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人前冰山男，人后发烧友——这位婴童人还有哪些我们不知道的秘密？
人前冰山男，人后发烧友——这位婴童人还有哪些我们不知道的秘密？2018-2-5 中童观察覃叙钧是个不折不扣的车模发烧友。车模是这个老男孩的精神一隅，工作累了拿出来赏玩，车体的精致构造和流畅曲线总能让他感到精神振奋，或者更准确地说，是寻得一种力量。 “我是部队大院长大的，从小就喜欢这种阳刚的东西，而且汽车本身又是精密器械的集大成者，对我这种学工科的人来说，是毫无抵抗力的。” 机械之美在于逻辑，缜密的逻辑支配下，秩序应运而生，而在井然有条的秩序包裹中，效率才得以绽放。覃叙钧着迷于复杂的机械工艺，是源于其化工机械专业的出身，理工科的思维训练让他对工业的理解能力要优于常人，并以此为乐。“比如，给汽车改装发动机，这项工作很困难，但是一旦改装成功，汽车动力性能有了明显提升，那种成就感是没办法形容的！” 说这话的时候，一向表达流利的覃叙钧竟然有些语塞，在脑海里搜索了好一会儿，才找到“成就感”三个字。成就感是瞬间芳华，危机感才是永恒不要以为覃叙钧是个大富翁般的人生赢家，其实，大部分时间里，他都很有危机感。 虽然在创立倍康之前，覃叙钧在纸尿裤领域也是个门外汉，但直觉告诉他，这个行业并不简单，而且，可能大有门道。 “那段时间我很焦虑，依我的个性，不懂的东西你去卖肯定不行。” 由于缺少技术，又没有行业前辈引路，覃叙钧只能用最笨的方法：泡工厂，在机器旁看，边看边找感觉。广东的供应商很密集，那段时间覃叙钧就长期蹲守广东，找工厂的人聊天，了解人家用了什么生产工艺和原材料，再去设备厂和材料厂去了解产品的诞生逻辑。 “当时没钱请人，只有3、4个小伙伴做销售，我负责对接原料、配方和生产，以及一部分销售工作。”覃叙钧几乎将所有岗位都做了一遍，正是那时下的苦功，奠定了他对纸尿裤品类的认知体系——他不是学院派，是个标准的实战派。 对产品的敬畏之心，也是从那时建立起来的。覃叙钧明白，以国内纸尿裤上游资源的成熟度，要做出产品很容易，但若想把产品做好，难度很大。差异化体现在哪呢？原材料性能是一方面，用量是一方面，搭配是一方面，整体的物理设计又是一方面。不同的排列组合呈现出不一样的产品表现，毫厘之差往往会产生南辕北辙的效果，这种精确度的掌控需要专业人士和精密仪器的通力配合。 而在当时，国内企业还没有自主研发能力，都是靠模仿。浙江、福建等地就是最早开始“师夷长技”的。 模仿带来的安全感终究是脆弱的，因为主动权没有攥在自己手中。这个行业的翘楚们，但凡琢磨出一点心得，都会视作独门秘籍一样，严防死守，行业内的技术交流根本无从谈起。只是，那时候他们大概不会想到，中国的信息化普及竟会如此之快，利用信息不对称赚到的钱，过两年都要吐出来。 覃叙钧一猛子扎到行业的水底，憋足一口气看到的真相是，自己这个善于逻辑运算的大脑，来研究1～2块钱一片的纸尿裤，一点都没有大材小用。自主研发能力的缺失意味着中国制造不能建立稳固的核心竞争力，未来的路只会越走越窄。 他不曾料想，技术市场的“冷漠”和自己骨子里的“傲气”，竟合力将他推上了一条最艰难，却也是最坚实的路。 而危机感，是他在追求极致的过程中，如影随形的相伴。冰山下面是火焰在媒体的描述中，覃叙钧一直是一个严谨保守的理工男，冷静，话不多，不笑的时候似拒人于千里之外。 朋友圈里的他则是另一个样子，冷峻的外表下是一颗藏海纳川的心，偶尔，还会点冷幽默。 不过这一切都比不过他在事业上的“反常”——众人眼中踏实稳重的覃叙钧，迈入纸尿裤行业的第一步，竟是一招“险棋”。 2005年，覃叙钧推出行业首款使用复合透气底膜的纸尿片，“会呼吸”，“摸起来像布一样”。他给新品定价1元/片，比当时市面上的均价0.5元/片高出了1倍。 对于这款处女作的投入，覃叙钧是有“胆”的。当时市场上的纸尿片没有使用复合透气膜的，因为太贵了，需要从韩国进口，应用成本比普通底膜高3倍之多；不仅如此，新品还首创性地采用了打孔的非织造布做面层，与非打孔的普通非织造布相比，吸收性和干爽性进一步提升，但随之而来的一系列工艺配方调整，又将综合成本提高了一截。 不论是产品研发还是市场定位，覃叙钧做的都是非主流的探索，以那时的消费基础，极有可能因档次过高而沦为炮灰。也许是冒险家的基因“作祟”，他偏要挑战“大多数”。 果不其然，差点就成了炮灰。 在成立倍康之前，覃叙钧做了7年销售，客户主要集中在城镇市场的超市、百货店等传统渠道，他们代理各种生活相关的日化产品，纸尿裤、纸尿片也有涉及。于是，覃叙钧借助这些年积累下的渠道资源，将第一批新品铺了下去——1系列4个尺码，05年铺货38万。结果显而易见，这种价位的纸尿片，在城镇市场根本卖不动。第二年，覃叙钧就品尝到错误决策所带来的苦果，他抵押房子以及合伙人出资筹来的20万资金，一股脑全赔了进去。 “权当交学费了。”收到市场反馈，覃叙钧和团队马上调整策略，将目标转向省会和一二线城市的母婴店。那时母婴店的发展还不成气候，仅作为商超等主流销售渠道的补充，倍康这样的小品牌想要切入高阶市场，只能通过弱弱联合的方式。 好在，好产品终究是稀缺资源。倍康锐利的产品优势很快从同质化的纸尿片中脱颖而出，口碑效应竟倒逼一些大型母婴机构找上门来求合作。 就这样，2007年国庆，倍康终于迎来第一个里程碑，实现盈亏平衡！这对于覃叙钧来说意义重大：第一次赔光本金时，团队尚能调整心态，卷土重来；第二次筹措资金更为不易，若再失利，也许会动摇整个团队的意志。 关键时刻，现实给了覃叙钧最大的心理支援，这个“险”他“冒”对了。 要知道，许多生活中让人肃然起敬的发烧友，在商业上都是败家子。与他们不同的是，覃叙钧在这里展现出他领导人格的两面：一面是不走寻常路的热血，另一面则是谋定而后动的沉稳。 这次胜利，也让覃叙钧坚定了一个认知：市场的发烧时代正在拉开大幕，他的时代来了。“烧”出来的技术痴尝到了研发创新的甜头，覃叙钧更加坚定了倍康的发展路线：立足1P营销，打造产品为核心竞争力。 2007年，通过对第一、二代芯体结构进行颠覆式升级，覃叙钧研发出行业首款“多层预制芯体”，即第三代复合芯体，创造性地将非织造布、干法纸、高分子层层交叠，使芯体更轻薄、更透气，且不易断层和起坨，突破了前两代木浆芯体存在的多种功能缺陷。 然而，这么一项开行业先河的技术创新，覃叙钧却没有申请专利，因为第三代芯体并没有达到他的预期——SAP添加量受结构影响，无法添加到理想值，相对地牺牲了吸收性能。在覃叙钧心里，研发是禁区，半点都不得让步。于是，他07年申请的是一步到位的第四代芯体发明专利。 尽管不尽完美，但这个具有划时代意义的创新尝试还是在业界引起了不小的轰动，由于没有专利限制，许多企业纷纷效仿推出应用第三代芯体的纸尿裤，不想竟把市场一点点教育起来了。 正是这一次技术突破，让倍康顺利进入行业第二梯队，覃叙钧作为一个“技术型CEO”，也从幕后正式走到台前。 2016年，倍康第四代芯体正式向外界发布，覃叙钧终于拿出了在心中悬了8年的“成品”。第四代芯体在第三代芯体的基础上，使用更精细化的分层技术，使芯体达到7层，SAP含量达到70%以上，保证芯体轻薄、透气的同时，强化了吸收性能。此外，第四代芯体还采用了分区技术，芯体内部独创的S型凹槽，导流更快，扩散性更好。第四代芯体的代表作便是后来载誉无数的倍康“小白钻”。覃叙钧对研发的狂热追求，在小白钻身上得到了酣畅淋漓的释放。为了实现性能指标上的毫厘提升，他不惜花费大把的时间和精力，辗转于供应商、实验室和工厂之间；为了做出超薄芯体，他带着团队几个合伙人，亲自穿着成人纸尿裤睡了一夜。 有了央视的助攻，倍康一夜之间声名鹊起，甚至传到了海外，日本、美国、欧洲的大公司陆续来访，对这匹黑马倍感好奇。近几年，覃叙钧也频频带领倍康去海外参加展会。与初入行时的信息闭塞不同，那里是开放的平台，通过与国际大企业做技术交流，再对照国内的消费形势，覃叙钧逐渐形成一个认知：只有把产品力做到对手一倍以上，才有机会向对手发起挑战。 挑战空前，但对覃叙钧来说，却是正中下怀。与高手过招让他兴奋，并能遇强则强，不断激发出自己的潜力。第四代芯体的研发过程中，由于制造要求过高，现有设备都无法满足，覃叙钧便找到全球顶级纸尿裤设备制造商——意大利吉地美，要求定制设备。拜覃叙钧所赐，即使高竿如吉地美也深感被“虐”，曾一度拒绝他提出的修改意见，认为太过苛刻。最后的完美成品，其实是生生“磨”出来的。 倍康与吉地美的合作，同样具有划时代的意义：从买设备到定制设备，中国纸尿裤企业不再只会照搬全收国外的先进工具，而是开始融入自己的想法，根据自己对市场的理解来指导上游，有意识地选择差异化的路径，而覃叙钧正是那个探路者。 挑剔的另一方面是研发配置，妥妥的高规格。2017年8月2日，倍康占地3400平方米的应用研究中心落成，这是中国第一家十万级无菌应用研究室。正是在这里，覃叙钧及团队又做了一件开创性的事：独家研发出三台仿生人体检测仪，模拟宝宝尿尿时的状态，精准测试纸尿裤芯体的各项“隐形”性能数据，逆向推演产品的最优构造。 为了保证研发成果的有效落地，覃叙钧还建立了一个30万级的洁净生产车间，相当于以美国制药厂的卫生标准来生产纸尿裤。 覃叙钧做的这些事，每一件都是下了血本的，这套豪华装备让他把这两年辛苦赚得的钱又砸进去大半。这十分符合他“发烧友”的特质：痴迷并擅长某项事情，能够长期保持旺盛的热情，不断投入精力去探索、精进。危局下的理想思辨从复合底膜尿片到第三代芯体，覃叙钧仅用了2年时间，然而，从“半成品”（第三代芯体）到“成品”（第四代芯体）的升级，却历时8年。这期间，发生了一件大事。由于倍康的产品在市场上表现优异，业绩迈上新台阶，关于倍康今后的发展路线问题，团队内部产生了分歧。一种观点认为，倍康要趁此机会继续把销量往上冲，专注在传统渠道做深度分销，走低价规模化发展的路子；覃叙钧则认为，产品才是倍康立足市场的核心优势，尤其是母婴用品，品质要放在第一位，用品质积累口碑，口碑在，份额就在，此外，还应该尽早布局电商版块，在新零售渠道提前占位。 前一种观点有其道理。08年以后，正值婴童产业飞速成长，而在纸尿裤领域，本土企业除了恒安还没有一个全国性品牌出现，对倍康而言正是个好时机。 覃叙钧亦有自己的战略考量。倍康的产品路线刚刚得到市场肯定，业界也开始给倍康贴上“技术型企业”的标签，接下来就应该沿着这个方向继续走下去，边走边将脚下的路踩实。放眼全国，之所以鲜有叫得响的品牌出现，本质原因是同质化低价竞争。而电商是互联网时代的大势所向，传统企业只有提早触网，才能在新的竞争中赢得主动权。 覃叙钧的主张，如同让倍康这辆正加速前进的战车慢下来，自然遭到了不小的阻力。 僵持无果，覃叙钧心里翻江倒海：一方面，他对自己的战略判断坚信不疑，另一方面，他更不希望大家并肩作战的时候心不齐。经过反复的心理挣扎，覃叙钧决定，暂时松开指挥棒，给倍康一次试错的机会，自己则赴厦大攻读EMBA。 在事业高峰期陷入停滞，对覃叙钧打击不小，但没有羁绊住他的思考力——他选择用学习来疗伤，而离开，是为了更好地归来。 一走就是两年。再回来时，国内市场环境已经发生了翻天覆地的变化，最直接的表现就是：电商的崛起。 在母婴众多品类中，纸尿裤作为标品，同时又是价格敏感型的快速消费品，率先触网。电商开辟了一条崭新的市场上升通道，许多新品牌在这里体会到“一夜成名”的惊喜，而传统企业因为“传统”基因，在电商这条路上总是有点迟疑不定。 倍康也不例外。由于当时团队没有对外部环境变化做出快速响应，致使倍康与电商早期红利失之交臂。时至今日，覃叙钧谈及由路径依赖引发的创新失灵，话语间仍难掩遗憾——这是他离开的代价。 他给自己立下了军令状，一定要把失去的五年追回来！因此，重新掌舵倍康后，覃叙钧做的第一件事，就是带领公司进行互联网转型。为了应对零售趋势的转向，他专门组建了电商部门，外聘专业人才运营电商，同时上马了德国SAP系统，把信息化基础初步搭建完毕。 随后，覃叙钧将信息化和研发打通，使倍康成为行业首个通过国家工信部两化融合贯标认证的公司，以“打造国内最佳纸尿裤产品研发智造基地”的目标为导向，通过信息化与工业化的结合应用，配合企业流程再造，实现研发生产智能化和管理信息化。 在工信部在线评估系统中进行自我测评，结果显示，倍康两化融合分数为73.78 分，而相比之下，全国企业两化融合平均仅为 49.36 分，造纸和纸制品业行业企业两化融合平均为 53.58 分。 在覃叙钧回归的这三年里，倍康电商增长迅速，其中，中高端产品的增长尤为明显——市场用数据表达了它的态度，倍康“品质为王”的发展战略，终与主流接轨，完美承接了新一轮消费升级的红利。 危局从另一方面印证了覃叙钧的战略预判，他又回到了自己心心念念的实验台前，继续“发烧”。下一站：探索无人区覃叙钧曾在公开场合表达过一个观点：中国纸尿裤最大的战略对手是日本品牌。 “花王公司大约有1200名员工，其中500人是做研发工作的。”覃叙钧认为，欧美品牌在对国内消费需求的把握上，其敏感度远远比不上日本品牌。日本企业有着深厚的研发基础根系和技术沉淀，因为相似的文化、生活背景，日系品牌更容易讨得中国消费者的欢心。更重要的是，随着日本出生率负增长不断扩大，他们更会将中国市场视作救命稻草。 2017年5月，小白钻走出国门，正式登陆德国药房，倍康的战略版图又落下一子。对覃叙钧而言，这一步不得不走，因为他看重的，是一实一虚的两个“翻墙”动作：先让产品翻越市场的围墙，推动品牌翻越消费者心里的围墙。 “不这么做，我们很难在消费者心中树立起中国制造的位置，未来高端纸尿裤很可能全是外来品牌的天下。” 没错，在研发体系搭建完善，逐步走入正轨后，覃叙钧要带领倍康去啃那块最难啃的骨头了——品牌，终究是最熬人的战场。 覃叙钧深知，国产纸尿裤的落后是体系性的落后，若想在最短的时间内打破这种僵局，不仅要走出去，对接国际先进生产要素，构建核心竞争力，最关键的是找准对手，确立有效的赶超路径——不能正面刚，那就侧面袭。 判断一个企业家的状态是否在线，一个重要依据是看他所执掌的企业，是否能时刻保有创新的活力。显然，现在的覃叙钧状态是极好的。2017年10月，倍康又有大动作，发起婴儿纸尿裤“医护级”标准，与先行国家标准相比，在卫生性、安全性和实用性上都更加严格，也更为完善，被视作目前世界上最严苛的行业标准之一。 一流企业做标准，覃叙钧带领倍康，频频闯入研发上的“无人区”，正展现了行业先锋者应有的果敢与韬略。 覃叙钧是70后，这代人伴随着中国社会体制转型成长起来，骨子里兼备务实和理想的两面。他们是被知识武装过的实干家——传统行业的精英资源，多集中在这代人里。他们不轻易袒露心声，但内心的使命感也不会轻易熄灭。 - 2018-01
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张玉兰常务副秘书长：绿色、节能、高效是行业发展永恒的主题
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东顺国际贸易董事长陈小龙当选山东省民营企业家协会副会长
东顺国际贸易董事长陈小龙当选山东省民营企业家协会副会长2018-1-15 东顺2018年1月13日，山东省民营企业家协会2017年年会在济南山东大厦隆重召开。相关领导及特邀嘉宾和新闻媒体的记者、山东省民营企业家协会会长、常务副会长、副会长、常务理事、理事和协会会员210余人参加会议。会议上领导对东顺集团强劲的发展势头，广阔的发展前景给予充分肯定和高度评价。会议认为，近年来，东顺集团以创新打造一流品质，用科技提升生产技术，靠规模化抢占市场，强势打造出不可复制的核心竞争力，综合实力取得了实质性跨越。东顺国际贸易董事长陈小龙先生当选为山东省民营企业家协会副会长。东顺国际董事长陈小龙当选为副会长 - 2018-01
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专访小鹿叮叮纸尿裤创始人兼CEO刘阳
专访小鹿叮叮纸尿裤创始人兼CEO刘阳2018-1-11 央广网2017央广母婴盛典的访谈间，央广网有幸请到了小鹿叮叮纸尿裤创始人兼CEO刘阳先生进行专访。主持人：各位网友大家好。今天做客我们节目的是小鹿叮叮纸尿裤的创始人兼CEO刘阳先生，您好。小鹿叮叮刘阳：主持人好，各位网友大家好，感谢央广网授予小鹿叮叮“2017年度最受孕妈妈欢迎纸尿裤品牌”这个荣誉。这代表了媒体和用户对小鹿叮叮的肯定，也是一种压力鞭策。小鹿叮叮是依托互联网渠道诞生和成长起来的品牌。天猫和京东，在小鹿叮叮的成长过程中起到了很好的推动作用，我们认真去为平台服务好用户，让消费者体会到新国货是做出来的，不是靠嘴吹出来的。2017年，30多万宝宝用掉了一亿多片小鹿叮叮的纸尿裤和拉拉裤，用户几乎遍布到了中国内地的每一个县。主持人：目前纸尿裤市场，小鹿叮叮品牌的最大优势在哪里？小鹿叮叮刘阳：纸尿裤市场是个竞争白热化的血海市场，很难形成核心优势，我们只是在一点点的努力。专门做母婴用户研究的第三方机构“宝妈真像”做过一项调研很有意思，将市场上TOP50的品牌在主流移动社区的互动进行数据统计，每个品牌的用户分4类，忠诚用户，偏好用户，有利用户，流失用户。小鹿叮叮的忠诚用户比例远高于行业平均水平，流失用户比例远低于行业平均水平。小鹿叮叮产品层面的主要优势是干爽不起坨。业务层面，我们最大的优势是与消费者直接沟通，每天40多人的沟通服务团队，与消费者直接交流，了解他们的需求，解答他们的问题。服务层面，我们比传统企业有更好的响应速度，更好的后勤快递保障。公司层面来看，最舍得投入，用好材料，好工艺，做好产品。累计投入大几千万资金，接近一百人的团队，还在亏钱。任何一个行业的新入者，面临最大的挑战就是信誉问题，在保证产品品质的前提下尽量压缩成本，给合作伙伴及时结款，账对清楚就付钱，绝不拖欠，这是未来能否做大，能否获得更多合作伙伴支持的生命线。虽然我们补贴没有早期滴滴那么狠，但也不少。朋友们经常向别人介绍我们的时候说“小鹿叮叮是新时代的活雷锋，产品做那么好还亏钱卖”。主持人：人家用红海形容市场难做，你都说到血海市场了，为什么？小鹿叮叮刘阳：在这个资本比较浮躁的年代，投机的人比较多。之前跨境电商融资高峰的时候，几乎所有的跨境平台都在补贴纸尿裤，通过纸尿裤这个母婴用户的刚需产品，拉新拉订单量。2017年12月1日起，进口纸尿裤的关税从7.5%降为0，纸尿裤本身是低毛利产品，降低关税让进口产品的成本上又有了优势。本土品牌当然也不少，第三方估计应该有接近3000个品牌，其中在淘宝上有销售的纸尿裤品牌，就有近1000个。这两年新晋专门做微商渠道的纸尿裤品牌，应该也不少于100个。虽然这两年产生了很多新品牌，有些仅仅是有个商标做了一两批货而已，2018年中应该就会有很多品牌要离场，离场的品牌数量会超过进场的速度。现在纸尿裤行业有点像5年前的卫生巾行业，品牌太多了，消费者根本不需要那么多品牌，剩下的能占到整个市场1%份额的全国性品牌不超过10个，其他每个地区都会有占据渠道优势的4,5个区域品牌，大型渠道会有自有品牌，再多的品牌没有空间展示，也没有流量来源。我们团队走访了不少工厂，很多新品做了首批最低起订量之后，就没有然后了。 主持人：这么难的市场，投资人为什么还投资小鹿叮叮？小鹿叮叮刘阳：我们的投资人都是长线投资，不看短期收益。我们有股东说“这么难的市场都能做好，还有什么行业不能做好的”。小鹿叮叮目前获得3家国内主流风险投资机构的资金支持，我们不追求太快的节奏，之前每年做一轮。天使投资人是合力投资，是早期知名的主流投资机构。A轮投资人，是由前赶集网创始人、瓜子二手车CEO杨浩涌和前网易移动总经理徐诗，联合创立的山行资本。B轮投资人，是小米创始人，全国工商联副主席雷军和金山投资人许达来，联合创立的顺为资本。我们的投资人都是行业里很好很专业的投资人，有耐心，“帮忙不添乱”这句话就是我们股东雷总发明的。我们一直认为消费品是慢行业，我希望小鹿成为一家业务扎实的慢公司，每年翻1倍就好了，整个链条的环节很多，不像软件服务背后只要推云算力、贷款和存储就能支撑更大的用户，实体行业要等等供应链。消费品行业都是微创新，短期产品没有特别大的革命性变化，我们只能经营好消费者，经营好品牌，这就是公司最大的资产。我一直对团队说，消费品是慢业务，百年企业慢慢做。主持人：小鹿叮叮公司到现在做了多久？小鹿叮叮刘阳：小鹿叮叮业务是从2013年底开始筹划，在2014年4月正式注册成立组建了团队。小鹿叮叮定位是一家为新妈妈提供高品质婴童产品和服务的互联网公司，以给宝宝最好的关爱为使命，让新妈妈与宝宝一起快乐成长。小鹿叮叮以纸尿裤为切入口，采用高品质低价格“新国货”的互联网运营模式，被认为是母婴行业的苹果和小米。主持人：小鹿叮叮第一款产品什么时候推出的？小鹿叮叮刘阳：第一款产品是我们成立14个月之后，到2015年6月经过重重打磨才正式推出，这个过程很艰难，回溯到2014年整个市场上好的制造商加上有理想的企业家其实是很少的，我们有幸寻访了其中的很多。但是由于当时我们并没有太多纸尿裤行业的背景，也没有太多投资机构的背书，只能看缘分找到情投意合的合作伙伴，有幸还找到了很不错的伙伴。主持人：小鹿叮叮现在在行业中处于什么样的地位？小鹿叮叮刘阳：以2017年双十一的电商平台公开数据来看，小鹿叮叮在本土品牌中排名第3，全球品牌排名第10。在这些TOP品牌中，小鹿叮叮是唯一成立时间6年以内的企业。这是消费者用人民币投票出来的，2018年我们主要的工作是继续优化产品和服务体验，要对得起这些支持我们的用户，让他们更放心给朋友推荐。主持人：你对小鹿叮叮的期望是什么？小鹿叮叮刘阳：我希望团队再用两三年的努力，让小鹿叮叮就像现在苹果、小米手机一样，在互联网上成为母婴用户的首选品牌。 - 2017-12
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“变革者”许连捷：60岁以30岁的精气神冲在企业变革一线
“变革者”许连捷：60岁以30岁的精气神冲在企业变革一线2017-12-21 创新泉州12月16日，由厦门大学管理学院主办、MBA中心、EMBA中心承办、福建省民营经济国际合作商会协办的“新时代·新思想·新闽商”高峰论坛暨厦门大学MBA三十周年&EMBA十五周年庆典隆重举行。在这场以“新时代·新思想·新闽商”为主题的高峰论坛中，久未公开演讲的许连捷先生露面，分享了恒安集团如何通过一次次的“自我革命”，把恒安从一个小家庭作坊式的乡村小厂，打造成一个市值超1000亿港元的蓝筹股企业。这次在论坛中见到许连捷先生本人，让小编对眼前这位带有传奇色彩的企业家有了更新、更立体化认知。许连捷先生不喜欢被称为“教父”，低调谦虚务实是他的作风。在演讲的开头，他一再说，“今天如果有哪些讲的不对的，不妥之处，请各位多多指正。”说起“新时代·新思想·新闽商”这个主题，许连捷先生朴实幽默的说：“我也搞不懂新闽商是什么意思，我也不知道我算是新闽商还是老闽商。我理解的新闽商结合今天主题，是新时代的闽商，是随时代变化懂得变革的闽商。”许连捷讲起恒安集团近15年来的三次主要变革，每一次都是从里到外的脱胎换骨，推动了企业一次次飞跃性的发展。许连捷先生的演讲引起全场阵阵掌声，讲到激动之初，许连捷还潇洒地把眼镜摘掉，脱稿演讲。“我们创业的时候啊，我是当初那批创业团队里学历最高的了！小学学历，还没毕业。我们这群人怎么把公司做大的？我认为，我们一直在学习中创办企业。而学习是创新的起源。”这一番谦逊的自我介绍，让全场人鼓掌致敬。“恒安最开始从做服装再到做尼龙拉链，虽然已经赚钱了，但是我发现同村的人做这个领域的乡亲越来越多，行业也不存在壁垒，我想这不行，得换个方向。当时一个推销卫生巾生产设备的人找到我，我觉得这个有机会，国内市场还是片空白。但是也有很多人阻止我改变，说我们不害臊，当时我们村长就说我，宁当乞丐都不要做这个卫生巾。”许连捷就这样顶着压力，开启了恒安做日化用品的开端。“我们开始进设备生产，成为市场的拓荒者。1986年市场接受了产品，广东的客户天天催我们再上设备，1987年上第二条生产线，然后卖进上海，非常好卖，怎么做都不够卖。直到7、8年以后，行业出现井喷式发展。国际型的大公司也纷纷进入中国，我知道这时候需要创新。”许连捷在那个时代下提出了变革，且定位是与跨国巨头竞争，“我们引进了国际先进的设备，一流的人才，生产出更好的产品，与国际巨头之间一下缩短了30年的距离，直面竞争这个选择不容易，但是在这个过程中，我们一直保持学习的心态。”“学习是企业创新的源泉，学习比经验更重要！只有不断学习，才能够不断地去创新，持之以恒地去适应时代的更迭变化。在变化中，我们不能被辉煌业绩限制。”“1998年恒安选择赴港上市，并不是像现在一样为了融资，获得资本市场的肯定，准确的说，对于恒安来说，赴港上市更是一次自我革新，一次规范化、企业标准化的洗礼。”如果说以前的创新与改变都是“小打小闹”式的进步，那么这一次，可以说是恒安集团的第一次大变革。许连捷指出，1997年，恒安集团的产值就已突破12亿元，利润非常好。事实上，从1995年开始，恒安就已突破了10亿元，后连续两年在11亿至12亿元之间徘徊，但企业各项费用支出增幅明显。再者，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，公司内部亲朋好友众多，管理上出现瓶颈，很多感情割不断，舍不得。用人靠关系，专业人才进不来。于是1997年年底，许连捷开始谋划恒安的第一轮变革--通过上市来发展恒安。“我们必须靠这样的资本平台让恒安透明化，利用上市规定的一些制度来促进企业导入现代企业规定管理制度，恒安才能获得长远发展，上市宜早不宜迟，我们要成为具有国际化竞争力的公司！”许连捷谈起十九年前的上市，语气中坚定更果敢。可以想象，在当时已经是国内领先日化用品的恒安，做出这样的决定，需要多大的勇气与决策力。 上市之后的恒安获得了资本市场的认可，但在上市两年后，公司整体业绩并没有突破性的进展，一直徘徊在12个亿左右。许连捷坦言，凭其自身能力，他无法对企业作出任何变革，但可以引入外力来改变企业。于是2002年，恒安花千万美元聘请一家咨询公司，围绕效率的提升、管理的完善进行变革调整。“通过咨询公司引入的全流程时间管理、二八法则等高效管理方法，恒安的效率有了明显提升。”许连捷幽默地说，当年提出2007年销售要突破50个亿，问在座高管谁相信，只有他一个人站出来，还有销售总监说我打死都完不成。结果，2007年恒安销售达到了54.5亿元。“50亿是恒安的天花板吗？我们想要持续发展该怎么办？”2008年，恒安又聘请了一家国际型咨询公司进行项目管理变革，由此完成了恒安的第二轮企业管理上的变革。正因为此次变革的提前预防和思想准备，面对2008年的金融危机时，其他企业都“受寒受冻”，恒安却全力以赴，迎来最好的发展时机。许连捷笑称这是危机中恒安捡得的最大 “便宜”。短短两年时间业绩翻了一番，2009年恒安提前实现了“百亿目标”。2014年恒安启动了第三轮变革，这是因为许连捷感受到了这个大数据时代对零售业的改变与冲击。“行业产能过剩、消费升级、消费者行为的改变，以及渠道的碎片化，使我们原有的百万终端渠道优势弱化。我们必须寻找新的全渠道覆盖的商业行销模式，以市场为导向，以客户为中心，贴近客户需求，以快速反应来满足客户需求。外部环境的变化，倒逼我们必须及时作出适应于当今和未来竞争的改变。只有通过变革，提升效率，持续为客户创造更高的价值，不断满足客户新的需求，才能巩固我们的市场地位。可以说，变革是大数据时代商业模式改变的要求，势在必行，没有退路！所有的管理要为经营服务。”许连捷说。从2014年到现在，历经近4年时间，恒安现已打通“端对端”，建立起了信息化、可视化的高效运营平台，并在集团全新战略指引下，实现了从金字塔型的层层管控模式转变为扁平化、平台化小团队经营模式。“通过运营的信息化、可视化，强化运营全过程审计，从而及时把握企业经营方向。”许连捷指出，恒安的第三轮变革，力度之大，影响之深远，为历史之最，是一次从思维观念到行为习惯，到组织架构，彻彻底底、不留死角的根本性改变。“很多人问我为什么休息了一段时间又重回恒安，因为我发现每一次变革推进上都很难。变革是必须的，所以我回来了，我一个60几岁的人，要用30岁的精气神来参与其中，与我的同事一起来完成这轮的变革，使恒安能够再振雄风！”在演讲的最后，许连捷先生更是难得的分享了关于“创新”的商业本质，他说：“很多人问我什么是商业创新？我的回答很简单，解决痛点就是升级，解决消费者痛点，产品升级，毛利率也要随之升高，这就是商业创新。创新要围绕着价值的创新，一定要满足客户需求来创新。创新，就是改变不足与弱点，提升商品价值。” - 2017-11
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许连捷、施文博上榜2017福布斯中国400富豪榜
许连捷、施文博上榜2017福布斯中国400富豪榜2017-11-24 产业晋江2017年11月16日，福布斯发布了2017中国400富豪榜。据悉，此次上榜门槛达到70.8亿元。恒安集团施文博、许连捷分别以170.8亿元、170.1亿元排在第111、112名。据了解，福布斯榜单使用了股权和财务信息，这些信息来自家族和个人、证交所、分析师和中国监管机构，上榜富豪的财富统计包含本人及直系亲属，上市公司财富以截至2017年10月27日的股价和汇率计算，非上市公司的估值按照与之相似的上市公司计算。 - 2017-11
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许连捷再次荣登“中国百佳CEO”榜单
许连捷再次荣登“中国百佳CEO”榜单2017-11-6 恒安集团11月5日，《哈佛商业评论》“2017年中国百佳CEO榜单”揭晓，恒安集团CEO许连捷连续第二年荣登该榜单，位列第27名，也是家庭生活用品行业唯一上榜CEO。 据悉，作为全球商界最有影响力的杂志之一，《哈佛商业评论》自去年开始发布“中国百佳CEO”榜单，备受国内商界关注。与其他强调企业市值和估值论的富豪榜单不同，“中国百佳CEO”更关注企业家的长期业绩表现，而非短期绩效，更考验企业领导人能否在外部环境变化的情况下持续保持业绩。 “中国百佳CEO榜单”是《哈佛商业评论》根据客观数据判断企业家的表现评选出来的，主要关注的是股东回报和市值变化等指标，并从CEO就任第一天起就对其任期内绩效加以跟踪分析，在管理界具有很强的影响力，被誉为企业界的“奥斯卡”。 自1985年成立以来，恒安集团保持了持续健康的发展势头，特别是1998年登陆香港联交所后，为股东和广大投资者带来了更加丰厚的回报，榜单显示，恒安集团在“股东总回报”指标中高居第6。 为保持企业持续健康发展，许连捷带领企业先后进行了三次管理变革，特别是第三次变革，依托大数据、信息化，将传统管控型模式，彻底转变为扁平化、平台化的小团队经营，为恒安集团又一次腾飞开辟了全新道路。
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