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丝宝集团副总裁杨勇发表演讲
中国（湖北）第二届企业公民评选暨颁奖典礼丝宝集团副总裁杨勇发表演讲2011-5-2 新浪财经 杨勇： 我首先对各位嘉宾，对主办方表示感谢！今天我们丝宝集团能够获得这项奖，就是对我们一直以来在社会责任方面坚持用平常心做平常事这份理念的奖赏。 我想与大家分享一段故事，大家都听过禅宗这里面说到曾经有一位大师，有一个人问他到底我应该怎么样行善，这位大师说行善其实很简单，就像刚才走过来的时候，你看到路上有一个凳子倒了你把它扶起来就是行善。行善并不需要我们掏多少钱给穷人，行善就在我们身边，我们谁都可以做到。所以我们很多时候讲起社会责任的时候，“责任”这两个字往往给我们一种沉甸甸的感觉，我想如果我们都能够秉承平常心，那么我们做社会责任、做社会公益其实是一件非常简单的事。 下面，我想与大家分享一下我们集团在平常工作中是如何履行我们的社会责任。 第一、我非常赞赏王总所讲的，作为企业的生存和最大的责任的发挥是要把企业做好。企业分为三种：第一种是埋头赚钱的企业；第二种是埋头赚钱并为社会做一定贡献的企业；第三种企业是引领社会进步的企业。我们希望丝宝集团能够做一个引领社会进步的企业，在这一方面我们会非常强调创新，我们会非常强调在各个层面都采取创新的态度去引领所在每一个产业和每一个行业的宣传，使之成为国家和民族的品牌。 第二、股东的社会责任。我们把所做的公益都内化到我们自己的企业里，并且日常化。我们提倡对教育进行捐助。但是我们的捐助不停留在给钱上。对红安、咸宁、恩施的贫困学生进行捐助的过程中我们采取的方法是他在高中的时候没有学费我们就捐资，每一个员工都去认领一个学生，在这个学生高中期间要与他通讯，保持联络。从他的学业方面、心灵方面帮助他。其次，他们毕业考上大学以后，我们公司对这些学生制定了四年计划，对每一个学生都要求他们在暑假、寒假的时候再回到公司来，除了勤工俭学，我们会给他们支付薪酬以外，我们更为他们制定了相应的培训计划，例如第一年我们要告诉他们怎么样调整心态、怎么样在学校里面学习；第二年我们就教他怎么样在学校里能够扩充自己的社会资源、参与更多的社会实践；第三年我们开始有意识地培养他们和社会多接触；第四年我们很直接地要去培训他怎么样去面市、怎么样找工作。对每一届资助的学生都会去做。我们并不需要他们有任何的回报，他们自己有很好的成就，他们自己能够把我们传达的爱传达到更多的人身上去。我们所做的事情就是这些，这样已经足够了。我们的社会公益或者说我们所说的社会责任就是基于平常、基于我们希望企业和员工能够一起来做这些具有社会责任的工作，我们一起来成为社会的公民。 我的演讲到这里，谢谢大家！ - 2011-05
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恒安：重塑供应链 打败国际巨头
恒安：重塑供应链 打败国际巨头2011-5-26 第一财经周刊 提示语：销售额8年增长10倍，从10亿元飙升至100亿元，毛利率超过40%，一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?“G20管理力”专题，特选用《第一财经周刊》的深度研究案例与中国企业管理者们进行分享：恒安打败国际巨头之道——进行管理创新，借助用友NC作为管理变革的IT支撑，全面重塑企业供应链。 恒安集团董事长许连捷 在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期，总第80期)，恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。 这是一个多少有些出乎人们意料的结果，因为在多数日用消费品市场领域，当中外品牌同场竞技时，中国制造的支持率并不让人乐观。 拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日，在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时，金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动，这一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海，要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。 但是在中国的纸品市场，它们的成绩显得多少有些寒酸，因为2009年，它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%，净利润同比增长54%，不仅创造了自己的历史最高利润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。 过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端的产品形象。 考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。 “公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。截至6月底，恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年1月。”在发布恒安国际(01044.HK)2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。 但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。 咨询公司的实验场 2008年底，管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。 博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。 小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候，他依靠个人不断地参悟，需要学习那些全球范围内的榜样，现在，他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。 个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代，和当时的许多晋江老板一样，许连捷原本经营着一家服装加工厂，但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧，许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾，恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司，它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。 此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程，不久，日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前，经销商的狂热又让许连捷看到了危机，他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤，于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备，将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。 1990年代，长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了，便引进了两条国外的高端纸巾生产线，开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。 许连捷为它投了中国第一支纸巾广告，用的是自己想出来的广告词“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红，成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”，现今占恒安集团销售额的半壁江山。 1998年12月8日，恒安于香港联交所挂牌上市，这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然，为了上市，小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。 正当公司上下准备大干一场的时候，1999年上半年，副总裁吴世界一家被害，恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累，出现自公司创立十年来的首次衰退，至2000年下半年，利润仅剩0.8亿元，不到正常年份的一半。 几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势，2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。 在当时引入“外脑”举动十分大胆，因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久，民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。 当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶：公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后，原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。 现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到，“自由的日子一去不复返了”，因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来，公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。 变革推行18个月后，恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，尽管变革的效果立竿见影，但是，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。 许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后，他继续推动了这一变革。2004年，恒安的销售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。 像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理，恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。 “抄底”与供应链重塑 但是2008年许连捷发现，这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题，但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。 但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前，他意识到，恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。 2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。 这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。 许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。” 科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说，像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。 虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，系统甚至无法开单。 数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。 而前端销售的标准化尽管已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划，这就是断货发生的原因。 更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。 因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，而这么做的成本非常高。在一次接受采访时，首席运营官程勇说：“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式，但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况，这一次许连捷所希望的是，在未来的5年内，做到200亿元的规模。 2007年，恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统，经过两年的建设，以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。 但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单，但这些突击下的订单被恒安统统作废。 9月1日那天，上千名供应商汇聚在安海小镇，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。 “一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心，变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。 恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连捷说：“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无一不是集团化的全球采购。 但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。 需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为，这是不可能做成的。”王向阳说。 准备基本就绪，供应链改革宣告开始。 恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3，职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判，而是在集团供应链正式下单之后，跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。 为了更好地抓住市场变化机会购入原材料，恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面，而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。 “什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买，都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里，有一个七八个人组成的信息小组，他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据，并进行汇总，以保持公司对市场变化的敏感度。 恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始，它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次，迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。 对此，王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料，一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂，“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。” “恒安的供应链相对高效、节约，这在民营企业中已属先进，”张天兵说，“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来，比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费，再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好，因为过高的库存会带来成本压力，所以它应当找到最合适的周转速度。” 500位“CEO助理”“有个外力在，事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思，还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才，他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。2008年3月，许连捷到珠三角考察，发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右，为了保护利润率，他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发，许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组，帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中，恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是，不论有无跨国公司背景，都最好在民企待过，熟悉民企的工作环境，成长轨迹清晰，没有太多跳槽经验的，本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月，观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”，几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。但是，这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸，何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”，几个月后的调查问卷的结果颇令他满意：有98%的高管承认恒安需要再次变革。制造业精英们的能量也很快释放，他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作，增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。神奇的“七度空间”如今许连捷相信，一旦第二次管理变革的效果开始显现，恒安就将迎来又一次的利润率上升。“2010年你们会看到效果，那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”他说。当然，无论后端的改革多么轰轰烈烈，作为一家快速消费品公司，恒安最在乎的必定还是市场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力，而细分市场、发展不同档次的多个品牌，正是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。更何况，中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾，“品牌升值的空间是无限的。”顺此思路，恒安近年也在加快进行产品升级：设计简洁，适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高端产品陆续推出，代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。2000年，尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实：“安尔乐”老了。彼时，宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌;形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越受欢迎;安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。由于各家公司的生产水平相差无几，恒安必须避开“功能战”。卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道，“其实这与化妆品结构极为相似，同是与肌肤接触的产品，爱美的她们在品质的放心前提下，更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。”一年多的筹备时间过去后，以“七重防护，全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地，运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位，广告投放上也避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。7到10元一包，几乎是同规格“安尔乐”的两倍，但时尚的形象还是让“七度空间”赢得女人心。通过陪同购买的方法调研后，恒安发现很多年轻白领也喜欢七度空间。“我们觉得不必把目标消费群体局限在‘少女’上。”许自淡说。卫生巾发展部将这个品牌的定位调整为“一切心态年轻的女性”。为了应和这次改变，2007年恒安推出了“七度空间—优雅系列”，在面料表层添加精油精华，包装的设计风格上比“少女系列”更为成熟和沉稳，除了QQ以外增加了一些具有时尚气息的平面媒体做投放。到2009年，“七度空间”成为整个恒安集团利润贡献最高的子品牌。同时，卫生巾发展部对安尔乐、安乐进行了重新定位：“安尔乐”主打功能牌，陆续推出蓝芯、防侧漏等功能型卫生巾，价格稳定在中端;而“安乐”则走量，通过做深渠道稳住在大量中小城市乃至乡镇的市场地位。如今，许连捷坐在他那从1998年上市以来就没再装修过、陈设颇具旧货市场风格的办公室里，思索着恒安未来的方向。宝洁是恒安的一个榜样。起码在产品结构方面，恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。2008年，恒安收购了福建亲亲食品51%的股份，这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步—后者旗下也有一个零食品牌“品客”，并且亲亲现在仍在为品客代工。许连捷认为，亲亲可以共享恒安其它品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理，从而取得协同效应。在恒安2009年中报中，恒安表示未来要将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的第四大业务。2009年夏天，纸巾的热销对恒安的供给提出严峻的挑战，在产能不足的情况下，恒安尝试将一部分生产外包给五月花等企业。“OEM有利于转嫁风险和继续降低成本。”更重要的是，这离许连捷心目中的“中国宝洁”又近了一步。恒安的变革1、销售体系变革从1996年开始，恒安销售规模长达6年徘徊于10亿元以生产为导向;各地销售分公司彼此独立、资源无法共享、销售人员数量庞大但管理松散，效率低下;渠道不够深入产销分离，将生产和销售组成单独部门，由集团来管理规范销售工作流程，确立细项指标，考核每个人业绩引进外来人才组成“市场执行小组”，指导销售人员强势分销，不放过任何销售资源为经销商制定增长目标，减少销售员与渠道的中间环节2、改造流水线包装生产流水线无秩序、无效率选择效率最低的卫生巾包装流水线打造标杆线，重新布局，删除无效动作，增加自动化比例“标杆线”模式推广到85%以上的同类型流水线上改造后的同类流水线比原先多产出了17万元/月的效益;总节约人力26名，总提升效益达270余万元/年3、供应链优化公司产品库存过高，而销售终端却出现断货;供应链反应速度慢，成本过高采购长期分散在各个品类发展部，与地方原材料供应商关系过于密切，采购人员层级不高，无决策权导致决策周期过长;供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感果断撤单，叫停所有原材料采购合同暂停库存量过高的单品生产，调整库存量品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部重组高端商务谈判团升级信息系统，保持公司对市场变化的敏感度缩短大宗原材料的竞标周期特殊产品与研发能力强的供应商战略合作每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天，库存周转期降至30天左右，定单满足率提高到95%，采购价格每单比过去平均低三到四个百分点4、改造安尔乐“安尔乐”品牌老化严重，渐渐在一线城市和年轻、购买力强的女性群体中“失宠”女性消费观念发生变化，从重视功能到重视品牌内涵，恒安的跨国竞争对手们较早发现了这一点，推出形象时尚的新产品，并在价格上与多年不变的“安尔乐”拉开距离，“安尔乐”失去了高端产品的定位推出全新的产品、品牌—“七度空间”彻底改变形象，强调个性化定位提高价格定位调整：从少女到“一切心态年轻的女性”针对新的定位推出更成熟的副线丰富产品线，形成对“七度空间”的价格保护到2009年，“七度空间”占卫生巾销售额的57%并成为利润贡献最高的子品牌，也是世界上最赚钱的卫生巾 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泉州：经济强市环湾挺立
泉州：经济强市环湾挺立2011-5-26 福建日报 从泉州湾畔到戴云山下，五大战役项目工地上，建设场面热火朝天。 在“打好五大战役、推进科学发展跨越发展”的号角声中，经济总量排名全省第一的泉州市，干群一心，政企合力，发展方式加快转变，经济大市阔步迈向经济强市，一座面貌一新、气象喜人的环泉州湾中心城市，生机勃勃地展现在世人面前。 统计显示，去年泉州市实施五大战役项目1628个，总投资5543亿元，累计完成投资803亿元，完成年度计划的116%。今年计划实施五大战役项目2143个，总投资8292亿元，年度完成1102亿元。今年1至4月，全市已完成投资393亿元，完成年度计划的35.7%。五大战役有效提升软硬实力，为泉州跨越发展带来新机遇、新动力。 加快转型升级 现代产业基地迅速崛起 泉州是制造业大市、中国品牌之都，鞋革、服装、建材、食品等传统产业在国内外具有明显的竞争优势。以民营企业为主体的现代制造业，是泉州经济快速崛起的活力源泉，也是彰显着与“苏南模式”、“温州模式”相媲美的“泉州模式”的底气与内涵。 传统制造业能否转型提升，是发展方式转变的关键。技改扩建、品牌塑造、深化管理，泉州制造业不断自我磨砺，迎来了新的发展契机，集体展示出行业新气象。100多家企业摘取中国驰名商标，做大做强，成为行业标杆。百宏、泰亚、纳川管业等20多家企业成功登陆境内外资本市场，如今，泉州上市公司数达66家，居全省首位、全国地级市前列，资本市场的“泉州板块”引人注目。泉州首家在港上市的民企、国内生活纸业巨头恒安集团首席行政执行官许连捷认为：“泉州企业涌现的上市潮，让许多出身‘草根’的企业，大步走向全国、走向世界，发展思路更开阔，经营手笔更大气，成为真正意义上的现代企业、国际企业。” 石油化工、信息光电、装备制造、造纸印刷等成长型产业也异军突起，迅速推动“泉州制造”向“泉州创造”蜕变。 在一场来自全球263家太阳能电池企业角逐的竞标大赛中，福建钧石能源公司一出手就独揽450兆瓦的业务大单。不久后，“泉州创造”的薄膜太阳能电池，将安装在全球最大的家居连锁商旗下300家店面和所有配送中心的屋顶。 南部的南安，在巩固石材、水暖等传统产业的同时，光电产业园和装备制造基地联手崛起，成为省重点产业基地。 永春县抓住沿海产业转移的时机，投资15亿元规划万亩轻工基地，建设轻纺园、特色食品加工园、轻工机械制造园三大园区，打造现代工业新城。目前，已有8家企业入驻轻纺园，投资总额50亿元。 提升传统产业，做大做强新兴产业，是泉州的产业发展战略。为此，泉州市制定实施“百千万亿倍增计划”，实现超百亿元企业15家以上，实现超千亿元产业集群5个，累计完成投资1万亿元以上。 大气魄、大手笔、强举措，让泉州国家级新型工业化产业示范基地宏图大展，世界纺织鞋服基地、石材产业基地，石化、装备制造业、体育产业和光电信息产业基地快速崛起。 城建提质提速 环泉州湾现代城市框架形成 站在泉州高铁火车站门口，向南眺望，一条宽阔的站前大道宛如游龙延伸到与晋江交汇的岸边，与之交接的站前大桥正加紧施工。站前大桥建成后，高铁车站出来的旅客可直接越过晋江，通向晋江、石狮、南安等经济活跃的泉州南部区域。 泉州城市依晋江、洛阳江而建，穿城而过的江水，让这座城市充满灵气，而座座跨江的桥梁，扩张了这个城市的肺活量。 改革开放以来，泉州大桥、顺济大桥、刺桐大桥的建成，密切了江南江北的联系。“十一五”期间，泉州城的版图在扩张，桥的建设随之加快。2008年，连接丰泽和晋江的晋江大桥建成通车，这是泉州母亲河上第一座现代化的斜拉桥。 如今，跨越晋江的泉州高铁站前大桥、田安大桥在加紧建设，泉州湾跨海大桥也正在紧张施工中。一座座大桥，如横卧江海上的一道道彩虹，把泉州推向一个环湾面海的新时代。去年实施的《泉州市城市总体规划（2008－2030）》，确定城市规划区总范围2980平方公里，中心城区980平方公里，重心指向泉州湾。截至去年底，环泉州湾区域建成区面积达150平方公里，全市城镇化率达60%。 今年，泉州以“城市建设管理年”为契机，推进大规模城市建设、大范围城市更新、大力度城市环境整治，加快实施一批促进环泉州湾区域同城化项目，将建成站前大桥、田安大桥、泉州湾跨海大桥，东海隧道，后渚至城东片区干道，站前大道，届时，泉州东、西、南、北各大组团将连成一片，形成整体推进、环湾发展的气势，泉州湾周围将形成城乡同城、陆海一体的都市圈。 同时，泉州大力提升城市功能，规划建设东海、城东、江南、北峰、晋江滨江五大总部经济区，力争经过5至10年努力，基本形成“总部企业聚集、科技含量高、现代服务业发达、功能配套齐全、辐射带动能力强”的总部经济带。 一年见成效、三年上新台阶、五年大变样，让企业、市民感受到泉州实实在在的变化。数据显示，泉州今年计划实施城建领域项目226个，总投资692亿元，年度计划投资149亿元。城市建设在提速，城市品位也悄然提升，正形成城建促产业、产业带城建的良好局面。 突出对台优势 构建两岸区域合作前沿平台 环境优美整齐，场面热火朝天，是泉州台商投资区北车（泉州）海峡轨道客车维修组装项目给人的第一印象。该项目一期总投资约8.4亿元，每年可维修组装城市轨道车辆300辆，预计年销售收入19.5亿元，将于2012年10月建成投产。 去年3月，位于泉州东部的台商投资区强势起航。投资区规划总面积200平方公里，将建设成为山耸城中、城在绿中、江海绕城、水绿相融、城岛相映，融山、水、城、海、岛于一体的滨水生态新城。 作为新增长极，泉州台商投资区瞄准台湾制造业百强、世界500强、大陆制造业百强、行业十强等高端企业招商。除海峡轨道客车修造和玖龙纸业外，投资区还引来南方路基、台湾晋亿物流、台湾天岗精密机械等大项目，总投资额达110.8亿元。投资区党工委书记吴群德说，去年以来，几乎每月都有客商前来考察。这个年轻的台商投资集聚区，正散发出独特的吸引力，成为海西最热的投资地之一。 泉州是台湾45%人口的祖籍地，对台合作交流优势突出，尽管引进台资起步较晚，但起点更高、平台更大，通过创新台资引进机制，全方位开展对台经贸合作。 在中国品牌之都晋江，由台资美旗集团投资的海西国际采购与物流中心（美旗城）一期已投入使用。该项目一期总占地445亩，总建筑面积67万平方米，总投资25亿元，建成4000多个长期展位和6万多平方米的会展中心，主要为建材、纺织、服装、鞋帽等泉州优势产业和台湾纺织、服装产业提供从原材料到产品的国际采购、交易、物流和信息平台。 在湄洲湾南岸，福建炼化一体化项目的投产，使新兴的泉港区成为全国九大炼化基地之一。这个石化航母对海西经济的巨大带动力，引起台湾石化同行的高度瞩目，30多家带动性强的台湾石化企业前来对接。 泉台旅游合作，在泉台直航提速的推动下，向纵深推进。去年以来，越来越多的台商走进泉州，发展旅游事业。台商张先生投资4200万元，在南安天柱山开发建设我省第一个以香草为主题的健康休闲度假村，年接待游客总人数达30多万人次。去年4月，澎湖在泉州举办旅游推介会，12月，泉州启动“千人游澎湖”作为回应，并在澎湖展示泉州重点景区。 泉台经贸的有效互动，带来台商投资的更快集聚、更大提升。构建两岸区域合作前沿平台，泉州后来居上，跨越前行。 - 2011-05
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云南安宁：美臻纸业3000吨生活用纸项目开工
云南安宁：美臻纸业3000吨生活用纸项目开工2011-5-26 昆明日报 昨天下午，安宁市宁湖新城喜气洋洋。和着《今天是个好日子》悦耳的乐曲，人们共同见证了总投资8亿元的7个招商引资项目集体开工，其中亿元以上项目4个。 “7个大项目涉及工业、商业、社会事业，对改善产业结构和经济结构，加快安宁科学发展新跨越具有重要意义！”安宁市委书记李树勇介绍，今年是“十二五” 的开局之年，安宁全市大上项目、上大项目的热情空前高涨。这些项目中，既有打基础、利长远的产业类项目，也有服务群众的民生类项目，与安宁市的主导产业和人民群众生活紧密关联，项目开工建成投产后，除对安宁市经济发展起到有力支撑作用外，也将给安宁百姓生活带来极大的便利。 …… 昆明美臻纸业有限公司年产3000吨生活用纸生产线建设项目 昆明美臻纸业有限公司投资建设的年产3000吨生活用纸生产线建设项目，位于禄裱镇海湾村委会邑头村民小组平顶山，用地15亩，总投资2338万元，规划建设生产厂房、库房、动力设备房，职工宿舍等配套设施。项目建成后，主要生产家用卷纸、抽式面巾纸、手帕纸、方巾纸、湿纸巾等。项目建成达产后预计年产值400万元，上缴税金150万元，新增就业60人。项目建设周期18个月。 …… - 2011-05
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宝洁：可持续的“可持续战略”
宝洁：可持续的“可持续战略”2011-5-25 eastmoney.com 优化全国200所宝洁希望小学、和WWF世界自然基金会合作研究太湖保护、举办世界地球日活动……春节过后，宝洁负责可持续发展项目的员工们又忙碌了起来。眼看着，2012年的目标离他们越来越近。 事实上，宝洁中国的可持续发展的进程，都在宝洁全球总部的掌握之中，这完全归功于其可持续发展战略的系统性。 和那些缺乏规划的企业不同，宝洁的可持续发展战略有着清晰的愿景，包括实现工厂使用100%可再生能源作为动力，所有产品和包装均使用100%可再生或可循环使用材料，彻底摒弃生产和消费性废弃物的填埋处理方式，设计带给消费者更多愉悦并最大化避免浪费资源的产品等。 除了最终愿景，宝洁还格外注重中期和短期目标的实现。例如，宝洁制定了2020年的中期目标，包括可再生资源替代石油衍生物的比率达到25%，减少20%的包装，提高工厂动力使用可再生能源的比率至30%等。同时，宝洁也大约每5年制定一次短期目标，并酌情调整。例如2007年，宝洁就制定了长达5年的发展目标，并根据进展速度，又于2009年提高了目标。 在设立目标的同时，宝洁的可持续发展战略也有着清晰的内涵。五大战略相辅相成——产品创新、改善运营环境、以改善儿童生活为核心的社会责任、员工参与及与利益相关方合作。 于是，宝洁的可持续发展战略以无比清晰的姿态出现在中国，不是简单的“作秀”，其效果是企业利益和社会发展、环境治理的共赢。 例如，宝洁黄埔厂实施了金鱼计划，目标是工厂通过处理后的废水可以直接养鱼，这使得该厂2009-2010财年单位耗水量较2006-2007财年减少31%。而西青厂则与供应商合作，将工业废渣制成砖块，使得96%的废渣得到循环使用。 在产品包装上，宝洁中国也贯彻“环保”思维。过去两年里，宝洁中国共节省产品包装材料3万吨，其中玉兰油瓶或罐采用新型泵压式设计，每年可节省60吨塑料，而新上市的潘婷洗发产品，则通过对瓶盖和瓶身的改良设计，每瓶节省了13%左右的包装耗材。 这些做法，无疑降低了宝洁的运营成本，使宝洁成为最直接的受益者。而在企业社会责任及员工与利益相关方参与上，宝洁的受益虽看似不明显，却影响深远。 宝洁是在中国建设希望小学最多的外企，达到200家，涉及全国28个省(区、市)。这不仅符合宝洁全球的宗旨——做社会公益的目标群体为13岁以下儿童，还与宝洁在中国的农村战略相得益彰。 我们可以算笔账，宝洁方面透露，宝洁建一所希望小学，且拥有冠名权，花费大约在40万元。而宝洁品牌的影响力会因此在当地存在几十年。在这几十年里，在那里生活或从那里走出来的孩子，又将有多少长大后成为宝洁的消费者。 更重要的是，宝洁通过希望工程，加强了企业文化建设，并增加了与利益相关方交流的平台。“看一个项目做得好不好，首先看它让多少孩子得到实际的帮助，其次是带动了多少员工、商业伙伴参与。今后带动员工和商业伙伴一起做公益，是我们侧重的方向。”一位宝洁的内部人士告诉记者。据他介绍，这200所希望学校里有60所是与员工、商业伙伴共建的。 “做公益的价值经常超出人们的想象。”这位内部人士说，“我当年从清华大学毕业加入宝洁也和此有关，宝洁治理好了清华东门的一条臭水沟，我的导师对它赞赏有加。我这才知道了宝洁，并愿意加入它。” - 2011-05
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广东理文造纸入选高新技术企业
广东理文造纸入选高新技术企业2011-5-25 东莞时报 昨日,广东省科技厅公布广东省2010年第二批高新技术企业名单。我市的东莞南玻工程玻璃有限公司、广东电子工业研究院有限公司、广东理文造纸有限公司、广东华南工业设计院、东莞市星火太阳能科技有限公司等67家企业获批国家高新技术企业。此批入选高新技术企业中,莞企数量仅次于广州,排在全省第二。 与上批公布的24家入选莞企相比，此次东莞企业入选数量增加了43家。市科技局有关负责人表示，被认定为国家高新技术企业的企业，将享受按15%的税率征收企业所得税的优惠，比原来按25%的税率缴纳企业所得税低了十个百分点。 莞企入选数量超佛仅次广州 从2009年开始,国家高新技术企业认定条件明显提高,新增了企业拥有自主知识产权和加大研发投入等指标。 此次公布的广东省2010年第二批高新技术企业名单中,我省共有426家企业获批。其中，莞企占到67家,占全省比例的近16%。莞企入选数量仅次于广州,排在全省第二。值得留意的是，今年三月初公布第一批高新技术企业名单，当时莞企入选数量仅为24家，仍排在广州、佛山之后，位列全省第三。时隔3个月后，在刚刚出炉的第二批名单中，东莞就以67家企业入选超越了佛山的55家。市科技局有关负责人认为，这离不开东莞加大对企业科技服务资讯的传播力度。 近年来,我市不少企业主动申报,并成功晋级为高新技术企业。加上过去获批的高新技术企业,我市现有高新技术企业已超百家。 高新技术企业资格有效期为三年,期满后企业需再次提出认定申请。 按15%的税率征收企业所得税 随着新企业所得税法的实行,原有大部分税收优惠政策均已取消。而高新技术企业税收优惠政策则扩大到全国范围内统一适用。因此,许多企业都争相把认定高新技术企业资格作为公司未来税收规划的新战略。 高新技术企业的认定主要吸引力还在于可以享受税收减免政策。市科技局有关负责人表示，根据国家有关规定,被认定为国家高新技术企业的企业,将享受按15%的税率征收企业所得税的优惠,比原来按25%的税率缴纳企业所得税低了十个百分点。 除此之外,企业还可以享受研发费用150%税前抵扣、人才引进落户、用地契税优惠等国家和地方政策。同时,按照现有的评价体系,高新技术企业参加国家一些大型招投标项目、火炬计划等,在评审过程中还会获得加分优势。 - 2011-05
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远山的牵挂，贵州山区师生走进金东
远山的牵挂，贵州山区师生走进金东2011-5-24 中国纸网 5月17日，金东迎来了12位来自贵州山区谷林小学的师生代表，他们在金东精心的安排下，进行了为期一周的生活、教育体验。在这短短的一周时间里，师生们走进了当地的小学插班学习和观摩，体验苏南地区的教育氛围。同时，学生代表还住进了金东员工的家，体验大山之外的另一种生活。 在5月17日的欢迎仪式上，金东马志明总经理说到："谷林小学的发展就是金东发展的一部分，我们时刻关注着谷林小学的每一步发展。" 金东谷林小学校长程定禹饱含感激的说："金东公司不仅仅让学校的基础设施有了翻天覆地的变化，而且让我们接触到最新的教育理念。" "在金东叔叔阿姨没有去我们那里之前，学校没有餐厅，也没有餐桌，同学们吃饭都是蹲着吃。"柏家艳是谷林小学六年级的学生，这次来镇江之前，她最远只到过离家两小时车程的县城。 在欢迎仪式上，贵州大山里的孩子们献上一首在老师的帮助下改编的贵州少数民族山歌，表达对金东的一份感恩之心。 谷林小学是贵州省黔东南布依族苗族自治州都匀市石龙乡的一所山区小学，它位于峰峦起伏的大山深处，学校周边没有任何村落及居民，距离最近的一个村寨也需步行一个小时。该小学是一所完小，每个年级只有一个班，六个班一共223名学生7名老师，学校也仅有六间教室和一间简易的教师办公室，校舍破旧，设施落后，师资缺乏。 2007年，金东派出的工作人员进行实地考察后，决定定向资助谷林小学，从最初的设立奖助学金、赠送学习用品、捐赠图书、统一定制校服、捐赠了体育设施、图书室等，再到整修教室、建立多媒体教室、建设食堂、新建淋浴房，改善了学校的办学和生活条件。同时，金东还派出员工到谷林小学支教、家访，并积极倡议公司员工与二百多名学生建立了一对一的帮扶关系，定期通信，从单纯物资帮扶向物资、精神帮扶并重转变， 2009年10月8日，谷林小学提出更名为金东谷林小学，所有师生们将这一天定为校庆日。 单纯的帮扶还不能完全满足当地师生的需求，"授人以鱼不如授人以渔"，金东不断的思考，从2009年开始，牵头组织都匀和镇江的两地教学交流活动，当年10月17日-23日，谷林小学 5名教师和7名学生代表前来镇江，在当地的新区实验小学和大路镇中心小学进行了为期一周教学体验活动。为了让更多的谷林师生们能感受到先进的教育理念和教学方式，2010年9月12日-9月18日，金东又邀请大路中心小学5位教师前去支教（这5位老师中，有2位是市学科带头人，有3位教师获得过省市区赛课奖），并通过多媒体教室向都匀市全市进行公开授课。今年是谷林师生代表们第二次走出大山，他们除了进行教学体验外，还与金东的员工们一同欢度了厂庆运动会，在运动会上，金东还举行了爱心百分百义卖活动，让员工们自愿出资为谷林全体学生定制六一儿童节礼服。 短短一周的时间，很快就过去了，5月22日，带着5000多名金东员工的牵挂，贵州谷林小学的12名师生代表踏上了回程之路。
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