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新兴市场将引领造纸与包装业
新兴市场将引领造纸与包装业2011-2-10 一财网 德勤2月10日发布报告称，2011年中国和其他新兴市场或将对全球林业、造纸与包装行业产生重大影响，并引领该行业的运营全球化。 这份名为《2011年风向标：全球林业、造纸与包装行业展望》报告称，由于新兴巿场国内需求激增，需要大量原材料和产品，可能使原本呈现地区化的林业、造纸与包装行业改变其行业运营方式，即开始加速全球化。同时，新兴巿场的新企业呈现的高增长潜力，将提高投资回报，资本也会继续转向新兴市场。中国的市场影响已初现端倪。 “随着不断国际化和收购海外资产，新兴市场企业将带来与传统企业截然不同的竞争状况。”德勤全球林业、造纸与包装行业领导人John Dixon表示，“虽然新兴市场有助推动林业、造纸与包装业的全面发展，然而北美和欧洲等主要市场却正面临需求增长放缓的严峻挑战。” 根据报告提供的数据，2010年，欧洲林业、造纸与包装行业造纸/纸板市场产量录得9%增长，主要来自同年第三季度的强劲业绩。2011年，欧洲林业、造纸和包装行业的增长潜力在于其房地产市场可能出现的适度增长。 德勤中国林业、造纸与包装行业领导人孙隽在分析中国的行业现状时认为，与全球其他地方相比，在中国政府经济刺激方案的帮助下，大部分企业已渡过经济衰退的艰难时期。受惠于13亿人口的庞大需求，中国的纸张市场预计于2021年将增至1.43亿吨，最近15年间的增长约300%。 - 2011-02
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黑龙江：淘汰造纸落后产能５８.７万吨
黑龙江：“十一五”淘汰造纸落后产能５８.７万吨2011-2-10 黑龙江经济报 记者从省环保厅获悉，“十一五”期间，我省累计消减化学需氧量１５.１５万吨、二氧化硫１１.６５万吨，超额完成了国家下达的减排任务。 据介绍，任务的超额完成，首先是因为一大批减排项目陆续实施，落后生产能力被淘汰。过去５年，全省共实施化学需氧量重点减排项目１０７０个，新建脱硫项目７１个；全省淘汰电力、炼铁、炼钢、水泥、焦炭和造纸等行业落后生产能力分别为１７４.９万千瓦、１３万吨、６６万吨、６６９万吨、３２２万吨和５８.７万吨。 全省各级环保部门加强对排污企业的环境监管强度，加大对违法排污行为的打击力度，减少企业超标排污行为。过去５年，全省共出动环境执法人员４.１万人次，检查企业１.７万家次，立案查处了１４５家违法排污企业。 此外，一些环境经济政策对污染减排的拉动效应进一步加大。过去５年内，省财政厅安排重点减排项目“以奖代补”资金６９５０万元；省物价部门批准了１５家电厂的４０台、总装机容量７３１.７万千瓦机组执行脱硫加价。 - 2011-02
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亚马逊的对手：小家伙如何快速超越大块头？
亚马逊的对手：小家伙如何快速超越大块头？2011-2-10 IT经理世界 2005年成立的Diapers.com， 去年在网络上仅尿布一个品类就卖出了5亿包 亚马逊最怕什么？ 这是美国《商业周刊》前不久的一个封面故事。答案是尿布。2011年11月，美国亚马逊公司收购了电子商务企业Quidsi，其旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上，一直是亚马逊最强劲的对手。 2005年成立的Diapers去年销售额是3亿美元，比起销售额过百亿美元的亚马逊来说，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，仅仅是尿布这一个品类，Diapers去年就卖出了5亿包！凭着对母婴类商品的精细化管理、以及大量极其忠诚的消费群体，Diapers令在线零售巨头亚马逊感到极大威胁，最终以5.4亿美元将其收入麾下。 这几乎是亚马逊收购Zappos的翻版故事，只不过几年前，亚马逊败北的品类是鞋子。2009年，亚马逊以8.7亿美元收购美国最大的鞋子在线零售商Zappos。为了与其竞争，亚马逊曾在2007年推出一个独立的售鞋网站Endless.com，在线销售鞋子和手提包，不过，纵然是全球电子商务巨擘亚马逊，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品类上根本无法与Zappos相提并论。看看一组对比数据就知道了，2009年6月，Zappos的访问人数达到450万人次，而Endless.com仅70多万人次。除此之外，亚马逊也在自己的主网站上卖鞋子，但是销量更是难以企及Zappos。 不放弃对任何一个品类的销售，先自己做，拼不过竞争对手就收购它！从Diapers和Zappos的收购来看，这是全球电子商务龙头亚马逊对垂直品类竞争对手的策略。 Diapers和Zappos，这两家小公司，是如何撼动业界巨头的？它们的成长轨迹，对于中国目前的电子商务市场来说不无参考意义——在一个巨头林立的环境里，还有哪些机会令小家伙可以快速超越大块头？ 挑战巨头的品类杀手 从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在垂直品类上超越亚马逊的关键。 “如果我们把某种商品放在网上出售，通常在短短的几个小时内，我们就会看到亚马逊的反应。”Quidsi的首席运营官维尼特·芭芭拉说。Diapers刚起步时也举步维艰，但是凭着对消费者需求的精确把握，一举成为可以挑战亚马逊的品类杀手。 在创建Diapers初期，Quidsi创始人马克·洛尔和合伙人维尼特·芭芭拉就已经对网站有清晰的定位：那些没有时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省时间。为了让网站更加高效和专业，洛尔和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，对流程和网站进行了详尽的规划。 起初Diapers曾经向宝洁批量订购帮宝适尿布，却遭到了傲慢的拒绝，因为宝洁宣称从不与业务开张在两年以内的公司打交道。无奈之下，Diapers的员工总是在拿到订单后，去公司附近的一家批发商那里进货。由于定位精准，加之前期规划充分，Diapers的订单接踵而来，仅仅是开业后的第一周，公司每晚都要发出20~30包尿布。 洛尔和芭芭拉都非常清楚，每发一包尿布，公司的亏损都在增加，因为尿布的单价低、利润低，而且占据的存储空间大，尽管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增长的订单却证明了，这也正是一个巨大的利基市场——通常人们不会去做那些看起来不赚钱的生意，这恰恰也为Diapers树立起竞争壁垒。 很快Diapers的业务规模就越来越大，每晚发送的尿布数量猛增到180包，甚至到后来，公司不得不租车发货，而他们的货源遍及了数百英里范围内的会员制仓储批发商，堆积成山的尿布也让洛尔对公司进一步发展的仓储物流进行了长远的规划。 Diapers成立5个月之后，因为其快速的增长，宝洁不得不意识到自己之前做了一个愚蠢的决定，他们和Diapers握手言欢，并且以优惠价格批发纸尿布给Diapers。 “价格和速度。”这是洛尔认为Diapers能从在线零售巨头亚马逊的母婴用品的垂直市场分食一杯羹的核心。尽管贝索斯是洛尔非常尊敬的业界英雄，但是规模日益庞大的Diapers在对亚马逊的挑战上却刀刀见血。 一位年轻的妈妈在Facebook上欢呼Diapers和亚马逊前不久的价格战：“他们互相比拼着促销太好了，我现在买下了几乎能用半年的尿布！”在感受到Diapers的威胁后，亚马逊发动了价格战，以低价来吸引用户，不过这也并不能令其大获全胜，因为对于尿布的品类管理，Diapers是行家，他们深知用户的需求，并且懂得如何在配送货上建立自己的优势。 在Diapers，两天之内免费运送49美元以上的商品，74%的订单隔夜就会发出，而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，用户交纳79美元成为会员，可以享受全年的无下限购物两天送达服务。这两家的举措都在于建立会员的忠诚度并且刺激其重复消费和购买，但是显然，在母婴用品的配送上，Diapers更胜一筹。亚马逊今年甚至推出了Amazon Mom的服务，向订购尿布和婴儿用品的母亲提供3个月免费试用Amazon Prime的服务，这也是向Diapers免费送货发出的挑战，但Diapers同一时间也推出了曼哈顿地区当日送达服务，并且对在以forthcomingyoyo.com名下提供的服务供应2.5万个免费玩具的策略来进一步挑战亚马逊的服务项目，以在未来的竞争中争夺新的母亲顾客。 实际上，尿布也仅仅是Diapers切入在线零售市场并且迅速建立核心竞争力的一个品类，它通过这个品类抓住消费者需求，快速扩张规模，但是Diapers的盈利，则是通过其他母婴类商品来提升的，比如婴儿沐浴露、润肤露、奶粉、毛巾等，在Diapers创造的方便快捷的客户体验下，其忠实的顾客群更愿意通过这样的渠道来购买母婴用品。 同样，Zappos也是在鞋这个垂直的品类上做到了极致的购物体验，从而建立自己不可比拟的核心竞争力。 相比于服装等消费品的在线零售，鞋子的体验性更强，仓储、配送上占据的空间更多，难度也更大。最初让谢家华头疼的是，每10份订单中，就有一份订单不能履行，主要是因为商品的脱销。那是在1999年，因为Zappos没有自己的库存，供货商只给Zappos供应一些过季的尾货。 为了扩大商品种类，Zappos建立了自己的仓库，并且在后来将库房搬到了美国肯塔基州UPS的世界港枢纽旁边，这里几乎是美国的运输中心。通过UPS的普通运输，Zappos就可以为70%的客户提供48小时内的送货服务，而且还是免费的！ 为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已经有5.8万个款式了。 Zappos鼓励顾客订3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双。而且，Zappos为顾客提供365天退货政策。 尽管退换货的通道顺畅会令库存成本增高，但是极致化的购物体验为Zappos赢得了消费者，这也是其击败亚马逊的杀手锏。为了提升公司的毛利率，一方面谢家华采用了高效的仓储物流系统来加快供应链周转速度，另一方面，Zappos因为能从制造商那里拿到货，这可以抵消掉商品在传统渠道里耗费的成本。据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。 在鞋的垂直品类上做到了极致的购物体验、获得了忠诚的顾客后，Zappos也向服饰、包等其他品类上拓展业务，目前Zappos经营的商品超过了300万种，2007年的销售额达到了8.4亿美元，占据了美国鞋类在线零售市场的1/4，被称为“卖鞋的亚马逊。” “人们不可能完全记住你说过什么或者做过什么，但是却永远能记住你带给他们的感觉。”这是谢家华的座右铭，也是Zappos的座右铭。Zappos极其看重顾客体验，以一种信仰的方式追求购物体验的极致化。一个有趣的插曲是，有顾客深夜打电话给Zappos的客服，要求在Zappos下披萨的订单，而其客服会根据顾客的地点，向他推荐附近的24小时营业的披萨店。 也正是对顾客体验追求极致化，与亚马逊的价值观一致，而Zappos在垂直品类的市场上则超越了亚马逊，最终被亚马逊所收购，来完善亚马逊在服装鞋帽这个垂直品类上的核心竞争力。 客户体验的秘诀 尿布和鞋子，其实是两个在线零售的资源整合难度极高的品类，在Diapers和Zappos挑战巨头亚马逊的背后，其实有着类似之处：鞋子的服务要求高，退换货比例导致逆向物流很多；而尿布毛利低，客单价低，但是这两家公司都是通过十分专业高效的物流作为切入点做到了成功，这恰恰是保证客户体验的关键。 无论是在Diapers的仓库，还是Zappos的仓库，都能见到地上跑动的橙黄色的圆柱型托盘，它们在货架间穿梭，将货物精确地送达到拣货的工作人员手上。实际上，这些矮墩墩的灵活小圆柱，是Kiva System公司生产的机器人。不约而同地，Diapers和Zappos都采用了Kiva System的仓库自动化解决方案。 美国网络鞋店Zappos.com 的创始人谢家华 在这两家公司的仓库里，遵循的是“货动人不动”的作业流程，即一个订单进来后，由机器人进行订单扫描、分拆、拣货等工作，它们根据货架上的商品位置、快速计算出拣货路线和送货路线，快速将订单商品送达工作人员进行包装，再放到传送带上交付给快递中心。 Diapers和Zappos不仅仅是仓储物流系统的强大，更为重要的是，它们的创始人在业务流程的设计上，遵循高效的原则来优化流程，以缩短订单处理和交付的时间，创造优质的客户体验。 在Diapers，为了保证充足的库存用户快速交付订单，但是又不至于让过多的库存占据资金，洛尔开发了一种算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。他通过“联合概率分布”建立了数据模型，以计算出订购货物的时间，并且还考虑了商品效率急剧上升和快递商配送新货物时间过长等因素。这个数据模型可以令Diapers判断什么时候该进货，应该备足多少库存。 对于货物的采购，洛尔也有相应的数据模型进行支持，比如Diapers要备足订单量的85%~95%的库存，那么，这个数据模型可以支持Diapers将上游采购的规模、经销商的折扣以及运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、商品脱销的时间成本等因素都考虑进来。 另外，对于那些利润较低的商品，Diapers也有节省成本的配送方案，它并没有简单地把一包包尿布塞进差不多大小的装运箱里，而是根据自己的算法分析客户的订单，从UPS提供的25种不同大小的箱子里进行选择，避免UPS对特大包裹的额外收费。 同样在Zappos，速度也是其成功的关键。当顾客确认订单后的12分钟内，Zappos的后台仓储物流体系已经完成货物分拣并等待运输。Zappos对每个库存都进行着精细化管理，并且能保证那些没有售出的商品达到库存最小化。通过一系列高效优化的仓储物流作业流程，Zappos最大程度地保证了后台的灵活性。 对于中国的B2C们来说，Diapers和Zappos的启示在于，基于高效的仓储物流之上而建立的客户体验，已经成为B2C建立品牌、维护忠诚客户的一个核心因素。不过，Diapers和Zappos的发展路径都是在仓储物流后台上投入了巨资，他们以看似不计成本的方式来追求极致的客户体验，从而建立了长久的口碑和品牌，但是在中国现在的B2C生存环境里，自有物流的建设是一项长期的投入，而且在价格战满天飞的现状下，真正做到以不计成本追求极致客户体验的企业有几家？ - 2011-02
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全日美体现责任纸尿裤安全体系为消费者保驾护航
全日美体现责任纸尿裤安全体系为消费者保驾护航2011-2-10 千龙网 全日美集团是国际性护理产品知名制造企业。近日，全日美举行了2011年度首个媒体开放日。在开放日中，全日美集团向上海红十字会捐赠了价值十万元物资产品。上海红十字会会滕桂香出席了活动，并致辞。红十字会表示，捐献物资将用于专项慈善项目。此外，更值得注意的是，全日美集团在活动中发布了“纸尿裤全链条安全体系”。这一体系的建立，实现了国内纸尿裤行业安全控制体系零的突破。全日美当日的活动主题也围绕“安全和爱心”展开。 全日美上海公司总经理蔡坤芳向上海红十字捐赠10W元物资 全日美嘘嘘乐品牌还主动邀请国内多家主流媒体成为嘘嘘乐产品质量安全监督合作媒体，对嘘嘘乐的质量安全进行监督和严格考察，与广大消费者一起监督嘘嘘乐产品品质。这也是国内首个纸尿裤品牌邀请媒体成为品质监督员。 据了解，小小的纸尿裤早已发展成为年销售规模达数百亿的庞大市场。随着中国“80后”们开始进入组织家庭、生儿育女的高峰期，未来几年第三次“婴儿潮”来袭也带来了年均超50%的增长速度。未来5年，婴儿纸尿裤将成为驱动中国生活用纸行业第二轮增长的引擎，纸尿裤市场将成为商家竞逐的又一个黄金市场。除了国际上的金佰利、宝洁、全日美、尤尼佳等知名企业外，市场的快速发展也催生了更多中小企业转型进入这一市场。纸尿裤这一产品的特殊性也对企业的生产管理、品控体系等提出了更高要求。 全日美公司总经理蔡坤芳介绍，作为嘘嘘乐的母品牌，全日美历经数十年的专业经验积累早已成为亚洲第二大的卫生护理产品企业，嘘嘘乐的“全链条安全体系”，从原料控制、生产工艺、流程环节、品控管理、物流仓储、销售终端等全链条进行安全监控，多个关键环节的全程监控成为亮点，实现了“从原料到小屁屁”的全程安全，为宝宝提供立体化可信赖的全心呵护。 上海红十字向全日美公司颁发荣誉证书 在原料安全、生产安全、流程安全、物流安全、终端安全等环节设置了多个关键控制点，以确保嘘嘘乐纸尿裤产品的安全有效。在原料安全领域，嘘嘘乐全面采用国际领先的知名供应商的最新产品，无论是作为主要原料的木浆，热熔胶，闭合系统，还是生产设备流水线，均来自于世界顶级企业的最新产品，与日本瑞光、美国Weyerhaeuser，德国汉高，美国3M、意大利发明家等公司建立战略合作伙伴关系，确保嘘嘘乐始终在第一时间同步世界级的优质原材料和最新科研成果。 在生产安全领域，除了全套国际顶级的生产流水线之外，嘘嘘乐还特别增加了金属探测仪和X光探测仪，对投料、包装，制造等重点特殊环节，将可能存在问题的隐患逐一消除；在流程安全领域，领先的技术设备需要严格规范的流程管理，嘘嘘乐严格执行国际标准，全数字运行控制体系，保证最大限度地减少人为影响，同时将物流和终端安全体系从工厂延伸到卖场终端，确保每一个消费者购买的嘘嘘乐产品都是安全高品质的。 蔡坤芳表示，广泛邀请媒体成为嘘嘘乐的产品质量监督员，是嘘嘘乐进一步完善公司内外质量监督机制的一项重要举措，也是嘘嘘乐对天下妈妈们做出的一项郑重承诺，这也是嘘嘘乐对自身产品品质的绝对信心。 蔡坤芳恳切的话语，句句都涵盖着一位台商报答祖国的情谊。更多的，他希望全日美能继续坚持对社会对消费者的责任。此次不论是向慈善中心的爱心捐赠还是推出安全控制体系，都体现出全日美对用户和社会的责任，这也是全日美二十年始终如一的追求。相信，全日美会发展的更好，我们也期待全日美首发的纸尿裤全链条安全体系能被广泛采用，使每一个消费者都用的更安心！ - 2011-02
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河北：淘汰造纸落后产能35.48万吨
河北：淘汰造纸落后产能35.48万吨2011-2-10 金融界 从有关部门获悉，河北省在淘汰落后产能过程中采取退出引导机制，去年发放9000万元补助资金用于企业安置职工等，10个行业中共涉及163家企业的落后产能已全部关停，主体设备及关键部件全部拆除。 在河北淘汰落后产能名单中，涉及水泥、炼铁、造纸等10个行业。河北省把推进淘汰落后产能作为转变发展方式、调整产业结构、提高经济发展质量和效益的硬任务、硬措施，已淘汰炼铁落后产能1181万吨、炼钢落后产能346万吨、水泥落后产能1314万吨、平板玻璃落后产能474万重量箱、铜冶炼落后产能3万吨、造纸落后产能35.48万吨、制革落后产能583.8万标张等。 为妥善安置淘汰落后产能企业职工，河北省争取中央财政关闭小企业补助资金9000多万元，目前资金已全部发放到位。 - 2011-02
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中冶：保护环境 责任无疆
中冶：保护环境 责任无疆2011-2-10 国企 从宁夏中卫机场换乘汽车，茫茫的夜幕中出现一座灯火绚烂的美丽城市---宁夏中卫市。提到它，自然会想起600年前建造的举世闻名的高庙、鼓楼，以及红黄白绿黑的“五宝”。中卫处于中国有名的腾格里沙漠边缘，因而也是宁夏受风沙危害最严重的地区之一。作为驻地企业，中冶美利是如何治沙造林，使荒漠变绿洲的呢？令人很想找到答案。 缚战“沙龙” 重拳出击 沙漠，是指地面完全被沙所覆盖，植物非常稀少，年降水量仅在250毫米以下，空气干燥的荒芜地区。我国是受荒漠化威胁最严重的国家之一，中国沙化土地面积达到174.3万平方公里，超过了全国耕地面积的总和；沙化扩展速度达到每年3436平方公里。人口约7465万的西北沙区更是全球范围内沙尘天气高发地区，生态极为脆弱，可谓沙患不止，沙区难富，沙区不富，沙患难止。日益加剧的土地荒漠化使生态恶化，沙尘暴频频袭击东北、华北、西北地区。2006年4月18日夜，北京遭遇了一场罕见的遮天蔽日的沙尘暴。据气象台称，那天从天上下了30.36万吨黄沙，全倒在了北京市区。如果把这些黄沙均摊给北京人，每个北京人能分到20公斤，多么严重的沙害。 地处沙漠边缘的中卫市，境况更糟。中卫市有一首民谣：“风卷黄沙滚滚来，青苗渠道一夜埋；开门脚踏黄沙土，携儿带女逃荒灾。”几十年来人们种树不见树，陈旧的治沙管理使这里自然气候几乎一点没有改变。特别是20世纪90年代后期的几场沙尘暴，曾使人死家塌的灾难重现。 中冶人知道，与其诅咒黑暗，不如燃起蜡烛，美好的憧憬是要经过奋争获取的。“铁人”紧握铁拳重重的出击了。2003年初春，中冶人一条心，拧成一股劲，披风雪战严寒，昼夜奋战，出动了上百台机械，硬是推平了数百个沙丘，大规模种植了速成林，引来了黄河水进行扬水灌溉，再进行呵护，保证了树林成活。职工们放弃了业余时间和休假日，自觉认种树木，党员干部不过双休日是常事。中冶美利浆纸有限公司周立东总经理一句铿锵有力的肺腑之言，久久地震撼了笔者的心灵：“我们多栽一棵树，北京少见一粒沙。” 随后，他们再接再厉，将沙漠造林面积由5万亩扩大到几十万亩，第二期50万亩的宏伟目标马上就要实现。这里的春夏已呈现出了一派葱葱郁郁。百余平方公里的沙漠地带变成了绿洲，成为我国西部治沙造林，改善生态环境，发展绿色造纸的典范。2003年6月在宁夏调研的中共中央政治局常委、国家副主席曾庆红专程到中卫市看望了为防沙冶沙做出贡献的中冶美利人。他说：“到这里实地来看一看，才知道你们变沙漠为绿洲的力度如此之大，效果如此之好，真的很了不起。” 循环节能 创新有招 中冶人知道，坚持科学发展观，构建和谐社会，首先是不以破坏生态环境为代价，和谐社会最重要的是人与自然的和谐，生态环境与社会发展的和谐。 中冶美利人制浆造纸工业废水处理达标后，添加黄河水用来灌溉林地，从林地渗漏水汇集成水源地用于制浆造纸工业用水，致使污水处理循环往复。综合利用主动式循环经济的实现，使中冶美利纸业每年减少引用黄河水5000多万立方米，减少取用地下水4000多万立方米，节省排污费1000万元，实现了经济效益，生态效益和社会效益的多赢。 制浆造纸企业历来是一个重污染的产业，尤其是制浆造纸污水冶理是一个需投巨资、建设一系列公益设施来完成的难题。由于受制于资金实力的制约，多数造纸企业无法规避“治是找死，不治是等死”这样的怪圈，往往不得不以牺牲和破坏生态环境为代价，谋求短期内的经济增长。这样的企业是不懂得“皮之不存毛将焉附”的基本道理。 坚持什么样的发展道路，是政府对未来发展的思考；选择什么样的发展模式，是企业对未来发展的思考；用可持续发展理念改造企业、发展企业，这才是正确的选择。中冶人就是这样想，这样选择，这样做了，并取得了可喜的成果。七年前，面对各级政府和社会公众的深切关注，美利纸业领导班子立下了豪言壮语：“我们能够很负责的承诺，美利纸业决不会再向黄河排放一滴污水！”他们的话铿锵有力，掷地有声。七年来，他们在中冶集团的指导下，上下齐努力，造成了三级提升泵站、19公里压力输水管线及水资源综合利用工程，建设了四级氧化塘工程；公司还投巨资建成了日处理污水12万立方的污水处理厂，对公司配套建设的发电站配备了电除尘和石灰石脱硫设备，完善了与生产相配套的污染治理设施，实现了制浆造纸封闭循环治理，奠定了企业可持续发展的基础。2005年、2007年和2009年全国人大常委会原副委员长盛华仁三次带领国家环保局、水利部领导前去调研，称赞这是一项循环经济的示范典型。这个项目被国家科技部列入2007年度区域重大科技攻关示范项目计划。七年来，中冶人再也没有向黄河排放过一滴污水。他们自豪地说，今天不会，今后也永远不会。 牢记嘱托 再创辉煌 2007年4月11日，胡锦涛总书记亲临中冶美利视察，充分肯定了中冶美利纸业集治沙、固沙、造林、造纸及水资源循环利用于一体的发展模式。“这是一件利国利民的大好事，你们一定要坚持下去。”总书记的高度评价，使中冶美利纸业的广大干部职工更加坚定了树立科学发展观、创新环保节水途径、实施发展循环经济的信心。 2010年9月11日上午，中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国到中冶纸业宁夏子公司视察。看到远处荒漠变成了绿洲，美利湖点缀其中，现代化的厂房赫然耸立，吴邦国委员长非常高兴，高度赞赏中冶集团为当地社会经济建设和环境保护所做出的积极贡献。 当笔者即将离开中冶美利纸业的前夕，见到并同中冶美利纸业股份有限公司、中冶美利浆纸有限公司的主要领导交谈时，我没有看到他们如想象的西北汉子的那种粗犷和彪悍，而是充满激情的儒商和领军者风范，知识渊博，谈吐自如。当一提到环保、节能、创效时，他们就激情豪放，干劲十足，仿佛是“拼命三郎”。从他们的身上我寻找到了为什么中冶纸业集团会做得如此辉煌的答案。 - 2011-02
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品牌企业要在不断变化中学会调整！
品牌企业要在不断变化中学会调整！2011-2-10 品牌中国网 记得那天自己要出差，想从书架上抽出几本书随身带着，以便在单调的旅途上丰富自己，最后挑中的是几年前曾流行的一本书《谁动了我的奶酪》，当时就感觉非常有触动，想想各行各业彼此拼杀和博弈，由衷的发出，看似属于自身的奶酪。其实它随时都会溜走啊!因此，作为企业不得不随时做好如下心理准备： 变化总是发生——他们总是不断地拿走你的奶酪。 预见变化——随时做好奶酪被拿走的准备。 追踪变化——经常闻一闻你的奶酪，以便知道他们什么时候开始变质。 尽快适应变化——越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用新的奶酪。 改变——随着奶酪的变化而变化。 享受变化!——尝试冒险，去享受新的奶酪的美味。 做好迅速变化的准备，不断的享受变化! 事实上，在变化了的形势下，许多企业包括一度名声震天的，都曾遭遇过不同程度的挫折，所幸的是，通过交纳巨额学费，他们才发现，如影随形的变化是那么真实的发生在自己身边。比如宝洁日本公司在日本大阪遭遇滑铁卢就是一个极好的例证。在美国俄亥俄非常成功的营销策略，在日本却导致了灭顶之灾。作为国际日化巨头的宝洁公司在日本被本地公司花王(KAO)和狮王(Lion)打败，上演了一出老虎被兔子吃掉的悲喜剧，在市场上，强者并不是总是能够获胜。 一个春天的下午，年轻妈妈杉杉恭子带着自己3个月大的小宝宝从诊所回家后，听到宝洁公司的宣传车在自家小区楼下通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给您送试用品供您试用”。恭子打开手提包，拿出在诊所里宝洁公司免费发放的婴儿尿片的试用品，给小宝宝换上了。待宝宝睡着后，恭子打开了电视机，看到电视里轮番出场的宝洁的Cheer洗衣粉和Pamper尿片广告，恭子笑着摇了摇头，关上了电视机。 上面是宝洁进军日本市场，其强烈的市场攻势所产生的场景。 宝洁当时每年的营业额是其日本同行的10倍左右，是名副其实的日化巨人。但是，宝洁公司的屡战屡胜法宝——品牌营销，却遭到日本当地日化公司的强有力的阻击。 宝洁的消费者大都是家庭妇女，而日本的家庭妇女是世界上最挑剔的顾客，追求产品完美的品质、价值、服务，异常看重产品的性能、质量、可靠性，降价和便宜货在她们眼里就是质量不好的代名词，这在很大程度上对宝洁以往降价促销方式提出了质疑;商店密度大，是美国的4倍，而且日本人的住房通常较小，不适宜存储大量的消费品，所以日本妇女很少购买大包装的商品;日本的销售渠道结构比西方的复杂，批发层次多达3层，或者4层，因此中间商的利益不可轻视。用美国的营销方式如何处理好批发商和零售商的关系，又是宝洁没有充分意识到，但却是绕不过去的难题。 宝洁挺进日本市场的三驾马车是宝洁的三个品牌：Cheer洗衣粉Bonus洗涤剂和Pamper婴儿尿片。宝洁希望利用洗涤用品的品牌知名度杀入日本市场，然后其他品牌产品跟进。与在美国一样，品牌广告轰炸和降价促销是宝洁的杀手锏，自然在日本她们也同样祭起了这两样法宝。 市场初期，宝洁拿过来在美国最火的广告：“任何温度下表现如一的Cheer”来掀动日本市场，并派促销员去零售商那里促销，以期得到更好的市场回报。虽然在开始的时候取得了市场的响应，但是爱挑剔的日本人并不买账：“洗衣粉在任何温度下表现如一是件再自然不过的事情了，没什么稀奇，广告里谈论效果是销售技巧，区区雕虫小技而已，可见Cheer洗衣粉的质量不过如此”。另外，零售商那里促销也埋下了隐患，这种做法疏远了次要零售商，加剧了与批发商的紧张关系。 当洗衣粉市场风起云涌的时候，宝洁公司的另一款产品Pamper尿片完成了营销试验，也打算进入日本市场。Pamper是一款抛弃型尿片，在美国极为成功。Pamper在表面有层高分子材料，吸水性与同类产品相比功效非常明显。Pamper具有无与伦比的质量和性能。而宝洁进军抛弃型尿片市场更是无所不用其极。电视狂轰滥炸，销售终端讲解，给妇产科诊所和有婴儿的家庭免费发放试用品。甚至雇佣宣传车在公寓密集的小区通过麦克风宣讲：“如果需要尿片，请在阳台上挂一块布，我们将马上给您送试用品供您试用”。 宝洁运用了激进的价格政策以图抢占更大的市场份额，在市场初期确实取得了很大的成功，1979年，Cheer取得了连续七年在市场份额增长的好成绩，已经在市场上无可争议地居于领先地位。Pamper刚刚结束全国的巡展，正在打算用两年的时间收回市场启动的花费，并锻造成一个盈利的品牌产品。Pamper在日本市场上的登陆后一切良好，计划中的5000万美元的日本市场正在启动。 但是，这种不顾一切的抢占市场份额不顾利润的做法把自己推入了火坑。随着时间的推移，产生了三个无法挽回的恶果，悄悄的吞噬着宝洁激进的成功：一是宝洁遭到了日本商业媒体和商会等机构的公开谴责，提醒宝洁在开发市场份额过程中有破坏性的市场活动，请宝洁注意保持克制，日本商会对宝洁日本公司的总经理的权利和商业道德提出了质疑，日本媒体甚至公开称宝洁是“怪兽宝洁”，对宝洁的商业形象极为不利。 二是激起对手猛烈的反击，使宝洁的市场份额直线下降。对手的婴儿尿片虽然比宝洁的贵40%，但是其更加舒适、合理的设计很快赢得了市场的认同，在不到一年的时间里，与宝洁平分秋色。值得注意的是，宝洁用强大的攻势和高额成本打开了日本的纸尿布市场，此前，日本人没有用纸尿布的习惯，宝洁成了先驱者。但是竞争对手无情地利用了后来者对市场的自然吞噬法则，抢占了宝洁的市场份额。 面对竞争对手新产品的咄咄攻势，宝洁似乎只有降价一招了，但是，雪上加霜的是，原材料价格上涨，把宝洁重新推向运营亏损的深渊。 可见，市场会不断拿走你的奶酪。随着奶酪的变化而变化，并享受变化，才是每个企业前进的指南。 著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐生生指出，经营中的风风雨雨总是客观存在，不管是可控还是不以人的意志为转移，要知道自身的奶酪总有不确性的时候，我们所要做的，就是面对变化，沉着冷静，理性执着的应对变化，在变化中挑战人生，丰满未来。
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