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行业动态

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2011品诺街舞大赛谢幕
2011品诺街舞大赛谢幕开创娱乐互动化营销新模式2011-6-22 千龙网电视选秀、网络选秀、手机选秀，越来越多的娱乐因子正潜移默化地影响我们的生活，甚至我们的生活方式。面对新的娱乐环境，品牌营销策略也在不断地调整和创新。过去那种直接将品牌信息植入娱乐平台的营销方式已经逐渐落伍，而创建、培育品牌自己的个性娱乐平台，然后逐步吸引、引导消费者，使之产生品牌认同和共鸣的思维正成为越来越多优秀品牌营销的新选择。近期，刚刚落幕的“舞跃至尊——品诺2011全国街舞盛会”就凭借创新的营销思维和良好的社会反响，将中国高端纸巾的领跑者“品诺”塑造成为中国品牌娱乐互动化营销的新典范。决赛火爆上演终极舞王撼世登场 6月19日，由恒安集团主办的第二届“舞跃至尊——品诺2011全国街舞盛会”全国总决赛在美丽的海滨城市厦门正式拉开帷幕。经过激烈的争夺，最终来自北京赛区的Duck摘取了此次大赛的个人舞冠军，而来自福州赛区的团队“精舞门”则一举夺得了团体舞冠军。除了代表荣耀的奖杯和证书之外，本次比赛的冠军还将获得万元大奖。本次街舞盛会自今年4月开始，在全国共设十二大赛区和一个网络赛区，经过层层选拔，共遴选出12名舞林高手和18支团队晋级最后的总决赛。在总决赛中，选手要在短短的几分钟内通过舞蹈充分展现自己的才华和个性，来争夺“舞跃至尊”的殊荣。决赛评委阵容超级强大，包括了亮亮、Hoan等亚洲范围内的知名Dancer。决赛现场Poppin、Breaking、Jazz等各种舞风争奇斗艳，在技巧相差不大的情况下，舞曲的精心编排、情感的充分绽放便成为高手们胜出的关键。个人赛冠军Duck便是凭借一段以内心独白为主题的高难度Solo震慑全场，而团队组冠军“精舞门”则借助极富创意的舞曲编排征服了评委。斗舞阶段是全场比赛的升华。评委和选手在台上用舞蹈进行着交流沟通，不需要语言，只是舞动身体，就可以让在场的人都感受到激情，以及对街舞的热爱，对追求的执着！观众们都起立为舞者们欢呼，将全场的气氛掀至最高潮，为本次比赛画上完美的句号。营销创新领跑高端纸巾市场经过两年的精心培育，品诺街舞大赛已经迅速成长为国内参加人数最多、最顶级的街舞比赛之一。与上一届比赛相比，2011街舞大赛不仅在规模上、时间上、参赛人数取得突破，而且创新性的设立了一个独立的网络赛区，还通过和中国第一视频网站——优酷深度合作，联手打造了一个原创街舞的互动平台。据了解，品诺街舞大赛官网落户优酷后，通过新闻、视频分享、论坛、微博等众多互动平台全程报道比赛进程和幕后花絮，并利用网友投票、选手积分等多元化参与方式吸引更多的街舞爱好者的关注。此外，品诺对节目的全过程进行立体化摄制，不仅展现演出的实况，还用摄像头记录选手在后台准备的情况，发布到网络上，方便观众对选手进行深入了解，并随时发表评论，发挥网络媒体的互动特色。对于此次联姻优酷开启互动娱乐营销新模式，品诺品牌负责人表示，街舞是年轻人最流行的娱乐方式之一，举办街舞大赛不仅很好的满足年轻人彰显个性的需要，也和品诺追求时尚、勇于表现自我的品牌文化不谋而合。年轻人更容易接受新媒介，借助优酷平台进行视频营销，最大化的吸引受众对赛事的关注，在潜移默化中也将品诺的品牌文化和品牌意识注入到了消费者头脑中，并得到他们的认同，进而改变他们的纸巾购买、使用习惯。业内人士认为，经过两年的沉淀和磨练，品诺街舞大赛已经成为品诺独有的娱乐平台。借助视频媒体进行推广创新，容易得到年轻群体的广泛认同，能帮助品诺成功的将品牌文化和街舞大赛融为一体，并且逐步形成了一个固定的追随团体，持续领跑高端纸巾市场。
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1号店聚焦女性市场的“网上沃尔玛”
1号店聚焦女性市场的“网上沃尔玛”2011-6-22 中铝网正像迈克尔·西尔弗斯坦在《女人为什么购买》一书中提醒的那样，忽略女性市场就等于忽略零售商业的未来。在2008年准备创业之初，于刚和自己的团队进行大面积拉网调查后，准备将自己的B2C业务押宝在“钱景”最诱人的白领女性人群上——25岁～45岁之间，大专学历以上，对生活有一定品质追求，而业务的主题则是解决这些女性生活中每天都要发生的“小事”——超市购物。沉重的米袋子，不好意思提上公车的新拖把，勒红了手的购物袋，还有因为事务繁忙没有时间购物造成的生活不便等等，也许是每个女人都要经历的生活小插曲。家庭购物的60%以上都由女性完成，虽然常常抱怨还必须日复一日地进行。 “我一直在想，是否能够改变这种情况呢？帮她们送到家，价格也更加便宜！”于刚说话的语气不急不缓。当初作为戴尔中国区的高管，他和刘峻岭同时外出创业，曾经引起了外界很大的反响。而和他曾供职的两家公司戴尔和亚马逊一样，“1号店”也将商业模式的创新定在了流通渠道环节。与一般的B2C企业不同，1号店从开始就启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供货商才能向其供货。以宝洁为例，1号店目前已经成为其国内10大渠道合作商之一，而对品牌和质量的严格把控和类似网上沃尔玛的经营模式，1号店开张3年已经从最初的400多万销售额达到了目前超过8亿的销售额，连于刚本人也感到有些意外。而对于这样的成绩，他觉得最重要的一点，还在于敏锐捕捉了终端消费者的需求。用什么来吸引女性客户？刚刚过完五一小长假，1号店正式宣布：中国目前最红的电视青衣“海清”成为自己的形象代言人。在于刚看来，选择海清其实正是为了迎合其终端顾客的喜好。海清所塑造的都市女性往往比较乐观、执着，还有那么点小泼辣，在充满压力的社会空间中辛苦奔波，却依然带着对未来美好生活的期待和向往。这分明就是中国城市女性生活的真实写照。与其他国家女性不同，中国的城市女性，工作强度往往更大，还要照顾家庭和小孩，并且掌管家庭财产，其付出的劳动和艰辛可想而知，因此她们对于产品的品质和价格方面的因素往往都比较敏感。“为什么我们没有去做C2C？为什么我们要严选供货商？其实就是看准了她们的心理，希望更方便快捷划算地解决生活问题，而且获得的体验还不错，她们就会长期购买！”于刚解释道。其实从一开始创业，1号店就对自己的角色有了准确的定位——搬运工。他们不想去重塑消费者的心智，而更希望消费者能够迅速喜欢并且依赖上他们这个平台。同时在主打消费者熟悉和喜欢的大众品牌之余，为了让消费者获得超值的购物体验，他们使用了超市的一些促销措施如：夜市抢购、限时抢购、热卖超低价推荐等方式。与其他的一些B2C企业相比，1号店实际上真的更像是沃尔玛的网上克隆升级版，优质的价格加上超级低价，日日抢购，简单到底的商业逻辑。 “我和刘总都出身于戴尔，当初做1号店的时候，很多人会质疑：2008年早已经不是做零售最好的时间了。可是我们通过调查，并不是这样的，中国国内的货品供应很充足，但还是很难满足消费者希望低价优质和快速的要求，所以我们做了1号店！”于刚直言，戴尔的模式给了他们很多启发。毕竟同类产品质量不变的情况下，价格即便只是低于同类产品的3%，也会对顾客造成极大的吸引，而如果购买数量增加再加上特价精选，一次性购物就能省上数十元到数百元，对于CPI高企的今天，打动女性客户自不待言。精益管理大师詹姆斯·沃迈克在其《精益解决方案》中早已提到：未来企业将从生产更好的产品变身为提供更满意的解决方案，这是公司与顾客共同创造价值与财富的时代，让消费者买得放心和舒心很重要。于刚很认同这个概念，消费者的消费需求在增长，而原有企业所提供的服务却是滞后的，所带来的市场空白自然就会涌现新的商业模式和企业。在他看来，1号店除了要提供更加优质低价的产品之外，最重要的一个脉门还在于改变供货的物流体系！改写供应链从2006年担任戴尔全球采购副总裁的数年间，于刚掌管着高达180亿美元的采购业务和物流管理，供应链管理的每一个环节他都要涉及，工作压力之大可想而知。而从2008年创业开始，1号店已经成为注册会员高达800万人次、销售商品高达7万种的网上综合型商超时，他陡然发现：此时的感受比当日还要严阵以待。“我们估计的还是有点保守，毕竟2010年中国的B2C客户发展已经过亿，当初我们觉得和美国相比中国的市场仅仅只是初生牛犊，现在想来当时的估计太保守了。”于刚回忆道。他们当初甚至没有估计到销售额会上得这么快，前两天光是帮宝适的尿不湿就卖掉了几万个，照这个规模下去，1号店目前1800名员工数量还要不断增长。实际上3年来，供应链平台成为了于刚和搭档费心最多的领域，仅是软件开发部门就有200多个研发工程师，不久这个数字将增加一倍。通过开发自己的软件系统平台，1号店不仅可以轻易抓取顾客的需求还能够迅速解决后台供应链的多个环节合作的难题，从仓库管理、到配送到客户管理再到营销管理，每一个环节都值得精细打造，比如：智能定价系统会自动根据竞争对手的价格情况，对所售商品的价格进行实时对比和调整，保证1号店的价格优势；库管和配送管理等系统可以保证在尽可能短的时间内完成一个订单的拣货、装箱、配送过程；客户关系管理系统可以及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。通过自己开发的商业软件，他们将全中国划分为200万个区域，这些分区比中国的邮政编码还要细腻。比如：将类似上海南京路这样的长线路按号码的大小再细分为静安区段和黄浦区段两个配送站。使得配送的准确率可以大大高过自己的同行。目前1号店在北京、上海、广州和深圳的物流配送人员达到500多人，设计处理能力达到每天3万个订单。这一点则可以保证他们的速度能够快过竞争者。于刚表示：2万个SKU单位的货品是线下普通中等超市的水平，而1号店目前已经可以做到7万多个SKU，在一线城市从电器建材到厨房菜品再到数码用品和生活必需品，种类之繁多已经可以媲美真正的大型超市了。而更快的速度和一站式购物的体验也使得他们获得了更多消费者的青睐。 “我们目前在10多个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市建立数百个配送站，大概有70%的货品由我们自己负责管理，这也保证了送货的速度和质量！”于刚表示，和许多B2C企业一样，这三年来他们主要研究的方向就是物流。作为一个平台零售品牌，要想获得持续的回头客，就必须在物流供应链领域里下功夫，否则一切不过都建立在流沙之丘上。 “上万种商品，不同的保质期、不同的价格，历经采购、到货、入库、上架、出货以及可能的退货诸多环节，什么时候该启动库存预警？什么时候该进行补货？资金流动状况如何？所有这些都环环相扣的，非常复杂。还好我们在创业之初，就想到了这些问题，因此构建了自己内部一整套的供应链软件系统，否则根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展。”于刚说。在这个过程中他们犯的错误甚至比获得的成功还要多。他觉得这就像他最爱的一本书《赢》当中写的那样：必须不断努力坚持，有赢的理念才能获得赢的现实。 “中国企业受制于物流成本高企的痛苦，已经不是一天两天了。如何更好梳理自己的供应链，如何与供货商达成战略联盟，如何训练和管理自己的配送人员，这是目前B2C企业面临的一道坎。”于刚认为。他是50后生人，一直有一种危机感，这也使得他更加喜欢直面痛苦和问题，1号店高速成长的背后真是这种感觉挑战的决心。超级体验的背后当然，如此重视整个供应链环节管理，也与于刚创业之初针对的聚焦市场有关，女性客户相比男性对于服务的期待和憧憬往往会更高，而由于女性的工作和家务繁忙的特点，也使得她们难以费时等待。如今1号店在上海市场提供的一站式购物体系，除了日常的家庭必须用品的配送，还与第三方合作进行蔬菜、水果、鲜奶等生鲜货品的冷链配送，并在上海实现了所售商品及时送达，更好地兑现足不出户满足客户一切需求的定位。这一点，于刚内心也有自己的想法，目前处于中国B2C行业的爆发时期，很多成功品牌都出现了克隆自己的新进入者，要想留住客户的心，就必须在购物体验上做文章。 “我一直讲，我们要以亚马逊和沃尔玛作为标杆。他们是真正以客户为中心，而不是满足于一时间的暴利，所以我们应该真正了解客户的需求和想法。”于刚表示。女性消费者在购物过程中更加重视体验环节，对此他们也有很多量化考核来保证这种体验。这其中包括运营中的配送成功率、及时到达率、数据及时回传率、货物破损遗漏率等各种指标。同时他们每天都会收集顾客反馈的良好结果进行汇总，从而在第一时间做出相应的改进。于刚坦承：从建立之初，他和高管团队就十分重视口碑营销，他们甚至自己上街到地铁站去发传单、做调查、接听投诉电话等等。“B2C行业有自己的运行和发展模式，就像我们内部是一个扁平的组织机构，使得我可以迅速了解终端的需求，进行技术和服务上面的改进”。正是基于这一点，1号店相继推出了“最后一公里”跟踪送货物流服务、“半日达”指定地点时间送货服务、现场开箱验货送达服务，以及利用手机订货的“掌上1号店”等特殊服务。甚至由于总部地处上海，为了满足当地顾客的季节性需求，之前他们甚至还在大闸蟹的主产区承包了100亩水域满足他们的特供需求。除此之外，在上海和部分重点城市，1号店还已经开始在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务，并且独家代理了上海福利彩票的线上销售业务。这些特色服务的背后，于刚认为是1号店建立之初就曾经提到的核心经营理念——做消费者心中独一无二的店。1号店依托于家庭生活，聚焦于女性受众，满足她们的消费要求就是最重要的事情。而这个过程中可能会遭遇很多挑战，但回头来看，似乎真的非常值得。
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青蛙王子淘宝销量差
青蛙王子淘宝销量差2011-6-22 千龙网　亲贝网近日对即将上市的青蛙王子产品网络销售情况进行了调研。调研发现，主流的专业母婴产品网络销售渠道，红孩子网、乐友、当当网、卓越网、都不卖该品牌的产品。婴童产业研究中心认为，主流母婴产量网络渠道的综合销售情况，可以在一定程度上反应品牌在行业中的地位。调研前，亲贝网编辑从青蛙王子官方网站所列的全部主要产品中，进行了关键词提取，最终以青蛙王子核心产品的共性，选择了“青蛙王子沐浴”、“青蛙王子洗发”、“青蛙王子爽身粉”和“青蛙王子纸尿裤”三个关键词。亲贝网调研发现，京东商城、红孩子网、乐友网、当当网和卓越网，并不销售青蛙王子品牌的产品。在中国最大的网络购物平台淘宝网上调研发现，“青蛙王子沐浴”产品，销量前三名的产品最近30天销量的总和为46件。“青蛙王子洗发”销量前三名的产品最近30天销量的总和为32件。“青蛙王子爽身粉”销量前三名的产品最近30天销量的总和为15件。“青蛙王子纸尿裤”销量前三名的产品最近30天销量的总和为11件。而其他国产品牌的婴童护理产品，如嗳呵、宝宝金水等以同样的方法进行，近30天的销量都有几百甚至几千件。
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1号店于刚谈“外援”：以柔制变规模优先
1号店于刚谈“外援”：以柔制变规模优先2011-6-20 南方都市报三年，8亿元销售额，于刚和刘峻岭两个人走到一起，让1号店产生了化学反应。于刚(左一）说，自己偏理性，爱分析，善于逻辑思维，而刘峻岭(右一）幽默、阳光，比较感性。电商脸谱之华东派创业ID 创业者：于刚刘峻岭创业时间：2008年7月创业地点：上海商业模式：在网上提供“一站式”的生活用品，被称为“网上沃尔玛”。去年与平安合作，进军医药行业，自建物流，最近联姻了沃尔玛，共享其供货商、物流等渠道。对于外界戏称1号店喜欢“傍大款”(先是平安集团，再是沃尔玛)之说，于刚的逻辑是，对于一手打造的企业，很多创业者宁愿独自支撑。而1号店不排斥引入战略合作者。“创业嘛，有梦想，有宏伟的事业，我更希望为它找到成功的方式。”于刚说，自己还处于创业的亢奋状态中。确实如此。3年前，时任戴尔全球采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚、刘峻岭两人先后从戴尔离职，创立“1号店”。不过，如今的速度，于刚自己坦言“没想到会这么快。” 速度的背后，不无原因。在于刚看来，主要得益于两点，先把规模做大；此外，还有后台柔性的供应链。销售额从417万到8.05亿，1号店用了不到三年的时间。据易观国际今年年初发布的数据显示，过去三年，1号店的营业额平均增长率约为6402%，而京东商城过去三年的这一数据为1813%。1号店的增长速度无疑让人瞠目结舌。规模做大的前提是打通上游供货商。 “刚开始的起步很难，跟上游供应商没什么谈判权。我们的办法是，不仅为用户创造价值，还要为供应商创造价值。”于刚以宝洁为例说，宝洁是快消品巨头，对很多渠道来说，它“很牛”。去年8月，他去到宝洁的中国总部，与对方管理全球渠道的资深副总裁谈合作，“外企很有意思，他们非常重视合作方的企业文化，我和对方首先聊的就是这个，而且光这个话题就聊了十几分钟。”一个星期后，宝洁派专人来到1号店考察，1号店给宝洁的许诺是一年内将其线上销售额提高10倍，那个是让宝洁公司大吃一惊的许诺。不过一年时间不到，这个许诺已经变为现实，1号店也成为宝洁在中国线上销售的最大渠道。而对上游产品的库存合作模式，1号店主要有三种：对于能保证销量的产品采取买断的库存；刚上市的新品，无法衡量市场接受度的，用寄售的库存；而对一些能力强的供应商，以及高价值的商品，则以转单、聚单的模式。 “现在1号店70%采用买断的库存。”于刚说，通过数据积累，1号店后台能识别出哪些商品好卖，以控制风险。此外，1号店还引进了“外援” 店中店。据于刚介绍，1号店扮演着平台角色，通过对入驻商家的资质审核，至今已经吸纳了200多家店中店，这些商品从后台到配送等，和1号店其他品类并无二致。“光靠自己发展还是太慢了。不过，我们会把自身渠道的货品控制在总量的60-70%。” Tips：于刚创业感悟1：光靠自己太慢了，所以我们引进了店中店做外援。当然，你必须有能力掌控着“度”。目前，1号店的供货商有1000多家，SK U (stockkeepingunit，库存量单位)大约是8万种，今年它的目标是达到20多万种。相比传统超市2万-4万的SK U数量，这也印证了于刚当初为1号店的定位，网上超市不会被某一个垂直品类所局限。从品类来看，1号店切入的是与家庭生活相关的快消品。这其中，价格无疑是成就其规模化的推手，“一般会比传统渠道低3-5%个百分点。”于刚说。但是，快消品被不少人视为毛利吸引力不高的商品。1号店如何在低价势和商业利润之间保持平衡？ “一开始时，我们就请A C尼尔森做过品类规划的调查，快消品的毛利不像人们想象中的低，甚至有时它的毛利高于3C数码等产品。”于刚说，对1号店来说，保健品、服装、美容护理品、进口食品等都是高毛利的盈利来源。如今，1号店有800多万用户，即便还提供并不以盈利为目的的增值服务，如手机充值、水电费代缴费等，但于刚表示，“1号店仍有健康的利润空间。” 规模化使得1号店有了和供应商谈判的砝码，运营成本也被慢慢摊薄。然而，1号店的挑战也来源于规模，一方面是庞大的商品品类，另一方面生鲜、快消品的保质期短，极其考验供应链。对此，于刚不乏信心。在于刚看来，1号店的供应链系统需要满足四个条件：是柔性化的系统，要适应业务发展、市场和需求的变化；必须可扩，处理100单和100万单是一样的；必须是实时的，随时可以看到准确的信息；必须是集成的。对生鲜、快消商品保质期的管理，系统能设定先进仓库的货先出仓，并根据订单考量货品的流动性，相应安排促销；对缺货率实时监控，帮助实现库存量、现金流等的平衡迄今为止，1号店所有的后台系统都是自行研发，有100多个软件著作权。他们还在武汉设立了一个研发中心，专门处理后台系统的优化升级。比如其仓储系统的新功能，只要将商品体积录入，系统便自动计算多大体积的包装箱合适，节约包装成本。 Tips：于刚创业感悟2：1号店招聘的第一个员工就是CTO，后台技术是高效供应链最好的伙伴物流配送一直是电子商务的掣肘。此前，1号店的物流主要依靠第三方，然而问题迭出，比如商品破损、送货不及时、送货员态度不好等，于刚为此颇为头疼。去年8月，他决定自建物流。“在一段时期，专注做一件事情，并把它做到极致，是我的性格，也是我现在正在做的事情。” 于刚认为，权衡一家线上零售商的价值，其最主要的是客户体验。“货物丰富度、价钱能否有吸引力、网上采办过程能否顺畅、送货能否及时、售后服务能否到位，尤其是决定用户体验的最后一公里，影响是致命的。” 目前，1号店已经在北京、上海、广州等11个城市设置了20多个物流站点，今年底则要进入30多个城市，布局200多个站点。而除了目前位于北京、上海、广州的3个仓储中心，1号店还要在武汉、成都、沈阳及西安增设4个仓储中心。自建物流的成本相比第三方物流如何呢？于刚说，当每个站点达到一定临界值，自建物流的成本低于第三方，但配送效果一定是高于后者。“就已运作的自建物流点来说，50%左右的成本低于第三方。”他说，1号店现在60-70%的商品都依靠自建物流完成。 Tips：于刚创业感悟3：自建物流是“后电商”时代必须做的，它直接关系着用户体验，即你创业的价值。真心话大冒险一、我更愿意被看做是：务实的人，坚韧不拔的人，乐观睿智的人 A务实的人　B有想象力、有灵感的人C其他(可自己填写) 二、你现在使用最多的词汇是什么？顾客体验三、如果(将来)需要找一位中外明星或名人担任你B2C网站的代言人，你觉得哪位最合适？海清四、在中国从事电子商务，你觉得创始人最应具备的优势是：(可多选)C，D，G A身体好　B资金充裕　C供应链优势　D执行力　E团队稳定，家庭和睦　F和投资人有共同的价值观　G有远见，能够创新商业模式五、现阶段，你的团队最希望吸纳哪些类型的人才？(可多选)A，B，D，E A职业经理人(管理型) B供应链管理人才　C科学家型的互联网人才 D　营销人才　E物流仓储人才　F熟稔资本运作之人　G　擅长公共关系之人六、除了自己，你最重视的对手是谁？所有走在我们前面的。七、你认为最理想的快乐是什么样的？做自己想做的事情，且能发挥自己最大的潜力。
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进场费难题，渠道商的“进与退”
进场费难题，渠道商的“进与退”2011-6-17 乐商网在CPI连续3月破5的现实语境下，零供关系更是剑拔弩张。进场费，对于大多数中小供应商、制造商而言，似乎已成为一个人人得而诛之的商业“毒瘤”。指向进场费的矛头毫无例外得认为，渠道商应通过购销差价赚取利润，而不是向供应商收取费用，挤压上游利润空间。这其中不乏一部分人提出大胆的“设想”，进场费是当前CPI上涨的直接原因。理想很丰满，现实很骨感我们暂且理想一回，假设在现有的商业环境下取消进场费。为之欣喜的必然是厂商或者经销商，因为看起来支出费用明显减少了。但是，接下来会发生什么呢？在当下制造企业数量众多、产品同质化的整体环境下，很多领域的产品往往被那些大品牌占绝着绝对优势的市场份额，比如可口可乐、百事可乐毋庸置疑是龙头老大、老二，日化产品领域宝洁和联合利华占据超过大半壁江山，康师傅在方便面中拥有超过50%的市场份额……如果取消进场费，那些被消费者认可的大品牌的垄断话语权可能将被进一步放大，对中小企业来说，一方面没有足够的资金去打广告提高自己知名度，另一方面在超市要保证利润前提下，面对超市高门槛又失去了用相对较少费用展示品牌的机会，无法参与到市场竞争中。对消费者来说，在超市可能将面临的是不再便宜的产品。超市与供应商的合作，若仅依靠一部供销差价的价格合约，中间价格则会由双方的市场力量或者议价能力决定。超市为了保证利润，维系自己的生存，必然希望差价提高，从而保证利润率，商品的差价会直接传递到消费者层面。而收取进场费在后台进行，通过双方的讨价还价可以让商品购销差价保持稳定又能让供应双方都不亏钱，不会直接让消费者感知，从而利益直接传递到消费者，让消费者能持续买到便宜的产品。从一定程度上来说，将进场费称之为“毒瘤”未免言过其词，充其量只能称为当前商业形式下的适应物。渠道商的尴尬彻底根除这一“适应物”，必须从其赖以生存的环境下手。纵观一下渠道商当前面临的市场环境，似乎不容乐观。近年来，随着市场的不断开放和发展，零售商之间的竞争已日趋白热化，出现内外资齐头并进、各领风骚的局面。从全国的零售市场份额来看，已经没有一家超市能谈得上占有绝对优势。与此同时，现实中的卖场和供应商的关系，并不是单线条式的卖场欺负供应商。在卖方市场，由于产品稀缺，也时有供应商欺负卖场的现象发生。中国联通话费巨额引进iPhone4手机就足以为例。很多商家为了引进知名品牌，往往给予各种优惠。俗话说，“客大欺店，店大欺客”，就是这个道理。另外，在通胀压力下，不仅是供应商，渠道商也面临成本集体上涨的压力。从门店租赁到水电费，从用工成本到物流费用，都写着一个“涨”字。在这些成本外，一些公众看不到的经营成本也拉紧了警报线。高税负就是其中之一。商务部研究院研究员马宇就曾表示，相对而言，我国零售企业的税负较重。“甚至有极端的说法，在终端消费里，比如一个消费品卖100块钱，可能有60多块钱是税费的成本，那真正商品的成本可能是30%左右。”据不完全统计，我国正规注册的商业零售企业需要缴纳增值税（17%）、城建税（7%）、教育附加税（3%）、企业所得税等近十余种税收。税收对于平均毛利润率只有2%-4%的零售企业来说，已经成为经营过程的重要成本之一。取消进场费，进退两难突破现有市场环境下的重重障碍，去除进场费，建立依存供销差价的盈利模式，敢于做这种尝试的零售商不是没有，但都毫无例外都以失败的结局告终。步步高06年宣告不收取进场费，却在当年以800万亏损不告而终；2011年2月份，不收取进场费的百思买因经营不善退出中国；甚至于一向以供应链管理为傲的沃尔玛，也不得不失去原有个性，跳不出向供应商收费的本土化盈利模式。进一步，万丈深渊；退一步，有功有过。现有的进场费，是零供双方长期博弈、相互妥协后的产物。取消进场费，彻底转变渠道商盈利模式，是一项牵一发而动全身的系统工程。对于政府而言，需疏堵结合，为零售企业经营活动创造良好的政策和法律环境，出台零售业融资支持政策，拓宽零售企业资金来源渠道，减轻零售商负担降低流通成本等都是必不可少；于供应商而言，摈弃“只有生产创造价值”的传统理念，承认渠道价值，重视销售渠道的建设与维护；于零售商而言，重视内部管理和成本控制，研究消费市场，满足市场需求。以上种种的完善之日，方是进场费殆尽之时。
2011-06
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湖北秭归心怡纸业500万美元建厂赞比亚
湖北秭归心怡纸业500万美元建厂赞比亚2011-6-20 三峡日报 6月19日，记者从湖北宜昌市商务局获悉，秭归心怡纸业公司获得在非洲赞比亚投资办厂许可，成为宜昌市走出国门建厂的首个民营企业。秭归心怡纸业是宜昌市一家集生活用纸加工、包装、销售一条龙的民营企业，产品覆盖宜昌、恩施、四川、重庆、武汉等地。为壮大企业规模，拓宽市场空间，企业多次赴赞比亚考察后，于2010年12月在当地注册致远投资有限责任公司，建设年产1万吨生活、包装用纸和1000万节生活用电池两条生产线，项目总投资500万美元，计划今年6月份正式投产。公司位于赞比亚共和国卢萨卡市中赞经济技术合作区。心怡纸业选择到赞比亚建厂，综合考虑了原材料和市场两大优势。公司所在地是小麦高产区，当地糖厂有废弃的甘蔗渣，原材料资源丰富；赞比亚及邻近国家尚无类似的生活用纸及电池生产企业，消费长期依赖进口；赞比亚是非洲地区最稳定的国家之一，“坦赞铁路”开启了中赞两国传统友谊。据介绍，致远投资有限责任公司主要生产设备从国内购进，生产的半成品材料由心怡纸业供应，产品全部在赞比亚国内就地销售。心怡纸业走出国门建厂，为我市民营企业经济转型起到很好的示范作用。
2011-06
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科德学院获品诺街舞大赛亚军
科德学院学子获品诺“舞跃至尊”街舞大赛亚军2011-6-16 华禹教育网首都师范大学科德学院学子经过长达一个月之久的艰苦备战，齐心协力克服诸多不利因素。终于昨日的品诺“舞跃至尊”街舞大赛上斩获亚军。这也为将D-Nation带出校园，将科德学院街舞推向全国踏出了坚实的一步。此次由福建恒安集团主办、优酷网承办、人人网协办的第二届“舞跃至尊”品诺街舞大赛伴随着热门赛区北京站开赛。各路选手也是各显神通，将这场全国性、高水平的街舞盛会不断推向高潮。在过去两天比赛中，科德学院D-Nation街舞社队员队员：王艺婷，贾璐璐，华礼梅，潘宏宇，谭曼乔以他们的梦想、活力、热力感染了所有观众，并将本次大赛影响力拉升到前所未有的高度。品诺品牌负责人表示，品诺一直关注年轻人的文化与生活，这次的“舞跃至尊”街舞大赛，成功地给众多拥有街舞梦想的年轻人提供一个展示青春、个性、活力的舞台，让越来越多人领略到街舞所带来的动感魅力。正如在赛后接受采访时所说的一样，这次比赛的成功离不开学校，老师的支持。也正是这种互相扶持的精神让科德学子在“舞跃至尊”大赛上大放异彩，流光四射！梦想！活力！热力！一切与青春有关！

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