- 2010-08
30
银鸽之翼：诚效自主管理法
银鸽之翼：诚效自主管理法2010-8-30 中华纸业 2002年，现任银鸽集团董事长的杨松贺带着“诚效自主管理法”，一起来到当时动荡不安的银鸽。8年过去了，银鸽发生了脱胎换骨的变化，从2001年的亏损2亿多元到2009年实现利税3.1亿元，如今的银鸽集团已发展成为制浆能力25万吨、造纸产能110万吨，一举跨入中国造纸产能百万吨纸企俱乐部。以“真诚、忠诚、诚信”和“效益、效率、效果”为核心的“诚效自主管理法”，成为银鸽腾飞的翅膀。 银鸽集团的前身是漯河市第一造纸厂，始建于1967年7月。1993年3月以定向募集方式设立了漯河银鸽制浆造纸股份有限公司，并于1997年4月在上海证交所挂牌上市，成为漯河市首家上市公司，享有“中国草浆第一股”的美誉。 20世纪90年代末，由于长期忽视思想政治教育工作，导致公司内部民主氛围淡薄，员工之间、员工与领导之间缺乏沟通和理解，企业更是缺乏应有的凝聚力和向心力。原始粗暴的管理方式，让公司很多员工不满，肆意破坏生产、损坏机器设备，聚众捣乱的事情时有发生。“银广厦”事件的爆发让银鸽投资损失惨重，加速了公司的动荡。2001年，上市公司年度亏损2.3亿元，一年内两次股权转让，人事变动引发内部动荡，银鸽公司四面楚歌，如同断了线的风筝，不知飘向何处。内忧外患的银鸽面临停产和被证监会停牌的危险，2002年，新一届董事长杨松贺博士临危受命，为银鸽集团带来了“诚效自主管理法”，也带来了发展的希望。诚效自主管理法诞生的年代，市场正发生着深刻的变化，进入了一个资源整合的新时代，产品从传统的单一功能向着技术加艺术的多元化迈进，商品正在成为一种符号，代表一种概念，一种文化，一种生活方式。当时的市场需要企业家具有政治家的敏感，生意人的精明，文化人的浪漫，傻子般的胸怀，就是大智若愚，胸怀开阔。当时多元化的时代，企业家只有包容万象，才能吸纳人才、技术、资本等各种资源，把事业作强作大。银鸽要想摆脱困境，就必须建立一个宽容的文化氛围和一个宽松的工作环境。 1 三诚三效，“诚效自主管理法”的内容 所谓诚效自主管理法是指以真诚（员工之间）、忠诚（员工对企业）、诚信（企业对投资者和客户）为精神内涵，以效益、效率、效果的层次递进为物质内涵，以各基层车间科室为操作层面，自定规章，集中汇总，使领导的管理理念得以坚决贯彻，使职工的意愿得以充分表达，以减少无效行为，力争实现零无效行为为管理目标的管理办法。“诚效自主管理法”中的“诚”包含“真诚”、“忠诚”、“诚信”，“诚”是“代表企业先进文化的前进方向”；“效”包含“效益”、“效率”、“效果”，“效”是“代表企业先进生产力的发展要求”；“自主管理”就是职工自律与企业管理的结合体，目的就是使职工的责任心和主任翁意识得到最大限度激发，“自主管理”是“代表企业最广大职工的根本利益”，在企业的具体体现是让广大员工参与管理。 “诚”是思想，是精神，是文化，是力量之源，是“诚效自主管理法”的基石，是立企之本。为了打造一个“诚”字，银鸽集团致力于造就员工的归属感、认同感、崇高感。在银鸽集团，有两种人不能够用，一种是不孝敬父母的人，一种是拿着企业的工资却说企业坏话的人，这两种人无诚可言。 “效”是行为，是物质，是结果，是经营之基。对于效益、效率、效果的层次递进，银鸽集团是这样要求的：只要设备没有达到设计的生产能力，这说明还没有获取最佳的效益；只要质量存在着瑕疵，就说明内部的管理还有漏洞；只要机器存在不正常停机现象，就说明技术还需要改进；只要现场管理有不尽人意的地方，就说明责任心还没有尽到；只要在工作时间还有无效劳动的存在、无所事事的现象发生，就说明积极主动性还不强、工作效率还没有发挥出来。 2 “一二三四”，诚效自主管理法的内涵 诚效自主管理法是立体的、生动的，她有着明确的目标，就是激发人的潜能、机器的潜能、技术的潜能，从而实现零无效行为，最终实现“四个转变”：从传统企业制度向现代企业制度转变；从记帐式财务向现代财务运作转变；从传统推销向现代营销转变；从强制性管理向诚效自主管理转变。 2.1 贯彻一个理念：诚效自主管理理念 贯彻这一理念，事实上就是为了统一思想。一个企业就是一支列队行进中的团队，在这支团队中，每个人对团队的影响都是很大的。假如有一个队员与团队步伐不一致，或是偏离了群体，本来整齐划一的队伍就会被打乱，那将影响整个团队的行进速度。在一个企业里，如果领导与中层干部、中层干部与职工之间不团结，相互离心离德，这个企业就搞不好。所以银鸽正是把全体职工从思想上、感情上统一到一个大家庭中，人与人之间的关系变得和谐有序，减少了摩擦，重要的是这种和谐有序的关系能够成为事业发展的推动力。 2.2 引导两种思维：开放性思维和创新性思维 诚效自主管理法的实施是从员工思维方式的开放和创新拉开序幕的。在强调企业要从传统的推销向现代营销转变的同时，必须改变销售人员固有的思维模式。因此，企业举行的第一个学术讲座是由全体销售人员参加的现代营销学讲座，而讲课的老师正是公司董事长杨松贺博士，他并没有急于讲现代营销学的理念和特征，而是首先向大家提出一个问题“现在，在全国的同行业中，哪儿的产品最好”。当大家争先恐后地回答是山东、河北等地的企业时，他却转身在黑板上写下了“银鸽”两个大字。杨董事长用坚定的目光扫视大家，言语掷地有声：“从今天起，最好的企业就是银鸽！只有必胜的信念，才有必胜的企业！只有崭新的思想，才有崭新的未来！”一阵短暂的沉默之后，台下爆发了雷鸣般的掌声，大家的心里一下子亮了：“原来是自己缺少自信！原来是我们没有树立远大的目标！应该是我们的产品最好，即使目前还没有达到最好，但我们要努力让我们的产品达到最好！” 通过类似的引导，逐渐让全体银鸽人学会了用新的思维方式去思考企业，更让大家重新树立起了作为企业主人的自豪和自信。 2.3 落实三个决胜：生产决胜在技术工人，管理决胜在中层干部，销售决胜在终端客户 在人才培养方面，公司采取“请进来，走出去”的培训办法，采取灵活多样的教学方式分期分批对技术工人进行培训。为进一步激发员工的学习积极性，专门成立了科协小组，设立技术奖励基金100万元，采取多种形式提高广大员工的技术水平。为给有学习积极性的员工提供方便，公司与河南大学、陕西科技大学等高校结合对员工进行学历教育，为其办理入学手续，并对考试成绩优异的员工，报销一定的学费。 针对中层干部着重培养其开放性思维和创新性思维，根据其工作忙、任务重的工作特点，聘请专家、博士、学者到公司开设专题讲座。为了进一步培养后备管理干部，公司又与北京大学联办干部培训班，对公司中层干部以及有责人心、上进心的员工进行理论、综合技能、实践演练相结合的培训。 银鸽凭借真情、独特的文化和歌声，受到客户的一致认同，并与终端客户建立了“夫妻”型的长久合作伙伴关系。 2.4 实现四个转变：从传统企业制度向现代企业制度转变；从记帐式财务向现代财务运作转变；从传统推销向现代营销转变；从强制性管理向诚效自主管理转变。 思想是奇妙的，就像一块彩色的布幅画上符号，组成一面旗帜，大旗一举，就有了神奇的感召力。银鸽集团能够从昔日的衰败到今日的辉煌，发生魔术般的变化，这是独具银鸽特色的企业文化——“诚效自主管理法”不可磨灭的作用。就是这优秀的企业文化，如同春风细雨滋润着银鸽每个人的心田，犹如狂风暴雨冲洗了银鸽每个人的大脑，实现了诚效自主管理的四个转变。 3 整体推进，诚效自主管理法的实施 3.1 开展诚效自主管理法困难重重，从转变观念做起 诚效自主管理法作为一个科学的管理理念，一种先进的管理办法，实施的过程中也遇到了重重困难。推行初期，思想散乱的员工大多都对这个新的事物持观望和怀疑的态度，如何让员工尽快接受并能领会，我们必须从根做起。 公司通过教育与引导相结合的办法，使那些存在错误认识的员工逐步转变了观念，明白了“诚效自主管理”的真正涵义。在内部，建立了专门的诚效督导员队伍，由杨董事长任总督导员，总经理程志伟任副总督导员，工会主席张歌任执行总督导员，以单位划分督导小组并产生一名督导小组长。督导员必须要忠诚于企业，决不能三心二意，要有使命感和责任感，乐于帮助同事们学习、领会诚效自主管理理念的内涵，具有帮助他们解决困难、分析犯错误原因的能力，并能认真落实工作，反映情况，为同事树立榜样。同时，在公司要佩戴督导员证，随时随地接受员工的监督。督导员还拥有随时直接向董事长汇报一切督导情况的权利。 公司制定并下发了《诚效督导员管理条例》，根据诚效自主管理法的内涵，详细制定了督导员的条件、督导员的工作性质、督导员的权力和义务，以及督导员的会议制度，要求每一个督导小组都要在每周三下午下班后召开一次督导小组会议；每周五上午召开一次督导员会议。最后，还规定了评选优秀督导员的条件和要求。通过督导员的工作，使诚效自主管理理念得以全面宣传和落实，广大员工受到更加全面的教育，在公司内形成处处讲诚、事事求效的良好风尚，为公司健康快速发展奠定了管理基础。 3.2 内部有章可依，诚效自主管理法健康发展的基础 为了让诚效自主管理法在银鸽集团能够延续发展，做到有章可循、有法可依，公司计划制定一套合理的、符合实际的、可操作的诚效自主管理规章。 公司要求各部门、单位认真对待，采取多种形式、多种手段、多种渠道进行讨论和研究，去征求广大员工的意见，制定本部门的诚效自主管理规章。下发了《关于贯彻落实“诚效自主管理法”各部门制定相应规章的指导意见》，各部门根据指导意见，在充分体现广大员工的意愿和自主性的基础上，共制定出26套诚效自主管理规章。不仅反映出了广大员工的心声，更切实体现了银鸽集团以人为本的诚效自主管理理念的实质。 公司把各基层单位的诚效自主管理规章集中汇总，召开座谈会，召开职工代表大会进行讨论，制定出了公司诚效自主管理规章。规章共5章，20条，25方面，160项，涵盖了诚效自主管理的内涵以及生产当中的方方面面。这套规章明确了每位员工的职责，体现出了员工的权利和义务，任何人做任何事都有章可循，有法可依。 同时，公司为了监督落实诚效规章执行情况，配套制定了一整套的考核机制。对各职能部门、车间进行月度考核，内容包括工作计划上报日期、工作质量、工作计划项目的完成情况及效果；服务对象及相关部门考评，包括管理质量、服务质量、处理问题能力、沟通协调能力等方方面面。 各基层单位更是严格按照考核办法，积极开展工作。生产车间以优产、高质、高效、零事故为目标；行管科室以服务生产、服务一线为己任；销售人员更是以让银鸽产品走遍中国，走向世界为奋斗方向。全厂上下齐心协力，众志成城，银鸽集团焕发出热火朝天干事业的新局面。 3.3 建立完备的文化网络，切实推行诚效自主管理法 杨松贺博士空降银鸽，银鸽开始步入了一个厚重的时代。充满银鸽人生活气息的《新银鸽》报走进了员工的生活；承载新思想、新知识、新技术的银鸽夜校异常活跃；影响巨大的《百名博士走进银鸽开讲坛》让银鸽员工感受到知识经济铿锵的脚步声；页面新颖的银鸽网站让外界对银鸽有了一个全新的认知；悲壮激昂的《银鸽，我们爱你》高亢的旋律激励了银鸽人卧薪尝胆、再度崛起的斗志；描写一线银鸽人诚效品质的《银鸽故事》让社会各界看到银鸽人的风采，看到银鸽人的活力，看到银鸽企业文化的魅力以及银鸽的未来和希望，很好地树立了公司形象。 公司各种学习的机会让银鸽人在增长知识的同时也让精神世界十分充实，通过实施人性化管理激发企业活力，凝聚发展信心。设立的银鸽之星、董事长特殊津贴、董事长爱心基金、诚效先进奖、小改小革奖、优秀督导员、优秀共产党员等一系列奖项，有力地提升了企业发展能力；实行的“员工父母重症带薪护理制”、开展的“劳动不忘报娘恩”（五一节给员工父母寄去50元钱）、仲秋节举行的“银鸽儿女接受父母检阅”等活动；春节的“365个祝福”（春节为员工家属寄去365元钱）等，极大地增强了银鸽员工爱厂爱家的向心力，生动地阐释了“银鸽公司的员工都是我的兄弟姐妹，我爱你们！”的真谛。另外，集团积极参加各类社会公益活动，为了让品学兼优的贫困学子重回校园，集团设立“爱心基金”，资助贫困学子，并出资建立“银鸽春蕾班”、“银鸽宏志班”，2009年56名春蕾班的学子全部考入大学。 公司还流行着一个著名的“员工价值论”，公司把一个人的价值分为三个层面：能否完成本职工作，是衡量一个人是否称职的标准，这是一个人获取工资的基础；能否具有不可替代性，是衡量一个人获取奖金的基础；思想观念能否为他人所接受，这是一个人获取超额报酬的基础。“员工价值论”建立了一个清晰的参照系，形成了一种新的价值导向。 4 脱胎换骨，“诚效自主管理法”的效果 在诚效文化的指引下，从2001年到2009年，银鸽集团发生了翻天覆地的变化。2001年产量4.6万吨，实现销售收入1.83亿元，亏损2.278亿元，2009年在受全球性金融危机的冲击下，实现年产纸品72.8万吨，销售收入30亿元，利税3.1亿元。如今的银鸽集团已发展成为制浆能力25万吨、造纸产能110万吨，一举跨入中国造纸产能百万吨纸企俱乐部。 银鸽集团将继续深入推进“资源占有、技术创新、管理集约、规模扩张”战略，在未来几年实现年产纸品200万吨\生态肥30万吨的生产规模，销售超百亿，利税15亿元的经营目标。形成以文化纸、特种纸、包装纸和生活纸四大纸种为主，以金融、投资、盐化工、房地产等产业为辅，结构合理、装备先进、管理领先的现代化生态型特大企业集团。 5 走向卓越，“诚效自主管理法”的发展 在诚效自主管理法的指引下，银鸽集团与时俱进，飞速发展。诚效自主管理法更是与时俱进，不断创新，持续不断地引进了先进的方法论和管理办法。 为了更好地促进集团发展，建立和谐社会，诚效自主管理与科学发展观紧密结合，创新思维。环保方面，提出“没有长远的环保，便没有长远的企业”的环保理念，把建设和谐企业、和谐社会作为己任；质量方面以“任何时候都不能停止或减慢产品质量进步的脚步”为奋斗目标；安全方面引入先进的本质化安全理念，把安全事故控制在最小范围内；为了节约能源，减少浪费，公司又提出“向节能降耗要效益”的口号。 伴随着银鸽集团的快速发展，生产规模的急剧扩大，相应地也带来了一系列问题。如：科学管理不到位，精细化管理不足，员工关注细节不够，对数据信息的收集、分析与改进的系统方法工具掌握不充分，先进管理技术运用不足等，这都将会造成生产过程中的极大浪费，直接影响到企业的经济效益和市场竞争力。公司领导高瞻远瞩，适时提出“三精管理”，即产品质量精益求精、生产制造精工细作，成本控制精打细算，为诚效自主管理注入了新鲜血液。同时，又引入了国际先进的管理理念——六西格玛管理。六西格玛管理是提高公司科学化管理水平的重要管理工具，是诚效自主管理向纵深推进的一种有效方法和手段。通过实施六西格玛，不仅提高了公司在生产、技术、设备及管理领域的系统改进和革新能力，减少了过程浪费，提升了产品品质，提高了生产效率，缩短了生产周期，降低了库存及成本，进一步提升了公司的运营效率和竞争力，而且为公司培养了一批具有先进理念和优秀专业能力的干部和综合性骨干人才，为推动整个集团的战略发展，提供了系统管理及人才保证，建立了集团持久的国内、国际竞争力。 经过几年的具体实践，诚效自主管理法已成为银鸽集团的一面旗帜，是发展壮大的灵魂支撑，受到河南省企业管理现代化成果评审委员会专家的高度评价，2006年被评为河南省企业管理现代化创新成果一等奖，2009年又被授予全国优秀企业文化创新成果奖。 - 2010-08
30
孝感：县域经济的地市样本
孝感:县域经济的地市样本2010-8-30 湖北日报 这是一串令人喜悦的数字：和去年同期相比，今年元至7月规模以上工业增加值增长25.4%，利润增45.95%，城镇以上固定资产投资增43.6%…… 这是一串“企业之最”的列表：中南地区最大的生活用纸加工中心、全球最大的联碱生产企业、全国最大的钢丝绳生产基地、亚洲最大的井矿盐生产企业、全省最大的纺织企业、华中地区最大的塑料薄膜生产企业…… 孝感，曾经贴着“农业大市”的标签，在转型升级的发展大道上，一篇县域经济的精彩文章，做得风生水起。 工业振兴之路：农业大市的转型探索 “从世界经济发展规律看，工业化是现代国家和地区必须经历的历史过程。孝感加快推进工业化不能有丝毫松懈！”市委书记黄关春认识冷静。 孝感大手笔推出“中小企业成长工程”：在2006年574个规模以上企业基础上，每年至少净增100家规模以上企业，力争到2012年，全市规模以上工业企业超过1800家，培育壮大一批“专、精、特、新”中小企业，推动中小企业上档为规模以上企业，再发展到亿元企业，最终成为10亿元以上企业。 专项发展资金助推、工业企业综合考评、重点产业倍增计划……一批扶持政策相继出台。 捷能特种光源公司拥有数十项国家专利技术，产品80%以上出口到欧美国家。7年前，公司成立时注册资金仅50万元。 孝感认准它是高成长性企业，连续5年，每年拨给捷能1000万元生产调度资金，用于研发生产。2009年，公司产值飙升至1.7亿元。 捷能公司是“成长工程”取得显著成效的佐证。3年来，孝感规模以上企业工业增加值每年以超过20%的速度增长，从2006年的98.8亿元到2009年的215亿元，孝感经济总量成功实现3年翻番，亿元企业也从2008年的76家发展到目前的117家。 集群发展之路：经济发展的“关键词” 曾经，孝感第一个投资1000万美元的外来企业因“水土不服”而夭折。原因是那家企业的原材料、包装配套在沿海，它在这里单打独斗，成本高，不赚钱。 孝感开始反思：简单的比较优势留不住企业，配套的产业链才能让外来企业扎根。他们尝试把食品行业作为一个产业链“打包”引进。 2001年，孝感引进最大一家食品生产企业——达利食品。跟着达利食品的脚步，投资8亿元的银鹭食品来了。 银鹭、达利、盼盼等知名品牌先后落户，引来三江固德生物投资5.4亿元，在汉川建设全国最大的聚乳酸食品添加剂项目，生产包装胶带的友达公司也落户汉川。完善的上下游产业链，使孝感形成了一个个独具特色的产业集群。 29日，记者在孝南区南大工业园看到，不到4平方公里的区域，21家生活用纸以及纸品包装企业在此扎堆，全国纸制品“四大巨头”金红叶、恒安、维达、中顺齐聚于此，纸品物流已占全国生活类纸品市场的6％以上，“中华纸都”雏形初具。 专家给记者算一笔账：集群经济每增长2.3个百分点，就能带动孝感规模以上工业经济增长1个百分点。汉川纺织服装产业集群、应城化工产业集群、孝感电子信息产业集群、云梦塑料包装产业集群、市开发区汽车及零部件产业集群、安陆粮油机械产业集群……集群产业主营业务收入占全市规模以上企业总收入的七成以上，挺起了孝感县域经济的脊梁。 要素聚集之路：打造开放型发展平台 用“四面出击”、“求资若渴”来形容孝感对于资金的青睐，并不为过。赴港招商、金秋经贸洽谈、长三角的鄂沪招商、珠三角的鄂粤招商、中博会……一场又一场交流会、洽谈会、招商会，到处闪动着孝感身影。“面对开放的世界，关门建设是行不通的，必须主动参与国际国内经济大循环。”市长梁伟年一语中的。 孝感的决策者深知，高级生产要素是低级要素转化为商品或服务的催生婆。一个地区经济发达与否，并不完全依赖于自然资源的丰俭，而是生产要素的聚集和配置能力。 一份优化整合的招商项目册，成了给客商的“见面礼”。该项目册按照工业、农业、基础设施、旅游等划分类别，提高客商选择的针对性。同时，引导企业涉足其上下游配套，通过新建、重组、并购等方式，逐步衍生和吸引更多相关企业积聚，通过积聚效应降低综合成本，增强市场竞争力和辐射带动作用。 思路一开，财源就来。面向国际市场，打造出口品牌，孝感尝到了“走出去”的甜头。福星科技在越南、保丽家具在英国、中盐宏博在日本、永和安门业在迪拜……一个个投资处、办事处新张；金属制品、纺织服装、盐磷化工、机械电子等出口基地红红火火。 走出去，片片新天地；引进来，个个大老板。爱普科斯来了，英博集团来了，人民电器来了，东方希望来了……近年来，孝感引进项目平均规模达2800余万元，投资过千万元的856个，规模5000万元以上的201个，其中117个过亿元。 开放型经济的活力和拉动效应进一步显现。“十一五”前4年，全市实际利用外资5.03亿美元，是“十五”期间的1.5倍，年均增长14.8%；外贸出口7.36亿美元，是“十五”的3.9倍，年均增长18.3%；内联引资333.5亿元，是“十五”的2.4倍，年均增长30.7%。全市引资额占固定资产投资的比重提高到30.9%，引进企业上缴税收占到总额的25.5%，外向型企业创造就业机会超过20万人次。 环境优化之路：低交易成本产生“盆地效应” 资金如水，向适合的地方流淌。改善投资环境，本质是营造低交易成本的商务环境。孝感通过营造透明高效的政务环境和公平有序的经营环境，最大程度诱致“外资之水”。 孝感全面实行政务公开制、首问责任制、限时办结制、过错追究制等“铁规”，加强项目建设全方位服务和投产后经常性服务。对违反规定，侵害投资者合法权益的，一经查实，严惩不贷。 恒天糖业有限公司在安陆投资1.3亿元，兴建20万吨糖浆项目。企业从立项到投产，仅花了8个月时间，开创了亿元项目当年签约、当年开工、当年投产的纪录。“县域经济的竞争，归根到底是软环境的竞争。要营造令创业者舒心、投资者向往的优良环境，引得进、留得住、办得好、都受益。”黄关春的话语，被招商引资工作人员和客商一次次提起。近3年，孝感招商硕果满枝：共签约项目149个，总投资近472亿元，目前已开工140个，实到投资100亿元以上；海王集团、致胜集团、银鹭集团等一批知名企业纷纷进驻。 古老而年轻的孝感，和着全省发展县域经济的鼓点，昂然前行。 - 2010-08
30
践行社会责任 推进公益事业
践行社会责任 推进公益事业2010-8-29 中国网 恒安集团首席执行官许连捷在引领企业走向发展壮大的同时，始终不忘对社会的责任，积极投身光彩事业，为构建和谐社会作出积极贡献。20多年来，在许连捷的带领下，恒安集团在捐资助学、抗洪救灾、扶贫济困等慈善义举中捐款超过5亿元，其中许连捷个人的各类捐款超过2亿元。2005年和2006年，许连捷连续两届被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献奖”。 在许连捷看来，慈善不是有钱人的事，而是有心人的事。“企业做大做强了，更应该主动承担社会责任。”许连捷说，慈善是企业社会责任的重要组成部分，企业应该充分发挥资本优势，通过支持慈善事业的发展来回报社会。随着企业的壮大，恒安集团在慈善事业的投入也逐年增加。 1997年，恒安集团出资1000万元设立“中国大学生跨世纪发展基金暨恒安自强奖学金”，迄今已资助了数千名贫困学生顺利完成学业。 许连捷还把慈善文化融入企业的战略发展之中，引导企业把善举当成常态。2005年，恒安集团围绕共建和谐社会、回报社会、回馈消费者的主题，在全国36个大中城市举行各种回馈消费者的活动，回馈总价值超过亿元。同时，恒安捐资100万元，与共青团福建省委等单位联合推出大学生创业实践的奖励计划；捐资100万元与福建省委文明办等单位共同实施城市文明社区建设的奖励计划。今年5月，恒安集团再度捐款1亿元成立恒安慈善基金，并为青海玉树地震灾区捐款500万元，为闽西北洪水灾区捐款1000万元。 - 2010-08
30
许连捷：爱心和恒心比金钱更重要
许连捷：爱心和恒心比金钱更重要2010-8-28 新华网 今年７月，福建晋江市小伙子吕荣辉大学毕业了。４年前，吕荣辉以优异的成绩考上福建农林大学，但因家庭贫困，１年后他不得不休学到晋江的恒安集团打工赚学费。 恒安集团董事局主席许连捷得知这一情况后说：“这孩子应当先完成学业。”许连捷立即安排人员联系晋江市慈善总会，通过助学工程解决学费的问题，并通过慈善救助的渠道解决其家庭困难。很快，吕荣辉又回到了学校。 现在，吕荣辉即将走上新的工作岗位。细心的许连捷还特意叮嘱公司人力资源部门负责人：“在尊重他个人意愿的前提下，希望他能来恒安工作。” 吕荣辉感动地说：“恒安大家庭很温暖，如果能来这里工作，我将以百倍的努力来回报这个充满爱心的大家庭。” 许连捷说：“公益和慈善事业是要用‘心’去做的工程，爱心和恒心比金钱更重要。” 创业２５年来，恒安从一个小企业成长为目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大领域，总资产１２０多亿元，员工２万多人。与企业发展同步，恒安集团回馈社会的慈善之举也一直坚持着。在助学、抗洪救灾、扶贫济困等慈善义举中，恒安集团及其主要股东已累计捐款、捐物近５亿元，许连捷个人的各类捐款达２亿元以上。 在恒安集团创立初期，许连捷就以父亲名义在老家晋江安海镇后林村设立老人基金会，为全村６０岁以上老人提供养老补贴，月补贴额已由最初的５０元提至目前的３５０元，基金总额达６００万元，全村１００多位老人受益。 １９９７年，恒安集团捐资１０００万元，建立“中国大学生跨世纪发展基金暨恒安自强奖学金”，至今已资助数千名大学生完成学业。２００２年，在晋江市推动下，许连捷牵头成立晋江市慈善总会并出任会长，这是全国首家县级民间慈善机构。至今，晋江市慈善总会已累计募集善款７．８亿多元。今年５月，恒安集团又向晋江慈善总会捐赠１亿元，设立“恒安慈善基金”。 多年来，恒安还一直关注残疾人就业，积极搭建残疾人求职平台，专门为残疾人提供包装、保洁等工作岗位，为残疾人提供在职培训和岗位技能培训。 另外，恒安早在上世纪９０代初，就开始在中西部地区投资办厂，至今已投资数十亿元，解决了上万人就业。 据介绍，恒安集团从创建至今，不仅从未拖欠和延期发放员工工资，而且每年还根据企业效益稳步提升员工收入。近５年，员工工资上调年平均幅度都在１０％以上。早在１９９４年，在国家养老政策出台之前，集团就成立了“恒安基金会”，将公司补贴和个人基金存入个人账户，员工工作一定年限或年满退休年龄者，均可一次连本带息（包括公司补贴本息）领取，解决了员工的后顾之忧。 恒安集团是国内最早实行员工持股的公司。公司成立以来，大股东不断稀释股份，增加管理层和技术业务骨干的持股比例，先后数百名员工持股，其中有不少是基层的优秀员工。恒安集团在２００７年和２００９年先后两次实施员工期权激励方案，先后有８６７人获得公司１３８９．３万股股权，保证了员工能与企业共享利益。享有公司股权、期权的员工达到近２０００人。 由于许连捷多年不懈的慈善之举，他先后被中国光彩事业促进会授予“光彩事业奖章”；２００５年和２００６年，许连捷连续两届被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献奖”，恒安集团亦于２００８年被授予“中华慈善奖”。 许连捷说：“光彩事业是一项伟大工程。作为民营企业，参与光彩事业、履行社会责任、回报社会，说到底，最终受益的还是企业。这是恒安发展经验的切身体会，更是科学发展观的验证。” - 2010-08
30
广西纸业已形成150亿元产值规模
广西纸业已形成150亿元产值规模2010-8-27 广西经济新闻网 广西区政府消息目前，广西制浆造纸企业超过200家，纸及纸板产量200万吨，约占全国的2%，产值150亿元。 广西的大部分地区都分布在北回归线附近，全区的光照、降水量和土壤都非常适合种植速生丰产林。目前，广西已初步形成了以北海、防城港和钦州为基地的北部湾沿岸造纸产业带，并成功引进了包括APP、斯道拉恩索等世界造纸巨头。 尽管广西纸业发展优势明显，但广西纸业目前还存在着企业规模偏小，效益偏低；资源消耗较高，污染防治任务艰巨等问题。从监测数据来看，在造纸蒸煮废液方面，凡是采用了物化、生化处理的造纸企业，COD浓度可控制在250mg/L，这类企业总量在广西200多家造纸企业中占有一定的比重。但是，按国家新的《制浆造纸工业水污染物排放标准》要求，2009年5月1日至2011年6月30日，现有制浆造纸企业的COD浓度的排放极限为150mg/L，这对广西造纸企业是个严峻的考验。 而按照广西政府方面的规划，广西要进一步做大造纸产业，到2012年，广西全区纸浆产量400万吨，纸和纸板产量500万吨，造纸业产值380亿元，工业增加值160亿元;到2015年，全区纸浆产量700万吨，纸和纸板产量900万吨，造纸业产值800亿元，工业增加值达320亿元;到2020年，全区纸和纸板产量1100万吨，造纸业产值1200亿元，工业增加值480亿元。 - 2010-08
27
B2C：向传统零售学什么
B2C：向传统零售学什么2010-8-26 销售与市场 成交率和客单价，是衡量一个B2C网站是否卖货的关键指标。怎样提高这两个指标？还得继续从传统营销中寻找方法！ B2C：向传统零售学什么 经常有朋友和我诉苦，网站的流量太低了。其言下之意就是说，网站不出销量，主要原因还在于没有流量，我相信这是许多做电子商务的主流认识。 没错，流量是很重要，但在绝大部分情况下，流量并不一定意味着销量。LOVO上线一年来，单日最高销售纪录82万元，知道那天的流量是多少么？才20000多个独立IP！ 在传统营销领域，我们预测销量，通常都会用到一个相对精确的数学模型：日销量=终端数量×日均客流×成交率×客单价。 如果借鉴到电子商务领域，我们大体也可以这么断论：成交率和客单价，是衡量一个B2C网站是否卖货的关键指标。 怎样提高这两个指标？还得继续从传统营销中寻找方法！ 上个世纪末，以舒蕾为代表的国产日化系，在挑战宝洁的广告压力时，曾总结出一套非常有效的终端决胜理论：店进得好，没有好的陈列，没销量；有了好的陈列，没有好的导购，没销量；有了好的导购，没有好的拦截推介，还是没销量。 借鉴到B2C，就四步：生动化、诉求、承诺、交叉陈列。 生动化：让顾客来了就不想走 在实体零售中，我们把客流分成三大类： 1.橱窗客流：经过售点门口，并留意到了售点橱窗，但没有进店的那部分客流； 2.浏览客流：进店做了短时间的停留，粗略浏览了部分产品的客流。在这一类中，又会根据消费者是否触摸产品，分为无接触浏览客流和浅层接触浏览客流； 3.深度客流：进行了试穿、试用的客流。他们往往处于购买的临界点，在进行适当的导购服务和促销刺激后，很容易做出购买决策。 强化橱窗店头的吸引力，最大程度把橱窗客流吸引进店，通过主题陈列让进店客流，成为浅层接触浏览客流，通过导购服务，再让其成为深度客流，并最终实现销售。这里面所涉及的所有功课，在现代零售学中称之为“终端生动化”。 以此映射至B2C，要提高网站的成交率，第一步就是最大程度降低网站的跳出率。 网站的跳出，可分为两种：一种是一屏跳出（橱窗客流），还有一种是二屏及以下跳出（无接触浏览客流）。 一屏跳出的原因往往很简单——消费者没需求！ 要想在打开网站的第1秒钟就黏住消费者的眼球，首先是清晰地告诉他，你是卖什么的；其次是在首屏尽可能展示高关注度、高需求性的商品，展示商品的需求面越广越好；最后就是首屏展示的商品要有诱惑力，要么是设计，要么是价格。 试想一下，当我们进入一家陌生品牌的专卖店时，一定已经从店招上知道了这个品牌是卖什么的，而且也一定是被橱窗展示的商品所吸引进去的。 既然已经被一屏吸引，并开始往下浏览，那为什么还会从二屏及以下跳出呢？抛开商品本身的吸引力因素，显而易见，陈列出了大问题。 陈列，究其目的和类型可分两种，一种是情景式主题陈列，还有一种是标准化在架陈列。 情景陈列的目的是为了让消费者能自觉对号入座，产生情景化联想，联想自己拥有以后的效果，其目的在于激发需求，这一点，宜家的样板房堪称经典。 标准化在架陈列，则是为了体现品类的系列化和款式的丰满性，沃尔玛就是典型。 以此为参考，纵观目前的B2C网站，其首页二屏以下的商品陈列，犯的错误基本相同： 1.产品表现缺乏情景式体验。 B2C们的产品表现，越来越写实，越来越偷懒了，除了商品还是商品，没有使用展示，没有场景模拟，没有情感欲望，甚至连模特都懒得用了。要知道，消费者想购买的并不是商品，而是从特定的商品中，期望获得的使用价值、情感价值。 关于情景式陈列，B2C们倒还真的要虚心学习一下淘宝的那些女装小店们，麻豆（模特的昵称）+街拍（大街上拍摄），消费者的自我代入感十足。 2.款式陈列不够丰满。 在实体零售中，按类别集中陈列，单一类别的款式越丰满销售力就越强，已经被证明是一条基本陈列原则。 实话说，大部分B2C网站首页的品类陈列，相当之混乱。可能是因为产品线长了，款式多了，恨不得每个类别都挑一款堆在首页上，生怕消费者错过了什么。 这种面面俱到的品类陈列方式，极大地削弱了单个款式对消费者的吸引力。假设首页女装区有10个产品陈列位，堆上诸如长裙、短裙、罩衫、吊带衫、热裤10个不同类别的产品，它的点击情况一定远远低于只放上3个类别、每个类别曝光3~4款产品的方式。 诉求：激发购买潜意识 生动化陈列如期调整了，可为什么还是会有一部分消费者到了你的网站后，依然选择了跳出？ 抛除价格因素外，原因大概只有一个：对你所供应的产品，消费者暂时没有需求。 这是一个很客观的回答，但也折射出目前B2C领域最大的尴尬——大家都是在直勾勾地卖货，而不是在卖需求。 卖货很简单，商品、价格，比谁的花样款式更多，比谁的价格更便宜。对于那些刚性需求的商品而言，这或许是个不错的办法，毕竟消费者都是带着需求、揣着钱包来的。譬如3C类产品，只要你卖的是全网最低价，又能保证是正品，售后也有保障，消费者自然会买你的单。 但对于那些弹性需求的商品呢？许多情况下，这些商品的消费需求往往是隐性的，可能连消费者自己都不清楚，她为什么会浏览这些商品，或许仅仅是闲着无聊打发下时间罢了。显而易见，这时候光靠“产品+价格”，很难卖得出去货，平铺直叙的产品曝光，换来的就是居高不下的跳出率。 唯一能改变局面的，就是把握消费者潜在需求，明确每个品类能提供给他的利益和价值，继而在最大程度上激发起消费者的购买欲望，这就是诉求！ LOVO在去年冬天试推了一个品类——磨毛面料的床上四件套，定价549元/套。按照B2C的主流做法，就是在首页拉个广告位，产品特写，再标注文案：“冬季必备，磨毛四件套，549元/套。” 但如此赤裸裸的表达，不见得能卖货，一来是产品单价已经在挑战网购的心理上限，二来磨毛面料在网购的年轻小白领中，认知普及率太低。 我们试想着或许可以抛开产品，和消费者做需求的沟通。于是在11月的第一波推广中，我们着重强调产品的价值体验：“被窝不再冷飕飕——你从未享受过的磨毛柔暖四件套来了”，产品上线伊始，出货相当凌厉。 2个月后，当销售开始会回落时恰逢年关，我们又尝试着调整诉求方向，从自用市场转而进攻礼品市场：“爸妈的被窝暖和么？——他们从未享受过的磨毛柔暖四件套来了”，出货量V型反转。 短短3个月时间，磨毛四件套单品销售贡献逾千万元，平均成交率一直维持在5%的高位。 奥格威说：不要卖牛排，要卖煎牛排的声。B2C们，对此有何感想？ 承诺：直接拉升提篮率 在B2C领域，有一个营销参数，一直被大家所忽视，那就是决策周期。 所谓决策周期，指的是消费者从注册成为会员，到第一次尝试性购买之间的时间间隔（如果能找到更好的办法，计算出某个消费者从第一次登录网站，到第一次尝试性购买之间的间隔，则决策周期的数据会更精确）。 决策周期的统计价值，在于量化评估了B2C网站的品牌信任力。 为什么消费者从看中一件商品，到最后下单购买，需要长达数天的决策思考？为什么实体消费时，却很少看到扭扭捏捏犹犹豫豫，在专卖店门口徘徊纠结数天的情况？究其根本，还是在于信任。 有些人会想，决策周期长就长吧，反正消费者迟早都会在我这买的，不是今天买，就是明天买，没什么损失。 事实上，损失大了去了。 一切购买行为的决策基础，一定是冲动。我们为什么要做生动化，为什么要搞促销，为什么要极尽一切包装之能事，目的只有一个：让消费者冲动起来。 为什么卖场要开那么多的收银台？就是为了防止消费者在等待收银的过程中，把刚才冲动购买的商品从购物车里拿出去；为什么商场的导购总是很积极地代你去买单？不是服务意识上去了，而是怕你在走向收银台的那十几米路中，冷静了，反悔了。 所以，越长的购买决策周期，对于B2C们而言，就意味着越多的客户流失，他们或许会忘记了这个网站、这件商品，或许一觉醒来已经不觉得那件商品的好了，或者他们已经在别的网站冲动了一把，等等。消费者就好像沙子，不经意间，从你的手指间流走了。 如何在最大程度上，让那些已经冲动起来的消费者，缩短决策周期，马上提篮付款？办法也只有一个：承诺！大胆而真诚地承诺！打消他所有的信任障碍！ 你敢承诺，我就敢买！ 交叉陈列：拉高你的客单价 关于单位消费者价值最大化，传统营销经典中有两个关键指标，一个是终身贡献，还有一个是单次贡献。 如果说终身贡献是由产品线宽度、产品品质、售后服务等一系列综合因素决定的话，那么单次贡献，则直接考验网站的销售力，推大单的销售力。 推大单对于B2C的价值，可不仅仅在于那点销量贡献，更重要的是，它几乎可以左右B2C们的赢利空间。只要客单价足够高，并且产品毛利率适当，B2C们应该断然不存在赢利的困局。 推大单的方式通常有三： 第一种，组团立减。这种方式充分利用了网购小白领们在办公室里的姐妹小圈子，1件原价，2件9折，3件8折……只要有价格诱惑力，且数量门槛不太高，小白领们是很愿意在办公室组织小团购的。 第二种，满额促销。这种方式比较好操作，全场满200元免运费，满300元送礼品等皆属这个范畴。千万不要小看这种简单的满额促销方式，它对提高客单价的效果，简直称得上是立竿见影。 第三种，组合推荐、捆绑促销。这种方式比较考验产品经理们对市场的洞察力，什么加什么立减多少元，什么加什么立送什么礼品，形式很简单，难的是这两个相互捆绑的商品，在选择的过程中，一定要兼顾产品的关联性，和消费者的组合需求性。 顺便说一句，目前B2C们通用的“买了还买了，看了又看了”推荐系统，普遍采用系统自动计算，缺乏人为的引导和干预，效果实在很一般。 总之，加强生动化，降低跳出率，强化需求引导，再借助点促销的杠杆作用，把网站的基本功做扎实了，销售倍增其实并不难。 - 2010-08
27
中国热敏纸品牌“灵魂”缺失 芝柯重启品牌战略
中国热敏纸品牌“灵魂”缺失 芝柯重启品牌战略2010-8-26 CCTV 我国古代四大发明之一——造纸术，是人类文明最杰出的一项创造。在科学技术革命不断兴起的今天，造纸工业是衡量一个国家文明和现代化程度的标尺。 中国现已跻身世界第一造纸大国，但远不能称为“造纸强国”。中国造纸业不论从规模，还是竞争力都无法和国际造纸巨头相比。大部分企业集中在中低档产品，而高端市场如热敏纸行业则被外资和进口产品占据。 造纸术本是中国的古老发明，如今热敏纸行业的品牌殊荣却被日本、美国的海外品牌所占据。建立中国自己的热敏纸品牌现已成为中国热敏纸行业的当务之急。 品牌，企业制胜的无形资产 美国国际贸易委员会2008年8月30日做出决定，对原产于中国的低克重热敏纸(lightweight thermal paper)征收最高253%的关税，还批准美国商务部对中国产低克重热敏纸同时征收反倾销税和反补贴税。 一直以来，中国热敏纸在国际市场上价格低的事实不容忽视，不管是否构成倾销事实，低价格总会授人以柄，反倾销是迟早的事。企业积极应诉只是“治标不治本”，摆脱上规模、拼产能的低层次竞争，打造自主品牌，用科技含量提升产品附加值，才是应对反倾销“釜底抽薪”的制胜之道。 大企业承担着中国造纸业发展的抗鼎重任。加入WTO以来，中国市场成为全球品牌逐鹿天下的主战场，同时也为中国最优秀企业提供了打造国际品牌的重要战略机遇期。近年来造纸业现代化进程不断推进，如果国内热敏纸企业不加紧品牌战略布局，提升自主创新力，10年后中国热敏纸企业将丧失话语权。 打破品牌沉寂从幕后走向前台 2005年3月，一群芝柯人走到了一起，在中国高新技术最密集的上海浦东新区拉开了向世界热敏纸顶尖技术挑战的序幕。 芝柯(www.zicox-paper.com)把品牌定位的目光投向了全球。这一定位首先把纸本源自中国这样一个事实告诉了全世界，意味着芝柯的竞争对手将是全世界的热敏纸品牌；其次，作为一个定位在注重诚信与品质的消费者的品牌，品牌远比产品本身更重要。多年来，芝柯已发展成为一个以热敏纸的研发、生产与销售为一体的多元化集团公司。 为实现对自己的坚定承诺，芝柯与国内同行业及海外市场一直保持广泛的交流合作，努力提供最优秀的产品。芝柯人经过长时间的技术研发，实现了高图像保存性(耐强光、高温、高湿、溶剂等)、高打印敏感度(低耗能省打印头)两者并存的双重高信赖性技术，实现了长达32年的热敏纸保存期限，此技术现位列世界第一位。芝柯还隆重推出芝光、芝美、芝纯等系列热敏打印纸，适用于POS、传真、彩票、商用票据、金融、医疗等领域，用自己日益强大的品牌力量不断满足着各种高品质客户的需求。 “外国人和中国人一样，他们都乐意看到自己使用的产品是有出处的。”芝柯负责人王仡如是说。在激烈的热敏纸行业竞争中，芝柯重启品牌战略意义非凡。正如王仡提到芝柯的“四个责任“：为商家提供质量上乘的热敏纸消费凭据；为消费者提供可靠不变质的消费依据；为相关行业人员提供安全的工作环境；为社会尽到低碳环保的企业责任。 造就强势品牌是我国企业未来发展的必经之路，我们期盼着芝柯的崛起成为中国热敏纸品牌进军高端热敏纸市场，与世界品牌齐头并进的良好开端。在热敏纸世界品牌之林中，抹上一道中国红。
电话：010-64778188 
Email：cidpex@cnppri.com 地址：北京市朝阳区启阳路4号院2号楼
公众微信号