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行业动态
- 2015-01
05
Robert McDonald：解读宝洁的数字化革命
2015-1-5 微媒体Robert McDonald作为CEO，有一项使命：让宝洁公司成为世界上最有科技含量的公司。 为了达到这个目的，这位31年的职场老将和前美军上尉仔细研究了数字技术和分析科学在宝洁公司业务的各个层面上的广泛应用前景——从公司的R&D实验室研究新原料的方法到与零售商保持良好的业务关系，以及生产产品，建立品牌和与消费者保持沟通。好处是明显的：革新产生了效果，产量增加，成本下降，并且预期在多方面会有更快的增长。 McKinsey s Michael Chui和Thomas Fleming两位高管最近与McDonald在宝洁位于辛辛那提的总部会面并讨论了公司在数字化方面的现状和之后的发展，以及其对员工和企业文化的潜在影响。采访的摘要如下： 通过新兴的社会化技术及时了解消费者反馈 在宝洁，我们的目的是让每个人变得更好，我们所做的一切都是基于这个想法。通过数字技术，与全世界的每一位消费者沟通成为可能。这种联系越活跃，就越是必不可少。我们希望公司能让我们的品牌产生这种牢固的联系，而数字技术能够实现它。 其中一条途径就是消费者的反馈。1984年，当我还是汰渍的一名经理时，我会从客服热线中获得录有消费者反馈的磁带并在开车回家的途中听。回到办公室之后，我会阅读并回复收到的反馈信。而在今天，这些方法明显已经不够了。因为还有博客，微博，各种各样的媒介。 所以我们创建了一个叫做“消费者脉搏”的东西，利用贝叶斯原理对海量的反馈数据进行分析，根据不同品牌进行分类，再将它们发送给相关负责人。我个人负责对针对宝洁品牌的反馈。这有助于我们对市场的动向做出适时的反应，因为我们清楚，如果某人在博客里说了些什么，而你没有及时做出反应——或者更糟糕的是，你根本不知道——那么，当你发现不对的时候，事态就已经失去了控制。这项技术也让我们能改进正在进行的工作。比如说，我们正在推出一种新的洗衣芳香剂，叫做“Downy Unstopables”。消费者对这种产品的实时反馈能帮助我们讨论如何以最有效的方式进行市场推广。 数字化是竞争优势的重要来源 以实用性为立足点，我们还认为，只有不断改进产品才能获得成功，利用数字技术，这也很容易办到。所以我们着手将公司业务的各个方面进行数字化改造——从制造厂到商场，都是如此。我们相信，数字化是竞争优势的重要来源。 比如说，在我们的生产体系里，我们制作了一个系统，让人们利用ipad从生产线上实时下载数据，并在我们上传数据的地方进行分享。我们目前还没有达到这点，但我们可以能够预见，在未来，任何时候任何一件产品在生产线上的实时数据都能够出现在我的笔记本电脑里。同时，我还想在同时看到产品的成本情况。这在目前有点困难，因为目前的计费系统并不是为实时生产设计的，它们一般用于分析过去的数据。但是我们正在致力于把我们的业务系统和财务系统加以整合，以达到我们的要求。 在运输和后勤方面，我们设计了一个程序，叫做“控制塔” (Control Tower)。它能让我们看到当前正在进行的运输情况：输入与输出，原材料和最终产品。我们对卡车的使用量在全美大概能排第二或第三，而通过这项技术我们已经减少了大约15%的运输资源浪费的情况，并且减少了成本和碳排放。在一些使用分配系统的地方，我们还有一种叫做“分配线”(Distributor Connect)的相似的程序接口，它让我们能够直接连接分配系统并帮助它们完成需要的工作。因此，我们的服务质量得到提升，而供应链中的积压货物减少了。 不仅如此，我们也想与零售商建立基于网络的联系。比如说，我们支持了GSDN(全球数据同步网络)，它是一种重要的标准化数据库，能够让我们与零售商伙伴全自动的进行业务往来而不需要耗费人工。GS1工业协会在几年前做了一项研究，他们发现，零售商和生产商有70%的订单存在错误。但是如果所有人都开始用GSDN那样的标准化数据库——数据将被准确无误地保存——那么这个数字将会降至0，并且能节省上千万元的合作成本。 我们在做的另一件事是利用我们的力量，将最尖端的技术带给难以负担其费用的零售商，比如说，菲律宾——我曾在那里住过的一家小商店。我们能够提供高科技的订单系统帮助那里的人们比原来更好地经营他们的生意。零售商可以利用我们的一些手机应用，随时通过无线网络向我们下订单，或者，如果他们没有无线网络，他们也可以把手机带回办公室下订单。一切都相当方便。 我们还设立了一些执行标准，使一些发展中国家零售商的手机能够形成图像。举个例子，我们相信，任何零售商都需要用一些方法来尽可能提高销量，如果你有一家商店，并且支持宝洁的这个标准，那么你就能在手机上打开程序，并且举起手机，环视店铺，把程序建议的与你在商店看到的加以比较。最后，我还想让这个系统能拍一张货架的照片，利用计算机进行比较，再自动把建议发回给零售商，帮助他们重新摆放商品，以使销量得到最大化。我们正向这方面努力。 事实上，一些像这样的应用程序很可能会回到发达国家，作为升级系统的手段。因为它们更方便，技术的飞跃对于业务的优化是有目共睹的。而现在，任何东西都已经可以支持小巧，廉价的设备，因为它们将在发展中国家得到极大推广。 数据模型，模拟以及其他数字化工具正在重塑我们变革的方法 过去的研究手段需要大量的时间和工作量建立消费者群体——你需要正确的种族与年龄分布，以及其他一些因素来让其具有代表性。而现在，收集可用的数据已经十分庞大，以至于直接定义就可以得到具有代表性的群体。 举个例子，当你用传统的方式设计一款纸尿裤时，往往原型设计刚完成时，就已经花费了上万的费用，不仅如此，设计还完全要靠手工完成。现在，凭借建模与模拟技术，只要获得了数据，你就可以在几秒之间重复设计上万次，所以宝洁的优势就在于此。我们在80多个国家从事生产，我们的产品销往几乎所有国家，我们每日接触超过40亿消费者。想象一下数据量吧，我们可以为世界上任何地区的任何一个宝宝设计合适的纸尿裤。 宝洁的“视墙”（virtual wall）技术利用放映机模拟商店货架，来更快地进行消费测试。 我认为数字技术甚至可以帮我们找到以前难以发现的新的服务项目。比如说，你是一个重视环境的消费者，你选择了我们的一种商品，并扫描了它的二维码，就能下载这种产品的所有成分以及它们的可降解能力——或者产品的产地，水质情况，以及我们降低了多少碳排放。这个设想现在还无法实现，但它确实是一个好主意。我们现在正在数字化改造新分子的设计工作。比如说，在研发新的厨房洗洁精的过程中，我们利用建模估计了香气分子散发的合适湿度，这样，通过洗涤过程在正确的时间你就会闻到舒服的香气。我们完全是可视化操作的 宝洁员工的电脑上有一个叫“驾驶舱”的交互界面，可以协助他们的设计工作。它能接受一定的度量误差，以适应员工。当误差超过限度时，不论正的还是负的，警报就会响起。之后我们就会检查，发现错误并且修正。我们认为这个系统能够节约时间——或者说能实时反应来让我们获得竞争优势。 实时数据的重要性 与之相似，每个周一的早晨我们都要与我们成员来自全世界的管理团队开会,坐在一起或者远程会议,我们总结之前一周的业务情况并且查看数据。每个人都要提出自己的看法。这是实时的并且是长期进行的。这让我们能够发现规律，作出决策，并且实现。 因为我们每周都开会，所以数据源成为了挑战。我还用菲律宾举例子。如果我们从一家公司购买整合数据(syndicated data)，而这家公司只是每两个月在菲律宾的商店里做一次调查问卷来获得数据，那么每周一的会就变得无关紧要，数据的质量也不会高。所以我们一直与数据公司深度合作，帮助他们理解实时数据对我们的意义。对于我们这是硬性规定——了解数据的问题在哪里，并一路推到数据来源，再更换它。 对于像我们一样依赖外包数据公司的企业来说，数据成为维持关系的重要媒介。比如说，当我们与零售商共同制定计划时，我们有一个记分卡，并且有专门的算法来估计创造的价值。数据成了这些价值的重要部分，这是我们一起合作的重要内容。我们有许多零售商没有的分析能力，所以我们经常与他们分享数据，帮助他们制定合适的业务计划。 我们虽然认为数据的价值比不上品牌，但是数据能帮助创立一个品牌并使之保持活力。所以数据源相当重要。因此，我们会竭尽全力保护我们所有的消费者数据。这是一个企业级的风险管理问题。我们严格分隔不同零售商的数据，并且设立了严格的规定。比如说，当与不同零售商合作时，多长的“冷却期”比较合适。这些与我们成为最数字化的公司的战略相统一。如果不成为数据安全的隐私领域的领导者，这些我们就无法做到。宝洁的高技术会议使公司高管能利用海量数据来做出实时的商业决策 革命性的想法由数据驱动当我在1980年进入宝洁时，数字化还无从谈起。当时，“管理系统部门”——当时我们这么称呼,有一些大型计算机，但是我们大多数人还是倾向于使用电话而不是它们。每次我和他们在一起时，就会问：“你们中有多少人懂BCD码(二-十进制代码)?”或者是“你们谁做过蒙特卡洛模拟?”没人举手，他们都没有这一类的技能。 20多年后，作为宝洁全球业务代理负责人，我和同事Filippo Passerini，现在宝洁的CIO，开始有计划地为宝洁招聘具有不同技能的人才。我们需要懂计算机建模与模拟的员工，我们需要真正精通电脑的人，不管是基础的编码还是高级的程序设计。你只有做过模拟，才会懂得数据的重要性。正应了一句名言：“根不正，苗必歪(garbage in, garbage out)。” 为了我们的目标，我们已经做了长期的努力，但是路还很长。比如说，我们为业务上每一点的进步建立了一个数字化基准库，我们还有训练设施，来确保无论你在哪里，都能熟练操作那些系统，即使是高级的经理也一样。我们把这些设施建在了保密较好的地方，这样高级经理们可以保证隐私，不会有人感到尴尬。 尽管，宝洁在分析性思维方面已经很不错了，我们还是会招募优秀的人才并且训练他们。我仍然记得我进公司的第一天，一位经理说道：“扔掉MBA教材，我们来教你，我们让你再获得一个MBA。”我认为这句话今天仍然受用。但是，分析性思维已经变得异常重要。所以，我们需要革命性的想法，而这些革命必须由数据推动。 - 2015-01
05
今年世界丙烯酸单体需求将增加大约5％
2015-1-5 全球涂料网市场人士近日预测，2015年涂料市场需求保持稳定，高吸水性树脂(SAP)的旺盛需求将带动全球丙烯酸市场适度增长。总体而言，今年世界丙烯酸单体需求将增加大约5%。但相当数量的新增产能即将投放市场，很可能会造成丙烯酸市场供应过剩。因此，对丙烯酸生产商来说，2015年的主要课题还是如何稳住价格、获取利润。丙烯酸单体是生产SAP的原料，SAP主要用于生产一次性尿布、医用手术护垫和其他个人护理产品。业界预计，随着经济的发展和人民生活水平的提高，在SAP等产品需求扩大的带动下，今年全球丙烯酸需求将比去年增加约25万吨。但据ICIS数据，中国和俄罗斯即将有相当数量的丙烯酸产能投产。今年底，俄罗斯GazpromNeftekhimSalavat计划投产其在巴什科尔托斯坦的8万吨/年丙烯酸装置。今年还将有更多的丙烯酸投放市场，中国仍将是新增丙烯酸产能的主力，韩国也将在2015年完成一个扩能项目。全球丙烯酸供应过剩带来市场价格下行压力，因此，2015年丙烯酸生产商将继续采取措施提高装置利润率。短期来看，其工作重点是在目前的买方市场情况下，设法抑制价格下跌。市场人士指出，2014年，全球丙烯酸市场虽然偶尔出现价格上涨行情，但现货价格基本维持下跌趋势，目前已下跌到2010年一季度价位。欧洲丙烯酸丁酯现货价格自2013年8月开始就呈现下降趋势，只是在去年3～5月略有回升，到12月价格已同比下跌超过18%。在价格压力下，多家卖家一直在积极促销，争取扩大销量并获得更多的市场份额。过去两三年，世界范围内丙烯酸酯厂运行情况良好。事实上，市场人士表示供应过剩的一个原因是2014年没有出现生产中断的情况，加上全球生产能力继续增加，市场需求却没有出现人们所希望的快速增长情况。分析人士认为，如果丙烯酸继续维持低价格水平的话，一些生产商为了应对利润率收窄，可能会延期投资进行装置检修，从而让很多生产装置面临出现运行故障的风险。事实上，丙烯酸及丙烯酸酯行业未来在很大程度上将取决于需求增长以及全球宏观经济的改善，市场不确定的影响不仅仅影响丙烯酸酯行业，而是会影响到整个石化行业。 - 2015-01
05
经销商如何做强做大
2015-1-5 中童网 随着市场的白日化竞争，产品同质化趋于严重、产品利润越来越低，人员、配送、维护费用越来越高的境况，经销商面临空前的窘迫。但是经销商这个环节又不可能被淘汰，记得2010年，马云与王石曾打赌，互联网有可能代替实体店，但是笔者认为这是永远不可能的。两者只可能齐头并进，相辅相成，既相互竞争，又相互互补，达到共同发展。因为经销商从广义上面来说，是属于营销4P中重要的组成环节，扮演着重要的作用。那经销商在现有的环境中究竟如何才能做强做大的，未来的发展方向是什么？ 一整合资源，未来的经销商，一定是资源整合能力较强的经销商才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不大。那究竟该整合什么？怎么整合？一个优秀的经销商一定是能够整合厂家资源、市场资源、渠道资源。 什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。一个市场要做强做大，厂家一定 会投人、投资金、投宣传、投促销力度。笔者在广西出差的时候遇到一个做商超、渠道相当厉害的经销商，当时笔者还在招商阶段，笔者把厂家最大的优势有人员投 入亮给商家之后，没有想到该商家并不领情，反而问了一句：“如果市场也要你们厂家来开发，那要我们经销商做什么？我需要的是，你投两个业务员的话，你把费 用算出来，直接把费用补给我，让我们公司来运营，我们保证把你所要的销量完成。”这个就是经销商如何去整合厂家的资源，每个厂家在每个市场一般情况下都有人员投入，问题的核心是你能不能把厂家的人纳为自己所有，且还可以合理的规划，身兼多职且又便于管理。 其次，有实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商，如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的品牌比较多，每个厂家都希望压 货，但是厂家真正的原因并不希望压货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大 力的支持。我们湖南的一个经销商就应用得很到位，他拿出一个方案，让厂家支持他30万的铺底，他自己也拿出60万的资金，让后下面的客户，只要愿意拿出5万块钱来运作市场的客户，经销商都愿意铺底两万。这样的话，厂家、商家出货90万，但是能套用到市场上225万的资金，厂家、商家、分销商共计投入315万的资金来运作市场，从经销商的情况来看，总的才投入60万，厂家来讲也就投入30万，厂商接受起来都比较容易，经销商一般库存都比较大，甚至积压的资金都不止60万。因此经销商一定要有整合厂家、商家、市场资金的概念、思路与能力。 其三，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能的。专业做商超的需要构建独特 的商超运作体系、专门供工厂的客户有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。专门供餐饮的需要足够的资金实力，一般的大型餐饮都是月结算，周期较 长，资金压力较大，做流通的需要有超强的配送力、资金实力、业务团队等等。那么作为经销商拿到一个有实力的产品作为经销，怎么样利用各种渠道把该品牌在该 区域做强做大至关重要。没钱，能不能把下游客户的钱变为自己的钱，能不能把下游商家的配送车辆变为自己的配送车辆，能不能把做各类渠道的经销商的业务员变 为自己的业务员最为重要。要做到这些很难，但是做到了这样的经销商也就做大了。 二团队是成就经销商做强做大的第一要素，没有完美的个人只有完美的团队。 20世纪的经销商，大部分靠的是机会、靠的是胆量、靠的是资金发展起来，那个时候很多行业均还处在供不应求的时代，这一部分经销商靠的是踏实、勤奋做起来的。但是到了21世纪，企业、行业、经销商的竞争再也不是单纯的竞争，而更重要的是上升到了以“管理”为核心的第一要素，而管理最主要的就是人的管理。经销商要做大，必须有专业的推广团队、专业的配送团队、专业的仓管团队、专业的店销团队。 笔者是做调味品这个行业，调味品行业原来一直处在比较低端的一个行业，从业人员相对素质偏低、能力偏低，基本上原来是跟着经销商送货的司机或者是理货员，随 着时间长了，对客户熟悉了之后慢慢起来到经销商、厂家管理人员、甚至老板。在这样的行业中，其竞争模式永远滞后于酒水行业等等。酒水行业的竞争已经达到终 端买断、强势品牌拉动，而调味品还处于相对滞后阶段，甚至发货还要让客户出运费、提货等。尤其在调味品行业，经销商如果能打造一支相对完善的销售团队，一 定能够在市场上取得较大的机会。 笔者出差的时候经常会遇到客户说，现在的生意比较淡，现在的生意比较难做，而笔者认为，大部分厂家每年业绩都在增长，餐饮市场也比较活跃，为什么会出现这样 的情况，因为时代变了。随着这几年的发展，慢慢涌现出来一批业务员，随着经验的成熟、思想的成熟、有一定的资金实力之后，慢慢出来做了经销商，而他们因为 干业务出生，对业务非常重视、也有一定的管理能力，所以有的客户，当你还在是坐商的时候，说不定你的客户怎么样被撬了你都不知道。 所以做大的经销商一定是有自己的专业的团队，有团队才能做更好的服务、更好的产品推广、更好的市场维护等。没有销售团队的经销商只有两个字“等死”，等着品牌从自己手里消失，等着市场不断的被蚕食。 三拥有品牌就是自己最好的名片，做经销商一定要选得到做强做大的品牌；还要能够把有潜力的品牌做强做大。 只做二批、没有自己品牌的经销商一定做不到，因为经 销商没有品牌也就没有了名片。有些经销商说我做餐饮益阳能做大，做餐饮能赚钱，但是一定做不大。一个有实力的厂家去找经销商的时候一定不会去找一个没有网 络、没有品牌、没有团队、没有配送的经销商，找到这样的经销商的厂家一般都是小厂家，那么你觉得拿到小品牌，单靠做点餐饮能做强做大？答案是否定的。四渠道控制，能够控制渠道的经销商真正才是优质的经销商。 渠道 控制永远是经销商的核心，有些经销商经常说这样的话，说现在的厂家不可靠，坐着坐着，厂家要么渠道下沉，要么更换经销商，没有安全感、没有信赖度。当然从 某一方面来说，厂家永远掌控品牌，而经销商永远掌控渠道，经销商掌控了渠道就掌控了厂家，而厂家掌控品牌一样能够管控渠道，两者相辅相成。 有一个经销商原来一直经销十三香品牌，但是由于经营理念不一样，导致和十三香之间发生了一些矛盾，直至终止合作。但是这个经销商在市场的渠道控制力非常强，自己有着十多辆配送车辆、拥有7个专职业务员，加上配送、店面的业务员加起来40多个员工，在所辖区域拥有一霸之称。这个经销商后面经销商了一个品牌叫南德，产品与十三香类似，没想到当年在所辖区域，南德从原来的200多万一下子飙升到了900多 万。证明经销商只要能控制销售渠道，厂家产品亦不是最主要的因素，问题的核心是你的掌控力有多强。而我们有些经销商，做海天的，很多厂家去找他的时候，说 我现在的产品不缺，我们需要做有基础的产品。但是换而言之，我们有的经销商做得大，只是靠着原来的机会和现有的一些品牌，如果他没有了该厂家的产品，一旦 发生矛盾，他也就只有死路一条了。能够超强管控力的经销商才是优质的经销商。 一个经销商如果拥有超强的资源整合能力、拥有足够的团队组建、培训、管理能力、拥有超强的渠道控制力和做品牌的概念，那么这样的经销商做不大都不可能。 - 2015-01
05
年终辟谣盘点母婴篇：“穿纸尿裤会引发O型腿”无根据
2015-1-5 中国科技网-科技日报 穿纸尿裤会引发O型腿吗？ 天涯论坛网上曾有一位妈妈发表《求助，宝宝2岁，发现O型腿！怀疑是纸尿裤惹的祸！》的帖子，引起了不少家长们的焦虑，广大网友也就此展开激烈讨论。 专家来辟谣 南方医科大学第三附属医院儿童骨科副教授李旭认为：“任何一种医学定论都是需要大样本的科学数据来做支撑，纸尿裤引发O型腿这种说法是没有科学依据的。一般的O型腿有三种情况，第一种是生理性的，这是在小孩的生长发育过程中出现的一种生理现象，是1岁—2岁之间受到一些不正当的硬力影响而产生O型腿，这种情况往往到达一定年龄后会恢复正常。第二种是病理性，先天带有的佝偻病、blount病或者受到一些意外的创伤而引发的O型腿。第三种是特发性的，这种情况在医学上也很难解释，找不到任何原因，也很难预防。有些生理性的O型腿比较严重的，也会转化成特发性O型腿。”山东省立医院小儿骨科主治医师王延宙大夫也认为：“这是一种毫无根据的说法，在国外小孩穿纸尿裤穿到3岁—4岁都很正常。小孩一般在出生的时候都会伴有生理性O型腿，正常情况在1岁半的时候都能长直了，对一些1岁半以后还带有O型腿的小孩，可以先进行观察，如果需要再进行处理，可以通过搭支架等一些措施来调整。还有些小孩到1岁半后又长成了X型腿，7岁—8岁再长直这都是比较正常的现象，而O型腿跟纸尿裤是没有直接关系的。” 李旭表示：“现在有很多家长为了突出自己孩子‘聪明’，9—10个月的时候就让孩子学走路，这样是很容易让孩子形成O型腿。不要太早的学走路，像9个月左右的孩子下肢骨骼比较软，过早负重容易影响骨骼正常的发育，从而加大O型腿的发病几率。不过一般情况下也不会造成特别严重的问题，都是可以及时通过一些矫正措施来解决的。此外，在孩子成长阶段要注意均衡膳食，保证营养、维生素等的供应，保证一定的日晒，多活动。”相关专家也建议家长们，小孩O型腿的纠正忌采取不科学的措施，应均衡营养，忌过早走路。如小孩出现O型腿应及时就医，科学治疗。 - 2015-01
04
重庆黔正纸业发展5万吨生活及办公用纸项目正式投产
2015-1-4 中华纸业2014年12月30日，重庆市黔江区黔正纸业发展有限公司年产5万吨生活及办公用纸生产项目顺利竣工投产。黔江区委常委、正阳工业园区党工委书记、管委会主任刘毅，黔江区政协副主席简兴德，区政府党组成员、区政协副主席、正阳工业园区管委会副主任何泽洪出席了投产仪式。重庆市黔江区黔正纸业发展有限公司正是我区招商引资成功引进的重点企业，于2010年7月15日落户正阳工业园区，该公司年产5万吨生活及办公用纸项目于2011年11月6日破土动工，占地93.7亩，总投资1.3亿，拥有12条1880造纸生产线，能够解决就业300余人，达产后年产值可突破3亿元。该企业着力打造武陵山地区首屈一指的专业化、规模化从事卫生纸、餐巾纸集研发、生产、加工、销售于一体的企业，对于完善我区材料产业链具有重要意义。 - 2015-01
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东丽将扩其印尼聚丙烯纺粘非织造布产能
2015-1-4 慧聪塑料网日本东丽实业公司旗下东丽先进材料(韩国)公司近日宣布，计划对在印尼Tangerang的聚丙烯纺粘非织造布实施扩能，使其生产能力由目前的2万吨/年增加至约3.7万吨/年，以满足亚洲和新兴国家对成人纸尿裤产品不断增长的需求。 东丽公司表示，该项扩能是公司发展战略的一部分。扩能项目计划在2016年9月建成，届时东丽公司聚丙烯纺粘非织造布生产能力将达到15.3万吨/年。东丽公司预测，受东盟国家需求驱动，聚丙烯纺粘非织造布需求将继续增长，将由2013年的49.3万吨，增长至2016年的66万吨，到2020年将增至93.6万吨。 据悉，东丽公司一直不断扩大其在韩国、中国和印尼PP纺粘非织造布生产能力。该公司表示，将与全球的卫生用品制造商携手不断扩大新兴市场地区，如中国和东盟国家的聚丙烯纺粘非织造布销售。另外，东丽公司计划在本月晚些时候将其在中国的东丽南通聚合物公司新建生产线投产。 - 2014-12
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恒安集团董事长许连捷在济畅谈经济大势
2014-12-31 济南日报12月22日，晴空万里，冬天的济南迎来难得的好天气。上午11点，被誉为“草根商业教父”的福建首富许连捷在全国工商联会议期间专门来到闽商在济南的大本营之一——泉州商会，共话经济大势。 恒安集团掌舵者许连捷，或许对于部分人来说稍显陌生，但提起“心相印”、“亲亲食品”来，这种陌生感就会一扫而去。这正是恒安集团旗下家喻户晓的品牌。实际上，连续多年成为福建首富的许连捷，在闽商中早已属于教父级人物。 谈新常态“经济增长放缓是一种健康现象” “在转型过程中，增长放缓比增长加速会使经济更健康！”在商海摸爬滚打三四十年的许连捷对于“新常态”有着不同的解读。最近半年以来，“新常态”成了热议词语，中国经济实质上已经进入高效率、低成本、可持续的中高速增长阶段。 “在‘新常态’下，经济增长放缓了，这就证明转型已经开始，‘转’就是从原来没有效益转向有效益，‘转’就是老的产品在下降，附加值高的新产品在上升。”在许连捷看来，这种新常态是一种健康现象，在这种背景下，企业要做强、做精，而不是盲目做大，“在产能普遍过剩的情况下还拼命横向扩张，那就是傻子”。 在最近几年的中央政府相关报告及其政策中，产能过剩屡屡被提及，更是有评论认为治理产能过剩进入了真刀实枪的时代。许连捷对“产能过剩”这几个字颇有感触——目前全国很多行业都出现产能过剩问题，已经到了必须转型升级的时候，所以一定要通过技术创新、管理创新等各方面创新来提升产品价值。“现在已经不像以前那样靠扩张去增长、去发展，当务之急就是要提升企业内涵，也就是综合竞争力。” 谈老本行“行业格局未定，大者未必恒大” 实际上，这几年关于生活用纸行业产能过剩的说法也是日盛，而造纸相关及其他企业仍在纷纷踏足这一领域。产能释放集中，供应量快速增加就会加剧供需失衡，市场也将迎来淘汰期。许连捷对此淡定自如，“这是一种市场的正常反应，如果你的竞争力提升了，国内产能过剩了，你还可以去国外竞争！” 在他看来，在现行经济状况下，不是说你要转型升级，而是你必须要转型升级，现在已经不能再拼规模。“我认为，以前是向外扩张，现在是对内提升，通过各项创新来提升自己的价值。”能够带领一个只有136万元资金的乡镇企业，发展为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，许连捷的底气正是来自对经济形势的正确预判，并及时调整企业发展策略。 目前在生活用纸行业，南有恒安，中有金红叶，北有东顺，几家主要企业占据了多数市场份额。尽管掌舵国内最大生活用纸企业，但许连捷对行业仍心怀敬畏。“我认为行业格局还没有固定，竞争总是优胜劣汰，企业强才重要，企业大却并不一定永远都大。” 集团盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在同行业中均列第一的恒安集团，其实早就把“触角”伸到了山东。2004年9月，恒安山东纸业有限公司一期工程，年产6万吨原纸生产项目，在潍坊建成投产。“现在在山东的生产能力才18万吨/年，四期工程的手续已经办完了，准备动工，同样在潍坊，新增产能将达到12万吨/年”。许连捷说。 恒安集团的心相印纸巾在山东可以说是家喻户晓，其实还有另一种产品也来自恒安，那就是六年前收购的亲亲食品。此前，亲亲已在泰安设厂，“过去厂房是租用，现在政府已经规划好了一块地。”许连捷说。“我们在潍坊和泰安都有企业，坊子区有一条路就叫恒安街！”说起这些年来山东投资合作的感受，许连捷称，“山东人大气，和政府的沟通协调很干脆，效率比较高。” 其实，闻名全国的闽商，在山东也是扎根多年。单是济南泉州商会十多年来就已经为济南引进大批优质企业，总投资额达500多亿元。商会所建立的泉城首个商会总部基地——滨河商务中心单个项目的入驻企业每年可以带来销售收入200亿元。
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