户。 此外，蒋家村公寓房项目也已经完成规划调整和土地征用，项目选址等工作尚需进行立项、用地等手续；大源村公寓化项目因涉及农保，且为工业用地，需经规划调整、土地修编，目前正在开展前期准备工作。其他如骆村、勤功等村也有建公寓房的意向。同时，镇里面也在积极推进城市化发展。2008年，大源镇引进“幸福嘉苑”楼盘，占地20亩，交易均价在4000元/平方米以上，目前该项目主体工程已基本完工。这是大源镇引进的首个房地产项目，为集镇建设发展提供了新的思路。“农村公寓房建设，以及镇里引进房地产项目，若能在全镇得以推广，必能有效破解农村建房尤其是低收入人群建房难题，改善人居环境。”蒋庆元说。 依托杭黄高铁进行“西改东扩” 大源镇的目标是一个宜工宜居的新城区。 为此，特别邀请杭州市级以上规划编制部门高规格完善大源镇集镇总体规划及控制性详规，对商住、居住、农居、工业、商贸等区块分门别类予以明确，使群众明白今后几年大源要怎么建，建成什么样。蒋庆元说，其实大源的集镇建设始于上世纪八、九十年代中期，集聚功能较为突出，商业氛围较为深厚，服务功能较为完善。但由于集镇建设启动较早，主要借鉴早期的温州模式，目前仍沿用90年代初期的整体规划，也存在城镇品位不高，规划不够合理，服务行业档次偏低，特色街较少且门面参差不齐，建筑格局以农宅为主，居住不够集中等诸多问题。 恰逢杭黄高铁阜阳站设在大源镇西侧，镇里提出要以杭黄高铁站点建设为契机，沿着“西改东扩，中心优化完善”的总体思路进行发展。具体说来，西面依托杭黄高铁规划为商住区块，开发服务功能，发展商贸、文化工业，打造站场经济圈。东部则引进房地产项目，在杭千高速和大源溪沿线建设“十”字形生态、绿色聚居区，转变住房观念，提高集镇品位。 交通建设上也逐步推进。一是加快灵桥乃至东洲区快的交通通道联系；二是加快与春江区块的交通道路联系；三是加快建成区与行政辐射范围内的交通道路联系，从而缓解集镇对外交通的压力；四是加快杭黄高铁站场与集镇的交通道路联系。 蒋庆元说，争取5年后，大源镇成为真正的中心集镇，到那时，城镇面积达到9平方公里，而人口也增加至4万人左右。 工业要全面推进二次创业 说起大源镇的工业，原有的支柱产业造纸，已经逐步像重化工业进行转化，并由金属门窗业进行有效补充。 这是镇政府主动求变，破茧而出，强调产业结构偶调整和经济增长方式转变，在转型升级中加快产业集聚步伐。事实上，大源镇工业起步较早，上世纪八、九十年代便已进入迅速发展期，但过早的开发也带来后劲不足、资源耗尽等负面影响，以及长期存在的产业“低小散”、服务比重不高等结构性、素质性矛盾。 因此要扶优扶强巩固经济核心体，通过抢抓机遇上项目，整合资源调结构，内向挖潜促总量，逐步以重化工业替代传统的造纸业。 2009年数据显示，重化工业创产值38亿元，占全镇规模以上企业销售总产值的68.33%。 现恰逢土地利用规划修编，以及杭黄高铁建设、江南新城推进，迫切需要以此为契机，推动园区二期开发，拓展工业平台，做大做强优势产业，实现大源工业的二次腾飞。 为进一步提升支柱产业--重化工业，拟投资20多亿元，在杭千连接线南北规划工业用地800亩，建成一个在华东地区有一定规模的薄板生产加工基地。计划新上年产200万吨冷轧线5条，年产90万吨镀锌线3条，年产65万吨彩涂线4条，预计可实现新增销售产值200亿元，新增税收2.5亿元，以项目为载体全面提升工业支撑力。 而造纸业，自从镇里下定决心关停低小散造纸生产线，第三轮关停企业5家，第四轮关停20家。目前，大源溪沿线的60家造纸企业现存35家。 而金属门窗行业恰好是关停后，百姓增收的一大来源和工业总量的有效补充。 为此，镇政府打算开辟整理潘塘-浦东石宕及其延伸段建设专业的金属门窗市场，提升传统门窗行业档次，提高产业高附加值，壮大金属门窗行业。
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