2010-8-25 环球网-财富中文网

 

　　放眼全球，几乎所有消费品企业的经理们都在面对一项越来越艰巨的挑战——制定并实施一种可以制胜的渠道策略，它既可以帮助企业达成商业目标，又能满足消费者和渠道商的需求。此时，他们要考虑许多关键而又难以取舍的选择。这些选择往往涉及多方面的利弊权衡。举例来说：

 

　　是否在合适的渠道上有了足够多的投资？销售代表是否在合适的渠道上花了足够多的时间？

 

　　如何和分销商合作？在哪里合作？（哪些分销商可以将企业的价值主张传达到零售终端和消费者，并将企业的市场营销规划付诸于实践？）在哪里建立重点客户的管理机制最有效？

 

　　企业在零售终端的营销策略合理吗？商品的定价适当吗？消费者会对零售店里举办的活动感兴趣吗，还是会感到茫然，或者觉得无关痛痒？

 

　　有没有可能在一些特定的渠道关系上减少一些投资，但又能让渠道经营者获得足够的激励，对消费者进行有效的传播？

 

　　要找到以上问题的答案，并不是件简单的事情，许许多多的消费品公司都在上下而求索。而市场的新趋势让情况变得更加扑朔迷离。随着一些现代渠道零售商变得更有组织性，他们的议价能力增强了。与此同时，传统渠道——本来就难以实现“低成本高效益”的渠道——仍在许多产品类别的分销中起到重要的作用。

 

　　但是，我们可以用一种系统性的方法改变这种状况和格局，使其向更加有利于消费品企业的方向改变。这种方法就是：将合适的品牌放到合适的零售终端中售卖，在零售终端开展一些吸引顾客的活动，给各个零售渠道设计一些适合自身情况的商品包装，供经营者选用。这些措施，都可以促使他们支持消费品企业的策略，并参与合作。

 

　　市场新趋势让消费品企业更难以制定并执行可以制胜的渠道策略

 

　　多年来，消费品企业一直在与有组织的大型零售商斗智斗勇，以期在力量上达到平衡。这种情况还会继续，甚至还会朝着零售商的方向倾斜，因为现在市场当中又出现了一些新的趋势，这些趋势在美国和欧洲这样的成熟市场中颇为显著，而在日趋成熟的中国市场中也必定会变得越来越明显。

 

　　在中国，现代渠道的规模持续扩大，使得那些最具规模的零售商能向消费品企业施加越来越大的价格压力。举例来说，联华超市和农工商超市就是两个规模很大的零售企业，目前各自拥有约4,900家和3,500家零售店，而就在2003年，它们的零售店数量还仅仅是2,500家和1,200家。又例如，个人护理用品商店屈臣氏在过去四年中将自己的零售店数目扩大了两倍，达到了现在的500家，而且还计划在2011年将这个数字翻番。

 

　　许多大型零售企业的品牌都定位于提供有竞争力的低价商品。像物美这样的中国零售企业，也在模仿美国零售业巨头沃尔玛的定位策略，打出了“天天廉价，永远物美”的标语，并在各个零售店内开展低价促销宣传活动。每逢周二，物美都要选择40~50个生鲜、食品和日用品，以“低于进价10%以上”的“惊爆价”销售。这种策略的目的是吸引顾客，加大这一时段来超市购物的人流量。

 

　　然而，中国的现代渠道的集中度仍然较低。众多的全国性、区域性，甚至是地方性的超市、仓储超市，以及连锁零售店都在参与角逐。面对这样的复杂局面，消费品企业面临更多的挑战。例如，联华超市被认为是中国最大的连锁零售企业之一，但在中国零售100强企业的总销售收入中仅占8.5%。在地方上，全国性零售连锁必须与一些区域性或地方性的零售企业展开竞争，比如人人乐超市，它拥有97家大型超市和仓储式超市，主要分布在深圳和西安；另外还有万家超市，它拥有1,800多家零售商店，80%以上都分布在江苏省。

 

　　同时，中国的零售商店货架上的品牌数量过多。全球品牌、区域性品牌，甚至地方性的小品牌，均同台竞争。在中国不同的地区，小品牌也是五花八门、各放异彩。例如，中国目前的妇女卫生产品中有10多个全国性的品牌（如宝洁的护舒宝，强生的娇爽，金佰利的高洁丝），也有诸多区域性品牌（如恒安的安尔乐），以及仅在上海地区销售的维尔福。尽管可供消费者选择的品牌已经多如牛毛，但零售商还是在不断地引进自有品牌争取市场份额，为自己谋利。比如，乐购超市最近将“乐购有值”（Tesco Value）和“标准乐购”（Tesco Standard）等自有品牌引入零售商店，而本土的竞争者联华超市和物美超市也竞相模仿。

 

　　中国的零售商也在提升自身的市场营销专业知识和创新领导力方面下了很大功夫。举例来说，2009年，乐购超市在中国建立起了一个数据库，通过超市的会员卡收集消费者的购物行为数据。本土的零售商也在努力赶超。比如，华联超市建立了北京华联零售创新研究院，主要致力于研究中国消费者在零售商店内的体验和行为习惯，从而促进零售业的创新。零售企业积极提升能力的主要原因，是它们希望借此摆脱对消费品企业的依赖，尤其是在消费者心理洞察和商品类别管理等零售企业具有传统优势的领域。

 

　　由于最近的这些新趋势和零售渠道中博弈各方力量平衡的改变，消费品企业在渠道上付出的成本越来越集中于一个方面——确保其品牌产品的可获得性。这样的做法存在一定的风险，那就是在渠道成本急剧上升的同时，消费品企业对其销量、市场份额及零售商满意度却影响甚微。

 

　　在中国，在现代渠道不断成长的过程中，传统渠道依然对消费者的生活有着不可忽视的作用和影响。这些传统渠道包括独立的、小规模的家庭式杂货店，沿街贩卖的小商铺，售货亭，等等。在某些类别的商品上，比如一些快餐食品、生活日用品、烟酒等，传统商业形式依然占据市场70%或者更高的份额。特别是在经济欠发达地区，这种传统渠道依然处于难以撼动的主要地位。

 

　　中国的传统渠道高度分散，种类也是五花八门。这种现状让消费品企业几乎不可能与大部分传统渠道的零售终端直接进行业务往来。此外，传统渠道零售终端的老板可能十分清楚自己的顾客需要什么，但他却不一定知道应该如何经营自己的商店，也没有多少精明的生意头脑。这导致的直接结果就是，在个体商店中，货架上的产品摆放混乱无序，让消费品企业面临的挑战更加艰巨。

 

　　由于以上几种因素的作用，消费品企业很难将自己的产品推向这些分散的小零售商店，并影响在这些渠道中的购物者。不同的渠道特征，大相径庭的管理方法，使得消费品企业的成本和业务复杂程度进一步上升。如何兼顾传统渠道和有组织的大型零售商给消费品企业带来的更大挑战呢？

 

　　消费品企业采取的针对性策略，往往又会带来一些始料未及的问题

 

　　许多消费品企业针对市场压力做出了反应，试图大力简化自己的思考模式，与广大的零售商进行业务往来。这种企图往往导致一系列始料未及的后果和问题。我们观察到了以下几种常见的情况：

 

　　(1) 根据过往的产品销售量决定未来供应给零售商的产品组合和合作条款

 

　　供应给零售商的产品组合和合作条款（包括供应的品牌、包装大小、相应的促销及宣传材料、交易条款，等等）要和各个零售商店协商决定，而这种决定是基于该产品上一个月的销售量。这种模式未必能真实反映零售商需要的货物量，而且包装如果无法达到最佳效果，可能还会给竞争对手抢占市场份额制造机会。

 

　　(2)零售店内促销宣传活动决策权的下放

 

　　具体采取何种店内宣传促销活动的决策权，被下放到了各个零售终端。这样做的目的，是把决策权留给“和零售商以及消费者最近的人”。然而，事与愿违，这种决策往往是根据以往的销售业绩或者凭一时感觉做出的，并不是对消费者行为精确研究和分析的结果。这种策略可能会导致零售终端宣传手段的不统一甚至混乱，浪费大量的金钱而又未取得期望的效果。