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无锡超市现193元天价卫生纸
无锡超市现193元天价卫生纸2014-10-17 中国江苏网 近日，在无锡市区某超市，记者看到两排彩色的卫生纸与众不同，吸引了不少顾客的目光。凑近一看，居然要100多元一包，不少市民都想知道一包卫生纸的售价为何会如此昂贵，更有市民笑言“卫生纸也走起奢华路线来”。 价格数倍于国产卫生纸 进口卫生纸在国内销售的真不少，但如此“昂贵”的卫生纸确实少见。记者看到，货架上共陈列着红、橙、紫、黄、蓝、枚、咖、黑8个色系，6卷为一包，售价是125元。还有豪华包装的升级款，用一个柱体礼盒包装起来，售价高达193元。而周边某国产品牌的6卷装卫生纸只卖到13元，还有一些10卷装的品牌卫生纸每包售价15.9元，而国产卫生纸品牌中价位较高的是35元10卷装。 如此“高档”的卫生纸销量如何？超市工作人员透露，这些进口卫生纸已上架一个月，卖出的数量不到10包，这一类卫生纸有小众的消费群体，一般是对品质、安全性要求较高的女性。“昨天，有个女顾客一下子买了3包，她就是直奔这些洋产品来的。”记者看到，许多来买卫生用品的顾客都会被这些炫彩卫生纸吸引，但看到标价后都走开了。 市民不买账戏谑称“供起来挣‘面子’” 钱女士是一位小学教师，她说一向注重和身体“亲密接触”的卫生用品的品质，但如此花里胡哨的卫生纸她还真不能接受。尽管工作人员极力解释这些色素是如何的纯天然，她还是不买账，最终选择了旁边的国产卫生纸。观看了许久的支先生则笑言，这么昂贵的卫生纸可以买回家放在客厅里展览，帮自己挣“面子”。 - 2014-10
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宝洁拟将全面扩大可再生树脂在塑料包装中的使用量
宝洁拟将全面扩大可再生树脂在塑料包装中的使用量 2014-10-17 中塑在线 全球日用消费品生产巨头宝洁公司日前表示，为更好地将环保理念融入生产之中，公司已进一步增添了其可持续发展目标，其中包括将100%可再生树脂在塑料包装中的使用量翻倍。 此外，宝洁方面还表达对其产品零废弃物填埋的美好愿望。公司发言人称，希望在不久的将来，宝洁任何一款包装都能够进行循环再生，而不是简单地被丢入填埋场进行填埋。 “我们的包装减料计划在采用新材料的基础上进行。既能最大限度的节约生产成本，又能够保证包装对产品的保护，满足客户需求。”宝洁在其发表的一份可持续发展报告中称，“尽管外界对于包装减料的做法有所质疑，然而通过优化设计方案，我们有信心实现在2020年底将包装使用量减少20%的目标。” 数据显示，自2010年以来，宝洁公司已成功使其每件产品的包装材料使用量减少4.5%。 - 2014-10
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鸽子“停摆”！银鸽千余名工人围堵公司
鸽子“停摆”！银鸽千余名工人围堵公司2014-10-16 纸界杂志 有“中国草浆第一股”之称的银鸽实业投资股份有限公司，如今却陷入了基地停产、工人围堵的尴尬场面。国庆节刚过，千余名因基地停产而面临安置问题的工人，连续多天围堵在繁华路口和公司门口，等说法。回想三年前，河南最大国企河南煤化集团(现称“河南能化集团”)入住银鸽时，曾许过美丽诺言。如今，当时的未来遭遇现实多重困境，银鸽除了安置工人，还面临着如何扭亏、研发、转型升级等一系列问题。 工人堵路 无奈之举 国庆节过后的漯河市几条马路，变得比节日期间更喧嚣。据目击者透露，10月8日一早，有 1000余人围堵在几个繁华路口。这些人有站成“一道墙”的，有席地而坐的，还有高举横幅的。这些堵路的人来自银鸽。用他们自己的话来说，堵路是因为心被堵了。 “说实话我们也不想这样做，但实在是没有办法。”参与堵路的一名银鸽工人对媒体表示：“不知道这样做是不是在浪费时间，我们只是希望有人能关注这件事。” 银鸽工人的激烈反应，缘于为实施“退二进三”(通常指在产业结构调整中，缩小第二产业，发展第三产业)政策，公司在今年3月29日发布《银鸽一基地人员分配实施方案》。这份文件称，各基地人员紧缺，依据效益、效率等项目进行综合评估，拟对一基地六、七车间一号机进行停机，两条生产线员工补充到各基地紧缺岗位。 就是这份文件，拉开了长达半年的纷扰序幕。 在今年7月份，媒体曾对此事件进行过报道。银鸽一共有6个生产基地，第四基地已于去年停产。被分流的一基地前身是漯河市第一造纸厂，是银鸽最老的工厂，从1967年就开始投入生产，工人数量最多，超过1600名。 当时，正值工厂和工人协商谈判时期。有工人透露，所谓的“分流”，就是要先在辞退书上签字，签完字再给安排去处，但是很多人在签完辞退书后就没有下文了。 根据当时工人提供的消息，对于立即在辞退书上签字的工人，工厂口头答应工人每个月可以到劳动局领取失业金，金额是900多元。工人称，失业金可以领取两年，每个月领一次，每个月必须要去劳动局培训10天，不去参加培训的不给发，在这两年内参加工作的也不给发。 工人表示，因为后来等不到“下文”，一些工人开始和工厂交涉，而后工厂答应给“分流”。当时，有称被分到第三基地1880车间的工人透露，去的时候车间没开，以为人还没到齐，后来才知道这个车间开机就赔钱，根本开不了。 国庆节期间，又有工人发帖称，一名女工人被动员分到第三基地后，很高兴地写了申请，到了第三基地报到后得到的答复是“我们这里人够了”，并且“只要男的不要女的”。 7月份时，有工人在帖子中透露，工厂内部领导都被分配了“任务”，这个“任务”就是让工人尽快走，走一个工人车间主任可以拿到50元的奖励。 9月28日，一基地彻底停产，将这次“分流”事件的矛盾推向了高潮。 上述参与堵路的工人对媒体说，工厂答应分流一基地1000余人，这些人将被分配到其他基地，而其他基地工人的总数也不过1000人左右。“那些基地人员本来就已经够了，我们再过去，相当于两个人干一个人的活，生产量又不提高，我们和其他基地的人工资都会变得很低很低，而之前正常的工资也不过2000元左右。” 这还是能被成功分流的结果，他说。“要分流还要竞争上岗，毕竟岗位不够，上岗前要先培训，培训不合格的就直接回家，培训期间工资按当地最低工资标准算。” 该工人表示，之前有一个生产基地，停产之后研究的赔偿方案是按工龄计算，每年赔偿2000元。“大家觉得不公平，也是在多次交涉后工厂才把赔偿标准提高到每年3800元。” 工厂发话 放假半月 10月10日，一基地的工人聚集在公司总部。上述参与堵路工人表示，公司终于有人出面，说从即日起先放假半个月，在这半个月里公司会研究解决方案，假期结束后大家提意见，同意的直接赔偿，不同意的再进行研究。 拖延而已，该工人说。“这件事已经闹了半年多了，如果真心要赔偿的话，早就跟我们谈赔偿条件了。” “今天中午董事长也出来跟大家见面了，说了些安抚大家的话，让大家先回去，这是事情发生后，他第一次跟大家见面。”该工人表示。 就在公司发话放假半个月的前一天，工人们大批聚集在路口，随后被武警驱散。不久后，银鸽人力资源部发布了一份名为“公司关于一基地员工安置工作”的告示。 这份告示称，接受安置的员工，到一基地综合办公室报名，立即安排上岗。不接受安置的员工给予补偿，公司对员工补偿将逐一测算并经市劳动仲裁部门确认后，双方签订协议进行补偿。 这是半年以来，公司第一次提到补偿，上述工人表示。 10月10日，媒体致电公司董秘座机，接电话的工作人员表示董秘不在。 “公司对这件事非常重视，一直想解决，并且一直在研究解决方案，今天公司领导还在楼里开会。”该工作人员说。 同时，该工作人员表示，董秘在忙公司增发的事情。 今年8月25日晚间，银鸽公布了非公开发行股票预案。公司拟以不低于3.54元/股价格,向公司控股股东银鸽集团非公开发行不超过423728813股(含423728813股)，募集资金不超过150000万元，在扣除相关发行费用后,将全部用于补充公司流动资金。 公司表示，非公开发行完成后，公司总资产和净资产均大幅增加，流动资金不足的现象得到缓解，公司的资本实力和抗风险能力将得到增强。本次募集资金的运用，有利于公司未来各项业务的发展，从长远看，有利于提高公司的持续经营能力和盈利能力。 根据相关资料显示，银鸽投资2011年末、2012年末、2013年末和2014年3月31日，公司合并财务报表口径的资产负债率分别为67.60%、71.46%、73.23%和76.46%，这些数字高于造纸行业可比上市公司的平均水平，并且呈逐年上升趋势。 公司称，非公开发行募集资金将用于补充流动资金，这有利于降低公司的负债水平，提高财务稳健性和债务融资能力；并将有效减少利息支出，改善本公司盈利能力。同时，募集资金用于补充流动资金将充实公司的运营资金，有利于公司生产经营的正常运行。 在这份公告中，银鸽投资还公布了公司未来三年(2014年-2016年)的股东回报规划。 公司采取现金或者股票方式分红，但以现金分红为主。公司实施现金分红时应至少同时满足以下条件：当年每股收益不低于0.1元；当年每股累计可供分配利润不低于0.2元。以现金方式分红时，每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润的10%。 近年来，银鸽主要通过银行借款的方式筹措资金，以满足正常的生产运营。可是，造纸行业属于劳动、资金密集型行业，竞争异常激烈，加之产品线许久没有更新，银鸽面临的困难重重。 而此次银鸽“输血”后能否及时解决一基地人员的安置问题，还要交给时间。 频现“钱荒” 漫漫熊途 这几年，银鸽的钱一直很紧张。 根据银鸽实业投资股份有限公司发布的2013年年度报告显示，2013年度公司本年度偿还1亿元长期借款，2亿元借款重分类至一年内到期的非流动负债；年度新增融资租赁业务，应付融资款增加；银鸽一基地执行“退二进三”政策，将收储的固定资产及人员补偿费与专项应付款对冲。 今年2月，银鸽发布公告称，为保证公司正常生产经营活动的开展，在公司召开的第三十一次董事会议上，经董事会讨论，同意公司向河南能源化工集团有限公司申请借款。本次借款金额为人民币3亿元整，期限为一个月，借款利率为银行同期贷款基准利率。 当时，董秘曾表示，企业生产贷款还款都属正常，3亿的借款除了用于维持正常的生产经营外，还要归还部分到期的银行贷款。 值得注意的是，去年3月，银鸽已经得到政府的补贴资金3.6亿元。在不到一年的时间内，银鸽花掉3.6亿元，让人浮想联翩。 不过，自去年下半年以来，银鸽没有收到来自政府方面的资金补贴，资金吃紧。 纵观整个造纸行业，市场份额早已被心相印、清风、洁柔和维达这类品牌牢牢占据，留给银鸽的不过是拿起这块市场蛋糕后，剩下的“残渣”而已。 在河南省以外，几乎看不到银鸽生产的纸品。银鸽纸品的优势在于，它的价格比市场耳熟能详的那些大品牌便宜一半左右。银鸽也自然不会和这些品牌争夺大中城市的用户，它的定位很明确，瞄准本土的二三线城市，把自家产品砸向乡镇。 一直以来，银鸽产品的生产线得不到更新，早已跟不上市场需要的节奏。目前，银鸽生产的产品主要有文化纸、生活纸、包装纸和特种纸等，但这几种产品的市场持续下滑，这给银鸽的运营带来巨大压力。 另外，银鸽所处的造纸行业是个不符合当代经济发展理念的“三废”排放大户，国内环保标准日趋严格，这就意味着公司的环保投入也持续增大，在治污投入和运行费用上成本不断上升。 事实上，落得今日股价跌至3.54元窘迫境地的银鸽，其三年前的股价也曾飙至每股13元。 那时，正值河南煤化集团(现称“河南能化集团”)入主银鸽投资，并做出了美丽的承诺。 承诺称，在“十二五”期间，通过本公司或控股公司五年内在漯河市投资不低于50亿元人民币，其中第一个10亿元作为资本金注入漯河银鸽实业集团有限公司，以壮大其实力；逐步将本公司所持除煤炭业务外部分其他公司的股权划入漯河银鸽实业集团有限公司，包括但不限于河南永银化工实业有限公司60%股权；“十二五”期间，力争将漯河银鸽实业集团有限公司或河南银鸽实业投资股份有限公司打造成资产和销售均超过百亿企业；待时机成熟时，将向上市公司河南银鸽实业投资股份有限公司注入除煤炭业务外的拟上市资产。 资料显示，河南煤化集团是河南省最大工业企业，2009年，河南煤化集团营业收入1041亿元，资产总额1109亿元，实现利税107亿元。其中，营业收入占全省省管工业企业营业收入总额的39%，利润占省管工业企业利润总额的59%。可以理解，当银鸽投资的实际控制人变更为如此之大的一家国有企业，公司的发展顿时充满了无限的想象空间。 然而，半年后银鸽投资发布《详式权益变动报告书》。在该报告书里面，河南煤化集团首先否决了未来12个月内注资的可能，理由是“时机尚不成熟”。 随即，银鸽投资的股价在当天暴跌6.55%，随后便展开了漫漫熊途。 河南煤化集团入主三年，银鸽股价暴跌逾70%。股价暴跌的背后，是河南煤化集团注资承诺始终无法兑现带给市场的辛酸。 - 2014-10
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罗克韦尔自动化CEO在“物联网世界论坛”上发表演讲
罗克韦尔自动化CEO在“物联网世界论坛”上发表演讲 2014-10-16 生活用纸 罗克韦尔自动化主席兼首席执行官Keith D. Nosbusch 近日在2014年物联网世界论坛开幕上发表了主题演讲。在演讲中，他指出，随着信息技术 (IT) 与运营技术 (OT) 的不断融合和工业“物联网”的驱动，工业领域正在面临重大转折。 2014年物联网世界论坛由思科公司举办，于10月14日至16日在芝加哥举行。这一年度盛会汇聚了来自商业、政府和学术界的创新先锋和开拓者，旨在加快物联网的市场普及。 在演讲中，Nosbusch 先生阐述了制造企业如何在标准 Internet 协议网络的基础上创建互联企业。他也分享了罗克韦尔自动化在创建互联企业方面的经验，和与会者讨论了现有的客户应用，并着重介绍了通过这些努力所获得的生产力和竞争优势的提升，其中包括更加安全、更有保障的运营环境，更快的产品上市进程、更低的总体拥有成本、更高的资产使用率和企业风险管理水平。 Nosbusch 表示：“今天，我们可以看到新科技不断涌现，强烈冲击着现有格局——过去的劳动密集型产业正在向高效的生产过程转变；旧时的工业时代的工厂正在向洁净、安全、高效的生产设施转变；独立的运营正在向快速响应的集成供应链转变。互联企业将人力、过程和技术紧密结合，带来了生产力、可持续发展和经济效益的大幅提升。借助于控制与信息系统的集成，我们能够创造一个更智能、更高效、更安全的环境。” Nosbusch 进一步指出，“在未来几年中，物联网将推动工业的深刻变革。罗克韦尔自动化在帮助行业领导者实现互联企业并通过物联网提升绩效方面将扮演重要的角色。” 罗克韦尔自动化的高层在物联网世界论坛期间也主持了有关工业物联网应用案例以及工业集成控制与信息架构演变的讨论。与物联网结合，工业集成控制与信息架构可以创造更大的商业价值。来自罗克韦尔自动化的代表也参与了有关女性在物联网及STEM（科学、技术、工程、数学）领域的职业发展、远程操作和服务策略以及生产优化的会议。 - 2014-10
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恒安集团的 “混合” 红利
恒安集团的 “混合” 红利2014-10-16 企业观察报 按10月10日的收盘价计，恒安集团创始人许连捷所持的公司香港股票市值达172.8亿港元。而按照今年的《福布斯》2014全球亿万富豪榜，许连捷和恒安集团的另一个大股东施文博均以净资产26亿美元的财富位列全球第663位，并列成为福建首富。 当年，许连捷是福建省偏远地区晋江市的农民企业家，身家几十万元，而今是中国行业领袖级企业家、超级巨富。他从投资136万元的乡镇企业起步，将恒安发展为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，年利润逾30亿港元。 自称“小学都没毕业”的许连捷何以如此迅速崛起?这一切，相当程度上得益于他开创性地力推的恒安混合所有制。自发、率先、非常积极并且成效巨大，恒安走出了“共赢共享”的混合所有制之路。 国资民资外资“三分天下” 1997年十五大首次提出混合所有制经济概念，十八届三中全会提出积极发展混合所有制，混合所有制成为企业界热议。其实，在29年前恒安即以混合所有制形态创立。 许连捷1953年生于晋江农村，自称“没文化”的他长期务农，1981年开始创业，先后创办服装厂、拉链厂。认定卫生巾一定会有市场前景后，他决定转入当时由国营机构垄断的卫生巾市场，其办法即是与当地的镇政府以及港资成立合资企业。 1985年，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司(港商施文博)和晋江安海镇政府共同出资136万元，各占三分之一股本，创建了恒安，成为中国最早从事卫生巾生产的企业之一。这一自发探索、敢为天下先的混合所有制企业，混合得很彻底：国资、民资、外资均有，三分天下，无一股独大。公司成立后，当地政府的代表出任董事长。这种混合的好处包括：彼时改革开放不久，国资参与有利于经营的开展，更容易确保经营安全;港资的加入，不仅带来了资金支持，还获得了更开阔的视野、市场化的经营理念与方法。 恒安是许连捷主动合作的产物，而他关于合作的态度是，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”他称自己从没跟合作的人红过脸。 除创始人没有一股独大之外，恒安成立时即有不少小股东，其中一些人和许连捷同村，一些人是联合创始人，如杨荣春、现任恒安执行总裁许水深(许连捷堂弟)之父等。很多人是受许连捷之邀而来，他个人还借钱给一些员工(包括高管)入股。 上世纪90年代中期，全国各地开展乡镇企业改制，恒安在晋江率先改制。在起家的特殊年代，借力国资，而当市场经济相对成熟时，再乘政策东风改制，国资合法合规退出，有利于企业长远发展、创业者更好发挥作用，恒安集团的这种混合所有制思路因时而变，可谓颇具智慧。 人人持股确立主人翁地位 恒安集团成立之时就有不少员工是小股东，恒安具有员工人人持股的基因。成立后不久，恒安推行员工持股，是中国很早大规模推行员工持股的乡镇企业，成为恒安混合所有制的一大特色。 从1987年开始，恒安通过在各地设立分公司，吸纳经营者入股，各销售片区负责人持有较多股份，员工人人持有股份，这大大利好了公司发展。结果是，恒安股东(包括不少搬运工)数量成百上千。公司给政策支持：借钱给员工购股，比如购买3万股，自己拿出1万元、公司借给2万元(计算利息)。 1998年，恒安在港交所IPO，成为首家在港上市的内地民企，造就了大批百万、千万富翁，一大批员工住进了别墅。上市后，董事会主席施文博持股20.39%，居最大股东，CEO许连捷持股19.3%，员工持股49.42%，其余为社会公众股。 上市后，没有原始股做员工持股，恒安推行期权激励，力度不小：2007年和2009年两次实施员工期权激励方案，先后有867人获得1389万股。人人持股、期权激励，在恒安内部颇受认可，效果不错，一如让大家有主人翁心态，把工作当成事业，凝聚共同创业之心，而非打工仔心态。恒安的中高层大多源于自我培养，持股在其中无疑起到了助推作用，比如许水深在1985年入职恒安，从操作工做起，一路磨砺，2009年出任COO(首席运营官)，2013年任执行总裁。 为何力推员工持股?许连捷认为，老板要让员工共享创业成果，不仅是钱多少，老板要肯定员工为公司业绩做出的贡献。有时候，为吸引、鼓励重要人才，许连捷甚至会让渡自己的股权给他们。 尽管是乡镇企业，恒安团队的公司治理思维显然没有受到这种地域、企业性质的限制，自发、力推人人持股，这种做法可谓开风气之先。放眼那个时代的中国乡镇企业，恒安这样的大力度员工持股非常罕见：其他的乡镇企业，更多是核心团队乃至个别人持股。 转身现代企业规避经营风险 不过，股权结构只是混合所有制的外衣，公司治理才是内核。这正如交通银行董事长牛锡明所言，混合所有制不仅是股权结构多元化，更重要的是通过多元的股权结构建立产权清晰、权责明确、自主经营、自主决策、管理科学的现代企业制度。 成立时恒安集团就是混合所有制企业，但这并不代表其一开始就运作规范。事实上，很长时间内，恒安集团的家族式管理色彩较浓，问题不少，这些都有着很强的现实原因。恒安集团最早创业时，核心团队基本是熟人，很多人之间有亲戚关系，如许连捷和他的一些兄弟、堂兄弟均在公司，按许连捷自己的说法，当时“公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据”。彼时中国少有职业经理人，中国企业普遍没有建立现代企业制度，家长式作风普遍。 看到问题后，许连捷主动提出了上市，“(用)上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化”。但在一些人眼里，恒安不缺钱、利润很好，有人以“不要给别人赚钱”为理由反对上市。许连捷的态度是，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。 上市后，公司大力健全现代企业制度，包括劝退一些到龄、业绩不佳的创业元老，仅在1999年上半年就劝退了41个创始人，包括许连捷的舅舅。这让恒安的员工们触动很大，带来的益处也是想不到的。 1999年，恒安一位副总一家出现重大变故。当年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，公司随之出现面临失控的危险。许连捷后来回忆称，“那时候如果没有上市恒安就完了。没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了。上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”客观上，上市是深化混合所有制，特别是完善现代企业制度的重要一步。 通过上市及其后的努力，恒安完成了从家族管理色彩较浓到现代企业制度相对健全的转身。 特别值得一提的是，恒安借力外脑进行了三次管理变革，深刻促进了管理完善。2001年，恒安花560万美元巨资(在当时的民企中可谓天价)聘请美国咨询公司汤姆斯，推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系;2007年，许连捷提出实施第二次管理变革，公司请来美国管理咨询公司博斯做目标管理;2014年，恒安签约IBM，进行供应链转型。如此力度进行管理变革，在中国民企中少见。 成立至今，恒安集团增长显著。2013年，集团营收211.86亿港元，同比增长14.4%;净利润为37.21亿港元，增长5.8%。恒安的创业者、早期股东回报巨大，期权获得者收益不菲，许连捷本人的回报也非常巨大。目前，恒安的前两大股东依然是施文博、许连捷，分别持股18.6%、18.3%。在混合所有制的红利下，恒安主要创始人、小股东、员工等获得了共赢共享。 - 2014-10
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花王借力上海家化在华找到“存在感”
花王借力上海家化在华找到“存在感” 2014-10-16 第一财经日报 日本最大、世界排名前五的日化企业花王集团进入中国近20年后，终于借助上海家化（600315.SH）开始踏准中国市场的节奏。 花王集团社长泽田道隆昨日向《第一财经日报》透露，公司2012年在中国销售额达到300亿日元（约合人民币18.46亿元），比2011年的销售额增长了20%。该增长速度不仅高于行业平均水平，更远高于其此前多年在中国的增长速度。 花王于1993年进入中国市场，但随后拓展并不顺利，被诟病“水土不服”。泽田道隆也坦承：“花王在中国的存在感还不是很高。” “中国是一个重要市场，我们有重大的觉悟要做好这一事业。”泽田道隆说，为此，花王在中国将重点放在市场规模较大的衣物洗涤、婴儿纸尿裤、生理卫生用品等具有花王自有技术优势的清洁类产品上。 一直以来，花王在中国最大的一个困难就是搭建销售网络，“我们需要庞大的批发商和零售店网络，但要靠我们自己的力量开拓这些城市比较困难。”花王中国的一位高管曾对记者表示，花王的目标是在中国650个城市进行销售，花王进入中国历经17年后仅开发了90个城市的销售网络，与目标相去甚远。 2011年11月，花王与上海家化达成销售合作协议，后者正式取得花王中国独家代理权。花王此举也是希望借助上海家化强大的渠道资源及对国内消费人群的精确把握，全方位地打开中国市场。 泽田道隆透露，目前与上海家化的合作主要集中在江苏、浙江等上海家化营销网络最强势的区域。2012年，有了上海家化这一强势伙伴，花王的销售网络已经拓展到150个，销售业绩也获得突飞猛进的发展。 花王中国分直营、代理两块业务，其直营公司主要负责与国际大型超市家乐福、沃尔玛等进行渠道合作，上海家化代理的主要是其家庭品护理事业部的批发经销渠道，包括纸尿裤、卫生巾、洗衣液三大品类，“2012年，上海家化代理花王该部分业务的比重已经达到40%。”泽田道隆说。 来自上海家化方面的数据显示，2012年，花王代销给上海家化带来约3.6亿元的收入，其中花王纸尿裤的贡献巨大。2013年，随着花王中国纸尿裤工厂的产能达产，代销收入有望继续增长。 “花王计划在2015年将家庭品事业销售规模从现在的约9亿元，提升到约30亿元。”花王（中国）投资有限公司董事长沼田敏晴表示。 这也是配合花王集团制定目标：2015年底实现3个数值，即“销售额1兆4000亿日元”、“销售利润1500兆日元” 和“海外市场销售额比例达30% ”。 随着销售渠道的进一步打开，沼田敏晴表示，花王在中国的投资也将进一步加强，从2012年至今，花王已经在中国投资150亿日元，建设了3个工厂。 - 2014-10
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金佰利OSA项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖
金佰利OSA项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖 2014-10-16 条码与信息系统 把正确的产品品项，以正确的时间放在正确的地点，是零售业的一条真理。近年来，越来越多的零售商和制造商认识到提升货架有货率（On-Shelf Availability，简称OSA）的价值和重要性，OSA一跃成为快消品行业的新关键词。 “科技手段提升货架有货率(OSA)”项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖，该案例的参与方——金佰利（中国）、沃尔玛（中国）以及技术服务商瑞易（RSi）以创造消费者价值为核心指导，以持续提高供应链效率、促进消费品行业的快速健康发展为最终目标而得到了评委们的一致认可。 货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致生意机会的损失，消费者满意度、忠诚度的下降以及客户服务水平的降低。根据ECR亚太地区OSA报告，货架有货率每提升2%，能够带来1%的生意增长。沃尔玛和金佰利致力于通过更高效的零供协同，打造完美的零售商与供应商合作体系，提升货架有货率。然而传统的货架有货率高度依赖于人在货架前对商品进行普查发现问题，在如今竞争激烈的市场环境中，能否抢先应用先进技术来优化销售流程、改善顾客购物体验成为商业成败的关键。金佰利通过和全球零售行业最大的商业智能和数据分析服务商瑞易（RSi）的战略合作，成功地解决了这些问题，并带来了良好的收益。借助瑞易（RSi）针对快速消费品的零售渠道业务研发的货架缺货警报、虚库存警报、促销建议订单自动生成等解决方案，在深度细化分析数据，挖掘数据价值，及时提供可执行性方案，以及科技化管理等方面，为金佰利提供了强大的后盾和技术支持。 项目背景 提升OSA有利于提升零供双方的销售业绩已是不争的事实，然而业界还没有找到一种可以实时、自动、低成本、高效率地反馈 OSA情况的完美解决方案。 金佰利的产品在沃尔玛的门店有货率表现很不错，长期高达98%~99%，然而走访门店的一线销售代表清楚，真实情况并不乐观，货架缺货的比例粗略估算不低于7.5%。如何才能发现真实的货架缺货及门店执行问题，并及时采取措施，是零供双方必须面对的问题。 解决方案 在项目开始前期，参与项目的三方经过讨论，确定了瑞易（RSi）在提升货架有货率项目中可以提供的两方面技术支持，如图1所示： 一、基于对门店——商品一天的海量精细化数据在云端进行数学模型分析计算，自动监测 OSA 情况，对于货架缺货或门店执行问题导致的销售异常，虚库存等情况，发送警报至金佰利销售团队，以便他们在巡店时有针对性地及时修正，并进行投入产出跟踪分析，帮助客户了解 OSA 在销售业绩提升中的价值。 二、应用自动促销建议订单工具，优化促销预测，确保促销商品的货架有货率水平。 一方面，由于技术方案的支持，摒弃了传统的促销员人力检查货架，清点库存的做法。进销存数据通过数据模型运算，即可自动识别虚库存、货架缺货或门店执行问题导致的销售异常，连同预计造成的销售损失，指导金佰利销售团队的门店工作。 另一方面，技术只是工具，金佰利和沃尔玛的通力配合，强力执行对于项目的成功尤为重要，这一点在虚库存问题上体现尤深。要修正虚库存，涉及到采购、营运、补货组各团队，沃尔玛与金佰利团队经过仔细研究，充分协商，制定了专门的流程确保项目“落地”。整个流程包含：校验（金佰利主导，促销员后仓实盘，沃尔玛营运部配合）、上报（金佰利把虚库存修正申请提交补货组）、协商（金佰利与采购部确定修正虚库存所需的成本分担）、修正（采购部把协商结果通知营运部；补货部进行系统修正），如图2所示。 沃尔玛着眼于门店管理水平的提升，在RSi的配合下，进行了货架缺货和虚库存的跨品类、跨供应商门店分析，梳理出在货架问题和虚库存上存在普遍问题的门店，深层了解门店执行管理上的缺漏，制定门店指导和管理能力提升方案，从根本上防微杜渐，治本清源。 在项目执行的半年中，各项主要业绩衡量指标，包括销售额、销售量、门店有货率（来自沃尔玛Retail Link）、货架有货率 (来自RSi计算模型) 均得到了显著提升，如图3所示。 在60%的警报得到执行修正的情况下，警报商品的销售额提升占金佰利全部商品总体销售额的1.38%；如果警报执行率达到80%, 销售额提升可达到1.83%。此结果得到了金佰利和沃尔玛双方的认可，也坚定了双方继续朝此方向努力的决心。 提升促销商品的预测准确性 沃尔玛在听取了金佰利和瑞易对历史促销效能和促销商品预测准确性的分析，并深入了解瑞易的预测模型逻辑后，采取了非常开明的态度，与金佰利、瑞易一起详细梳理了沃尔玛目前的预测思路，内部操作流程，结合瑞易的技术优势，共同优化了促销商品的预测模型。 优化后的促销预测模型，把指标性预测按分店级别分配、陈列量、近期非促销表现等因素全面纳入参考，分离历史可比促销中的团购，在促销预测中排除以减少误差；监测历史可比促销中的缺货，在促销预测中补回这部分销售损失。全自动的门店——商品一天级别的数据分析使得预测的科学性和精准性大大提升。 采用了优化的促销预测模型，促销期间的有货率从原来的平均低于96.03%提升至98.36%，促销后库存可销售周数从原来的平均4.4周下降到3.6周。 OSA 不是一个短期项目，而是一个需要持续跟进的流程。运用技术手段从零售终端的数据挖掘中自动发现OSA 问题，让人力解放出来以专注于决策和执行改善，最终实现货架有货率的提升，这使得OSA的坚持推行有了低成本、高效能的坚实基础和成功保障。 OSA警报和促销预测模型的优化只是一个良好的开端。从长远来看，运用高科技手段挖掘数据还有更深远的价值，例如销售基线分离与销售基线预测，优化VMI订货预测（基于门店——商品一天的POS销售、库存、缺货等实时数据进行顾客需求驱动的细化到天的补货模型）等，将在可预见的未来陆续登场，助力供应链及门店运营的效能提升。
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