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银鸽投资大股东将易主
银鸽投资大股东将易主2011-1-12 东方今报 昨天，银鸽投资发布公告称，公司控股股东已将其股权全部转让给河南煤业化工集团（下称煤化工），煤化工已成为银鸽投资实际控制人。在业内人士看来，煤化工有望借壳一圆上市梦。银鸽投资复牌一字涨停 1月6日~10日，银鸽投资停牌，昨天股票复牌后一字涨停。 涨停的原因是银鸽投资昨天发布公告称，漯河市人民政府与煤化工协商达成意向，拟将漯河市财政局持有的银鸽投资控股股东漯河银鸽实业集团（下称银鸽集团）100%股权无偿划转给煤化工。 本次划转完成后，煤化工将成为银鸽集团的唯一股东，共间接持有银鸽投资股票2.087亿股，占公司总股本的25.28%，从而成为银鸽投资实际控制人。 因为牵涉国资转让，本次划转尚须国资监督管理机构批准。 实际上，此前煤化工已经和银鸽投资发生了联系：2009年5月，通过下属全资子公司永城煤电控股集团上海有限公司购买了银鸽投资4095万股股份，占公司总股本的4.96%。白鸽子与黑炭头的爱恋？ 银鸽投资为中西部造纸龙头企业，以文化用纸、包装用纸、生活用纸、特种纸四大系列为主业，是文化纸第一品牌。此前，公司拟变更募集资金项目10万吨高档文化纸用途为年产7.5万吨高档生活用纸项目和补充公司流动资金。在募投7.5万吨高档生活用纸项目基础上，公司还将新建6万吨生活用纸项目，向多元化发展。 煤化工是河南省国有独资公司，是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、现代服务业等产业相关多元发展的特大型能源化工企业。2010年，集团营业收入可能接近1400亿元；2010年10月底，集团资产总额达到1408亿元。 此前煤化工已在资本市场“小试牛刀”：2009年，煤化工参与丹化科技的定向增发，成为丹化科技二股东。煤化工有望借壳整体上市 上市是煤化工的梦想。 在集团未重组前，永煤集团已通过国家证监会的审批，但由于行情不好，一直没有上。煤化工成立后，省政府曾要求，煤化工要完善法人治理结构，加快内部资源整合步伐；积极引进战略投资者，加快推进主业上市，利用新的投融资平台，集中力量建设煤化工等具有竞争力的新项目；创造条件谋求整体上市，向国际化大企业集团迈进。 此次煤化工成为银鸽投资实际控制人，是否欲借壳实现整体上市？“虽然银鸽投资也在盈利，但业绩一般，因为纸行业是一个资金密集型企业，技术都差不多，毛利率不高，谁的资金充裕谁就能发展快。”银鸽投资独立董事、郑州大学刘伟教授介绍，长期以来，银鸽一直想寻找一个中字头的企业合作，增加竞争力，“煤化工是河南首家资产、年销售额超千亿元的企业，有实力，而且是国资，所以，和漯河市政府一谈就妥”。 在九鼎德盛投资咨询有限公司董事长张保盈看来，煤化工此举是为了借壳实现整体上市。他说，因为煤化工自身想上市有很多不确定因素：自身规模虽然达到了上市要求，但重组后任务量很大，特别是各企业间的财务状况不是很明晰；还有企业间的有机联系存在很多问题，不符合上市所要求的企业要具有成长性的条件。“如果借壳整体上市的话，这些问题就都解决了”。 - 2011-01
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宝洁再次荣登 “世界500强企业在华贡献榜”十强
宝洁再次荣登 “世界500强企业在华贡献榜”十强2010-12-30 宝洁 2010年12月30日，知名媒体《南方周末》发布“世界500强企业在华贡献榜”榜单，宝洁凭借企业在社会责任和可持续发展领域的不懈努力和贡献，连续第四年在日化行业中排名第一，居2010年总榜第8位。同时，宝洁在“世界500强在华慈善公益榜” 子榜中位列第二名。 “世界500强企业在华贡献排行榜”由南方周末报社联合中国企业社会责任研究中心等多家机构共同评选，是国内最有分量的企业责任评选榜单之一。排行榜以“全球视野，中国立场”为主题，对世界500强在华企业的社会责任进行综合研究和评估。 在历时近半年的评选中，主办方通过专业调研队伍、权威顾问团队，以第三方数据为评估基础，结合企业问卷、监管部门调研等形式对世界500强企业在华经营绩效、本地贡献、承担社会责任和在华品牌形象等方面的表现进行指标测算和综合研究，最终得出客观、公正的排名。 作为一名企业社会公民，宝洁长期以来以可持续的态度承担企业社会责任，在环境、公益、社会等方面贡献自己的力量。在提供优质产品和服务的同时，宝洁通过各种节能减排的项目和措施，减少对环境的足迹，多次获得“中国绿金奖”及“绿色公司”等荣誉。在企业社会责任方面，至2010年6月30日为止，宝洁在中国的公益事业累计捐资捐物超过2亿元人民币，在全国28个省、自治区援建了200所宝洁希望小学，帮助了贫困地区超过15万名孩子更好的生活、学习、成长。今年连续第四年入选“世界500强企业在华贡献榜”并成为家居个人用品领域唯一入选10强的公司，是对宝洁在华贡献的高度肯定。 - 2010-12
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中国诚通控股集团公司简介
中国诚通控股集团公司简介2010-12-22 新浪财经 中国诚通控股集团有限公司(简称诚通集团)是国务院国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团，总资产550亿元。诚通集团是国资委首批中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点企业和国有资产经营公司试点企业。 诚通集团是1992年由原物资部直属物资流通企业合并组建的。在计划经济时期，担负着国家重要生产资料指令性计划的收购、调拨、仓储、配送任务，在国民经济中发挥了重要的流通主渠道和“蓄水池”作用。1998年，诚通集团与成员企业建立了以产权为纽带的母子公司体制。1999年，诚通集团进行了整改、重组，2000年上划中央企业工委管理。2006年，诚通集团全方位实施了公司制改造，更名为“中国诚通控股集团有限公司”。 诚通集团目前在全国各地拥有百余家子企业，拥有中储发展股份有限公司(上交所，600787)、佛山华新包装股份有限公司(深交所，200986)、中国诚通发展有限公司(香港主板，00217)、广东冠豪高新(11.44,1.04,10.00%)技术股份有限公司(上交所，600433)、岳阳纸业(11.76,0.00,0.00%)股份有限公司(上交所，600963)等五家上市公司。在香港、俄罗斯等地拥有海外业务平台。诚通集团正集中发展优势业务，进一步拓展资本市场。 诚通集团的主营业务是资产经营管理，综合物流服务，生产资料贸易，林浆纸生产、开发及利用；兼营现货批发市场、旅游、文化、包装产业。 近年来，诚通集团作为国资委推进中央企业布局与结构调整和战略重组的重要平台，在企业重组、业务整合、资产处置方面成效显著，拥有专业化的资产经营平台，从事产业整合、不良资产处置、企业改制、企业托管等工作。自2005年以来，诚通集团的资产经营公司试点工作有序推进，划转的普天集团8户企业改制重组工作平稳展开，中国寰岛集团、中国唱片总公司、中国国际企业合作公司、中国包装总公司、中商集团欧洲商业投资开发管理中心先后并入诚通，并托管华诚投资管理有限公司。探索了多种操作模式，丰富了试点经验，取得了阶段性成果，在中央企业的重组整合中发挥了积极作用，获得社会各界好评。 诚通集团拥有全国最大、分布最广的集仓储、配送、信息一体化的物流配送、集装箱运输和金属分销网络，具备供应链管理综合服务能力。仓储占地总面积1300万平方米，铁路专用线129条，总长度114公里。 诚通集团在全国各地拥有现货交易市场20家，年交易额3000多亿元。拥有专业电子商务网站——中国e金属网，向社会发布“诚通现货市场钢材交易价格指数”。 诚通集团奉行可持续发展的循环经济理念，全力实施林浆纸一体化战略，打造绿色高端包装纸业，拥有世界先进的中高档纸制品生产能力，目前是国内最大的液体包装纸供应商。 根据国有经济战略布局和调整发展方向，诚通集团确立了新时期战略定位——国有独资、国家授权经营、战略型投资控股公司。根据中央企业总体发展战略和结构调整的需要，探索中央企业非主业资产及不良资产市场化、专业化运作和处置的路子，最大限度提高中央企业资产收益率，实现国有资产收益的最大化，在促进中央企业改革发展、提高中央企业活力和市场竞争力、全力打造新国企的进程中继续发挥着更大的作用。 - 2010-12
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金佰利加入《联合国全球契约》
金佰利加入《联合国全球契约》2010-12-15 美通社亚洲 金佰利公司 (Kimberly-Clark Corporation) (NYSE: KMB) 今天宣布，该公司已经加入了全球最大的企业公民和可持续发展计划《联合国全球契约》(United Nations Global Compact)。作为签字参加《契约》的企业，金佰利将支持《全球契约》在人权、劳工、环境和反贪污领域的10项原则，强化该公司在全球范围内进行负责任的商业实践的承诺。 金佰利全球可持续发展副总裁 Suhas Apte 表示：“作为我们对社会、环境和经济可持续发展的长期承诺的一部分，金佰利一直以《联合国全球契约》在全球工业和经济体中倡导的类似价值为中心。我们很荣幸能够签约支持《全球契约》的10项原则并保证我们支持继续参加推进范围更大的可持续发展的合作性计划。” 金佰利长期致力于环境可持续发展、行为准则和在雇佣政策上维护人权与其他商业实践的历史和《联合国全球契约》的原则保持了高度的一致性。加入《全球契约》将帮助金佰利通过和专注于未来可持续发展的其他领先组织合作来进一步加大公司的努力。 《联合国全球契约》执行主任 Georg Kell 说：“我们对金佰利领导层加入我们的全球计划表示赞赏。在当今互连程度日益提高的世界里，企业责任不再是一项选择，它在战略上势在必行。众多像金佰利这样在全球拥有业务的公司都迅速加入《全球契约》反映了这一事实。” 金佰利现在和全球签署《联合国全球契约》的8000多家企业与组织一起倡导成为负责任的企业公民和进行可持续发展。作为签字参加《契约》的企业，金佰利将完成一年一度的 Communication on Progress（进展情况通报，简称“COP”）提交，展示该公司在努力执行《契约》中10项原则上所取得的进展。垂询《联合国全球契约》详情，请访问：http://www.unglobalcompact.org 。 - 2010-12
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沃尔玛的未来：10年销售翻番能否续写
沃尔玛的未来：10年销售翻番能否续写2010-12-6 环球企业家 环球企业家12月封面图。 世界最大公司还能续写过去10年销售翻番的极限增长故事吗？答案取决于它如何捕捉新兴消费需求的微弱信号 你可知道，全世界最大的公司、沃尔玛百货有限公司(Walmart)总裁兼首席执行官的办公室，面积不足24 平方米，只有一个美国儿童的卧室那么小。 麦道克(Mike Duke)和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室，却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”今年秋天，麦道克在他来华接受的独家专访中，对《环球企业家》回忆说。当天，他们做完礼拜(这是他们四十年家庭生活的习惯)，去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间，一起挂上照片，麦道克按妻子的建议，把物品放到书架上。 接着，他坐回椅子上，对妻子说：“我是第四个坐进这间办公室的人，这是多么无上的光荣。” 不错，前几个主人在全球商界声名显赫：山姆 沃尔顿(Sam Walton)开创了零售业的低价传统，戴维 格拉斯((David Glass)加速全球扩张，李斯阁(Lee Scott)，麦道克的老上级，重新修缮了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸，以及这间又小又旧的办公室。 麦道克注意到，墙上的镶板残破了，家具斑斑驳驳，办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新，但他说：“不，我想保留这张桌子，你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。” 在麦道克眼中，这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。 但挑战在于，2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代，全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史，还必须探寻未来。 对沃尔玛这种规模的公司来说，保持业绩增长是基本而艰难的工作，不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度，沃尔玛销售额为991亿美元，同比增长6%，高于分析师预期；第二季度，虽然美国本土销售下滑1.8%，但海外市场获7.3%的增长，使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示，由于国际业务增长强劲，第三季度利润增长为9%，为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言：“尽管我们对近期的表现感到骄傲，却无法保证未来的成功。” 在这间塞满历史的办公室，麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”(The Next Generation Walmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克对《环球企业家》说。 11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送 ，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法，几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为，比如，提倡绿色没什么稀奇，但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M 但“未来沃尔玛”的要义不只于此，而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。 你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场，会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着，沃尔玛的跨国特质被凸显的同时，每个市场间的沟通，以及培养真正的跨市场人才，会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司，是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。”麦道克对《环球企业家》说。 为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐，务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实，“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆 沃尔顿名言的扩充：“为顾客节省开支，使他们生活得更好”(Save Money& Live Better)，这是伴随全球化扩张过程，对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻，推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时，沃尔玛需要坚持一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。 “我的压力可能是继续成为最大的零售商，但最重要的是，我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。 在中国，你可以近距离感觉到这场变革。今年9月，位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修，以“Hypermarket new Proto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心：“沃尔玛”三个蓝色大字旁，多了个形态活泼的“火花”。 最直观的改变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。 不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店，会仔细观察店面的颜色，标识设置，电器陈列，希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中，他发现，中国消费者不仅对传统食品感兴趣，也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。 无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，仍需落实在细节上，并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说，沃尔玛的做法颇值得钻研。 事实上，作为行业领导者，沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少，需要两个麦道克，一个高瞻远瞩，另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到，麦会毫不客气地起身。当《环球企业家》以此向麦道克求证时，他大笑着举起手边的文件夹，上面贴着红红绿绿的N次贴，写满行程：“瞧，每一分钟都是被计算着的。” 这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了，他得争分夺秒。 实干家 不难想象，执掌这样一家公司的变革，多容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选：这位有五个孙子的老人亲和力强，有股浑然天成的纯朴劲儿，“他属于温文尔雅的那一型人，很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉《环球企业家》，他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景，同时也是少年时代的务农经历使然。 在大公司里，这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年，并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁，后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后，深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩，意欲招聘更多大学毕业生，同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对，其中不乏创始人山姆 沃尔顿的老友。 在李斯阁排除异己的过程中，作为李的亲信属下，麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬，但最终他认为：“就这件事情来说，也许并不存在对错。” 当然，与李斯阁相比，麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道，这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管对《环球企业家》说。 但在“老好人”的外表下，麦道克有着领导者强势的一面。 对此，作为如今与麦道克合作最紧密的人，沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦(Doug Million)感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识，预期总是很高。当他设定了一个目标，要改变可难了。”董明伦对《环球企业家》说。 显然，年纪是麦道克的瓶颈，李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题，并迅速行动。所幸，这是麦道克的长处。“他是一个实干家。”李斯阁如是评价他的继任者。 麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车，不会在平日开去上班，只能在周末过一把瘾。 这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说，与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华(Eduardo Castro-Wright)试图掌控一切的管理风格相比，麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然，麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力，在他负责国际业务的三年中，沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。 在这三年中，他便展露出实干型领导者的决断力。沃尔玛在德国市场投入巨大却寸步难行，时任全球CEO李斯阁认为应从长计议，但麦道克果断建议退出德国市场。“你知道那个时候做这个决定非常艰难，”当对《环球企业家》提及此事时，麦道克说：“我必须判断什么才是真正长远发展的，如果不是的话，我们就应该把资源投放到更好的市场。” 快速判断公司处境，做出正确决策，涵盖了CEO工作的要义。但对沃尔玛这类规模庞大的老牌公司来说，如何在关于变革的决策中继往开来，则是个挑战。本质上，沃尔玛不会有从零开始的创新。免费网购看似是个创举，但其根本仍有赖于沃尔玛在物流领域的长期积淀—小玩家不可能与物流公司签署低价协议，也无法大范围设立物流配送中心，因而无力吸收免费送货带来的成本压力。 更好的生活 事实上，“未来沃尔玛”的战略，是在金融危机后沃尔玛不断调整与变革的基础上产生的。 电子商务是无法忽略的趋势。沃尔玛在美国推出了一个叫做“今日到达”(Pick Up Today)的项目：允许顾客在网上订货，并选择由快递送上门，或到指定的800家门店提货。对沃尔玛而言，该项目的目标顾客还包括那些在沃尔玛鲜有分布或压根没有的地方。 但就包括实体店在内的整体业务来说，情况更为复杂。世界零售业即将进入商品价格透明化的时代，麦道克相信，价格领导者才是未来的赢家。这意味着必须坚持低价模式。对低端消费群来说，这的确难以抗拒，但麦道克也意识到：“我认为有时顾客需要最好的价格，有时候他们需要不同的、独特的产品，而我们应该提供所有这两种。” 简言之，沃尔玛必须在多种市场及多重需求间寻求动态平衡。 在美国本土市场，创始人沃尔顿所倡导的略显杂乱无章的陈列方式已让沃尔玛失去了不少顾客，尤其是高端顾客，而Target之类的后起之秀等则瞄准了对购物环境日益苛求的美国消费者，将沃尔玛流失的客流揽入怀中。 麦道克告诉本刊，在针对本土顾客的调研中，大家普遍反映沃尔玛的门店过于拥挤，甚至让他们无处着手购物，“我们听取了他们的建议。”沃尔玛美国团队决定为本土消费者提供一个从物理到心理上都更为干净的购物环境，他们开始清理堆满打折品的通道，并减少了货架上的商品，数量高达几千种。预期中，销售会进一步集中在那些原本就拥有良好销量的商品上。 结果却出人意料地糟糕，即便排除经济危机的影响，本土市场的销售也下跌得有些过分，还持续了五个季度。“我们改变得太过头了。”论及此，麦道克坦言。他迅速下令，重新听取顾客的建议，放回那些他们需要的商品，恢复了通道上的部分打折商品，还就此下放了更多权力给各门店。鲜为人知的还有，他撤换了主要制订及执行此项任务的两位高管。 “他们(美国团队)不能太偏向这边，也不能太偏向那边，需要寻找一个平衡点。”在总结这次销量下跌从而进行弥补的教训时，麦道克如是说。所有的决策都只围绕着消费者需要什么，前提是行动得快。 源于这一动力，“未来沃尔玛”的战略在各个细小环节上都在重塑这家传统零售公司。譬如，在购物中心这个业态上，沃尔玛的增长空间已小得可怜，它打算重新设定选址战略，不再远离大城市市中心，而准备缩小身躯，推出3万至6万平米的社区商场而非动辄十几万的购物中心，钻入各大城市。沃尔玛的计划是，在广撒网之前，在未来几年间进行30至40家店的测试。甚至，沃尔玛还野心勃勃地想踏足美国富足阶层最集中的典型城市，纽约。 面向未来 在这场事无巨细的试验中，最吸引麦道克的莫过于变幻莫测的中国市场。“消费力的增强，中产阶级的崛起，希望过上更好的家庭生活，这些都是沃尔玛愿意提供的。”麦道克说。过去三年，中国经济总量的增长幅度前所未有，超过英国工业革命，及二战后的日本、巴西等国家经济总量增速。 所以，你要相信北京沃尔玛新型样板店里的每个细节都经过深思熟虑的设计。角落里暗藏着不少“秘密武器”，比如加有感应器的冰柜，只有人走到近处灯才会打开。此外，烘焙区域制作面包过程中，阵阵香味会从特殊的管道中飘出，引发食欲；在绿色生鲜区，有个能吐出菜谱的机器，以此为缺乏烹饪经验的年轻消费者提供帮助。 在未来店中，沃尔玛重新引入了一度被撤出门店的电脑这个品类，在电视机区域，甚至加入了最前沿的3D电视，据张雷介绍，此举意在吸引渐渐成为消费主力的年轻人，不再像以往那样单纯针对中老年消费群。 但与美国市场的试验类似，这家店也需要巧妙平衡叠加的消费需求。对中国消费者来说，低价永远是诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。但鉴于物流成本差异，这家未来店无法做到每件商品与对手比实现最低价，而是突出“一篮子”的总体低价。 其实，所有调整，均以本土化为基准。值得留意的是，在刚刚入店的位置，有一个主题促销墙，放着空调等应季促销品。“我们发现中国的老百姓很喜欢跟季节挂钩的主题促销，比如接下来会有火锅促销。”张雷说——这种做法恰恰是大润发这样的台湾零售商的惯常营销手段。 “我觉得是他们的战略开始起作用了，产品线有了定位，门店也形成规模，渐渐有了议价的能力。”一位宝洁人士如此总结沃尔玛中国这两年的迅速发展。 事实上，沃尔玛中国实践“未来沃尔玛”概念的过程，也正是摸索中国消费升级的过程。 随着中国一二线城市的消费理念趋于成熟，零售市场的差异化逐步开始，不同的业态和定位区分会日臻明显。“大家都在尝试，有很贴近本土的，有生存能力很强的，也有发展速度很快的，现在逐步趋向于稳定，定位很明确。”一位在中国零售业供职十多年的人士告诉《环球企业家》。 1996年进入中国内地市场的沃尔玛并非一位迟到者。但在过去十几年中，其始终在本土化和其强大的沃尔玛文化、集权管理及权力下放之间摸索最灵活的平衡术。 一名沃尔玛中国的离职高层记得，2008年前的沃尔玛为坚持“天天低价”原则，而延缓盈利：放弃供应商给的渠道费，要求供应商降低进货价格，却遭拒绝。“其实沃尔玛早该挣钱了，打破有些规则之后就能挣钱了。” 曾经，门店权力的下放是沃尔玛纠结的另一困境。一位宝洁面向沃尔玛的销售人员告诉《环球企业家》，与沃尔玛员工打交道最大的感受就是，规矩多，什么都是“总部说了算”，在节日营销和针对地区特色的区域采购上，沃尔玛也相对较弱。这两年，以前的弱项正逐步加强。 回溯这一成长历程，至今天的未来店，沃尔玛的模式比中国消费者的成长提前了一点，但终究还是契合了崛起的新兴消费力量。 重塑沃尔玛 在中国，沃尔玛着力宣传的使用LED灯的节能门店、农超对接，以及沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌在接受《环球企业家》专访时强调的女性领导力计划，都是麦道克上任以来极力倡导的。当然，你也可以将这些看作沃尔玛吸取了在美国本土发展的教训，无论在业态定位还是商业模式之外，沃尔玛中国在政府、合作伙伴与顾客眼中，都拥有一个面向更中高端顾客、正直、热心环保的未来型业态的正面形象。 尽管沃尔玛在不同市场中境遇迥异，但都折射出沃尔玛在传统模式与新需求、全球化与本地化之间的自我博弈。这是沃尔玛作为世界上最大的零售商，在数十年发展中必经之路。 因此，可以想见，面向未来的战略也是对以往磕磕碰碰的经验，得失的修正。 2000年代，时任全球CEO李斯阁一开始并没有过多在意诉讼事件所产生的负面影响，他坚信这一切不过是那些精英人士的挑剔看法。幸而，这位精明的商人很快意识到问题的严重性。沃尔玛自己所做的调查显示，大约有少于1%的人表示，他们会因为这些影响声誉的事情而不再去沃尔玛购物。尽管数字没有那么糟糕，但长久下去，影响的扩散在所难免。 2005年后期，沃尔玛开始正式向那些隆隆的非议声击出回应。他们请来了爱德曼公司为其打造公关形象，向更多的绿色组织和NGO讨教，为员工提高了医疗福利。内部成效看起来不错，认为得不到保障的沃尔玛员工人数从2007年到2008年的一年里下降了40%。 很难说修缮品牌形象与重视企业责任之间存在直接的因果关系，但对沃尔玛来说，这使其意识到行业领袖地位的名声及随之而来的风险性。回忆起这段艰难时光，董明伦说：“我觉得我们的问题在于，我们并没有意识到我们是一家大公司了，我们仍然认为我们还是很小。而作为大公司，需要承担更多的社会责任，不仅仅是为顾客服务。” 2008年，李斯阁提出“沃尔玛要可持续发展”。当年夏天，他来到中国，召集了供应商召开针对供应商的可持续发展大会。之后不久，沃尔玛宣布未来在其门店提供的产品都将贴上绿色标签。据董明伦向《环球企业家》介绍，他们将在不添加成本的情况下，对提供产品的供应商列出15个问题，例如：你知道温室气体有哪些么？你支持二氧化碳方面的项目么？你知道你工厂设备的组成么？以此来提升供应链的整体意识。 这个方向被嵌入“未来沃尔玛”的战略中，麦道克为此算了一笔总账：“全球有超过10亿人以务农为生，其中数亿人每天生活费不足2美元。随着全球人口激增，食品生产必须增加近70%才能满足2050年90亿人口的生存需要。” 但相比李斯阁时代的观念，“未来沃尔玛”更强调地区差异性。以沃尔玛的农超对接为例，印度的目标是50%的鲜食采购来自于农超对接项目；在中国，将有15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证；日本，减少35%的店内食品浪费，增加直接采购的农民数量 其实，未来沃尔玛战略是沃尔玛近年来各种新举措的集成。在商业常识中，这被视为领导力的展现。在专访中，麦道克被问及他上任以来，在领导力方面所做的最重要的决策时，他说：关于人才的决定总是最重要的，比如我启动了一个叫做女性领导力的项目。 但另一方面，麦道克始终认为仅有领导力，难以驾驭沃尔玛。“在我看来，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不仅仅是一个好的领导者，还必须是一个好的管理者。”麦道克强调说，“像沃尔玛这样的公司是需要两者都拥有的。” 怎么说呢，作为一个实干型的领导者，麦道克总能以自己的方式，将战略与细节结合起来。“我的工作不仅是画一张大的蓝图，而是在店里，参与到生意的细节中去。”麦道克对《环球企业家》说。 鲜为人知的是，麦道克每次来中国，都会到当地消费者家中做客。他曾在4天紧锣密鼓的行程中，拜访了一户三代同堂的北京家庭，这在美国可不多见。麦道克一边和中年夫妻交谈，一边不亦乐乎地看着玩耍的孩子。“我热爱零售，我会试着做一名消费者，像一名消费者那样思考。” 麦道克说。有时，创新来源于人与人之间最直接的情感互动，对于与人们日常生活紧密相连的零售业，尤为如此。 - 2010-11
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金光集团APP在中国
金光集团APP在中国2010-11-26 新浪公益 印尼著名财团——金光集团(Sinar Mas Group)由亚洲知名华人企业家黄亦聪先生所创立，其业务主要集中于四大核心产业：浆纸业、农业及食品业、金融业、房地产业。其中浆纸业集团——亚洲浆纸业有限公司(Asia Pulp & Paper Co,Ltd.，简称APP)于1994年10月在新加坡注册成立。经过多年的不懈努力，APP现已发展成为世界纸业十强之一，总资产约200亿美元，年生产及加工总产能约1400多万吨，拥有100多万公顷速生林。 自1992年起，APP以长江三角洲、珠江三角洲为投资重点，先后斥巨资建立了以金东、宁波中华、宁波亚洲、金华盛、金红叶、海南金海等为代表的、具世界领先水平的大型浆纸业企业，以及大规模的现代化速生林区。 其中，金东纸业是中国最大的造纸企业，也是世界上最大的单一铜版纸生产企业；宁波中华和宁波亚洲是中国最大的工业用纸企业之一；金华盛是中国最大的无碳复写纸企业；金红叶是中国、乃至亚洲最大的生活用纸企业；海南金海是中国最大的制浆企业；亚龙是中国最大的纸制品加工企业。 目前，APP在中国拥有20多家全资和控股浆纸企业，并拥有30余家林场，总资产790亿人民币，年加工生产能力约760万吨，2009年在华销售额超过345亿元，拥有全职员工3.7万余名。 本着永续经营的理念，金光集团APP一向重视企业与社会和环境的和谐关系。为在21世纪成为世界一流的林、浆、纸一条龙企业，公司致力于实施人工林培育项目，目前在华已造林32万公顷，逐步形了成林浆纸一体化的循环经济模式。目前，APP在华兴建的浆纸企业全部通过ISO14001国际环境体系认证，其中宁波中华纸业成为中国第一家通过ISO14001国际环保认证的造纸企业；并且，在森林认证方面，APP在华已有12家企业通过PEFC国际森林认证体系认可计划。2008年6月底，APP在国内公开发布“立足中国、绿色承诺”宣言，2009年3月底，APP旗下的6家制浆造纸工厂和2家林业公司顺利完成了覆盖“林-浆-纸”产业链的“碳足迹”评估，也是国内制浆造纸行业中首家全面评估碳排放的企业。 此外，APP旗下的金东纸业和宁波中华纸业都先后获得国家最高环保荣誉——“国家环境友好企业”称号，2007年1月，金东纸业还通过了国家旅游局“国家工业旅游示范点”的验收审核。截至2009年底，APP在华环保投入已超过50亿人民币，逐步改变了传统造纸工业的污染形象。 同时，APP始终不忘积极推动社会回馈计划，积极协助政府与社区的各类工作，到2009年底，APP累计在华纳税134亿，各类捐助超过6亿元人民币。其中，2004年被《福布斯》杂志慈善榜评为外资集团第二名，2005年4月被胡润中国企业慈善榜评为第一名。2006年和2007年又被胡润慈善榜评为跨国企业“2007中国大陆慈善榜”第三名。并入选2007和2008两个年度的胡润“企业社会责任50强”榜首。2008年底，APP在中国又被民政部评为“最具爱心外资企业”，并获得“中华慈善奖”。 APP希望，通过引入世界领先水平的设备和技术，以及规模化的生产方式，以期促成中国纸业从传统向现代化的革新；同时，通过自身的环保实践，将绿色纸业观念引入中国，为中国纸业的可持续发展作出应有贡献。 - 2010-11
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5年豪掷超百亿 纳爱斯错过央视广告标王
5年豪掷超百亿 纳爱斯错过央视广告标王2010-11-25 新民认证 11月8日，2011年央视黄金资源广告招标会落幕，虽然纳爱斯最终与新一届单项标王失之交臂，但它依然注定是一个耀眼的“广告大户”。 纳爱斯从2006年开始在央视大把砸钱，当年纳爱斯以8890万元的价格拿下了CCTV1电视剧特约剧场下半年的冠名权。从此之后，纳爱斯对特约剧场情有独钟，分别在2007年和2008年拍下了该标的全年冠名权，成为上述两年的单项标王。 但“标王”的名头并不好当。2006年，包括投向央视的广告在内，纳爱斯全年广告费用高达28.29亿元，而当年集团总收入才62.74亿元。广告费支出几乎占到公司收入的一半。纳爱斯的高举高打固然为其换来了市场份额的逐步攀升，但也为其埋下了利润增长力度不足的伏笔。 纳爱斯显然看到了这一点，近两年在央视标王争夺上的式微正是高额广告投入战略渐退的标志。对此，纳爱斯集团新闻中心人士表示：“去年我们就对外说过，纳爱斯会走适合自己的模式，并不追求广告投入数量上的优势。” 与标王擦肩而过 2011年的央视黄金资源广告招标会没有太大的悬念，单项标王之争仍然在蒙牛和纳爱斯之间进行。 11月8日的招标会现场，2011年上半年电视剧特约剧场冠名权起价为9900万元。这一标的对应的是CCTV1黄金剧场，这是中国优秀电视剧的最佳首发平台，2011年全年，央视购买电视剧费用达到16亿元。因此其冠名权也是历年单项标王诞生的最大热门。 9号、816号和66号企业相继出价。拍卖价格从20万一跳到100万一跳。到了约1.8亿的时候，很多其他买家都偃旗息鼓了，只剩109号和728号还在出价。面对激烈的争夺，连中央电视台主持人鲁健都惊呼：“这还是钱吗！” 其实，这一切都与2009年时的场景相似，标王争夺成为两个老冤家之间的对决。唯一不同的是今年109号还是蒙牛，而去年挂的398号纳爱斯今年换成了728号。 事实上从2006年纳爱斯高调竞争央视广告投放开始，蒙牛就一直是它的主要对手。2006年电视剧特约剧场上半年的冠名权就是蒙牛以1.004亿元拍得的，力压纳爱斯夺得当年单项标王。此后双方互有往来，你争我夺从不相让。唯一不同的是纳爱斯的号牌，2006年败给蒙牛时，它是686号；2007年拿下2008全年特约剧场标王时，它是978号。蒙牛则是一成不变的109号。 今年的纳爱斯，虽然号牌数字比去年翻了近一倍，但还是没能拼过蒙牛。最终，蒙牛以2.305亿拿下上半年特约剧场的冠名权，成为2011年度单项标王，比去年的2.039亿又增长了2660万元。央视馈赠给蒙牛的礼物是一副长联，上书“盛世扬威”四个字。 纳爱斯也并不示弱，随后拿下了下半年特约剧场的冠名权。同样9900万元起价，纳爱斯花费1.5亿元获得此标。而去年这一广告位价格为1.285亿元，同样为纳爱斯所得。“站在这个舞台上，得需要实力，才能中标。”在谈到多年连续高价中标的感想时，现场发言的纳爱斯人士如此豪言。 但实际上，纳爱斯在央视广告投入日渐减少已是事实。纳爱斯集团广告工作人员表示：“标王只是一个名号，我们并不是十分注重，集团还是会朝着企业计划的方向发展。” 5年上百亿广告费 纳爱斯虽然风采不再，但也算不逊当年。纳爱斯集团广告部人士拒绝透露今明两年公司广告投入情况，只是表示：“我们从未间断过广告投放，包括央视在内。广告费用支出也是符合企业自身发展需要的。” 作为国内日化类第一阵营的企业，纳爱斯身处一个充分竞争的市场，价格和广告是其安身立命的不二法门。 2006年之前，在广告投放上，国际巨头宝洁是足可以给纳爱斯这个中国小弟上课的。宝洁在2004年以3.8亿元获得了当年央视广告总额的标王，在此之前，宝洁连续加大在央视这一优质广告资源的广告投入，投放额连年翻倍式增长，2002年是2001年的2倍，2003年又是2002年的2倍。 而2004年11月，纳爱斯带到央视招标大会现场的只有区区8000万元。据当时在现场的企业代表称：“纳爱斯的工作人员一直在场，但始终没有举牌。” 2006年11月，纳爱斯集团开始发力，一举全资收购香港奥妮等三家公司，拥有了“百年润发”、“奥妮”、“西亚斯”3个品牌及83个商标的独占使用权或所有权，开始准备进军国内洗发水市场。产品线的丰富使得纳爱斯开始在央视发力。 中国市场调查研究中心的数据显示，2006年纳爱斯广告支出为28.29亿元。而当年公司收入为62.73亿元，利润总额为3.49亿元。从报表上看，纳爱斯当年的主营业务还处于亏损状态，靠其他业务、财务费用抵扣等收入才实现盈利。 2008年之前，公司业绩曾一度维持高速增长。2008年，纳爱斯实现销售收入达91.7亿元，同比增长接近三成。但近两年，公司收入增速明显放缓，2009年，纳爱斯销售收入超100亿元，增幅为11.6%。更为关键的是，公司利润增长一直乏力，近两年利润复合增长率仅为6.8%。 在销售利润率只有0.4%的情况下，纳爱斯仍坚持高额广告投入。尽管纳爱斯不愿透露广告投放额度，但从其竞标央视特约剧场的力度来看，近4年广告费仍在高速增长。尤其是纳爱斯在销售收入增加较快的情况下，利润却未见明显起色，其广告投入应不会低于2006年水平。 保守估计，近5年纳爱斯的广告费用总额应在150亿元以上。 金钱堆积的品牌之惑 当蒙牛、纳爱斯与五粮液、哈药等企业争夺央视广告权难分伯仲之时，宝洁、肯德基等曾经的外企广告大户却选择了避其锋芒。新晋标王们过得并不舒坦。2008年，蒙牛因三聚氰胺事件损失高达百亿元，今年的“诽谤门”又使蒙牛的公众形象大打折扣。 如果从1995年央视广告公开招标开始历数，获得“标王”称号的企业有孔府宴酒、秦池、爱多、步步高、娃哈哈、熊猫、蒙牛等。这些企业的品牌，部分已经销声匿迹或者鲜有人知了。 但各企业对竞标央视广告却乐此不疲，中标的金额却年年增长。1995年孔府宴酒获标王时，投放给央视的广告费总额仅为3079万元。而2009年的纳爱斯，标王价码已经增长到3.05亿元。截至11月8日晚9点，中央电视台2011年黄金资源广告招标总额达126.6870亿元，比2010年的109.6645亿元增长17.0225亿，增幅达15.52%。竞争“标王”的企业普遍认为，广告轰炸效应能在短期内使企业形象获得最高的曝光率，从而能够兑现为销售业绩和利润上的增长奇迹。但众多“标王”的经历却正在讲述着另一个版本的故事。纳爱斯逐渐放弃“标王”争夺，或许正是看到了前车之鉴。
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