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收购银鸽集团 河南煤化重启上市路
收购银鸽集团 河南煤化重启上市路2011-1-11 21世纪经济报道 河南煤业化工集团(以下称“河南煤化”)上市之路再现曙光。 1月10日，银鸽投资发布公告称，漯河市人民政府与河南煤业化工集团有限责任公司(以下简称“河南煤化”)协商达成意向，拟将漯河市财政局持有的本公司控股股东漯河银鸽实业集团有限公司(以下称“银鸽集团”)100%股权无偿划转给河南煤化集团。 在完成上述股权转让后，河南煤化共计持有银鸽投资25.28%的股权，成为银鸽投资最大股东。 河南煤化作为河南省最大的国有企业，创造了河南国有企业利润的半壁江山，但由于种种原因，河南煤化旗下却没有上市公司平台。 此前，河南煤化的前身永城煤电集团(以下称“永煤集团”)曾进入上市辅导期，但最终没有下文。 在辗转银鸽投资和丹化科技(600844.SH)之后，似乎纸业制造商银鸽投资成为其借壳上市平台，受此影响银鸽投资于1月11日以近涨停收盘。 一位曾参与河南煤化重组的政府研究部门人士称，虽然河南省煤炭大重组阻断了永煤集团上市的进程，但无论是河南省政府还是河南煤化都希望能上市。 划转得壳？ 根据1月10日晚间的公告，河南煤化将无偿获得银鸽集团100%股权，而银鸽集团持有银鸽投资20.32%的股权，再加上此前河南煤化旗下永城煤电控股集团上海有限公司持有银鸽投资4.96%的股权，河南煤化共计持有银鸽投资25.28%的股权，为相对控股股东。 河南煤化是河南省最大的煤炭企业，于2008年12月组建成立，隶属河南省国资委，近几年来发展迅猛。 据其官网介绍，截至2010年底，其年煤炭产量超过7000万吨，年营业收入突破1400亿元，同比增长近30%，是组建时的1倍，利润突破80亿元，同比增长49%以上。 而银鸽集团于2004年初组建，是漯河市政府旗下企业，全国规模最大的造纸集团之一，其包括银鸽投资、河南银鸽地产有限公司、河南永银化工实业有限公司、四川银鸽竹浆纸业有限公司等十多家下属企业。现有总资产50.38亿元，员工7000余人，是河南省百户重点企业集团之一。 2008年，通过非公开发行，永城煤电控股集团上海有限公司获得4.96%的股权。 不过，虽然河南煤化在董事长陈雪枫推动下进行多元化，力图形成煤炭、化工、有色金属、装备制造、建筑矿建、现代服务业等七大业务板块，但与银鸽集团的制纸业务并无关联。 对于此次河南煤化收购银鸽集团，市场人士纷纷猜测河南煤化主要是为了借银鸽投资之壳。 河南煤化与中国平煤神马能源化工集团(以下称“平煤神马集团”)同为河南省“推进国有企业战略重组，做强做大国有企业”决策的产物，相对于平煤神马集团，河南煤化体量更大，但却没上市公司。 上市之路曲折 事实上，河南煤化工一直在寻求上市，最早可追溯至河南煤化的前身永煤集团。 2007年10月，永煤集团发布公告称，其目前已经正式接受中国国际金融有限公司的上市辅导，未来将谋求在国内A股上市。 有国内最有实力的证券公司保驾护航，永煤集团上市似已“板上钉钉”，但随之而来的河南省煤炭企业重组让永煤集团上市半路夭折。 2008年6月中旬，永煤集团、义马煤业集团、河南省煤气集团以及河南省燃化公司宣布联合组建河南煤化工集团。 2008年12月，河南省政府宣布整合河南煤化集团(义马煤业集团除外)、中原煤化集团(鹤煤集团、中原大化)、焦煤集团创建河南煤化。 前述政府研究部门人士称，在河南煤化组建完成后，河南煤化已完成进入500强前列的目标，但永煤集团成为下属子公司，过去为上市的工作要推倒重来，但无论是河南省还是河南煤化本身都还在计划上市，只是得重新考虑。 事实上，2008年初，永煤通过下属公司参与银鸽投资的非公开发行。至2009年7月，河南煤化拟参与丹化科技的非公开发行，尽管双方煤化工上进行过合作，但时至今日，非公开发行却没有了下文。 另外，据银鸽集团介绍，自2002年以来，银鸽投资净利润增长率和净资产收益率均居国内行业第一；总资产收益率和主营业务增长率分列第2和第三位。虽然纸业总体利润较低，但从账而情况看，银鸽集团总体收益还可以。 “这是省政府层面推动的。”据河南省国资委一人士介绍，就上市平台而言，同属河南省国资委的银鸽集团更好操作，而地方政府应服从河南省的决定，不过“最终是不是要借银鸽投资上市还不确定”。 - 2011-01
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银鸽投资：三年三融资 控制人两年两变
银鸽投资：三年三融资 控制人两年两变2011-1-11 证券时报网 又一次，银鸽投资实际控制人可能变更。 银鸽投资公司11日公告，河南省漯河市政府与河南煤化集团协商达成意向，拟将银鸽投资控股股东银鸽集团100%股权无偿划转给河南煤化集团。划转完成后，河南煤化集团将成为银鸽集团的唯一股东，共间接持有银鸽投资2.087亿股，占公司总股本的25.28%，从而成为银鸽投资实际控制人。 在2009年8月，银鸽集团计划转让所持银鸽投资股权，也签订了相关协议，不过一年之后失败。这次实际控制人计划变更距离上次失败只有4个月，距离其“三个月不再筹划重大事项”的约定才过去一个月。 最近三年，银鸽投资在资本市场三次融资，融资额达17.5亿元，融资之时都向投资者描绘了公司良好基本面以及前景，不过其财务指标显示，实际情况并没有那么好。 实际控制人两年内两次试图变更，银鸽集团多次减持，募资项目难如人意及变更，背后都和造纸行业景气度下降有关，且银鸽投资又是造纸行业中经营指标较差的一家。 规模变大靠融资 银鸽投资最近三年已通过资本市场募资三次，募资总额达17.5亿元，其中两次为定向增发，一次为发行公司债。 2007年8月，银鸽投资向8名特定对象发行了5460万股，募资3.8亿元，在募资完成后不久，银鸽投资就又推出了募资计划。2008年1月，银鸽投资宣布以不低于14.36元/股定向发行5000万至7000万股股份，之后由于股价下跌，两度变更发行价，最终发行在2009年5月25日以5.26元/股的价格发行募资6.38亿元。 银鸽投资2007年融资之后，其净资产由7.6亿元上升到11.5亿元，增加51%，之后公司第二次增发，公司净资产从2008年末的12.91亿元，迅速增长到2009年末的20.08亿元。从2007年至今的2009年净资产迅速增加，主要拜定向增发所赐。 净资产规模扩大，可以贷到更多款，2007-2009年以及2010年三季度末，银鸽投资总负债分别为13.47亿元、22亿元、23.82亿元和29.64亿元，总负债年复合增长率为33%。 银鸽投资走向了一条靠融资扩大规模的道路，不过在定向增发完成、公司规模大幅扩张同时，公司并没有给投资者良好的业绩答卷。其2007年净利润为1.70亿元，而2008年和2009年分别只有3275万元和4881万元。银鸽投资在2009年年报中表示，计划2010年实现净利润1.35亿元，而公司去年前三季度只实现3028.17万元，距离目标甚远，同期净资产收益率只有1.49%，尚比不上固定存款利率。 如果回头再看银鸽投资增发项目，则会怀疑这家公司的预测水准。银鸽投资2007年募资项目分别为5万吨/年特种纸项目和15万吨/年高强瓦楞纸项目 ，银鸽投资预计将分别实现6012.50/年和3685.30/年净利润。两个项目都由银鸽投资直接实施，不过均未达到盈利目标。银鸽投资证券部门工作人员表示，这是因为投产时间较短。 改变募资项目囤积货币 在2009年募资项目上，银鸽投资显露出了决策的随意性。 银鸽投资在2009年募资项目，是年产10万吨高档文化纸项目。当时公司表示，该项目年均销售收入可达8.36亿元，年均税后利润1.38亿元，建设工期18个月。“各项技术经济指标表明，项目投资具有良好经济效益。” 但在2009年5月完成募资之后，银鸽投资并未急于实施这个“良好经济效益”项目，在拖了8个月后，于2010年1月份公告将募资项目变更为年产7.5万吨高档生活用纸项目。公司表示“高档文化纸的市场环境已经发生较大不利的变化；目前，公司的生活纸项目盈利情况较好，拟扩大生产规模。” 从2008年推出增发方案到2009年5月份实施，银鸽投资有足够时间考虑项目是否变更，如果考虑到文化纸项目盈利前景不明，可以废除增发方案，但银鸽投资三度变更增发价格，增发募资之意坚决，此外，在完成增发之后，如果发现其它好的投资项目，公司应马上推出新方案，而上市公司却考虑了8个月才做出变更决定。 此时，银鸽投资变更募资项目还有一个好处，就是为上市公司留出了资金腾挪空间。如果继续投资原来的年产10万吨高档文化纸项目，需要资金9.83亿元，募资根本不够，改变募资项目后，银鸽投资在年产7.5万吨高档生活用纸项目只需要投入4.52亿元，剩余资金1.87亿元用于补充公司流动资金。早在2009年，银鸽投就曾将增发募资中的6000万元补充为流动资金。 而去年末银鸽投资发行的公司债，也主要用于补充流动资金，其所募资的7.5亿元中的2-4亿元偿还借款，剩余资金补充公司流动资金。该七年期公司债票面利率为7.09%，银鸽投资每年将为此付出5318万元，超出2008年和2009年公司净利润。但其2010年三季度末货币资金达11.37亿元，2008年、2009年末也分别为4.32亿元和9.81亿元。 大量贷款和发行债券付利息的同时，又囤积大量货币，银鸽投资此举令人费解。 主营不理想 发展现隐忧 发生在银鸽投资上另一个令人费解的现象，是在增发描绘动人前景的同时，大股东去意坚决。 2009年7月，在银鸽投资完成两次定向增发之后，银鸽集团突然表示征求银鸽投资股权受让方，之后就上演了一出乱局。2009年8月11日，银鸽实业将所持有的银鸽投资14.54%股权转让给光彩集团、张寿清和梅强组成的受让团，在2009年8月12日银鸽投资的公告中，银鸽投资曾明确表示光彩集团与二人并无关联关系，但两天之后，银鸽投资却披露三者为一致行动人，后来银鸽集团又称张寿清和梅强不符合条件而取消了两者受让资格。 光彩集团一位高管在接受证券时报记者采访时表示，他们当初并未有意和张寿清和梅强联合。当初光彩集团签订受让协议曾激起不少投资者想象力，在协议中光彩集团表示将增持为大股东，并注入资产，不过一年之后，该协议宣布终止。光彩集团在香港注册，曾因宣布签订千亿美元俄罗斯电网改造工程改造而名噪一时。有多家上市公司曾宣布参与该工程，最终均无下文。 在光彩集团宣布受让股权之前，银鸽集团即开始减持，2007年8月28日至2009年12月24日期间累计减持达5%。 值得一提的是，银鸽集团主要资产即为持有的银鸽投资股权，银鸽投资的董事长，同时也是银鸽集团的法人代表、董事长和总经理。银鸽投资增发做大主业，大股东应配合才对，银鸽集团却屡次计划将控股权转交他人，一个人掌管的两家公司，做出了相反决定。此外，如果银鸽投资实际控制人变更，相关公司通过资产置入改变银鸽投资主营业务，也和目前银鸽投资意图做大造纸行业意愿相违。以河南煤化集团为例，如果真要借壳，注入资产应该是与煤化工相关，与造纸业相差甚远。 其实，如果将上述状况和银鸽集团近年来遭遇的困境联系起来，就不难理解其中原委。 “造纸行业受到经济危机冲击较大，在恢复过程中，银鸽投资恢复的比较慢。”一位不愿透露姓名的券商分析师表示。银鸽投资一直想有所作为，无奈造纸行业景气度降低，而公司和同行相比，价格优势也不明显，以其比较看好的生活纸为例，去年上半年银鸽投资生活纸毛利率为15.14%，中顺洁柔（002511）（002511）为33.09%。银鸽投资2007年增发项目的特种纸毛利率为11.32%，冠豪高新（600433）（600433）毛利率为22.15%。此外，银鸽投资在四川竹浆纸业公司和河南永银化工公司上投入4亿多元，至今未见明显效益。银鸽投资工作人员表示，四川竹浆纸项目是战略性投资，投资规模大，回收需要时间。 上述分析人士表示，“银鸽投资产品所需原材料木浆需要进口，产品又远离销售市场，这造成公司在成本上没有优势，该公司文化纸档次也没有提高上去。”他还认为，在造纸业上市公司纷纷打造林纸一体化时，银鸽投资已经落后，也是隐忧。 在主营业务不理想情况下，银鸽投资急于增发补充资金，是为了增厚御寒，而实际控制人坚决离开，一方面可能是因为不看好后势，另外可能是希望为银鸽投资引入更有实力靠山。 近来已少有分析师关注银鸽投资，去年4月份，国泰君安对其2009年年报的点评题目是“公司看点在于重组预期”。 令人感慨的是，实际控制人屡次谋划离去的公司，增发融资依然可以屡次推出并顺利完成，公司债也依然有人愿意买单。 - 2011-01
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永辉进驻河南 考量IGA联盟抱团持久力
永辉进驻河南 考量IGA联盟抱团持久力2011-1-11 联商 刚刚完成上市后的福建永辉超市股份有限公司（以下简称：永辉），就给了中国零售业一个惊讶。上月末相继发布了一揽子公告：增资16.34亿元，在国内8个省、市，完成拓展近80家店。其中，河南新增门店分别为：郑州市区四家，洛阳、新乡各一家。 然而，福建永辉的“批量”拓展方式，却也打破了IGA（全球第二大自愿连锁组织）协议，“区域授权发展”的条款。未来在河南市场上，它将与同是IGA盟友的河南大张实业有限公司（以下简称：大张）、许昌市胖东来商贸集团有限公司（以下简称：胖东来），形成地域性竞争交叉。 曾以“拯救中国中小零售商”骄傲的IGA，在中国活跃了5年，而今能否驾驭局势？“体制、机制、运作实效”渐被诟病的IGA，还能否延续它在中国的吸引力？ 现在，值得探究了。 【洋连锁】 罩不住民资零售商崛起 此次跳入河南，不是永辉第一次在IGA组织内“越界”了。2009年1月，它即跨入了北京市场，与同是IGA盟员的北京华普超市有限公司“会师”了。 当然，很可能这不是最后一次“越界”跨入盟友腹地。因而在“越界”的问题上，永辉认为，“这比较尴尬”。 中国零售市场是全面开放的。缘何这个意欲图强的民营零售品牌，却存有“越界”争议？这还要从自愿连锁模式说起。 通俗理解自愿连锁模式，即是多家中小型独立零售商（独立资产所有权与独立财务核算），自愿组成的一个运营整体。在统一店铺品牌的基础上，进行统一采购、配送进而实现规模化优势。它所存在的根本立意，是中小零售商形成捆绑，共同对抗沃尔玛、家乐福等连锁“巨无霸”对市场侵蚀。 欧洲的SPAR与美国的IGA，是全球最大的两个自愿连锁组织。2004年，它们几乎同时挤进了中国的大门，拓展盟友。而IGA进入中国前，已在全球40多个国家，吸收了4400家门店入盟。 2004年，全面放开后的中国零售业，内外资巨头疯狂“跑马圈地”，让中国的中小零售商笼罩在胆怯的阴霾下。此时，“没有竞争，只有合作”的自愿连锁模式乍现，无疑是温暖的。 一场堪称“新洋务运动”，在中国零售业由此拉开。据公开资料显示，截止目前，IGA在中国已拥有15家入盟企业，遍布全国10个省和3个直辖市，门店数超过2500家，年销售额400亿元。 近5年间，似乎一切相安太平。“大家庭”的温暖度，可以说是“兄弟之间，其乐融融、要啥给啥”。譬如，你想到任何一家盟友看看经营的“后厨”，模仿其经营策略，翻翻财务报表，都没问题。再如，福建的琯溪蜜柚货源紧俏，IGA盟员找到永辉“做东”，帮助谈判、摊薄价位，实现跨区联合采购……一切似乎都是那么顺理成章。 但是，这是在IGA的基本游戏规则下，每个省份只发展一家盟员。同时，盟员都能遵守“所有权与财务各自独立”与“各自所属区域内自主发展”。 5年后，在IGA盟员中的一批“小个子，成了“大块头”。武汉中百、湖南步步高、深圳人人乐、福建永辉，先后实现了上市。 “不快速发展，资本与股民也不会答应。”这是福建永辉为争霸全国，找到的合理理由。同时，永辉总裁助理翁海辉介绍，永辉是依照国家级经济区布局，选择拓展的方向。之前有海西、川渝、京津三大经济区，之后进入皖江城市带，再由安徽跳入未来的“大中原经济区”。 不得不说，永辉的拓展路径与方略，足见睿智。却又与IGA现有的盟员布局，必然形成冲突。 “永辉无论走到哪里，都在行业内倡导‘共生、共享、共发展’的宗旨。”这是翁海辉所强调的。 但两个挨着门的餐馆，做同一批客人的生意，还能敞开“后厨”，让抄走菜谱吗？这就是IGA在中国所面临的最新问题。 【盟军怎PK？】 成考量老板们胸怀的命题 永辉与河南“四方联采”，是2006年8月同批加入IGA的盟友。此番河南“会师”，或将成为中国零售业“无巧不成书”的故事。 首先，自亚细亚时代之后，河南再没有跨区域的连锁零售品牌，但却成就了中国第一个本土自愿连锁组织，“四方联采”。它由洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆，四家企业于2002年构架成立。而后有濮阳百姓加入，共五家企业组成。 其次，两方来往的频率非同寻常。两方内部人士均有证实，早在入盟之前，几个老板即是惺惺相惜，建立了深厚友谊。 潜在的竞争，尽管不可避免，但之前建立的“互通有无、资源开放”“盟约”，是否会被束之高阁？ 至少在目前，双方在这一问题上，均表现得相当豁达。 “四方联采”一成员企业的负责人，做了三方面表态：其一，“敌人”（指非IGA成员）可以来，兄弟一样能来，高手同台竞技，更方便相互学习；其二，永辉的到来，说明河南市场进入了快速成熟周期；其三，IGA只是为同业者提供了交流、合作的机会，却不是必然增强企业的核心竞争力，更不可能是救命稻草。 而翁海辉的表述是，福建永辉进入河南，对“四方联采”盟员保持着资源合作与共享。 这番豁达的胸怀，也许会在中国零售业成为一段佳话，却在IGA内部，未必能够达成共识。 “IGA在全球发展近百年，‘越界’现象是刚刚在中国出现。也许有些盟员会不舒服，但这应该不是主流。”这是IGA中国区轮值董事长、湖南步步高董事张海霞对“新问题”的见地，“虽然不鼓励，但是不排斥”。 不鼓励的原因，张海霞称，“还是有非IGA空白区域可优先发展”。譬如，步步高进入了江西省，并报请IGA国际获得区域授权；而“不排斥”，是希望盟友们开放的胸怀，接受这一行业必然的趋势。但张海霞强调，前提是不要出现恶性竞争。“深圳人人乐也要进北京，我们也欢迎盟友到湖南来。” 而一位中国零售业的观察人士提醒，从福建永辉拓展的路径上看，似乎是绕开了湖北、湖南。同时，它与深圳人人乐在重庆的市场交叉，也是2004年既定的事实。除此之外，IGA内部业绩过百亿的“大个头”们，却是鲜见真实的碰撞。 河北省出现两家IGA盟员，应算是一个特例。河北惠友商业连锁发展有限公司发展总监金巍告诉记者，之所以这样特殊，是因河北惠友接受了邯郸美食林提请加入联盟的诉求。双方并约定互不“越界”，前者在冀北、后者在冀南。他并透露，“福建永辉在京津区域辐射发展，有意进入保定。但河北惠友与其协商之后，打消了他们这个念头。” 【洋模式】 暴露出的水土不服软肋 从越界的现实中，看IGA现有的游戏规则，“它需要在中国与时俱进。”这是IGA的“大块头”与“小个子”私下感慨的一句话。 “大块头”的说法是：“洋模式”不能限制民族企业的崛起，更不能违背市场经济的规则。更何况，“我们在联盟中所付出，要比收获多”。 “小个子”的意见与之对立。他们认为，如是一纸盟约，罩不住盟友膨胀的欲望，又谈何维持各方开放的胸怀？IGA运营至今，无法统一内部共同利益目标，是首要矛盾的暴露。 可见，对于如何与时俱进，各方都是基于入盟的利益初衷考虑，及自身经营、抗风险能力的考量。其实质是，直指“洋模式”的水土不服。尤其是与中国经济社会根深蒂固的“既得利益”，出现了碰撞。 某IGA盟员不客气地评价，从IGA中国践行的5年实效看，它只是组织了情感沟通的“茶馆”。而它所许愿的联合采购、自有品牌开发、专业人才培训，这些中小零售商急迫的需求，却收效甚微。 曾于去年10月，该组织在与可口可乐、宝洁、卡夫等几个国际级品牌的沟通中，获得了相对的认同与支持。 这算得上5年来，IGA联合采购行动中，屈指可数的点睛之笔。而事实上，知名快速消费品供应商，对不同级别商家的最优惠政策差别很大。区域零售商，最多只能享受到区域优惠。 同时，占据超市八成货架绝对量的国内品牌，似乎并不希望这种联合采购模式，搅乱品牌现有的价格体系及经销商模式。于是，IGA的联合采购，多是表现在了非常规化、季节性、特色地域化商品的范畴上。就如前文提到的福建琯溪蜜柚。 中国IGA执行总经理孙筱萍曾不无遗憾地说，由于中国各地区消费习惯的差异性，影响了自有品牌商品的开发。 对“洋模式”在中国5年的融入状况，上海商学院流通经济学院院长周勇表示担忧。他认为，一个偌大的合作组织，没有资本上的实质融合，即是首先缺失了约束力。而缺失了商品资源与价格的控制，产生不了物流配合、金融服务等中小企业所迫切需求的附加值，持续的吸引力又从何谈起？ - 2011-01
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宁波亚洲浆纸业：用行动揭去高碳标签
宁波亚洲浆纸业：用行动揭去高碳标签2011-1-11 宁波日报 造纸业是业内公认的高能耗产业，宁波亚洲浆纸业公司通过各种措施，用低碳行动揭去高碳标签。 建立“碳足迹”评估体系 宁波亚洲浆纸业是国内造纸行业最先应用ISO14064碳足迹评估体系的公司。从2008年开始，该公司在第三方认证机构的帮助下，按照“碳足迹”计算方式对收集的数据进行分析和量化，开展全方位的节能改造，小到一盏电灯泡，大到整条生产线。 宁波亚洲浆纸业节能减排办公室负责人告诉记者，在“十一五”的前四年，公司共投入节能技改资金6000余万元，节约标煤5万多吨。在“十一五”收官的2010年，公司节能减排更加给力，通过技术改造、能源循环利用等方式新上一批节能项目，每年又可节约标煤2万多吨。 公司技术改造的最大手笔纸机涂料红外干燥器IR能量系统优化项目，于2010年12月初正式投用。该系统优化项目将纸机涂料红外干燥器由用电改为使用天然气，二次能源被一次能源替代，干燥率和节能效果大幅提升。此改造在国内尚属首次。 据了解，IR节能技改后已经运行了一个多月，并取得明显的节能效果。数据显示，IR每小时消耗约820立方米的天然气，能够减少用电8000度，两者折算每月可节约标煤1500吨。另外，IR采用天然气后，纸品干燥效率达68%，比原来高出20个百分点，可提升纸机产能。 宁波亚洲浆纸业公司的技术改造还小到一盏电灯泡。比如，纸机的2610盏照明灯具已经全部替换成无极灯、平面节能灯等节能灯具，每年可节电930万度，减少电费支出约400万元。 参与生态循环产业链 有专家指出，造纸企业摆脱“节能之困”，除了要不遗余力地进行节能技改外，还要积极参与生态循环产业链，包括企业内部的能源小循环和行业之间的大循环。 “用生物质材料代替煤炭已经开始有序操作，这是企业内部的一个小循环。”亚洲浆纸节能办有关负责人解释说，“公司把原来要处理掉的一部分木夹板进行破碎，直接进入锅炉与煤渗烧，这样每月可以减少煤碳消耗140吨。” 而蒸汽回收利用改造、锅炉尾部烟道余热回收等能源循环利用项目也正在进行技术评估，改造完成后预计可节约标煤5000多吨。另外，利用造纸废浆做包装箱衬垫等废浆板项目将在今年启动。 事实上，宁波亚洲浆纸业的废浆利用此前已经参与到行业大循环当中。去年，公司采用部分废浆饲养蚯蚓，再将蚯蚓排泄物用作园林绿化肥料和基质，余下富含纤维的造纸废浆销售给客户生产次级产品。去年上半年，这些造纸废浆被北仑一家公司看中，变废为宝，成为了新型节能烧结保温砖的原料。 - 2011-01
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岳阳纸业：纸业央企扬帆起航
岳阳纸业：纸业央企扬帆起航2011-1-11 中国证券网 注入骏泰林浆资产后，上调11 年eps 至0.56 元（此前预测为0.42 元），上调目标价至14元，考虑到公司日臻完善的林浆纸产业链和央企整合平台的预期，给予公司“买入”评级。公司获得国资委对公司实际控制人变更的相关批复，纸业央企身份正式确立。 新控股方实力雄厚，具备出色的资本运作和资产整合能力。岳阳纸业（600963）的新实际控制人中国纸业实力雄厚，其较出色的资本运作效率和资产整合能力在收购整合粤华包B（200986）、冠龙纸业、冠豪高新（600433）等的过程中已初露锋芒。作为中国纸业实现其系列战略发展目标的主要平台，岳阳纸业具备良好的外延式扩张预期；此外，在引入央企考核机制后，公司治理结构将得以完善，通过内部挖潜，提升经营管理——发挥林业资产效益、改善公司的吨纸盈利、吨浆盈利等业绩指标。 重视林业发展，凸显资源价值。公司发展重心逐渐转向上游资源，此次配股完成后，公司林地面积达到207.7万亩，计划15 年末达到458 万亩，未来有望依托央企背景实现国内外的林浆资产整合。林地除提供自身制浆造纸用材外，也可对外销售大径级、高品质材，贡献额外业绩。在国内林木资源稀缺的背景下，木材价格上涨将明显驱动盈利上升。 林浆纸产业链日臻完善，助推业绩大幅提升。11 年造纸行业整体处于平衡期，盈利平稳增长；配股新增针叶浆因整体产能释放有限，浆价将出现明显上涨。预计11 年盈利贡献中，林、浆、纸的贡献占比分别为18%，38%和44%。公司日臻完善的林浆纸产业链，共同推动业绩大幅提升。 - 2011-01
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泉林包装：利乐的敌人
泉林包装：利乐的敌人2011-1-12 环球企业家 在最近的20多年里，中国乳业不仅成长为一个年销售规模在200亿美元左右的庞大产业，而且也诞生了像伊利、蒙牛这样的巨头。造就这一繁荣景象的幕后主角是全球最大的无菌包装设备制造商利乐(Tetra Pak)，由于无菌灌装技术的进步，使得远距离牛奶运输成为可能，这帮助有实力的乳品制造商迅速发展为全国性品牌。同时，乳品企业对利乐的绝对依赖性，也使其事实上成为中国乳业的“影子统治者”—95%以上的无菌包装材料均由其提供。 多年来，这个行业相安无事，但觊觎这一领域高额利润的人不乏有之。李洪法是其中一位。李是山东泉林纸业集团的董事长，他从德国、意大利和美国斥巨资购买了与利乐的生产线毫不逊色的设备。2000年4月，总投资2.35亿元的泉林纸业“食品复合软包装项目”正式开工，2001年，李以此为基础成立了泉林包装公司—但是，没有人懂得如何让这些顶尖设备有效运转起来。 这一切没有逃过利乐“情报系统”的监视。洪钢(时任利乐上海代表处首席代表)和毕桦(时任利乐大中华区销售及市场经理)先后代表公司去山东省高塘县—泉林纸业所在地—和李洪法谈判。利乐开出了优厚条件，希望收购这些设备。李知道，利乐收购的目的是为了关闭工厂，消除竞争对手。李扔下几句狠话拒绝了。 不过看起来，利乐丝毫不用担心。如果不能有效运转，这些设备只不过是李洪法手中一堆昂贵的废铁。 2003年，洪钢和毕桦再次来到高塘县，这次提出了新的谈判条件却令人意外：李洪法出让泉林包装的部分股份，洪和毕来管理这家公司。 就像电影《星球大战》里的天行者卢克一样，洪和毕决心做利乐帝国的叛逃者。2003年3月，毕桦从利乐辞职后，找到5个月前因公司政治而离开的洪钢，希望能够联手创办一家与利乐相竞争的公司。毕桦说，他们不仅发现了市场的真实需求，而且能够感受到利乐客户此前压抑的愤怒—“价格说涨就涨，就是给客户发个传真通知一下，(客户)根本不可能讨价还价。” 如果考虑到利乐在这一领域中的绝对强势地位，客户没有任何议价能力是可以理解的。当客户采购竞争对手的产品时，利乐会威胁说，将不再提供设备维修服务，这让许多客户不得不屈服。 白衣骑士来了。2003年，毕桦、洪钢与李洪法达成协议，两人以管理持股人的身份进入泉林包装公司，此后通过三次私募将其重组为一家私人股份制有限公司。同时来到泉林包装的还有原利乐中国区技术服务经理陈桂宁、西南区经理杨久贤，以及早已退休的瑞士人高森博—当年利乐在中国第一家工厂的厂长。这个来自利乐的团队由此构建了一个利乐的“影子公司”。 洪和毕的公司就此改变了一切。2009年，按销量计，利乐在中国的份额已下降至70.2%，泉林包装为9.6%。在其中的卷材包装领域，泉林已成为全球第二。但是，“这是不合格的第二名。”毕桦告诉《环球企业家》—市场份额只有1.5%。 2010年12月9日，这家中国本土最大的无菌包装制造商以纷美包装的身份，在港交所挂牌上市。一周后，洪钢和毕桦在位于北京酒仙桥的办公室接受了《环球企业家》采访。办公区没有做隔断，显得十分宽敞。毕桦说，这个办公室装修时公司还十分艰难。两个人穿得很随意，洪钢指着脚上的鞋说：“不瞒你说，这是巴利(Bally)的，我唯一的一双‘好鞋’，以前我一直是穿休闲鞋。我夫人专门为我前两个月全球路演买的。” 中国在最近数年的消费升级热潮已经让一些行业诞生了不少能够抗衡跨国公司的选手，但在另一方面，很少有本土的生产设备制造商在幕后分享到市场扩容所带来的实惠。泉林包装是一个令人鼓舞的例子，它生动地说明了中国企业的雄心壮志：仅用7年时间，这家公司就从无到有地成长为年销售额达8亿元左右的中型公司，并彻底打破了原来的市场绝对垄断状态。“未来十年的故事会更精彩，因为有这么强大的竞争对手在旁边，什么事都可能发生。只要它没有疯狂的自杀性降价行为，我们就能发展下去。”洪钢说。 追杀 但是，与利乐相比，初期的泉林包装规模实在是太小了。毕桦比喻说：“我们有降落伞，但不知能不能打开，我们相信能够打开，所以就鼓起勇气跳了下去。” 新团队做的一个重要调整是将泉林包装的产品从饮料包装转为无菌奶包装。原来的客户中饮料商较多，而乳业企业少。因为饮料对保鲜和保质的要求低，而牛奶更要求营养成分的保留，并且更容易变质，所以对牛奶的无菌包装要求更严，包装材料的利润空间亦更大。 当时中小型地方奶业公司很多，泉林不得不和利乐打游击战—泉林一家一家谈，利乐则随后上门一个个吓唬，市场拓展得十分艰难。很多客户根本不敢选择泉林，甘肃兰州的一家乳品企业只是利乐的一个小客户，因为排队等交货期时间太长，不得已使用了一个批次的泉林包材。但货刚到，利乐就随即找上门来贴了封?条。 但客户由此意外地发现了泉林的市场作用。在很长一段时间里，泉林走访客户时，经常发现跟利乐的人在同一架飞机上，虽然利乐的跟踪策略有效地打击了泉林的市场开拓，但客户发现，被“没收”的泉林产品送回到利乐后，马上被一对一调换成利乐的产品；即使没有选择泉林的产品，让利乐知道自己正在与泉林接触，也能增加些谈判筹码。“能被利用也说明我们有价值，而且利用完后，大家总能给我们碗粥喝。”毕桦说。 在最艰难的2004年到2005年，泉林包装一度濒临绝地，曾在长达13个月的时间里连发工资都困难。那段时间公司招聘时，毕桦会告诉对方：“本公司很小，非常不正规，工资不按时发，老板脾气不好。” 泉林包装要感谢市场，一个绝佳的机会窗出现了。这段时期，正是中国牛奶制品市场进入高速发展的阶段，对无菌包装的消耗量每年也以令人瞠目的速度增加。而恰在此时，利乐在中国的产能却出现了缺口，不得不从全球其他国家调配，一些区域性的小型乳业公司被告知，交货期被数倍延长，但是牛奶的保鲜期肯定达不到这么长时间。在“利乐包”之外，一些中小客户开始不得不考虑泉林包装提供的“泉林枕”、“泉林砖”。 对泉林包装来说，这让它有机会从零开始积累学习曲线。毕桦将之比喻为飞行员的飞机小时数，这种能力的增长没有捷径可走，只能边生产边积累。而井喷式增长的中国乳业市场则给了泉林一试身手的机会，当时特殊的市场环境让客户宁愿冒险乘坐一个“只有20小时飞行经验的驾驶员开的飞机”，也不愿意看到企业停产。 但问题是，泉林包装当时的单位成本比利乐高，而要与后者竞争，价格只能比人家低，利润之微薄可想而知。泉林包装马上寻找成本高的原因，后来发现原来利乐做得很绝，它对供应商说，其采购的所有原材料都是有专门型号的，要求供应商不得再卖给别人，比如纸、塑料薄膜、铝箔等。 泉林包装不得不花大力气去寻找合适的供应商，然后做实验。其中一个关键是，泉林包装的产品用的是七层纸，利乐只有五层，成本自然比后者高。除了纸张外，泉林包装还着力解决如何提高生产规模，让机器要达到有效负荷，同时还要提高良品率。挑战在于，因为印刷机转速非常快，印的时候差一点点，后面的图案将全部出错，会导致大量报废产品产生。解决这些问题，泉林包装用了一年多的时间，才把成本降了下来，做到和利乐持平。2003年，泉林包装的销量只有几百万包，截至2010年12月底，这个数字已经累计达150多亿包。 穿越雷区 在突破利乐的围追堵截之外，泉林包装面临的更大挑战是，如何绕过竞争对手用几十年时间布下的专利壁垒。这个过程被毕桦称之为“穿越丛林中的地雷阵”。利乐之所以能够在无菌包装行业建立全球市场垄断地位，是因为这家公司在这个领域长期的技术研发积累。利乐声称拥有5000多项专利(全球或局部地区拥有)，并有2800多项专利正在研发。 尽管2003年，大多数中国企业都没有形成自己的知识产权策略甚至是知识产权意识。但是在这样强大的竞争对手面前，毕桦和洪钢知道，泉林包装进入市场后，竞争对手一定会时时刻刻拿着放大镜在观察，一旦侵犯了对手的知识产权，“就像踩上一颗地雷，这家小公司就不复存在了”。 因此，泉林要求所有来自利乐的员工，不要从利乐带一张纸过来。“只有严格的自律，才能让他们用显微镜也找不到把泉林扼杀在摇篮里的理由。”早在创业之初，泉林包装就建立了知识产权部门，进行专利扫描，与此同时不断在研发过程申请自己的专利。 真正困难的是在产品研发过程中穿越复杂的知识产权丛林。“丛林中没有直路，要带上指南针—这个领域的专业知识，才能找到出路。这是一个复杂的技巧。”洪钢说。这意味着，首先要知道哪些专利是值得尊敬的，是绝对不碰的“真地雷”，哪些只是阻碍竞争对手的防范性专利。 其中一个必须立即清除的专利是“识别码”。利乐在自己的包材上都印有标识密码，使用利乐灌装机的生产线只有识别到这个标识密码后才能工作，当客户采用非利乐公司的产品时，灌装机就停止工作。结果是，竞争对手的产品很难打进利乐掌控的整个供应链。 洪钢找到了在中国国际贸促会做过多年知识产权律师的王景林，试图请他做代理人向国家专利局复审委提起无效请求，要求废止包括这项专利在内的三项利乐专利。当时王景林刚刚从牛津大学知识产权院进修回来，成立了自己的专利律师事务所，他在一篇名为《伪专利侵权和抗辨的22个案例》的文章中提出了“伪专利侵权”的概念，这引起了洪的关注。 王景林回忆说，在做了起诉前的所有准备后，他已经有99%的胜诉把握，但是泉林包装对这次诉讼仍十分谨慎。“他们当时的态度是不打则已，要打必须成功。”王说。开庭结果比王的预期还要顺利，经过一审和二审，泉林获得最终胜利。 洪钢和毕桦深知，彻底打破利乐垄断市场的局面，还需要国家立法的支持。从2004年的夏天开始，他在中国用了3年时间进行反垄断的立法游说。 拥有英国苏塞克斯大学经济学硕士学位的洪钢非常清楚利乐“捆绑销售”、“歧视性待遇”是属于滥用垄断市场地位的违法行为。但是2003年时中国的《反垄断法》还没有出台，而用《反不正当竞争法》来规制跨国公司的垄断行为十分有限。洪将事实整理出来，并和毕桦一起拜访了时任北京大学经济法研究所所长、中国《反垄断法》审查修改专家小组成员盛杰民。盛一直在推动这部法律的出台。 盛杰民回忆说，当时毕桦和洪钢详细地讲述了利乐公司在中国的市场行为，他对这个题材很感兴趣，并带领几个博士生进行市场调查，搜集分析1991年利乐在欧洲受到的反垄断处罚相关资料，并依此写了一个长篇报告《警惕跨国公司在华实施反竞争行为》。报告的前言中有三个重要观点：第一，利乐行为中国现在的法律也可以处理，但是分散在各种法规里，不利于规制；第二，对跨国公司在华的反竞争行为应该引起关注；第三，呼吁《反垄断法》尽快出台。 这个报告被打印出十几份，分别呈送给全国人大法制委员会、国务院法制办、国家工商总局以及一些相关媒体。2004年4月，国家工商总局公平交易局反垄断处处长桑林用该处的名义在内部刊物《工商行政管理》上发表了名为《在华跨国公司限制竞争行为表现及对策》的报告，认为在轮胎、手机、感光器材、手提电脑、无菌包装等5个行业存在类似现象。 之后，这两个报告的内容被汇总起来，上交至国务院。此后，《反垄断法》的立法工作大大加速。2007年 8月30日，《反垄断法》于十届全国人大常委会第二十九次会议上表决通过，2008年8月1日正式实施。 毕桦和洪钢用“干柴烈火”来形容这个成功。所谓干柴是指在泉林开始立法游说时，《反垄断法》立法已经在中国经历了9年讨论，之所以迟迟未能通过，最大的障碍就是“行政垄断”；而泉林以及当时其他一些国内企业对于跨国公司垄断问题的投诉，恰恰提供了一个新的立法需要。 在《反垄断法》出台前夜，利乐通过传真告知所有中国客户，称过去双方所签合同中所有涉及违反《反垄断法》的条款自动作废。《反垄断法》的出台给泉林带来了极大的机会，许多客户开始大胆选用泉林包装的产品，泉林包装的销量出现高速增长。当时毕桦和洪钢打赌，认为泉林能在2个月内销量达到一个看起来不可思议的数字，洪钢认为没有这么乐观。结果是洪输了。按原来约好的赌注，洪剃光了头发，后来就一直保持这个发型。随后，两人又赌什么时候销量能够翻十倍。这次是毕桦输了，同事们收到了他发自美国的邮件，里面是他的一张光头照片。 战斗继续 泉林的努力开始受到投资者的注意。2005年8月，鼎晖投资向泉林包装投资2000万美元。2006年11月，贝恩资本再次出资4000万美元，置换出泉林纸业的原有股份，成为第一大股东。毕桦说，做出这样的投资决定颇为难得，“如果按照尽职调查的结果，我们那时候所有指标都达不到要求。” 贝恩资本董事总经理竺稼告诉《环球企业家》，贝恩在入股泉林包装后，主要帮助公司重新梳理了市场定位，以及各种管理难题。虽然2006年时，泉林的市场份额还不到2%。但是从这一年开始，泉林实现盈利。 但老实说，直到现在，泉林包装还不能称之为利乐真正的竞争对手。利乐的商业模式是销售无菌灌装机和包材，相当于向市场提供打印机和墨盒。而泉林至今仍然只能生产“墨盒”，而且是兼容性“墨盒”，需要装在利乐的灌装机上使用。 尽管如此，利乐并没有忽略泉林包装存在的威胁。尤其是，泉林包装开始向全球市场拓展。泉林包装国际业务总监白凯瑞(BERGGREN Peder Gustav)从2009年起负责开拓欧洲业务，他极大地感受到了市场的热情。在拜访一位欧洲客户的德籍高管时，因为交通原因他迟到了15分钟。白凯瑞是瑞典人，很清楚德国人在时间上的严谨，但是对方的反应让他有些意外。“等这15分钟没关系，因为我们已经等了15年。”对方说。 在欧洲液体无菌包装领域，利乐保持了长期的垄断地位。1991年，该公司就曾因其在欧洲市场实施滥用垄断地位和捆绑销售、限制竞争等不正当行为，而被欧盟以及欧洲法院判处巨额罚款。虽然如此，但利乐的绝对控制力无人能撼动。 现在，泉林来了。利乐自然不会袖手旁观—2010年7月23日，利乐拉伐控股信贷公司向德国杜塞尔多夫地方法院提出申诉，指控泉林包装有专利侵权行为。泉林称将积极抗辩，并反戈一击—10月20日，泉林向欧洲专利局提起异议诉讼，以使利乐的侵权指控所提及的专利在所有欧洲专利局成员国内均失效。如果利乐获胜，泉林将失去德国市场。利乐中国副总裁杨斌告诉《环球企业家》，这完全是为了保护利乐的专利与创新成果免受抄袭侵犯而采取的行动。 专利并非利乐唯一的杀手锏。富泰证券分析师陈志光认为，作为第一大行业龙头，如果利乐采取针对性降价策略，对泉林包装的盈利能力会造成极大影响。而且近几年国内已经出现十几家提供无菌包装材料的本土企业，这些新秀们尽管在质量和服务能力上还不能与利乐、泉林相提并论，但已极大地打压了市场价格。不过，目前大多数本土公司仍然没有进入利润最高的牛奶包装领域，仍以饮料厂商为主要客户，但不断向前者靠拢也是大势所趋。 洪钢表示并不畏惧这些后来者。“机会窗只是在当年牛奶市场爆发式增长的时候才开启，现在已经关闭了。”洪说。在泉林变身纷美包装[5.77 1.05%]上市的招股说明书中，该公司描述自己的长期愿景是“20年内成为全球液体食品价值包装系统的领导者”。 虽然中国市场增速很快，但仍仅占全球市场的14%左右，纷美包装已经将国际扩张重点放在了最大市场欧盟地区。同时，也对巴西、俄罗斯、墨西哥等快速增长的新兴经济体予以关注。洪承认，对纷美包装20年计划影响最大的还是利乐的反应，“这个市场只有几个玩家，老大想怎么玩仍然是最关键的。” 毕桦和洪钢打赌，认为泉林能在2个月内销量达到一个看起来不可思议的数字，洪没这么乐观。结果是洪输了，被迫剃光了头发。 - 2011-01
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晨鸣集团规范化管理实现新跨越
晨鸣集团规范化管理实现新跨越2011-1-12 中华纸业网 2010年，是晨鸣集团企业管理实现大创新、大突破、大提高的一年。根据“用制度管人、按标准做事”的企业管理理念，晨鸣集团上下团结一心，锐意创新，对制度体系进行了完善与理顺，使方方面面有标准，有流程，让员工做事有章可循、有规可守，以规章制度规范和约束企业的一切活动，提高了工作效率，企业管理和制度化体系建设实现了新的提高和跨越。 制度化管理是企业基业常青的基石，是企业核心竞争力持续提升的底气所在，是企业求改革、谋发展的根本。没有行之有效的制度化管理，再先进的装备、再领先的技术也难以发挥其竞争优势。晨鸣集团经过近些年的发展，生产规模、技术装备、产品档次等都进入了世界造纸先进行列。而企业管理、运行机制与国际先进企业相比，还存在较大差距。特别是干部员工的思想观念、行为习惯还不适应科学管理的要求，还时常凭经验、感觉，依靠“人管”，公司在发展中陆续建立的一系列规章制度，虽然保证了企业的有效管理，但也存在着不少漏洞和缺陷，有些已经不能满足现代化管理的要求，有些得不到很好的贯彻执行，这些现象，严重制约了管理科学化的进程，影响着企业运行质量的提高，特别是与企业迅猛的发展速度不相适应。因此，加强制度建设，完善公司标准化管理体系，建立起用制度管人，按标准做事的有效机制，是实现企业科学发展、跨越发展的必然要求。晨鸣集团董事长陈洪国审时度势，从全局和战略的高度，提出了“用制度管人，按标准做事”的理念，并由此展开了一场理顺、修订、完善、学习培训各项规章制度的热潮。 好的制度，可以规范员工行为、调动员工工作积极性；不好的制度，可能会使优秀员工不能充分发挥作用，甚至无法开展工作。要做到“用制度管人，按标准做事”，首先要建立科学、合理、完善的制度。晨鸣集团在董事长的指导与督促下，各集团部室、各子公司深刻领会建章立制的重要意义，结合工作实际，“细”处着手，深入研究、仔细推敲、认真琢磨，对各项制度进行修订，共征得员工建议1000多条，形成了198项制度汇编，确保制度合情合理，便于执行和遵守。同时，面对工作中存在的新情况新问题，积极借鉴先进企业的经验做法，把那些经过实践证明的成功做法上升为制度，确保制度和标准能够规范员工的每一个行为，具有真正的执行效力。 制度的生命力在于执行力，只有下决心、下力气狠抓执行力，才能提高制度的效用。晨鸣集团通过广泛深入的宣传教育，使广大干部员工深刻领会制度精神、熟知制度内容，不断增强制度意识，牢固树立严格按制度办事的观念，让制度成为自觉，让标准成为习惯。同时，建立健全制度执行的监督机制，每项制度都明确监督执行的责任部门，使制度执行的责任无可推卸，对执行制度不力的坚决追究。对有令不行、有禁不止、随意变通、恶意规避等严重破坏制度的行为，发现一起、查处一起。只要触犯了制度，都必须依章处理，决不姑息迁就，维护制度的严肃性和权威性。 通过推进制度建设，规范化管理成为推动晨鸣集团实现新一轮发展规划目标的强有力引擎，成为促进企业可持续发展的强大支撑。
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