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“穿透”渠道 透过经销商取得终端数据
“穿透”渠道 透过经销商取得终端数据2012-7-30 信息周刊 快速消费品企业通过现代销售渠道，可以跳过代理商直接跟终端联络，但是这样的模式，只适合大城市的渠道，中小城市无法覆盖；而且大家的方式很雷同，已经很难进行差异化运作。 管理传统的批发/代理商渠道的终端似乎就要复杂得多。代理商一般规模不大，年营业额能够突破亿元规模的都不是很多；平均利润一般只有2%~3%；就国内的竞争环境而言，代理商一般经营多个品牌产品，只有少数几个知名品牌能够占据一流代理商业务的30%以上，一般品牌不会超过20%，因此代理商对单个企业的依赖性不大；另外，快速消费品领域存在着大量的夫妻老婆店，他们很多人可能连电脑都不会用，根本别提安装终端管理系统了。 此外，出于自身利益的考虑也往往让代理商缺乏合作的动力。比如，安装系统、上传客户数据和订单等工作要占用代理商大量的时间，在没有明显利益驱动的前提下，也难怪代理商采取不合作的态度了。同时，安装系统后，代理商的财务等机密性资料很容易透明化，这也让代理商忧心忡忡。 “既不愿意失去这些份额，也不愿意为某家企业进行单独的系统改造”，这是代理商们的普遍心态。 《信息周刊》：企业在数据收集过程中，那些数据是必不可少的关键数据？应该注意什么？ 许介燊：我个人认为，企业在收集过程中，应该把握价格等核心因素。除了自身的价格外，还要关心竞争对手的产品价格，谁的价格更高，为什么等等。其次，在数据的分析过程中，注意城市和商店的选择要有典型性。中国是一个不均衡的市场，有太多的城市和商店可以作为样本来选择，选择哪些很有讲究。第三，收集和分析数据过程中，选择专业的第三方公司也要慎重考虑。 《信息周刊》：快速消费品企业怎样才能“透过”渠道赢得终端管理？一些行业巨头的做法有哪些经验值得同行参考？ 许介燊：首先，建立跟渠道的长期合作双赢关系。从目前看，代理商的整体IT能力很弱，需要大企业的帮助才能得以逐步完善；而且，帮助代理商设计的系统越简单越好，只要能够包含库存、货物所在位置、价格以及重要客户资料这些基本情况就可以了，当然，系统的维护成本也要比较低。 说到成功经验，宝洁公司等对他们的经销商有很多支持，譬如给代理商配置电脑、买车、进行各种培训等，通过这些方式，宝洁公司与渠道建立了长期而友好的合作关系。 一个不可忽视的条件是，企业的规模一定要足够大，所以企业需要快速做强做大，只有当代理商形成对企业的依赖关系，甚至到了离开这些企业都难以生存的地步，企业对渠道的强势控制就很容易实现。 《信息周刊》：一些本土数一数二的企业规模已经足够大，但是他们依然抱怨：很难推动渠道进行IT建设，获取终端数据依然困难重重，这是为什么？ 许介燊：这有历史的原因。这些企业以前并没有主动要求代理商提供数据，同时也缺乏对渠道的相应培训、管理，现在突然提出希望代理商提供数据，代理商怎么可能提供得出来；而且他们中的多数并不知道该怎么去收集。作为主导的快速消费品企业，应该给予代理商更好的培训并提供相应的设备。 《信息周刊》：大量的跨国公司在“扫荡”完一些城市后，现在已经开始进入中国二三级城市的争夺，IT系统有没有可能推广到位于这类城市中的第二、第三级代理商呢？ 许介燊：从技术上来说是可行的，但是这些地方业务量普遍不大，算上通信等成本后，向代理商推广的压力更大，目前确实也不是很划算。另一个客观原因是通讯条件不是特别理想，网络速度还是很慢。毕竟，在温饱解决之前，小康暂时是不会考虑的。 - 2012-07
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大数据时代的三大发展趋势和投资方向
大数据时代的三大发展趋势和投资方向2012-7-28 价值中国 近日，由北京长风信息技术产业联盟主办，中国科学院软件研究所承办的走进大数据时代研讨会在京召开。 当前，大数据”的浪潮汹涌而来，为IT产业带来了新的机遇、新的变革和新的发展。欢迎走进大数据时代!为准确把握产业发展契机，分享大数据建设经验及热点应用，本次研讨会吸引了相关主管部门领导、国内著名专家学者、产业界高层齐聚一堂，共同探讨有关大数据的热点话题。研讨会上来自北京托尔思信息技术股份有限公司总裁施水才就理解大数据，实践大数据为主题作了精彩的分享。研讨会上来自国金证券股份有限公司TMT行业分析师赵国栋就“大数据的三大发展趋势和投资方向”展开精彩阐述。 大数据对社会的影响 大数据关于两个核心：第一、大数据预测的技术，第二、大数据跟消费者联系的技术，大数据是改变商业模式最大的拉动力量。 我们以前在网上聊天的时候，有一句名言，我不知道互联网对面是人还是狗，现在不一样了，现在你说你是人是狗，你喜欢什么颜色，喜欢什么东西，我都知道一清二楚，大数据用户行为反映真实需求。一切行为皆有前兆，未来的不确定性，是人类产生工具类的根源之一。简言之，从各种各样的数据中快速获取有价值的信息能力，就是大数据。 恒安国际做纸巾的企业，目前销售一不到500亿港元，他们纸巾在国内非常厉害。他们有一个非常重要的点在应用大数据领域，他推广纸尿裤产品非常难，生小孩几天之内做决策，用什么牌子纸尿裤。他想把一块纸尿裤免费送给妈妈，成本是16元，第一不知道谁要用，第二通过什么途径送过去，但是时间非常短，就几天选择，怎么办?这个时候他提到Touch Time，他最需要的时候，我告诉他最重要的数据。这个图，原来数据存储很多很散，像稻草一样，我在稻草里面需要一个针的时候，在稻草里找到针，这就是大数据的价值。 讲到恒安的例子，它在制造业这一块的公司，他属于圆圈这部分，大数据的作用，他们董事长讲了一句话，在大数据时代，必须要收集数据，研究消费者的行为，推出新的产品，改善供应链，降低库存。把大数据融入到经营中去，为什么背景很重要，以前恒安国际打败保洁用什么法宝?他们对成本的控制非常重视，比如对原材料的控制，以前做法成功，现在做法未必成功了。现在知道哪个消费者用了我的产品，哪个消费者喜欢用我的产品，这成为最主要的信息，因为有大量的存货在那里，他不知道谁需要这个东西，不知道需要多少，哪个渠道需要多少，哪个地需要多少，不清楚。一旦放在这里，一旦跌价造成很大损失，这个时候关键点就变了，变成消费者的研究了。 预测、预防突发疾病、事件等方面，大数据具备难以替代的作用。做应急，要把大数据结合进去，大数据是眼睛，让你预防的时候提前做准备，有预防，有预测的时候，接下来是应急，是处置的过程。 还有医疗产业，他们做了一个产品，每个人戴一个检测设备，可以检测血压、心跳，实时传到医疗中心，医疗中心收集每个人健康数据，可以对健康提前做判断，判断指标变化了，是不是有什么病，但是没有赚钱，一直亏着，但是提前布局做着工作。 资本市场的主要观点 公共服务前面，在智能交通方面的应用，当你走到某个地方的时候，把那个地方的特征、拥堵信息发给你，这是大数据的应用。制造业也不细讲了，应用特征广泛，逐步在各行各业落地。 我们科技行业发展非常快，有非常多的公司，像做建筑行业的软件公司，像托尔思这样的公司研究逻辑完全不一样，你理解托尔思的优秀，你可能无法理解建筑行业软件公司的优秀。行业不一样，面对不同的行业，对研究人员来讲很容易理解，但是对投资公司很难理解，为什么好，为什么差，会有疑问。 技术各有千秋，你说你的好，他说他的好，有差别吗?未必。各领风骚四五年，就给投资人带来很大的困惑，我选择公司标的的时候，我如何选投资价值，这是现实问题，尤其是高科技行业，都是著名的轻资产公司，所以投资者很困惑。前几年网格计算，大家对网格非常不理解，还没弄清楚，云计算来了，大家更不明白。 最早提大数据的时候，去年9月份关注这个现象，开始谈。今年2月份发布了大数据的报告，我们写报告的时候与产业关系非常密切。 我们怎么理解云计算?云计算给大数据提供了存储空间和访问渠道。形象理解，云计算好象为大数据修了一个仓库，仓库放的是什么?是数据，仓库修的差不多了，OK，开始关注仓库的货物，数据的问题，这些语言跟基金经理交流。接下来一句话，大数据是云计算的灵魂和必然升级的方向，没有大数据的云计算就是房地产的代名词，为什么谈这个背景呢?好多地方打着假云计算的名义做房地产圈地，在后继乏力，省长没办法，就找了云计算。 大数据时代，怎么看待软件价值，软件价值体现在带来的数据规模、流量跟活性，如果这个软件带来大量的数据流量，而且数据量活性非常强，非常活跃，你的软件就有价值，否则就没价值。拿通俗的话，告诉投资人这么看软件价值。 怎么看公司价值?看它拥有数据的规模、活性，以及收集、运用数据的能力，决定公司的核心竞争力。通过这些，把IT企业看透彻，什么样的公司，你的技术可能升级换代，但是你沉淀下来的东西是什么?你能不能把用户数据沉淀下来，能不能更精确的掌握客户，这是核心价值，这体现互联网时代以大数据的形式体现的，这是我看到的公司价值，这样来谈的时候，资本市场就比较容易接受，比较容易理解一些。 国家层面怎么看这个问题?大数据技术领域事关国家的安全和未来，国家数据主权体现对数据占有和控制，数字主权将是继边防、海防、空防之后，另一个大国博弈的空间。这是奥巴马为什么发布了大数据的计划?他说这个事情事关国家的安全。 大数据衍生三大发展趋势决定投资的方向 第一、泛互联化，为什么这么热?从数据视角来看，非常容易理解，泛互联化是收集用户数据的唯一低成本的方式，收集用户数据的，为什么有价值?因为它能够带来数据的规模，有数据活性，什么软件带来，泛互联网化会带来。 第二、行业垂直整合，指的越靠近消费端的企业，他们在整个产业链上会拥有越来越大的发言权。 第三、数据会成为资产，数据不见得资产，数据是你的金钱，我们对数据成为资产领域里面谈了六种商业模式，托尔思里面属于大数据提供商的定位。 泛互联网的趋势，泛互联网化，行业内很容易理解，带来几个变化，碎片化、门户化、收费方式发生了变化，以前软件里面，通用软件特别反对一点盗版的问题，但是通过泛互联网化之后，盗版问题可以解决，商业模式发生变化。还有APP Store就是一种模式。这里面有两个特别的变化，用户是关注成本，软件可以唾手可得。像微软的Word很多功能，我们平常只用到一种功能，但是我们付费的时候买了所有的功能，现在的趋势是什么?你可以买一个小功能，很便宜，几块钱就可以买到，碎片化的提供，这为企业在操作上非常容易，有利于企业茁壮成长，不再受盗版问题困扰，关键在商业模式上的变化。服务方式更好，可以通过社交网络、用户间相互支持、自服务等。 行业垂直整合,实际上资本市场特别喜欢一个事，让产业内互相整合来,这样的动作可以优化产业资源配置，对资本来讲，可以从中赚取佣金。但是当前的变化重点是什么?是横向整合，合并同类项，我现在做舆情的，跟我做的系统一样的我收购，这是横向整合。下一步的趋势变成垂直整合，行业由上到下的整合，上游收购下游，为什么这么讲?抓住最终用户的企业就有发言权了，我列了好多好多公司，像facebook、谷歌都列了一下，他们都是沿着产业链上下整合。 从总体角度来看，开源软件兴盛，加剧了同质化，这种情况下对我们做应用软件这样的公司就有很好的机会。以前排序是什么?微软、英特尔这样的公司占据整个产业链大局地位，现在倒过来，像用友这样的公司，像Oracle都看到这样了趋势，可以向下游反向收购，可以整合操作系统和主机，这是产业整合的趋势。符合行业整合趋势的公司，是值得投资的公司。 大数据加产业链，围绕数据的采集、整理、分析、反馈，这个产业链来看，这是一个维度。第二个维度，垂直的行业，像媒体、零售、金融服务、医疗、电信等作为一个维度。 第三个维度，大数据技术提供商，像非结构化的数据，半结构化的数据，包括语音、语义、技术提供商。他说这些一组合，组合成一种好玩的模式。第一种，单独做租售数据模式，收集数据可以去卖的公司。 第二种，租售信息的模式，像彭勃这样的公司，把一些数据加上行业特征，萃取信息提供给大家，现在彭勃没有上市的，它有媒体、网络等，背后是他的信息，他去年是77亿美元的收入，他只做一件事，卖信息。咨询服务没有，咱们不谈。数字媒体是很好的一件事，像一些互联网公司做广告营销，不仅仅是数字营销，还有很多模式，但是数字媒体，现在确实发展比较快的模式，像谷歌、facebook都是这样的公司。数据使能模式，以前有一些公司做业务的时候，没有数据很难开展的，看起来风险很大，像小额贷款公司，小额信贷，如果给小公司贷款很难办，小公司诚信不可衡量，我为什么给你贷款?你跑了怎么办。有数据就不行了，阿里金融，他的客户就是淘宝上小用户和商家，2010年30多亿放贷量，2011年就翻倍的增长，因为淘宝的商家采购、交易数据等等全部在阿里巴巴上，他可以分析，就可以把风险降低最低。像海外特别好玩的公司，做票房预测的，看电影赚不赚钱?怎么做预测?就是靠数据使能模式。技术提供商，这里面的公司非常之多，像我们非结构化的数据，包括视频、语音、语义文本的这些东西，还有图片的，每一种技术都需要不同的数据处理方式，每一种都有大公司出现，像语义处理里面的托尔思，像图片处理公司像金生股份(音)，他们都有很快成长的前途。 为什么大数据时代特别重要?工业化时代以大的品牌商，大的物流商为代表的公司，他们构成了工业结构模式，像保洁、沃尔玛、福特、通用这样的公司。目前向后工业时代过渡，消费者驱动，个性化生产和网络化协作，这个前提，我们以前生产里面，生产基本上趋同同质化严重，掌握消费者个性化需求非常严重。我们看到了起点，你真正了解你的客户没有，你的客户演变趋势是什么，这一点我们跟一些公司谈的时候，发现非常明显一点，有些客户好多是成年人，有些客户是年轻人，有一个重要的概念，就是养成性客户，客户没接触产品的时候，你怎么样更快，更早的，及时把信息传递给最重要的客户，这就是你的主题，这是了解的客户。核心能力是你对下游数据资产的掌握，这是你的核心能力。索尼为什么会衰落?索尼前总裁讲过一句话“以互联网为经营的公司，他们采用新的技术，新的模式，更加靠近消费者，他们收集大的数据，并形成预判，长期来看，所有以供应链管理为见长的公司，制造型企业必将沦为平台级的附庸，这种趋势不可避免的，也是管理难以扭转的”。所以对数据的掌握，是你公司的核心能力。 国内有没有非常好的非上市公司，它可能是下一个谷歌2.0，它为什么会这么好?我们知道谷歌的厉害之处，它拥有大量用户数据，和对用户数据的解读能力是他的能力之本。这家公司是有全部的互联网数据，应用商数据，全部社交网站数据，它的商业模式和谷歌完全一样的。目前这个公司的估值没上市，它的估值是20亿美元，我们希望有可能不远的将来它有可能成为中国很仰慕一家企业。 - 2012-07
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对经销客户选择产品的忠告
对经销客户选择产品的忠告2012-7-27 中国酒业新闻网 不管你现在做什么，做得成功与否，在选择产品时，既不能按原有思维，也不能人云亦云，跟风操作，而应根据你的渠道网络、资金实力、人员团队、社会关系、营销经验以及与现有项目的关联性等来选择合适的产品或项目，否则等待您的结果只有一个——“失败”！ 1、机会永远属于有准备的人 机会永远属于有准备的人，不管是在工作上，学习或生活中都是如此，选择产品和投资也是一样，只有具备了敏锐的商业意识和经济头脑，才能比别人更先发现商业机会，进而把握住机会。哪怕是跟风，也是有策略性的，什么时间跟进是很有讲究的，大多数的跟风都以失败结束！就拿太阳能行业来说，现在经销太阳能产品明显不如前5年经销，因为这几年太阳能行业市场销售在下滑。 假如有一天，你遇到一个项目，沟通后觉得很好，而且在市场上存在很多年的产品，条件也不高，当地还没人做。那么，你就得小心了，产品不但包装漂亮、质量过硬，还进货要求低、供货价格低，厂家支持力度大等，上市好多年，又这么好，当地做生意的人很多，为什么他们没发现，即使他们没发现，厂家业务员也会主动找到他们，可当地为什么没人经销，是做失败了还是压根就不能做？当地做生意的人那么多，比自己厉害的人多的是，他们没做，原因在哪里？你必须找出症结所在，问题解决后才能再考虑能否做，是否做？想当然或天真的心态是要不得的！ 如果在选产品前，对自身和市场都不了解，不知道自己的优势和劣势，自己的资源；随便进入一个不一定有前途、自己不熟悉或不感兴趣的行业，起结果可想而知。要进入一个行业，就要评估该行业所处的阶段，适不适合进入，这些都是选产品前需要做的工作，只有工作做到位了，才能找到合适的好的产品。否则，即使有这么一个好产品，也会因为犹豫而错过。 2、“找产品也要讲门当户对” 谈恋爱要讲门当户对，选产品也一样，有多大的能耐做多大的事，要做到量力而为。如果口袋里只有三五千元，就不要想做宝洁、可口可乐的代理！有些经销商根本就没搞清楚自己的状况，急急忙忙的打电话给厂家，条件提了一个又一个，如果是一个正规的有一定实力的厂家，他会睬你吗？这就好比一个大学刚毕业的学生，一没车，二没房，却想与一线美女明星结婚，你说可能吗？如果你资金实力雄厚，就能代理到所谓的大品牌，利润虽低，但量大，操作相对容易，没钱？找的产品利润肯定要大点，而且付出的努力肯定也要大很多。过去“人有多大胆，地有多大产”的思维是做不好生意的。 选产品要结合自身的条件，选择合适的产品。比如经济方面，是自有资金还是需要家里资助或朋友筹借，是投资几十万的生意还是投资几百万的生意，资金投入的多少决定了产品的选择方向。再如自身的特长，是营销能力强还是关系资源多，关系资源好的可以选适合宣传炒作和团购的产品；如果是营销能力强则可选择有前景，需要借助强大的开拓能力的产品。又如现在经销的产品属于什么行业，新选择的产品是否需要借助现有的渠道网络和人力资源等等。总而言之，选产品需要充分借助现有的资源优势，这样才能事半功倍！ 3、厂家永远把经销商分为三六九等 如果你听到厂家和你说，我们对所有经销商一视同仁，那么你要当心了，因为你遇到一个骗子公司，目的就是让你尽快打款，至于你以后怎么样？他们不想管也没能力管。 厂家永远把经销商划分为三六九等，不管在什么年代都一样。在没有看到你的能力前，只会以首批款来决定经销商实力和能力的大小。10万元的客户和2万元的客户，厂家给的支持肯定是不一样的。换成是你的分销商，面对下面的两个未合作的分销商，首批进货一个5万，另一个1万，你会给他们的支持一样嘛！相信你也会看人下菜的。 所以经销商打电话给意向厂家，不要第一句话就问厂家给什么政策支持，因为厂家根本不知道你会投资多少来操作他的产品，你有什么样的网络和经营优势，所以不可能会给你一个真实的回答。你应该先了解产品所处的行业市场状况、行业前景、产品质量、企业操作模式、产品市场口碑及性价比等，通过行业内的纵向比较与不同行业的横向比较，评估市场赢利能力与空间，最后确定是否考察及详细沟通，考察满意后，结合自身状况，决定投资额度。依据自己的投资和厂家的经销要求，争取最大的支持与利益，无可厚非的。 4、要支持先做出成绩 要想获得特别支持就要展现强大能力，象孔雀开屏一样展现出你的实力和优势，厂家才能相信你所说的都是真的，厂家才会给予一切能给的支持。长期合作的厂商双方就象“夫妻”一样，一荣俱荣一损俱损，只有双方都赢利，才能长期合作，厂家有钱了，给经销商的支持才更多，重点经销商更是厂家造样板市场的关键，经销商不提，厂家也会主动给予更多的支持，因为厂家给经销商支持，经销商就能为厂家带来更多的利润，同时经销商也获得回报。 “要广告、要物料、要汽车、要费用、要人员”，经销商提了一大堆要求，厂家使出浑身解数，100%铺底，100%报销费用，送面包车，送现金，厂家，大饼画得没边没谱，经销商象喝高了一样晕晕乎乎，厂家老板开公司是赚钱的，又不是搞慈善的，天上掉馅儿饼的好事那么容易被你碰到嘛！厂家老板脑子又没有进水，真要做好事，直接站在马路边发钞票或直接捐给慈善机构不得了，干吗要搞这么复杂？和你废那么多口舍干什么！厂家想做品牌，那是企业过了生存阶段的问题，如果企业的生存问题都没解决，何来品牌一说，没生存何来品牌！记住：羊毛总归出在羊身上，不出在羊身上它就不叫羊毛了。只有你的回款越多、进货越多，厂家给你的支持越多。刚谈合作，厂家对你一无所知，你说你能保证每月回款多少，有凭证吗？除非你大品牌在当地的代理商，实力确实一流，厂家又希望借助你的资源能力拓展当地市场，才会出现“客大欺店”的现象。大多的投资者，资金实力和营销经验都一般，因此，一般都是“店大欺客”，经销商相对是弱者，只有市场做起来后，和厂家的对话才能强硬起来，得到的支持会更多。 5、厂家有实力≠项目能成功 厂家有实力固然重要！俗话说，背靠大树好乘凉，实际上，不管厂家实力的大小，钱都是厂家老板的，不会因为厂家实力大，就多给点支持。老板办厂是为赚钱，不是做慈善！厂家赚不到钱，拿什么发员工工资？拿什么开发顺应市场的新产品？又拿什么做产品推广？厂家有了利润才能形成良性循环，换成是你，你会这么做吗？况且品牌是人家的，你是来赚钱的，他有品牌了看你不顺眼，想换你还不是一句话？所以厂家的各种回报其实是从你口袋里拿走的。 只要厂家能生产出优质的产品，有一定的价格优势和市场前景，厂家能够保证正常的供货，有一定的支持，经销商凭借自己的能力就可以操作成功。如果经销商自己没有资源、没关系，不适合做生意，即使再好的项目或产品，也不可能取得长期的成功。凭借品牌和厂家的宣传等优势，有可能短时间内能取得一点成绩，发笔小财，但从长期来讲，必将被淘汰！因为商场如战场，市场不同情弱者，也不相信眼泪。 有些经销商投资只有万儿八千的，离厂家也是山高水远，舍不得花五百、一千去做个推广，却愿意花几千元到工厂或公司看看，结果也没看到什么东西。更有甚者，参观前自己已经给厂家画了像，厂家豪华气派、规模大，500人以上等等。感觉这样的厂家，他就不用担心，肯定能做好。这就有如鸡蛋好吃，你一定要弄清楚是哪只老母鸡声的一样，这两者是有一定的关联，可却没有必然的因果关系。买鞋子，合不合适只有你自己知道，其他人看到都是外表；找老婆是这样，找产品也一样，产品有竞争力是关键，厂家实力大舍得花钱做推广是意外的惊喜，厂家实力一般推广力度不大，自己花精力去做也能赚到钱，也不用很伤感！妈妈长得漂亮并不代表女儿就一定漂亮，厂家有实力不一定产品就最有竞争力，就适合市场需求。经销商代理厂家的产品，应该关心的是产品的包装，价位，卖点是不是适合当地的消费人群，厂家大只表示老板有钱，并不代表他生产出来的产品在你那儿就一定好销，也不代表他就一定跟你有信誉，或者能分一杯羹给你，谁说单位大了就不容易倒闭啦？ 6、“心态和毅力”影响产品未来 很多经销商包括一些厂家老板都期望投资一个产品，三五个月就马上能收回成本并实现赢利，为了赢利又不择手段，采用杀鸡取卵、短视的行为，虽能短时取得一点成就，但最终会反作用到产品和企业上，影响产品的长期操作。 在商品丰富的今天，市场已由卖方市场转化为买方市场，顾客的选择性越来越多，你的一句话可能就影响到顾客的购买决定。一个产品在市场上能否成功除了产品的品质、性能外，操作者的心态和毅力也至关重要。一旦选择了一个产品，就要有打持久战的心理准备，有个平和的心态。浮躁的心态和投机的心理，很难做出合适的决定，也不能全心投入去开拓市场，销售行为也必然是短视的。以营销启动首次消费，以品质和服务形成口碑传播和二次消费，只有这样，项目才能长久操作，取得想要的结果。 - 2012-07
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渠道三大挑战 企业患上“头疼病”
渠道三大挑战 企业患上“头疼病”2012-7-2 第一财经日报 寻找代理商——将产品铺向销售终端——打广告做宣传——通路销售，当中国品牌已经熟悉了以上的渠道途径后，却发现今天的市场情况已经变得完全不同了。 埃森哲对200多位B2B专业人士进行调研得出的最新报告显示，50％受访者将多渠道的管理战略视为“一项挑战”，埃森哲合伙人兼总经理陈泽奇告诉《第一财经日报》记者，“目前消费品行业主要的挑战都是跟多渠道战略以及多渠道整合管理很有关，也跟整个销售能力、销售队伍、销售激励以及服务成本有很大关系。” 调查显示，45％的受访者认为，最为头疼的是“农村地区销售人员的能力”、“服务成本”和“提供积极的端对端服务”。 挑战一：如何进入农村市场 当宝洁的日化用品还在一线城市遍地开花的时候，拉芳、蒂花之秀等本土品牌也从三四级市场由下而上开始发展壮大。 与大型城市的消费者不同，中国的农村消费者很少有机会在沃尔玛、家乐福等超市或零售终端频繁购物。埃森哲调研显示，超市、大卖场、便利店和购物中心仅仅占农村消费的20％左右。这让习惯了这些零售终端的品牌在农村市场打开通路显得困难重重。 在调研中，陈泽奇发现，熟悉本土渠道的本土品牌对于开拓农村市场比跨国企业显得更有信心，41％的公司准备通过增加销售队伍把这个市场做起来。 “我们并不提倡用这种方式来开拓农村市场。” 陈泽奇认为，这是一种需要耗费大量时间和精力的落后手段，此外，想在农村建立高素质的营销团队需要大量成本。 因此，埃森哲建议企业通过电子商务的手段渗透进入农村。社会科学文献出版社发布的信息化蓝皮书《中国信息化形势分析与预测（2010）》显示，农村网民年均增长71.6％，远高于城镇网民年均增长34.6％的速度。 以青岩刘村为代表的义乌“淘宝村”的出现，陕西东韩村电子商务的发展，无疑给农村电子商务的发展树立了信心。电子商务恰好可以弥补农村缺少超市、商城等规模购物场所的困难，此外，相对收入水平较低的农村对价格更为敏感，而电子商务的营销特点正是价格普遍低于实体店面。 事实上，许多企业已经注意到这一点，埃森哲数据显示，50％受访的本土企业正在投资于互联网建设直销渠道。45％的消费电子企业和35％的大众消费企业已经具备一定网络影响力。 挑战二：如何通过渠道优化成本 优化成本，对于发展壮大的消费品企业来说必不可少。然而众多受访企业认为，如何能够驾驭复杂的中国渠道管理是一项挑战。为多渠道客户提供一致无缝的客户体验，是企业将面临的一项关键任务。 埃森哲调查显示，大众消费品企业会用总收入的30％来做通路营销活动。通路营销是指在渠道建设上，集中力量、通过与经销商的强力合作或直接控制终端市场，迅速形成区域市场的相对优势，伺机扩张，推广产品。过去20年，企业在这一项营销活动上的支出接近2000亿美元。 啤酒企业习惯于在每个夏天举办啤酒节；巧克力企业习惯于在每个情人节出动发放赠品；家电企业经常会拿出零利润的促销产品。这些投入惊人，收效却甚微。一份由美国德勤做出的调查显示，90％的店头促销并没有回本，推估店内促销会以每年2％的幅度减少。深究事实发现，除了广泛性的业绩目标数字外，并没有准确评估通路营销结果的标准。31％的跨国公司从未对此项营销投资回报进行衡量。18％企业认为在此毫无成效可言。 “埃森哲曾经试着在这些环境通过优化人员来提高企业盈利能力，比如我们尝试在企业内部设立电话营销团队，通过高提成的方式来刺激销售。结果非常理想。” 陈泽奇举例说明。 企业对于市场以及渠道的把握能力不佳是造成成本浪费的主要原因。比如诺基亚2011年推出的WINDOWSPHONE手机，尽管宣传已经足够炫和有亮点。但真正到达中国市场的时间是半年后。而在这段时间差里，消费者的眼光已经被更新的概念和机型所吸引。 陈泽奇举例说，某个大众消费食品制造商通过分析和改善旗下三大品牌的通路营销情况，将营销预测误差降低50％以上，同时，将库存减少30％。 挑战三：如何管理客户体验 俗话说，一粒老鼠屎坏了一锅汤。这句话，放在当下的网络世界十分合适。一个客户的个别体验往往在互联网上放大成群体效应。陈泽奇认为，从企业管理来讲，对于现代客户，怎么能够确保管理端到端的客户体验变成一个新的课题。 这或是不少企业将网络舆情管理视为洪水猛兽的原因之一。客户体验到底如何去管理？传统行业一般按照功能来划分：市场部、销售部、服务部。市场部传播信息，销售人员在店里面或渠道里卖，客户购买了产品以后，通过客服（热线）投诉。 而今天的客户显然不是这样想的，在微博的客户群超过2亿后，大部分消费者一旦遇到问题，都会选择通过网络来发泄不满情绪，而互联网的传播效应往往会放大客户的不满。 这其中，以客户为中心的运作模式就显得十分重要。陈泽奇认为，当下企业对于市场的把控，应该更重视五大能力，即提高企业的物流能力；扩大口碑能力；用更好的方法管理销售人员；完善销售以及分销的渠道的能力；更精细地分析消费者。 - 2012-07
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信息碎片化时代下的危机公关
信息碎片化时代下的危机公关2012-7-26 执行官 在今天的自媒体时代，微博等社化媒体的出现令企业消息不胫而走，信息更加碎片化，更加不可控制。危机具有突然性、巨变性等特征，迅速发酵的态势让企业盲然失措，而不恰当的“公关”更激化了事态的发展，将企业拖入困境，如近来的归真堂、双汇、霸王、修正药业的等事件。 信息的碎片化、媒体的日益分化，是摆在企业和公关从业者面前严峻的变革，公关应该如何面对？企业应该树立怎样的心态？2012年5月16日，中国营销资源在线、《执行官》杂志社邀请企业界人士、资深专家、公关从业者举行专家研讨会，众多智库专家发表了独特的观点。 李锦记外事总监许大晟：对于没有经历过的危机，企业如何面对。 大多企业普遍缺乏危机管理的意识。传统上，媒体、政府、消费者日常进行良好的互动沟通来做一些预防，只能是解决过去已经发生过的一些危机。这方面，企业能偶有一套成熟的预案和流程来处理，但是对于没有过的无忌，不知道如何面对，从而可能造成对企业致命的危害。意识企业做出反应后，消费者的态度无法预知，也没有先例去判断从此产生的效果。比如，企业的原材料是否存在未知的隐忧，社会环境的变化以及消费者的负面、片面情绪而引发的未知危机企业。 注意力公关执行副总裁曾治：对舆论话语权的引导是危机能平息的关键。 危机对企业来说是不可避免的。过去在危机发生时，企业在24小时内做出反映，就能够使危机降低到最低程度。现在自媒体、社会化媒体时代、危机快速扩散，最好是建立具体的科学分类危机预案体系。每一种危机都可以建立一种预案，遇到危机时可以根据预案快速响应。 遇到大的危机最重要的第一是快速，真诚的沟通；第二是对舆论话语权的引导是危机能平息的关键。在第一时间找到一个止视点，有权威的意见领袖或者争睹、专家等具有公信力的第三方个人或组织出来背书，把舆论从负面拉向正面，在短时间内形成了一个正面的气场，危机就会往下走了。在某个时间点上形成自己绝对的话语权，把握得好，就会把危机转化为机会。在危机出现的两三天内不要持续的出现新的危机点，否则企业是很容易崩盘的。 转移视线一般是企业找自身的事情去转移，找社会的会把自己陷入另一个更大的博弈状态。这是不行的，把全行业都拖进来，升级成行业危机，事情会越搞越大，是不可取的。 国叶集团总经理周羽：有些真话可以不说，但是说的一定要是真话。 企业在判断是不是有危机的时候，有两个思路。第一，做诊断，自我检视，内部预判。例如某些管理、生产的流程等其他的环节就存在一些隐忧，在内部的自检中可以发现一些问题，企业是有自判的一个时间点的，不要等到有第三方或者其他公众揭露出问题，再去做回应。第二，当危机出现的时候，企业要快速建立一个危机应对处理平台，统一发表真正代表企业的信息意见。 官网跟官方微博，要成为企业常态维护的一个工具，对外传播的工具，跟很多的关联方建立良好的互动。与媒体、供应商、主要客户等，进行实时动态而又客观真实的沟通。 处理危机的时候要有轻重缓急。首先处理最重视的那群人的感受，或者说是最紧要最不舍得和最不能放弃的那部分东西。 三度公关总经理周延睿：最危险的时候机会最容易把握。 消费者只有对你的恨发泄之后，才有可能转为爱。在危机出现时，首先企业高度重视，主动认错。围摊子，口风统一，一个出口对外，对媒体的态度也要保持诚恳。 很多企业生存在恶劣的环境当中，有的不得不做一些违心的事情，但企业创始人要有正直的理念，眼里只有钱，这个企业是没有未来的。 当危机来临而实在没有任何办法的时候，采取不理睬的态度，等过一段时间大家都冷静下来，找一个新的引入点站起来。建立企业与媒体快速的信息沟通，保持日常的互动沟通，真心跟别人做朋友，与媒体从业人员建立良好的私人关系，官网尽量争取到行业的权威人士的支持和支撑。 天涯社区华南副总经理乌兰哈斯：消费者特别愤怒是因为们很爱这个产品。 企业在运营中要关注的事情很多，另外自媒体时代，大众的反应速度加快令企业很被动。出事了，删帖这种控制或者直接打压是很不现实的，最好是疏导，特别是第三方公关公司的出面调解，要用真诚的心态对待消费者。 媒体是中立的，要维护每个人发言的权利，也很为难，特别需要第三方协助，和企业一起把事情理顺。 把问题解决了之后，有些帖不删好，大家看到整个过程之后，会觉得企业非常的大气，其实很多人关注是想了解整件事情的真相。出了事情，消费者特别愤怒是因为他们很爱这个产品，很关心这个企业。 沟通本身就是价值，现在很多时候往往有点被动，有事情发生的时候，公关公司才来找我们，这个时候我们对这个企业包括对他的理念是完全不理解的，影响了效率。 新浪华南市场总监陈文斯：企业要充分利用舆情管理的后台工具。 微博2.0时代，企业更多的不是要关注自己说的是什么，更多的是要倾听你的用户对你的一些反溃可能这里面有批评的声音，如果不够重视，就会转化成一些很大的危机。在2.0到来的时候，大量的帖子使得删帖是不现实的，希望企业在处理危机的时候，更多的是融入到信息流里面。企业要充分利用舆情管理的后台工具，预防相关危机，把相关产品或敏感词汇输入在企业版里面，设置预警线。在不同的关注度下采取不同的措施。例如在5%以下，不要在意；预警信号在15%，站出来表明态度；到20%的时候，跟每一个消费者来解释。当事情关注度很高时再来解决的就会特别复杂。企业可以培养他的忠实粉丝，当发生危机的时候，对他的品牌抱有好感度的这些粉丝其实可以帮到企业很多。企业应该根据竞争对手的一些危机来修正自己的一些公关手段，做一些预案。作为平台方要保证公民的相对言论自由，遇到危机，首先鼓励企业自己先站出来，还原事实的真相。 HANS触动公关总经理翁俊毅：最重要的一点是回到生意的本源，把质量做好。 在现在这个碎片化的时代，企业应对这些危机的唯一出路，最重要的一点是回到它生意的本源。现在很多东西都很透明，很多信息的交流都是很迅速的，所以企业是没有办法通过包装，通过传统的广告和公关达到他的目的的。企业要回到生意最原则的点上，用最真诚、最战战兢兢、最如履薄冰的方法去经营他们的企业，加强内部的管控，把质量做好，而公关和广告只是一种辅助的手段。 盟成品牌管理机构副总经理刘春华：处理危机的三个度，速度、态度、维度。 自媒体和社会化媒体，虽然说增加了危机扩散的速度，但是其实也增加了企业跟消费者互动的一个管道平台。平常把姿态放低一点，多跟消费者互动。很多事件不会无缘无故的火，从爆发开始到酝酿，升温，它需要有个临界点的。出现危机公关，找到第三方公关公司协助处理专业事情。控制舆论只是说对这个事件的评论企业有意识的去管理，节奏把握一下。但是另起炉灶，傀儡出另外一件事，会成为另外一个靶子，风险太大。 维护媒体关系可能说有很多种方法，很多种途径。比如说宝洁，宝洁在内部对媒体分别，有一些可能说是一般性的媒体，有些可能是核心媒体，有些可能是主流媒体，他们有不同的人对应，然后也要公关公司有不同的团队和不同的级别去对应。 - 2012-07
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“宝洁全球母亲之家”正式开放
“宝洁全球母亲之家”正式开放2012-7-26 四川在线 “宝洁全球母亲之家”正式开放 服务10,000名以上奥运健儿的母亲和家人 奥运庆典欢迎林丹等奥运选手的母亲光临伦敦 2012年7月25日，英国伦敦—奥林匹克全球合作伙伴，拥有潘婷、飘柔、海飞丝、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、佳洁士、金霸王、碧浪/汰渍和吉列等诸多品牌的宝洁公司，今日在伦敦正式开放“宝洁全球母亲之家”，成为首家为全世界奥运健儿们的母亲和家人提供奥运赛场外“家外之家”服务的奥运会赞助商。宝洁 “母亲之家” 可容纳全球10,000名以上奥运健儿的母亲和家人，为他们提供一个轻松、休闲、欢聚的空间。 “当我们问运动员希望在伦敦得到哪些支持时，他们表示，来自世界各地的母亲和家人缺少一个比赛期间放松和团聚的场所。” 宝洁全球市场营销及品牌建设执行官毕瑞哲先生（Marc Pritchard）说，“我们专注于服务世界各地的母亲和家庭已有175年的历史了，因此理应由我们为他们提供服务。“宝洁全球母亲之家”为奥运健儿的母亲和家人提供一切如家的舒适感受，除了封面女郎和玉兰油系列美容护肤品、帮宝适儿童乐园、汰渍/碧浪洗衣服务之外，母亲之家同时还可提供赛况直播、餐饮及上网等服务，方便他们与亲人保持联系。 宝洁公司全球市场营销及品牌建设执行官毕瑞哲欢迎林丹和各国著名运动员的妈妈们来到“宝洁全球母亲之家” 国际奥委会主席雅克·罗格（Jacques Rogge）表示：“宝洁公司为奥运会做出了重要而独特的贡献，它为全世界最伟大的运动员的家人提供了一个温馨愉悦、欢聚一堂的空间。运动员可以放心地将家人交由“母亲之家”照料，更能够全身心投入比赛。” “宝洁全球母亲之家”的开幕式特邀了几位世界最著名运动员的母亲参加，这其中包括中国羽毛球名将林丹、美国游泳健将瑞安·罗切特（Ryan Lochte）以及英国自行车选手——荣获“年度最佳运动员”的克里斯·霍伊（Chris Hoy）爵士的母亲。 活动现场还邀请到同样身为人母、成名于电视节目《英国达人秀》的英国歌手Rebecca Ferguson进行专场演出。 中国队选手林丹的母亲高秀玉说：“这是我第一次到伦敦，很感谢宝洁公司邀请我们来到这个全球母亲之家和世界各国优秀运动员的妈妈们团聚在一起。刚才我还遇到了刘翔妈妈，陈一冰妈妈，我们一起为中国队加油! 林丹妈妈高秀玉在“宝洁全球母亲之家”与伦敦奥运吉祥物合影 “为母亲喝彩”活动将覆盖所有媒体渠道及各类商铺，并于2012年4月到8月期间推出全球范围的零售商活动。宝洁奥运主题系列产品在全世界四百多万家商场有售。宝洁同时致力于支持青少年运动的发展，今年在全国200所宝洁希望小学开展“2012宝洁希望小学快乐奥运年活动”，并捐赠400万人民币用于校园体育及各项文化建设项目。 毕瑞哲表示：“我们发起这项全球性运动的目的不仅仅要感谢奥运选手们的母亲，更要感谢所有帮助自己孩子实现梦想的母亲。” - 2012-07
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宝洁：品牌定位 渠道共享
宝洁：品牌定位 渠道共享2012-7-26 商业评论网 打破衰落的宿命，保持基业长青，是每家企业及企业家的追求。然而“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，世界百年，沧桑巨变，战争过后生灵涂炭，经济危机席卷全球，试问有多少家企业能保持基业长青？拥有158年历史的美国第四大投行雷曼兄弟不幸撒手人寰，从而引爆了2008年全球金融危机。第一张多米诺骨牌倒下，波及全球无数企业，就连众多百年企业也未能幸免。拥有百年历史的美国第三大汽车公司克莱斯勒、美国最大（曾经世界最大）汽车企业通用汽车双双宣布破产保护，近200年历史的花旗银行也在这次危机中摇摇欲坠。 纵观全球突变，蓦然回首，灯火燃珊处一家百年老店屹立不倒，它就是宝洁。宝洁，这家被誉为“全球最受尊敬的公司”，已经拥有174年的悠久历史，并长时间霸占全球五百强企业席位。早在1987年，宝洁创立1500周年之际，宝洁公司已经成为《财富》全球五百强企业中历史最长的第二家公司。2010年《财富》世界500强企业榜中，宝洁公司以796.97亿美元年营收、134.36亿美元利润高居第66位。在家居、个人用品行业，宝洁公司雄霸榜首，营收方面超出排名第二的欧莱雅集团两倍有余。 作为全球最大的日用品公司，宝洁在全球雇佣人数达到14万人，分公司遍布全球80个国家及地区，产品销售超过160个国家。宝洁公司的市值和品牌价值更是惊人。2008年宝洁公司是全球第6大市值公司。世界品牌实验室独家编制的2008年度（第五届）《世界品牌500强》排行榜中，宝洁公司高居第53名。 宝洁公司超高的品牌价值得益于旗下众多知名品牌的支撑。目前，宝洁旗下拥有超过300个品牌，行业涉及美容、健康、家具、彩妆、香水等。旗下OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、吉列、护舒宝、佳洁士、帮宝适、汰渍、碧浪、登喜路、古驰 等都是世界知名品牌，其中销售额超过10亿美元品牌达到24个。 象牙肥皂，心诚求之 与众多中国创业者只关注赚钱不同，很多欧美创业者更在乎制造好的产品。1837年，普洛斯特和盖姆为了制造洁白美观（当时多为黑肥皂）去渍强的肥皂，决定开办一家专门制造肥皂的小公司。公司的名称就用他们名字的头一个字母P和G组合而成——P&G公司，于是一家伟大的公司诞生了。经过努力，P&G公司终于研制出了理想中的肥皂，取名为“象牙肥皂”，名字出自圣诗，寓意洁白如玉，能洗净心灵的污秽。不错的质量、好听的名字加上广告的传播，象牙肥皂一鸣惊人，宝洁公司试水成功！ 在长达几十年的时间，宝洁公司一直在肥皂领域耕耘，并只推象牙肥皂这一产品。1926年，这一局面被打破，宝洁公司推出Camay香皂，开启了多品牌运营的先河。 1934年，宝洁公司跳出肥皂领域，推出了一种名为Drene的合成洗发香波，开始进军洗发护发市场。1946年，宝洁公司进一步推出了Prell洗发香波。同年，宝洁公司推出一个衣物洁净史上革命性的产品——汰渍。凭借超洁净性能和低价位，汰渍迅速占领美国大小商店，成为上个世纪五十年代美国最畅销的洗衣粉品牌。 多品牌战略的疯狂 汰渍对宝洁公司的发展意义重大，汰渍的成功不但为宝洁公司贡献巨额利润，而且为宝洁公司占领了大量零售渠道资源，更证明了宝洁公司多品牌战略的正确性。1950年以后，宝洁公司在疯狂地推出新品牌的同时，利用巨额资本大量收购全球知名品牌，新品牌涉及牙膏、漱口水、洗发精、护发素、洗涤剂、食品、卫生纸、护肤品等行业，最终大获成功。 1950，宝洁推出“专业去屑”品牌海飞丝，一举攻下洗发护发市场； 1955推出的“防龋牙膏”佳洁士，销售突飞猛进，杀进牙膏牙刷市场；1957年，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的Charmin Paper Milk公司，一步到位进入消费日用纸市场；1961年，宝洁改进制造工艺，发明了婴儿纸尿片，推出帮宝适品牌。 在不断向相关产业扩张的同时，宝洁公司积极拓展国际业务。1980年，宝洁公司在全世界几十个国际发展业务，销售总额突破100亿美元，成为全美最大的跨国公司之一。 上个世纪80年代以后，宝洁公司在多品牌和全球化并举的两大战略上快马加鞭。1982年，宝洁公司收购制药公司Norwich Eaton，三年后又收购Rechardson-Vicks公司，强势进军药品和个人保健用品行业。1983年，宝洁推出的护舒宝，两年之后便成为全球女性卫生用品市场的领先品牌。1985年，宝洁公司通过收购Richardson-Vicks公司，获得著名维达。沙宣品牌。同年，宝洁公司还收购了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为当时最大的非处方类零售成药制造商。1986年，宝洁公司又推出一个革命性的品牌——飘柔，凭借物美价廉，飘柔快速成为全球著名的洗发水品牌。1987年，宝洁公司完成了公司历史上最大的跨国收购案，成功收购欧洲Blendax系列品牌。1989年，宝洁收购了Noxell公司及旗下品牌，成功进入化妆品和香料行业。1990年，宝洁购买Shulton s Old Spice产品系列，进军男士个人护理用品市场。1991年，宝洁公司成功收购Max Factor和Betrix，进一步扩大了化妆品和香水市场。1992年，宝洁重新打造洗发水品牌潘婷，并大获成功。1996年，宝洁公司推出一种无热量的食用油——Olean，广受消费者喜爱。1997年，宝洁公司收购了Tambrands公司及旗下国际知名品牌丹碧丝，进一步扩展妇女卫生用品市场。1999年，宝洁公司收购了lams公司，开始涉足宠物保健和营养产品行业。2001年，宝洁公司击败联合利华等国际竞争巨头，成功收购全球染发、护发领导品牌伊卡露系列。2003年，宝洁斥巨资59亿美元收购德国威娜公司，以进一步拓展欧洲美容护肤品市场抗击欧莱雅。2005年，宝洁公司斥巨资收购了全球知名品牌吉列，强势进军男士剃须用品市场。 多品牌战略背后的逻辑 当人们还在讨论多品牌战略和多元化战略的利弊时，宝洁公司在半个世纪以前就开启了多品牌和多元化战略之路，通过大量的品牌收购，最终成为一家多品牌多元化的全球最大的跨国公司之一。 很多人将宝洁公司的成功归结为多品牌战略及合理的品牌定位。如飘柔主打柔顺，潘婷强调营养，海飞丝主攻去屑，沙宣为专业美发，各种品牌面对不同细分市场合理定位，互不冲突。但是，这仅仅是宝洁公司旗下各品牌的成功之道。探寻宝洁公司的成功之道，必须透过多品牌战略，深挖多品牌战略背后的逻辑，分析宝洁公司如何运作横跨多行业的众多品牌。 回顾宝洁公司的发展历史，我们可以提炼出几个关键词：象牙肥皂、汰渍、多行业、多品牌、收购。宝洁公司发家于象牙肥皂，成名于汰渍洗衣粉。之后，宝洁公司大举进军日化、医药、美容等行业，并在各行业大力发展多品牌，而“收购品牌”一直伴随着这个发展过程。 迪士尼将动画影视的某一卡通产品打造成品牌之后，便渗透到服装、首饰、文具等产品中。宝洁公司则恰恰相反，在各个行业的细分市场都打造一个品牌。与单一品牌战略相比，宝洁公司的多品牌战略是否浪费了品牌资源？ 其实不然，宝洁公司通过各细分市场的品牌打造，形成和积累了大量的资本资源、渠道资源、技术资源、公司品牌资源，并将这些资源转移到各细分市场和新市场中，从而打造了庞大的资源共享、交叉补贴的产业网络和价值网模式。 在汰渍大获成功之后，宝洁公司积累了大量的资本资源，并用这些资本疯狂地收购品牌和研发新产品。在洗发用品海飞丝、“防龋牙膏”佳洁士、婴儿纸尿片、帮宝适等品牌又大获成功之后，宝洁公司又将巨额的资本投入到新品牌收购中。 从上个世纪80年代到2005年，宝洁公司先后耗巨资收购了Norwich Eaton、 Rechardson-Vicks、Richardson-Vicks、Mefumucil、Dramamine、Icy Hot、Blendax、Noxell、Shulton s Old Spice、Max Factor、Betrix、Tambrands、lams、伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌。仅购收购德国威娜公司，宝洁公司就耗资59亿美元。而这些耗资庞大的收购行动，也使宝洁公司顺利地进入全球洗发精、护发素、洗涤剂、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等行业几十个行业。 通过资本收购，宝洁公司顺利进入几十个行业市场，而渠道资源共享是宝洁公司成功发展几十个行业市场的关键。 所有的个人、家庭用品及小商品的下游都是零售商，占领零售渠道成为日化公司发展的关键。通常，财大气粗的零售商控制终端市场，往往在与供应商议价竞争方面存在绝对的优势。大多数供应商势单力薄无力，往往被零售商压榨利润。 但是，宝洁公司却是个例外。宝洁公司往往依靠汰渍、飘柔等低价优质的产品疯狂地开拓市场，控制了大量的终端消费者，这样就占领和稳固了大量的零售渠道资源。换言之，面对宝洁公司旗下产品大卖，零售商不得不让位更好的货架、货柜给宝洁公司。然后，宝洁公司又将收购的或者新推出的海飞丝、沙宣、帮宝适、佳洁士、玉兰油、朵朵等品牌引进所占领零售渠道，最终形成横跨洁净用品、护肤品、美容美发、食品、药品、纸巾、女性用品等行业庞大产品网络。以如此庞大的产品网络为筹码，宝洁公司在与国际零售巨头谈判中往往不落下风，从而获得最好的零售渠道。另外，宝洁公司的产品多为消费者必需品，也就是商超的必需品，进一步提高了谈判筹码。2004年宝洁8%的销售额中的来自沃尔玛，而沃尔玛3.5%的销售额与宝洁相关。曾经财大气粗的沃尔玛与宝洁敌对，但是面对强大的宝洁，最终还是“化干戈为玉帛”，二者结成联盟实现双赢。 可能很多人不知道日化品是高技术产品，高科技是其成功的基础和保障。目前，宝洁公司拥有7500 名研发人员分布在全球9个国家的20个全球技术中心，技术专利数量超过29000项。宝洁公司还荣获美国政府颁发的技术成就最高荣誉奖——国家技术奖章。宝洁公司花费巨资用于新产品技术开发，从而积累了大量的技术资源，进而又将这些技术资源转移到新产品开发中，极大地提高了技术资源价值。宝洁公司投入开发的第一个产品象牙香皂成功之后，便为此申请了专利，而这个技术专利又为Camay香皂研发提供了技术支持。宝洁公司的飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、潘婷、威娜、舒肤佳、卡玫尔等护发美发品牌之间，玉兰油、SK II、伊奈美等美容护肤品牌之间，汰渍与碧浪等清洁用品之间，护舒宝、朵朵和帮宝适之间，实现技术资源相互共享。 宝洁公司将横跨几十个行业的几百个品牌拧成一股绳，形成强大的竞争合力和盈利能力。宝洁公司就是一个品牌集合体，在零售商眼中，它就是收入的代名词。宝洁公司成功地整合和驾驭几十个世界品牌、几百种产品，资本、技术、渠道和公司品牌资源的转移和共享是关键。资源转以后的交叉补贴，又是其成功的第二关键。大量资源转移到新品牌，从而节省了新品牌在技术研发、渠道拓展方面的成本，待新品牌获利后补贴老品牌。 1988年，宝洁公司在中国广州成立广州宝洁，并大举进军中国市场。攻下零售渠道，是众多跨国巨头来华的首要也是最艰巨的任务。攻下零售渠道的前提是，以最快速的速度控制终端市场，只要控制了终端市场就可以“挟顾客以令零售商”。广州宝洁先用低价优质的飘柔快速进入市场，在零售商店实现大卖，从而稳定地控制了零售商店的货架渠道。然后，广州宝洁在飘柔所控制的渠道中引进潘婷、海飞丝、沙宣等洗发护发产品，进而带动其销售。从中价位的潘婷、海飞丝和高价位的沙宣中获利，进而补贴低价位的飘柔，从而实现交叉补贴。如今，宝洁是已经占据中国日化行业的半壁江山。
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