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宝洁重返洗手液市场 难撼市场格局
宝洁重返洗手液市场 难撼市场格局2010-10-13 信息时报 皂类冠军舒肤佳推出洗手液，2004年曾尝败绩，业界称市场格局已稳固难以撼动 非典后“安静”下来的洗手液市场，日前有了一点小涟漪：宝洁公司旗下在皂类市场占有几乎半壁江山的舒肤佳再次推出洗手液。日化巨头之一的宝洁终于在这个市场容量并不大的细分市场出招，会否对洗手液市场带来格局性的影响呢？得到巨头垂青的洗手液市场，是否面临着另一次大商机？ 业界分析指出，作为日化行业一个小品类，洗手液虽然有市场空间，但目前容量仍有限，市场格局基本稳定，宝洁之举短期内难以改变。 皂类冠军挺进洗手液市场 与汰渍推出洗衣液一样，宝洁此次同样没有做太多的上市前铺垫，舒肤佳洗手液就在原有香皂广告的基础上宣布上市了。得益于宝洁在终端卖场的强大“势力”，舒肤佳洗手液在各大卖场的铺货也非常迅速，目前舒肤佳洗手液已进入了各大超市的洗手液货架之列。 记者在卖场看到，舒肤佳洗手液在定价上并没有太大吸引力，450毫升15.5元，而威露士525毫升的洗手液售价13.7元还赠送补充装一包。其在好又多等不少卖场也没有推出促销活动，与蓝月亮、威露士等品牌多种香型、组合式促销装相比，其在终端卖场的人气还是不高。 业内人士何先生就此指出，“舒肤佳新推出的洗手液用的是不透明包装，而目前洗手液都流行透明包装，这样能更清晰地看到洗手液的质感和色彩，因此在货柜冲击力上已稍逊色；其次，在堆头面积、产品品类、促销人员配置等方面，舒肤佳洗手液的‘气场’都不强。” 不过，舒肤佳洗手液的一系列宣传活动则随着舒肤佳品牌的推广而火热进行着，除了相当量的广告外，还包括世界洗手日主题活动、亲子健康大使主题活动等。 6年前进军遭遇“滑铁卢” 事实上，这并不是舒肤佳首次进军洗手液市场。盛世传美首席营销顾问吴志刚告诉记者，舒肤佳早在2004年非典后期就推出过3款洗手液，但销售情况并不理想，不到3个月关于舒肤佳洗手液的电视广告便偃旗息鼓，几乎也就宣告了舒肤佳洗手液的退市。业内知情人士杨先生还称，“当年宝洁对舒肤佳洗手液的市场占有率目标是8%，但一段时间后还不到3%，所以就退市了。” 业内专家杜新伟当时曾指出，“随着洗手液一点一点蚕食香皂市场，当用香皂洗手的市场越来越小的时候，舒肤佳怎么办？我相信，舒肤佳并不会放弃洗手液市场，而是在寻找恰当的时间低成本进入。” 为何二度入市？ 皂类现瓶颈 洗手液成新增长点 如今舒肤佳二度入市，引起了业界的纷纷猜测。据了解，舒肤佳在国内皂类市场已稳居第一之席，市场占有率超过30%。按照舒肤佳对洗手液市场的慢半拍态度，自然是不想影响皂类的销售。但为何此时又再次推出洗手液？宝洁（中国）有限公司负责舒肤佳品牌的高级品牌公关专员陈穗柳表示，舒肤佳推出洗手液是对消费者进一步细分的市场行为，“根据消费者调查结果，越来越多的消费者使用洗手液；另外，舒肤佳洗手液的推出也丰富了原有的产品线。” 然而，业界对此则有着各种看法。吴志刚认为，舒肤佳推出洗手液在某种程度上是来自业绩的压力，“近几年舒肤佳的销售增长大都依靠沐浴露，皂类产品的销售增长一定是出现了瓶颈，必须寻找新的增长点；其次，洗手液市场的增长很快，与其让别人赚钱，倒不如自己也赚上一笔。” 威露士的东家威莱集团总经理杨刚则认为，洗手液已成为城市家庭的必需品，80%的城市家庭都在使用洗手液，宝洁肯定不会放过这个市场；其次，经历了“甲流”等公共卫生事件后，消费者选择洗手液更注重除菌，舒肤佳会认为自己一直以来强调的除菌形象有优势；另外，宝洁目前应该遇到了很大的增长压力，寻找细分市场的增长点也是情理之中。 会否再遇尴尬？ 或影响原业务 宝洁坚称有信心 舒肤佳延伸至洗手液市场的初衷应该不难分析，但业界却看到了另一个问题。 业内人士何先生指出，宝洁可以娴熟地运用其广告策略来教育消费者，降低洗手液行业价格，扩大市场规模，但如此一来矛盾就出现了。“舒肤佳的销售主要来自香皂，推出沐浴露时已经是十分矛盾，而做大了洗手液市场规模，在蓝月亮、威露士等竞争对手面前能否得益还难说，反而使香皂业务受损。”不过，在舒肤佳陈穗柳看来，这并不是“矛盾”，“洗手液和香皂是针对不同的市场和消费群体并存的，特别是在中国这个如此大的市场，不同的区域和消费者对洗手液和肥皂的需求各不相同。所以，我们对舒肤佳洗手液和香皂的销售表现都非常有信心。舒肤佳洗手液上市以来销售状况捷报频传。” 虽然有部分业内人士认为舒肤佳洗手液会再次遭遇尴尬，但吴志刚则指出，“目前下定论还为时尚早，一切还要看宝洁对洗手液市场的决心到底有多大。” 能否撼动市场？ 竞争格局已稳固 前三位不受影响 除了舒肤佳洗手液前途如何外，业界还关注另一焦点：作为日化巨头的宝洁，此次再次进入洗手液市场，会否对现有的市场格局产生影响？ 吴志刚认为，就市场竞争格局而言，洗手液市场已进入成熟期，品牌竞争集中度相当高，目前市场基本形成了几大品牌占领的格局，行业前5位的市场份额在60%以上且相当稳固。业内人士何先生也指出，洗手液市场在2003年确实有很大的飞跃，并且涌现了许多的新品牌、小品牌；而经过2006年及2007年的低价竞争策略，市场已淘汰了一批品牌，并逐步形成了如今以威露士、蓝月亮、滴露、开米为首的竞争格局。 而对于如此相对稳定市场竞争格局，业内专家普遍认为，舒肤佳再次推出洗手液并不会对格局产生冲击。吴志刚认为，目前洗手液的整体容量不过20亿，“很明显哪家企业都不会靠洗手液来吃饭。”宝洁会拿出很大的投入来做这个小市场吗？其次是目前洗手液的品牌竞争格局已比较成熟，前三位品牌的市场份额暂时不会受舒肤佳的影响。 业内人士杨先生还认为，从品牌延伸的专业性角度分析，舒肤佳是从除菌皂延伸到除菌洗手液，而威露士和滴露等则是从消毒水延伸到洗手液，“显然，威露士、滴露洗手液给人的感觉会更专业、更具除菌性。” 蓝月亮相关负责人则表示，消费者难以养成勤洗手习惯是洗手液厂家共同面对的难题，这需要通过持续的消费者教育来实现，而个别厂家的力量毕竟是有限的，“现在一些有实力的跨国公司进来与本土品牌一起做大做强洗手液这个品类，我们认为是好事。” 市场透析 市场现状：尚处启蒙阶段容量有限 非典过后的洗手液市场确实平静，即使在同样号召全民勤洗手的公共卫生事件面前，洗手液并未迎来如当年的“大跃进”。有业内人士认为，洗手液一直属于日化产品的一个小品类，由于其市场容量有限，始终难能作为一个独立的细分市场而开展经营；甚至还有人认为，洗手液市场已进入了瓶颈期。事实是否如此？ 市场平静并非现瓶颈 对于企业销售洗手液的心态，业内人士余小姐指出，除非非典时期，其它时间洗手液一直都没进入日化类产品的销售主流，“以前一些靠做洗手液出名的品牌，现在都愿意花更多的精力做洗衣液。而一些有做洗手液的大日化企业也不怎么看中这块市场，只是以自然销售为主。” 据一位一直关注洗手液市场的业内专家黄风介绍，“非典在2003年底基本结束，洗手液的销售增长却持续到2004年。到了2005年，负增长出现了，这是因为随着非典疫情的远去，消费者对于洗手液的需求趋于理性，部分消费者流失。”不过，从2006年到2009年，洗手液的市场容量每年都保持在15%以上的增长，这主要有两方面的原因：一是2006年～2009年每年都会爆发一定程度的疫情，如2006～2007年的禽流感、2008年的手足口病、2009年的甲流，在对抗疫情方面，消费者还是十分依赖洗手液；二是主要洗手液厂家都在持续进行消费者教育、新产品开发、市场开拓等方面的工作。因此他指出，“非典让广大消费者以最快的速度知道了洗手液，但一个品类的成长并不能仅仅依托一个突发事件，因此不能说非典后洗手液进入到一个相对瓶颈状态，每年15%以上的增长速度，说明洗手液还处于成长期。” 事实上，企业方面的数据也表明洗手液市场的增长。蓝月亮方面表示，近几年蓝月亮洗手液呈现持续增长的态势，增长速度一直高于行业水平。而威露士也表示，威露士洗手液每年有18%～20%的增长，其中泡沫洗手液的增长最快。 市场容量大概仅20亿元 虽然近几年一直保持双位数的增长率，不过受访业内人士均表示，洗手液目前的市场容量还比较有限。业内人士李先生指出，目前整个洗手液市场规模仍很小，市场容量也仅在5亿～8亿元之间。威露士杨刚称，“从商超销售的数据来看，前年洗手液市场的容量为5亿元，今年估计也就8亿元。”据悉，其洗手液的业绩只占威莱集团整体业绩的5%左右。吴志刚也称，把公共场合使用的洗手液计算在内，整个市场的容量大概也就20亿元，“这也是为何没有一家企业是单靠洗手液吃饭的原因。” “非典”极大地改变了人们的卫生观念，人们对洗手液的使用习惯性也空前提高，为什么市场容量还很有限呢？业内人士指出，消费习惯和独立品类开始形成，标志着国内除菌消毒产品市场启动，但基本上还处于市场与消费者观念的启蒙阶段，消费者的接受度还比较低，因此市场容量还非常有限。业内营销专家、亚洲PHPC个人护理及家居清洁用品咨询有限公司总经理谷俊分析指出，一是消费习惯未完全养成；二是洗手液价格相对于沐浴露等来说还是有点高，更多消费者会偏向使用香皂或沐浴露；三是洗手液标签有比较严格的限制，一般的产品都不能使用杀菌、抗菌等字眼，而消费者大都不愿意购买没有杀菌功效的产品。 商家动作：向下一级城市渗透已开始 尽管相对于其他日化品类，洗手液的市场容量非常小，不过嗅觉灵敏的商家们的下一步市场计划都在悄悄进行中。 吴志刚指出，洗手液市场目前最大的特点就是向下一级城市渗透，“之前洗手液的普及一般都在一线城市，不过现在已下沉到地级城市。而当市场更广阔的地级城市市场被开拓，整个市场容量将有飞跃的扩张。这也是宝洁舒肤佳按捺不住、再次推出洗手液的主要原因。” 威露士杨刚也表示，作为洗手液生产企业之一，他们已开始向下一级城市渗透，不过二级城市的消费习惯仍未成熟，因此威露士目前对二线城市洗手液的策略是以观察为主而非销售增长为主，“二级城市消费者更追求实惠，洗手液的重复使用率不高。比如春节前及期间洗手液的销售会增长很多，但春节后就下降了。相对于一级城市，二级城市的市场酝酿时间相对较长。” 除了渠道的下沉，企业对于洗手液都有各自的计划。蓝月亮方面表示，洗手液未来的规划主要是提高渗透率，“乡镇及农村市场洗手液的渗透率很低，而目前使用洗手液的消费者使用频次也很低，调研显示只用12%的家庭在一月内能用完一瓶500g的洗手液。”其次是对儿童持续的教育和关，比如继续开展儿童健康家庭教育项目等。而威露士杨刚则透露，威露士洗手液下一步的计划是把消毒和时尚结合，在产品设计等方面向装饰品转移，以此吸引更多的人使用洗手液。 洗手液市场品牌聚焦 开米：一只“北方的狼” 开米来自陕西西安开米股份有限公司，其销售网络主要在北京、上海、大连、乌鲁木齐、合肥、天津等北方城市。西安开米公司在北方具备一定市场影响力后，又开始涉足南方市场。但目前开米在南方市场尤其是广州的动作还比较小，在广州各大商场、超市较少见其产品。而据业内人士透露，开米在华南市场的份额下滑了不少，其地位逐渐被滴露所代替。很明显，开米虽是一个全国性销售网络，但在业界只被称为“北方的狼”。 对于开米在洗手液市场的“贡献”，它可称得上当时教育市场的元老级品牌，它重点强调洗手液和传统香皂的区别——防止交叉感染。开米的快速发展期在2000年，除了大规模的户外广告外，还推出超低价销售，快速地占领了市场。但之后据说是由于开米的高层营销人员的变动，原有的市场发展策略没有得到很好的延续，而此时的蓝月亮迅速崛起，于是开米和蓝月亮的差距就此拉开。 蓝月亮：“华南虎”地位稳固 对于洗手液格局，业界最普遍的说法是：“南有蓝月亮，北有开米”，可想而知，蓝月亮在洗手液市场尤其是华南市场的地位如何。据蓝月亮方面的数据，其在洗手液市场的份额在40%以上，是第二名的两倍。虽然现时的蓝月亮被更多地与洗衣液联想起来，不过其在洗手液市场的地位已相当稳固。 业界还对蓝月亮在洗手液市场的一些营销事件津津乐道。当年，蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上推出“野菊花”系列，并在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施，“芦荟洗手液＋野菊花洗手液”零售15元的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广，市场份额逐渐扩大。随后蓝月亮又推出“小麦精华”洗手液，紧接在2002年，又推出针对儿童特点的儿童洗手液系列，俨然一种市场领导者的态势。 威露士：非典期间声名鹊起 “威露士”在洗手液市场的地位也是不可小觑。据相关卖场如百佳的统计数据，威露士在洗手液品类的销售排名第一，而其创新的泡沫洗手液也一直是洗手液市场的热卖产品。 “威露士”归属于威莱集团，是做消毒水起家的，洗手液只是作为其产品线上的一个补充。不过在非典期间，威露士迅速把握住市场脉搏，以最快的速度投入大力度的电视、报纸广告，同时以专业消毒产品的生产企业形象投入公关活动，一时间，“抗非典，勤洗手，用威露士洗手液”成为当时业界很出名的一夜成名案例。 - 2010-10
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优酷、宝洁联合上线定制网剧《全优7笑果》
优酷、宝洁联合上线定制网剧《全优7笑果》2010-10-12 Yesky新闻频道 优酷、宝洁联合上线定制网剧《全优7笑果》 优酷以《实习医生格蕾》、《豪斯医生》、《私人诊所》为代表的医疗美剧，近年来频频在中国网友间引起热议，观众在一个个医患故事中体验温馨的亲情，肝胆相照的友情以及真挚感人的爱情。近日，中国第一视频网站优酷(www.youku.com)推出最新网络自制剧《全优7笑果》(http://jiajieshi.youku.com/)，开创中国医疗题材网剧先河。六位牙科医护人员，一位“天外来客”般的求医患者，七位人物，七种角色，碰撞出超过七七四十九种不同的人生笑果，这就是12集网络连续剧《全优7笑果》的精彩内容。 优酷最新网络自制剧《全优7笑果》，通过讲述在全优牙科诊所里发生的古灵精怪的爆笑故事，融合“娱乐圈潜规则”、“选秀”、“冷笑话”等热点话题，折射出都市白领最熟悉不过的群体生活。《全优7笑果》上线当日即引来网友的热议与追捧，联合之前的预告片，总播放量突破了100万次。 《全优7笑果》由国内知名导演辛成江执导，作为曾经入选“中国最具影响力的广告导演、制片、摄影、美指100人”的最佳广告导演，辛成江是首次执导网剧，确切的说是首次执导连续剧。不同于一般电视导演，辛成江的镜头语言风格独特、蒙太奇的剪辑方式独树一帜。为了拍好《全优7笑果》，他之前也做了很多功课，比如研究如何铺陈笑点，如何融入社会热点事件，最终呈现出了这部爆笑连续剧《全优7笑果》。值得一提的是，辛成江师从《中国式离婚》的导演沈严，在第一集里，他还开起了老师的玩笑，第一位“精神病”患者就被取名为“沈导”。演员阵容方面，《全优7笑果》网罗众多年轻娱乐生力军：曾经在话剧“开心麻花”担任重要角色、素有“小李小璐”之称的王子子，《刺激2005》的演唱者赵英俊，大陆版瑶瑶的刁杨、来自法国并在电影《三枪拍案惊奇》饰演波斯商人的朱力安，以及男版范冰冰之称的孔铭等，共同演绎出12集的好戏，希望用最专业的力量拯救迷失的笑容。 “我们会一直在探索网络自制剧的道路上不断努力”。优酷副总裁潘沁这样表示，“《全优7笑果》是优酷最新推出的网络连续剧，这是继《嘻哈四重奏》之后，优酷在网络自制剧领域内的又一次重磅出击。” 《全优7笑果》依托独特扎实的剧本故事、全新的演职人员团队，同时参考网络受众的观赏特点，以爆笑疏压的主题，为广大网友奉献出的另外一道网剧大餐。同时《全优7笑果》也开创了优酷营销的新模式。 优酷高级运营副总裁魏明介绍，《全优7笑果》是优酷携手宝洁的共同之作，可以说是优酷特意为宝洁量身打造的网络自制剧。在构思剧本的时候，优酷就已经充分考虑到与宝洁旗下产品——佳洁士全优7效牙膏、漱口水、电动牙刷等系列产品的融合作用。通过整个创作团队的巧思与场景的布置，最终实现了如何丰富剧情故事、提升品牌影响力的双赢目的。 宝洁方面表示，《全优7笑果》对自身品牌柔性置入，既不使故事有硬伤存在，同时也兼顾到了品牌本身，对这一方式，他们非常赞同。另外，优酷对整部网剧的整体营销措施，也得到了宝洁的肯定，其中优酷依托原创栏目《我有话要说》，结合佳洁士品牌，推出“接吻时对方口臭怎么办”话题，率先为《全优7笑果》成功预热。据了解，宝洁与优酷的成功合作已不止一次，从贴片、到剧场再到网络视频，每一次的合作都为双方的互信打下了坚实基础。 优酷与宝洁联手在影视剧领域的成绩引来了众多国内外知名品牌的关注，不少知名品牌表示，通过网络自制剧进行品牌置入与投放硬广的确不同。借助与网络自制剧的合作方式，不仅可以获得多集连续剧的场景品牌置入，还可以通过优酷的巨大平台影响力与播放量，达到不同于硬广的传播效果。 据悉，目前已有多家国际知名品牌向优酷伸出联合拍摄网络剧的橄榄枝。 - 2010-10
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宝洁与联合利华全球开打收购战
宝洁与联合利华全球开打收购战2010-10-12 南方都市报 全球两大日化巨头宝洁和联合利华似乎同时看上了这个好时机,相继在9月底发布雄心勃勃的并购计划。宝洁CEO麦睿博公开宣称,有意收购同样大名鼎鼎的德国拜尔斯道夫(Beiersdorf),令后者在本土上市的股票大涨10%。联合利华则在官网上确认,欲以37亿美元现金收购被誉为“世界美容美发始祖”的美国护发用品生产商雅涛(A lberto Cul-ver),从而成为全球最大护发产品公司、第二大洗发水公司和第三大造型产品公司。 由于两大巨头本身的行业地位,其所实施的并购是否成功闯关反垄断法也是关键一步,联合利华收购莎莉至今尚未批准,正是卡在欧盟相关反垄断机构。若宝洁成功吞下拜尔斯道夫,单就中国市场而言,不仅玉兰油将与妮维雅汇合,已占洗发水市场半壁江山的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐更将与丝宝集团旗下的本土强势品牌舒蕾、飘影、顺爽八剑合璧,届时无疑将令联合利华及其他本土洗发品牌受到前所未有的冲击。 拜尔斯道夫与雅涛股价大涨 据外媒报道,一个月前宝洁CEO麦睿博所称的“宝洁意欲收购更多具有国际影响力的品牌以扩展海外业务”终于有了明确所指。宝洁近日正式表示,如果价格合适,有意收购有120年历史的拜尔斯道夫。尽管拜尔斯道夫的表态相对木讷,称尚不知晓宝洁有意收购自己,但其股票还是大涨10%。 就在5年前,宝洁曾以570亿美元的巨资鲸吞吉列,而这次瞄上的拜尔斯道夫也不可小觑,德国亿万富翁赫兹(H erz)家族通过投资公司M axingvest控制着后者略多于半数的股份,据称M axingvest目前并无意愿出售拜尔斯道夫的多数股份。但旗下拥有妮维雅(N ivea)、优色林(E ucerin)、莱珀妮(L aprairie)、Juvena等多个知名化妆品品牌的拜尔斯道夫2006年的全球销售额就有50亿欧元,2009年也只小幅增加至57.9亿欧元,在全球经济危机的冲击下增长疲软。按照汤森路透集团提供的数据,拜尔斯道夫目前市值约为107.9亿欧元(147亿美元),还不到宝洁1732亿美元市值的十分之一,若宝洁大肆利诱,大有胳膊拧不过大腿的可能。 与之相隔仅一日,联合利华即宣布将以37亿美元收购成立于1955年的雅涛,使之新增V 05、彩丝 美(T R E S emme)、耐 克 斯(N exxus)、圣艾芙(St.Ives)等品牌,若交易获批,将极大增强联合利华在美国、加拿大、英国、墨西哥和澳洲的护发业务。截至今年6月底,雅涛年营收近16亿美元。每股37.5美元的收购价较其12个月成交量加权平均股价溢价33%,较其今年早些时候创下的历史最高收盘价溢价18%,消息公布后雅涛应声大涨19.57%。 去年1月,曾在雀巢和宝洁施展了并购才华的保罗·波尔曼成为联合利华首个外来引进的CEO,并开始打破联合利华9年来避免大型收购的传统。先是去年9月出资16.7亿美元收购美国莎莉的沐浴露和欧洲洗涤剂业务,又表示今年将耗资25亿欧元用于并购。而麦睿博自2009年7月上任以来,也一直致力于提升宝洁在海外及新兴市场的业务能力,去年约有六成营收都是在海外取得的,大大减弱了本土市场持续疲软的影响———二季度,因市场成本增加而利润率降低,宝洁在美国市场净利同比下滑12%。 丝宝集团或被宝洁曲线收购 在中国声名不张的雅涛的业务主要集中于护发产品,若联合利华成功将之拿下,将一举成为全球最大护发产品公司、第二大洗发水公司和第三大造型产品公司。联合利华大中华区副总裁曾锡文坦言,这样的同业并购除合适的价格外,能否成功闯关反垄断法也是关键一步。不过就在华情况看,虽然较早进入中国,并曾于2003年在深圳设立子公司港尊实业,号称希望当年销售额达1.2亿,但雅涛此后就销声匿迹,只在极少的网购渠道才能从香港进行代购,对中国市场的冲击有限。若宝洁如愿获得老牌欧洲强企拜尔斯道夫,则会令整个中国日化行业振动。 “拜尔斯道夫的最大优势在妮维雅,宝洁若能拿下,将充实其中低档产品线对抗巴黎欧莱雅。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳向记者表示。而从护肤产品中的亮点———男士产品来看,据百度数据研究中心发布的搜索指数,巴黎欧莱雅已首次超过20%,以20.45%的关注度排名第一,欧莱雅集团的碧欧泉和薇姿也成功进入前十,三品牌合计关注度为29.27%。妮维雅则排行第二,关注度15.43%,但若可加上今年3月刚上市的玉兰油男士系列7.01%的占比,便可击败巴黎欧莱雅。广东精实营销管理顾问公司总经理冯建军进一步表示,妮维雅的核心价值在于每年在中国销出的600多万支润唇膏,目前其总销售不超过50亿,与玉兰油相仿,但终端到达率还高过玉兰油,而欧莱雅去年在华销售额80多亿,今年预计近100亿,两者若联合,当可与欧莱雅相抗衡。 更重要的是,拜尔斯道夫在2007年便以3 .17亿欧元(约35亿人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%股份,形成与宝洁、联合利华的有效抗衡。按照业内说法,中国洗发护发市场70%的份额就是被这“两宝一华”瓜分。丝宝曾将销售重点放在二三级及农村市场,但宝洁很快通过“万村千乡市场工程”跟进,丝宝当初下嫁拜尔斯道夫,主要是寄望能联手对抗宝洁。 半年前的丝宝年会上,丝宝C E O吴勇男向媒体表示,据A C尼尔森数据,中国洗发水市场整体增速由2008年的近12%下滑到2009年的6.1%,定型市场则出现萎缩迹象。相比整体数据的“严寒”,丝宝全年销售额实现两位数增长,美涛蝉联定型市场冠军。若宝洁成功拿下丝宝的东家,年销售额超十亿的舒蕾,将加入海飞丝和飘柔构成的大家庭。“即使被收购,丝宝几大品牌短期内肯定不会消失,会作为清扫国内其他品牌的工具,为宝洁服务。”赢正企业管理咨询首席顾问杨华斌和日化营销专家李贵君均如此认为。 - 2010-10
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2010年民营企业500强出炉 福建4家企业上榜
2010年民营企业500强出炉 福建4家企业上榜2010-10-12 东南网 昨天，中国民营企业联合会、中国统计协会、中国管理科学研究院企业发展研究中心联合发布了2010年中国民营500强企业名单。福建共有4家民企上榜，分别是福建恒安集团、福耀玻璃工业集团、福建神州电子、福建省丰泉环保控股，排名分别为第80位、201位、477位、500位。 记者注意到，8月底，中华全国工商业联合会也发布了一份 “2010中国民营企业500强”名单。在这个榜单中，前三甲与民企联合会的榜单相同，但福建上榜的民企只有两家，分别为福建恒安集团和福耀玻璃工业集团，排名第109位、245位。 - 2010-10
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民企富二代接班的晋江样本
民企富二代接班的晋江样本2010-10-9 中国周刊 希腊神话中，雕刻家戴达罗斯不愿意在克里特岛上虚度一生。为了回到家乡，他开始收集整理羽毛，想要为自己做一双飞跃大海的翅膀。 伊卡洛斯——戴达罗斯的儿子喜欢站在他的身旁，用一双小手帮父亲劳动。父亲听凭儿子在一旁随意地摆弄羽毛，微笑地看着他笨拙的动作。 戴达罗斯为儿子也做了一双小翅膀，并叮嘱儿子：“你如果飞得太低，羽翼会碰到海水，沾湿了会变得沉重，你就会被拽在大海里；要是飞得太高，翅膀上的羽毛会因靠近太阳而着火。” 这番古代希腊父亲对儿子的叮嘱，亦可发生在中国民营企业创始人和富二代之间。 戴达罗斯想要回到家乡可以理解为民企一代意欲功成身退，做翅膀的过程就是代际传承的过程，飞跃的那片海洋是父与子之间、传统思路与新式方法之间的冲突和碰撞，至于戴达罗斯叮嘱儿子的那番话，则可视为破解子承父业考题的金玉良言。 这并非对于中国民营企业接班问题的妄自揣测。 据专家预计，从2010年开始，未来十年是中国民营企业代际传承的高峰期。随着创业父辈们的退居幕后，二代或将陆续接班，或已经走向前台，或者难堪大任。某种程度上说，二代接班者的成长发展将直接决定着中国民营经济的整体走向，甚至对中国经济有着不可忽视的影响。 这也绝非夸大其辞。 数据显示，目前民营企业占全国企业总数的99%以上，民营经济占据中国GDP总量的半壁江山以上。如果以2009年中国GDP335353亿元计算，二代接班后每年要创造至少20万亿元的财富。 事实上，一段时间以来，在社会贫富差距日益扩大的大背景下，大多以“炫富”和“败家”的负面形象出现在公众面前的富二代，其整体素质与接班能力备受质疑。 因此，如何顺利子承父业，成为悬在数千万民营企业头顶上的大大的问号。 对于民营企业聚集度最高、发展最为活跃的地区之一的福建晋江来说，这个问号同样存在。不同的是，晋江大致已经给出了自己的答案。 二代接班的匹克样本 匹克在过去10年时间里上演的一幕幕，可被视为中国民营企业“二代接班”故事的缩影。 中国周刊记者 李佳蔚 福建泉州、北京报道 下午两点五十分，匹克董事长许景南的秘书终于送来了两碗热气腾腾的面条。我们不约而同地停止了已经持续了三个多小时的交谈，专心致志地埋头吃面。 过了一会儿，我对面“出溜”的吃面声停止了，许景南抬起头，指着依然热气袅袅的面条，说，我们第一代能够创富，可是不太会享受财富带来的东西，因为我们过过苦日子，而二代的日子一般都很好过，他们知道如何享受，不过，志华是个例外。 临危受命 侯立东握住的是一双冻得红肿冰凉的手。 那是2002年底北京的冬天。当时身为记者的侯立东，去洋桥外的盐业仓库看望匹克“少东家”许志华。 仓库里的景象让侯立东感到吃惊：“楼下是白花花的食盐，有一股刺鼻的海腥味。楼上装满了匹克的鞋子衣服，志华的办公室就在货品的包围之中。那年冬天很冷，可是他的办公室没有暖气，他只好硬挺着，手被冻得通红发肿。” 这显然与侯立东头脑中的“富二代”相去甚远，要知道当时匹克的年销售额早已超过3亿元。 许志华从侯立东的脸上读出了吃惊。他指着楼下院子里的金杯面包车告诉侯立东，这个冬天，他就是靠着它穿梭于北京的大街小巷中送货接货，一点一点地建立起匹克北京分公司。 彼时的匹克，也正处于前所未有的“冬天”之中。 “我们一下子被淹没了！”许志华如此评价父亲许景南一手创立的匹克在2000年左右的表现。 匹克淹没在如春笋般涌出的晋江品牌中，与匹克毗邻的安踏、特步等已经开始一轮大张旗鼓的造牌运动，多达40多个晋江品牌在电视上大打广告，更要命的是，他们在全国铺建销售网络，大建专卖店，迅速抢夺着市场份额，而匹克还没有从传统的商场模式中解放出来。 “2000年是一个分水岭，之前，我们就像是坐在上升的电梯里面，就是站着不动，也会一直往上走。”许志华回忆。可是这番景象对于匹克来说，已经是明日黄花。 许景南也不止一次地向他诉说自己的苦恼：没有及时适应体育用品行业从商场批发到专卖零售的渠道转型，公司管理层不齐心，部分高管阳奉阴违，公司缺少创新，运营成本居高不下…… 许景南毫不讳言自己的极度渴求：“我需要帮手。”他所指的帮手是指远在成都读书的大儿子许志华。 子承父业——对于在晋江商业环境中成长起来的许志华来说，这是一道熟悉的命题。 2001年的夏天，当许志华即将大学毕业的时候，他曾经想过给出不同的答案：他已经拿到了华为公司的录取通知，可以去深圳做一名月薪过万的工程师；他还作为优秀毕业生被推荐到了国家行政学院，成为仅有的两个候选者之一，走上仕途之路。 许景南专门召开了一次家庭会议，他给儿子讲了自己考大学的故事——高中时候的许景南数理化的成绩一直在班级里的前三名，当时上大学需要村里推荐，两年推荐了两个人，都是村干部的孩子。 许景南单刀直入：“我们没有什么背景，什么时候轮到你？”彼时，与许志华竞争国家行政学院入学名额的是一个省长的孙子。 更重要的是，许志华深切意识到父亲的企业已经落入下降的通道。许志华决意子承父业，他从来不认为自己是“富二代”，而是“创二代”。 “大家都不羡慕他” 事实上，起初许志华连一个“创二代”都不愿意做：他对家族生意没有丝毫的兴趣，他从不喜欢被人称为“许景南的儿子”，他到成都读大学，为的是“离家越远越好”。 1997年，许志华成为四川大学电子信息专业的一名学生。他与其他同学并无二致，与舍友一样，他每个月拿出5块钱放入宿舍的生活基金，与大家共用纸巾、牙膏。他与同学们一起去四姑娘山、西岭雪山，睡14个人的大通铺。他与每一个新生一样，积极表现，乐于参加社团活动，最终还成为了学生会主席。 唯一的不同是许志华表现出了对于商业新闻的关注和敏感。许志华的大学舍友宾寿成向《中国周刊》记者回忆：“他对于一些宏观经济的概念很感兴趣，爱看报纸，还经常把看到的新鲜的财经新闻、商业人物的故事读给我们听。” 许志华“匹克公子”的身份因为宿舍的集体卖鞋而被大家熟知。他从匹克成都代理商那里把鞋子拿过来，摆满了宿舍的墙板，招呼宿舍的人都参与，赚来的钱都成为宿舍的生活基金，可是“生意一般”。 “即使同学们知道了许志华的特殊身份，可是大家都不羡慕他。”宾寿成强调说。 许志华在四川大学的四年，许景南和妻子只去过两次，其中包括第一次送儿子上学。他希望儿子能够真正拥有“独立的能力”。他对儿子仅有的嘱咐是要主动帮助生活上有困难的同学——毕业的时候，许志华替一位同学还上了3000块钱的助学贷款，帮助其顺利拿到了毕业证。 “我们这边轰轰烈烈地干事业，志华那边静悄悄地读书。”许景南对于这种状态甚为满意。可是他从来都没有对许志华说过自己心里的计划：“从送志华读大学的那一天起，我就决心让他做接班人。” 这与许景南之前所有关于接班人培养人的表态不同——之前，他从未正式承认对于儿子的培养是刻意为之。 “我不希望让志华本人知道”，接着，许景南说出了他的忧虑，“我不相信只靠学校的教育就能够培养出一个合格的接班人。” “生活。生活才是最好的老师。”作为晋江鞋王里面学历最高的第一代创业者，高中毕业的许景南说出了这句颇具哲理意味的话——这来源于他自己的经历。 家族基因 很长一段时间里，生活给予许景南的深刻记忆是贫穷、贫穷伴生的饥饿的滋味，以及无依无靠的孤独感。 解放前，许景南的父亲在水果店里面做学徒，解放之后实行“公私合营”，读过几年私塾的许父算是有文化的人，就做了一名会计。可是许父微薄的工资并不能养活一家七口人，唯一的好处是许父有一点口粮，许母就把口粮换成地瓜渣，一斤口粮可以换十斤地瓜渣，换来的地瓜渣已经被榨得连淀粉都没有了，难以下咽，许景南五个兄弟经常饿得哭。 面对饥饿，许景南印象深刻的是“父亲从来没有开口向别人借过钱”，即使是家里已经没有任何吃的东西了。 后来，许景南从父亲为他写的《成长日记》中读到了父亲倔强的缘由：许景南的爷爷年轻时到印尼谋生，中间只回来过一趟，后来死在了印尼。许景南的父亲九岁时被伯伯从印尼送回家乡，可是已经没有一位至亲，没有根了，无依无靠，幸亏善良的堂伯母收留了他，才得以活下来。 “父亲的生存法则就是独立，他教给我的生存法则也是独立。”许景南说。 1988年，许景南在饭桌上听到了耐克正在泉州寻找代工工厂的消息，这条从朋友口中随意说出的信息却触动了他敏感的神经：此时，距离改革开放已经过去整整十年，许景南在办过包装厂、板车队、木箱厂等十多家企业之后，已经积累了资金和经验。他从政府那里获知了“迎接第二次产业转移”的政策，正为寻找与政策精神相符合的项目发愁。 许景南决定与耐克合作，为其做配套加工，尽管他对于耐克的了解仅限于“一双鞋要卖100多块，比双星和回力要贵许多”。 与耐克谈妥后，许景南开始全力筹资建厂，可等工厂建好，耐克的泉州工厂却搬到了莆田，与许景南的合作也随之结束。在外人看来，许景南被放了一个大鸽子。许景南默默地做出了一个决定：没有了耐克，我要自己独立创立一个品牌。 在当时的情况下，这不可谓不是一个大胆的想法，因为几乎所有的人都忙于从代工中获取利润，创立品牌的投入和风险显而易见。可是许景南隐约觉得，未来的市场很可能会是品牌的市场。许景南得出这样的结论是因为他去市场转了一圈后，发现年轻人买衣服开始注意衣领上挂着的铭牌了。 1989年，匹克正式成立。耐克撤离后留下的80%的技术人员和先进设备被许景南招至麾下。“我们一开始就是高起点，晋江的很多企业还是手工作坊时，我们就已经是流水线作业了。”回忆起当年，许景南言语间满是自豪。 吵而不僵 大学毕业后的许志华没有回家，就直接从成都坐火车到北京参加体育博览会，之后又到辽宁考察市场。两个月之后，许志华才回到泉州的匹克总部。 许志华从普通文员做起，主要的工作内容就是整理文件，接电话，可是这并不能阻止连名片都没有的他与父亲发生争吵。比如，许景南习惯找公司内部会摄影的人给新产品拍照，可是许志华却坚持要花大价钱请专业人士。 “父亲是苦过来的人，我见到过他创业的艰难，能自己做就自己做，能省几块钱就省几块钱，可是我恨不得一夜之间让匹克脱胎换骨。”许志华说。 争吵成为刚回匹克的许志华与父亲之间的常态。“三天两头大吵，拍桌子，吵得我连会都不参加，一个人跑出来了。”后来，许志华将这些争吵归因于“一代与二代的差异”。 差异背后有时则是两代人不同的思考方式。许志华把制定好的2006年的目标拿给许景南看，看完之后，许景南让许志华把增速从50%提高到80%。许志华拿出了市场分析的数据来支撑自己的决定，并告诉父亲已经把50%的年度目标分解到各个部门了。他的意思显而易见——50%是科学的，没法改。 许景南却认为匹克一定要有一个突破，要把过去几年增长缓慢的损失拿回来。他要求许志华一定要改，理由是“这个是我的感觉”。 父子俩在办公室当场发生了激烈的争执，结果是许志华遵从了父亲的意思。后来的事实站在了许景南这一边。“如果没有这个交锋，哪有包括06、07、08年的80%？”不过，他也承认，“志华的数据分析也没有错。” 许景南将争吵的原因归咎于许志华的不成熟。“作为父辈，给你提意见，你接受，或者换一种方式接受，这就很顺了。如果找很多理由顶撞，当然就吵起来了。”不过，吵而不僵——许志华说，争吵的消极影响会在半个小时之内消弭，平静下来的他会重新信心满满地投入工作。“父亲不要多余跟我费什么话，也不需要安慰什么，父亲已经在我脑袋里根植了一种对于家族对于公司的责任感。” 进入公司的第二年，许志华开始按照自己的思路推进经销商的整顿工作。在他看来，那些批发时代培育出来的经销商不思进取，已经不能适应零售时代的产品销售工作，在拜访过上千家终端经销商后，许志华渐渐知道了经销商的想法、消费者的想法和如何判断经销商的好坏，他决定要砍掉这些不合格的经销商。 可是因为有着利益牵涉，许志华布置下去的任务根本没有办法完成，他只好亲自动手。“被砍掉的脸色都很难看，有时去拜访经销商，也被轰出门过。”许志华说。结果，公司内部对于许志华的质疑声渐起，一些元老认为少东家是在“异想天开”。 许景南此时表现出了足够的智慧，他将许志华派到北京来组建匹克北京分公司，将儿子从争议中解放出来。 多年以后，许志华才明白父亲的良苦用心：“他让我着手的都是新业务，原来没有人做的，都是没有元老的地方，做好了是我的成绩，做不好也不必承担过多的责难。” 确实，对于父子三人的分工，许景南有着自己的考虑：自己负责管理团队的关系协调，大儿子志华负责渠道建设与营销，小儿子志达负责服装的生产配送。 “加冕”之后 2007年，应许志华之邀，侯立东从北京来到泉州，出任匹克公关经理。他见到了一个自己印象中从未有过的许志华。 “他以前不爱说话，文质彬彬的样子，”侯立东说，“可是我刚到匹克的时候，有一次，我到他办公室汇报工作，他和企划部的一个人在大声地说话，脸涨得通红，面部表情都不一样了，就像吵架。”感到异样的许志华主动问他：“我是不是很凶？”侯立东回答：“是。”许志华对他坦承：“我知道发火不对，可是压力真的好大。” 许志华说：“我的脾气暴，容易着急，可是我始终掌握一个原则，对事不对人。关系越近的人，骂得越厉害。” 此时，许志华的压力早已不是来自于外界的质疑与批评。在回到父亲身边的六年时间里，在他的主导和影响之下，匹克在坚持原有的以篮球运动装备为核心的专业化道路的基础上，正式启动了“品牌国际化”战略，成功签约包括杰森·基德、肖恩·巴蒂尔等7位NBA球星为其代言，成为国际篮联的官方合作伙伴，并挤掉李宁，成为NBA的官方合作伙伴。 2009年9月29日，30岁的许志华等来了自己的加冕时刻：匹克在香港上市，从家族企业变身市值超过百亿的上市公司。对于从2001年起子承父业的许志华来说，这无疑是对自己最好的证明。 许志华说自己是一个“极度现实主义者”，他迫切地想要了解隐匿于纷乱表象后的商业规律，他说，“我特别热衷于寻找明确的原理，我不相信本能反应”。他拜访过超过80%的球员经纪人，他会去亲自游说NBA球星，亲自为他们测量鞋子的尺码。 许景南至今对于儿子的一句话记忆犹新。“有一次，我批评他，当时他反问我，‘是不是不让我当接班人？’我说，根本不存在这个问题，我选你，选对了人。”许景南说。 不过，许景南有时候会担心许志华旁边的人给儿子“敲边鼓”，特别是在“志华左右摇摆不定的时候”。 “志华学会了独立，可是他太想独立。”现在，许景南对于儿子最大的担心是“经验不够”：“有些事情理论上是对的，可是实际上很难操作。用人可以这样用，也可以那样用，可是如果走偏了，你就会越走越远，最后的结果是你对于自己的企业越来越不熟悉。” 不过，许景南和许志华父子都深知职业经理人是“解放”他们的唯一出路，他们对于“去家族化”在大方向上有着共同的认识，同时，他们也有着各自的烦恼。 许志华的痛苦是“看人不准”：“ 这一点，我父亲比我厉害，他跟人只谈几句话，这个人行不行，怎么样，他大概就知道了，有时候我跟一个人聊半天也不知道这个人到底怎么样。” 许景南的担心则是“工人都不敢迟到早退，(迟到早退的)都是高层管理人员，这些人对于制度的意识都很强，为什么自己反而这样？” 当然，除了烦恼，他们现在拥有共同的幸福感——再过七个月，许志华就要当父亲了，许景南就要当爷爷了，匹克家族就要四世同堂了。 晋江答卷 他们用过去的十年时间，为中国民营企业接班高峰期的代际传承考题交出了一份晋江答卷。 中国周刊记者 李佳蔚 福建泉州报道 2001年左右，三个青年从他乡学成归来，静悄悄地回到了阔别多年的家乡晋江。 20岁的许清水，从英国帝国理工学院数学系毕业，来到恒安国际纸业做了一名实习生；23岁的陈锋，从福州大学会计审计专业本科毕业，来到福建凤竹纺织科技股份有限公司，成为了一名出纳；24岁的丁丽亚，在加拿大多伦多完成了国际贸易和市场调研双学位的学业，来到大森制衣有限公司，成为一名跟单助理。 需要指出的是，他们加入的企业均是由自己父亲所创立。 先抑后扬 过去十年对于他们来说，可谓先抑后扬。 一开始，工作的压力曾经让陈锋“喘不过气来”，他甚至向父亲陈澄清提出离开公司。 许清水和他的两个兄弟曾经“没有一个愿意向父亲靠拢”，没有一个愿意进入恒安集团——目前中国最大的卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，这让拥有晋江商业“教父”之称的父亲许连捷只好“从员工中选人”。 多达几百种的布料最初让丁丽亚头疼不已，她所接受的“教育”一度就是父亲的责骂。 与十年前的悄然回归不同，最近两三年，他们已然发出了自己的声音，以不同的方式完成了“子承父业”的人生命题—— 陈锋已经荣升凤竹纺织总经理，并推动凤竹纺织成功登陆A股。最近，他交出的成绩单是2010年中期公司预计实现的净利润同比增长300%左右； 许清水选择了另一种方式继承父业。他出任连捷投资集团董事总经理，与1998年在香港联交所上市、属于“公众公司”的恒安国际不同，成立于1999年的连捷国际是许连捷家族控制的一家纯粹的私人公司，它很少被媒体提及，却在许氏家族的财富构成中举足轻重。 身为公司常务副总经理的丁丽亚则让大森成为了晋江地区外贸加工的领军企业。现在，大森制衣手中拥有着Kappa、ZARA、Playboy、Reebok等十来家国际知名品牌的合作。只是，她明白并理解，按照当地的风俗，“这个企业早晚是我弟弟的，我现在只是帮父亲进行一个培训和过渡”。 陈锋、许清水与丁丽亚三个人代表了子承父业的三种典型路径：走父辈的路，进入与父辈不同的领域，以过渡者的身份与父谋权。重要的是，他们成功了，至少是阶段性的成功。 在最近召开的泉州市青年企业家协会、青年商会第五次会员大会上，陈锋和许清水当选为副会长。 他们的背后是一个二代群体的上位。泉州团市委书记、青商会名誉会长颜志煌告诉《中国周刊》记者：“现在，泉州45岁以下的企业家越来越多，年轻化的趋势越来越明显，原来我们关注的二代在企业里面是副总，或者是部门主管，这次换届进来很多二代，他们已经是掌门了。” 因为工作关系，颜志煌与众多的企业创始人与二代交往甚多，熟悉他们的接班过程。在他看来，二代接班不需要经过刻意的培训，泉州地区的商业环境就是一块天然的土壤，二代成长的过程更多是一种自我博弈的过程。 “掌门”之路 2007年底，董事会审议通过了聘任陈锋为凤竹纺织公司总经理的决议，这距离他进入凤竹工作已经整整过去了七个年头。 在过去七年里，陈锋先后干过会计、财务经理、财务总监助理、审计部经理、采购经理、供应部部长、副总，然后是常务副总，用他自己的话来说，“我经历了一个打工仔所经历的一切。” 这个“打工仔”大学毕业后被父亲陈澄清以“公司急需人才”的理由召了回来。尽管他原来的规划是到外面锻炼锻炼，甚至独自创业办公司。 可是当时的凤竹正在筹备上市，上市过程中最重要的两块就是财务和法律，财务科班出身的陈锋无疑是最佳人选，“我也责无旁贷”。说起自己在凤竹上市过程的作用，陈锋轻描淡写，“七八十分吧”。 可事实并不是这般轻描淡写。 “外面很多人都睁着双眼盯着我，看我能做成什么样子，看我们父子的配合程度怎么样，感觉压力前所未有的大。”陈锋说。 这并不是他一个人的遭遇，二代接班者绝大部分都有过类似的经历。陈锋向记者坦承，压力曾经“恶化到我一想到要去上班，我就要吐”。 “想吐”的糟糕状态差不多持续了两个星期，这发生在陈锋自己归纳的三个工作阶段的“恐惧”阶段。“我觉得第一个阶段懵懂期，可能是迷迷糊糊的工作，没有很明确的工作方法和工作目标，大约持续了两三年吧；第二个阶段就是畏惧期，想到工作就想吐。对于普通员工来说，我可以做就做，不能做就走，可是对于我，你是这家企业的主人翁，你面对的问题是不得不去解决的。” 在他看来，这也是他的部分朋友宁可在国外做一个普通的职员也不愿回国接班的原因。“在我的身边，也有在第二个阶段故事就停止的例子。”他说。 在“畏惧”的阶段，陈锋会独自去操场长跑，他在大学里就经常通过长跑释放自己的情绪。一圈400米，他一次跑30圈，跑完前20多圈，浑身散架，实在不想跑了。后来，他从长跑中悟到了自己的处境：“跑啊跑，只要再坚持一下，你就会进入另外一种状态，你会喜欢并享受它的乐趣。” 长跑让他想起了大学的时候，体育老师一直想让他去参加健身比赛，那时候陈锋觉得“哎呀，穿得那么少，在舞台上摆姿势，挺怪的”，而现在自己走上前台，也就相当于走上了舞台，既然要跑下去、要跳下去，“为什么不让自己快乐起来呢？” 后来，走出“恐惧”阶段的陈锋，才把自己的这段心路历程向父亲倾诉。父亲非常理解他，告诉他“有些事情你必须独自面对，走过去了，你就会热爱它”。 现在，陈锋说自己处于第三个阶段享受阶段，开始“享受工作的乐趣”。 其实，陈锋心里很清楚，目标完成与否，不仅决定着自己的前途，还牵涉着父亲用大半辈子才积累起来的声誉。成，则进一步证明自己的能力，确立公司在业界地位；败，则搭进全家声誉。 这让陈锋感觉“战战兢兢、如履薄冰”。不过，这个32岁的少壮派并不谨小慎微，他更愿意将挑战视为机遇。“机遇，就像一匹野马，如果你迎难而上，你就会抓住他，如果你畏惧，你就会错过一匹一匹的烈马。”他说。 磨炼 历经磨炼之后得到的机遇，往往更被珍视。 “爸爸，我一辈子都做这些事情吗？”从餐厅打工回来的丁丽亚忍不住问自己的父亲、大森集团董事长丁荣华。 彼时的丁丽亚正在香港读高中。她感受不到自己作为富二代的优越感，她需要在课余时间打很多的零工来赚取自己的生活费。 丁荣华等女儿的这句疑问已经等了好久。当初骑着一辆自行车开拓市场的丁荣华深知：“得让他们尝尝生活的苦头。” “你必须接受高等教育，否则你一辈子就只能做这些事情。”丁荣华这样回答女儿。后来，丁丽亚被送到了加拿大多伦多一所著名的大学学习国际贸易和市场调研。 这只是丁荣华培养接班者计划的开始。这位晋江最早一批开拓国际市场的外贸服装领军者有着无比清晰的培养计划，他也毫不讳言自己的“按需定制”：做国际贸易需要两大方面的人才，一个是贸易，一个是财务，“我有意识地送他们去读相关的专业”。 大女儿之后，丁荣华相继把二女儿和三儿子送去加拿大，分别学习会计和国际贸易。现在，最先学成的丁丽亚统筹管理企业，二女儿丁丽君负责财务，三儿子负责生产。 丁丽亚的成长经历代表了晋江二代在回归家族企业之前的普遍状态。他们普遍接受了较高层次的教育，也普遍经历了生活的磨炼。 这种磨炼甚至被刻意的强化。一位不愿具名的企业家向《中国周刊》记者讲述了他培养儿子的独特方式：“儿子毕业之后，我把他送到三宁的一个深山中的锯木厂，那个锯木厂离最近的乡镇也有两个多小时的车程，只有春节才让他回来。两年多后，我觉得可以了，让他回来，说你得找点事干，不过不能在我的企业里干。他说要做点小生意，我说好，我借给你二十万，后来这二十万都赔掉了，这在我的意料之中。后来他又想到另外一个项目，需要一百多万，好，我借给你。这个项目真的做出了眉目，他说，老爸，我想买部车，我说，买车可以啊，你先把借我的钱还我。” “他后来赚钱了，买了车，不过在还我的钱之后。你说，媒体报道的那些飙车的少爷，他们的车是自己赚来的钱买的吗？你一上来给他买保时捷，他能不飙吗？”激动过后，这位企业家的脸上有着难以抑制的骄傲，“现在，儿子已经接班了，结局不错。” “磨炼”的另一种形式是目睹过父辈创业的艰辛。许连捷曾说，他是地道的贫农，到2004年才离开农村，搬进了别墅。因此，许清水这样评说自己的求学生涯：“他(父亲许连捷)从不说你们应该怎么怎么样，不过看他那么辛苦，我们反而会自觉地去好好读书。” 巨大的“一半” “他有他的人脉，我们也有自己的人脉。”作为“富二代”的许清水表示，他的人脉关系不完全是从父亲那里继承来的，“连捷国际投资的很多项目，他只是跟我们聊一下，就让我们去做了。” 这是放手的艺术。匹克董事长许景南对《中国周刊》记者表示：“我们老一代绝对没有对于权力的迷恋，谁不想轻松一些？”原来，许景南一年三百六十五天都在工作，现在，他学会了犒劳自己，犒劳的方式是读书和多睡一会儿觉。 可是，权力与金钱的转移过程，对于企业与企业家来说本来就是脆弱期。如果处理不当，非但会威胁二代接班的顺利进行，甚至会使二代与父辈同时陷入困境。在接受记者采访的二代接班者中，一种观点会经常让他们感到不安和难以接受——我们做得好，别人认为这是父辈给我们创造的条件好；我们做不好，别人会说我们是败家子。 泉州团市委书记颜志煌认为，对于子承父业，实际上传承的是一种“企业的积淀和精神”。 “老一辈企业家虽然文化程度不高，可是他们的理念和经验很独到，往往招招见效，他们受的教育是整个中国改革开放三十年给他们的启发，企业的代际传承要根植在自己企业的竞争力持续积累的基础上”，颜志煌对《中国周刊》记者说，“如果你把企业各自形成的特色、风格、气质都丢掉，恒安也不叫恒安，柒牌也不叫柒牌，七匹狼也不叫七匹狼……” 事实上，“企业的积淀与精神”背后更多是一种对于企业和家族的梦想的传承。原IBM董事长小汤姆·沃森在自传《父亲、儿子以及公司》中坦率地承认，自己之所以带领IBM走上巅峰，最主要的是他要证明自己确实完成了对于父亲的承诺，而承诺就是对于IBM有着与父亲一样的珍视与理想。 在到达“珍视与理想”之前，与其他区域的民营企业一样，晋江二代与父辈之间也面临着诸多实际存在的障碍。比如，对于企业元老和职业经理人的不同看法，经验主义与数据分析的互补，在实业与投资之间的选择等等。 不过，这些大多拥有高学历与现代管理能力的晋江二代并没有妄自尊大。“由于经历上的不同，对同一事件，我和父亲之间常常会有不同的看法。在这种情况下，最好的解决办法就是：事实说话，谁的方案实施效果会比较好，就采用谁的方案，这时，没有父子，只有职务。”陈锋的这番表态无疑具有代表性。 同时，在二代之间，“真正的交流”开始越来越多。 32岁的许志华说，大约十年前，大家在一起讨论各自发展的时候，说话都还很客气，说的都是“面子上的事情”，现在，大家的沟通更开诚布公了，因为大家都已经发展起来了。“大家”在这里的意思，是二代。 “晋江这边85%以上的民营企业都面临着二代接班的问题，儿女接班顺利或者已经完成的，在晋江，至少能够占到一半。”晋江市商会副会长丁荣华说。 在《中国周刊》记者历时半月的实地采访中，包括政府官员、一代企业家、二代接班人、民间观察者和当地资深媒体人士在内的绝大多数被访者均认可“一半”的说法。 “一半”意味着什么？ 全球著名的管理咨询公司麦肯锡和美国布鲁克林家族企业学院的研究均表明，仅有大约30%的家族企业能够传到第二代。同时，据一项调查显示，中国的民营企业中有90%的企业创始人希望子女接班，但真正有意愿且有能力接班的“富二代”不到10%。 出晋江记 从第一批创业者背着皮鞋走出家门，到拥有26家上市公司，走出去，一直是晋江这块土地的主题。 中国周刊记者 李佳蔚 福建晋江报道 丁建通从高甲戏团回到晋江陈埭是在1981年。41岁的他对自己并不满意，“演了十来年的戏，两手空空”。 ·一· 高甲戏是闽南地区老百姓熟知的戏曲，以水浒故事为主要内容。丁建通的唢呐吹得好，因此在当地小有名气，被人称为“唢呐阿通”。 外出吹唢呐也是一种无奈之举。当时，陈埭是出了名的穷地方。贫穷很大程度上缘于自然地理环境，土少地薄，山上处处长石头，地里只能种地瓜。唯一的好处是靠海，可以出海打鱼，可是收入也少得可怜。 当时，海岸线被赋予最多的意义是通向南亚、东南亚的闯海谋生路，因此，晋江成为全国有名的侨乡。 丁建通回到家乡后吃惊地发现，很多小时候的玩伴因为做鞋已经都发财了，其中包括他的好友丁和木。丁和木有一个儿子叫做丁志忠，后来创办了安踏。 受到刺激的唢呐阿通也要做鞋。丁建通心有不甘：“原来，我是捕鱼的，他(丁和木)是卖鱼的。” 丁建通拒绝了别人邀请他入股办厂的好意，“别人能当老板，我为什么不能？”尽管他的目标看起来“胸无大志”——只要能够挣到别人喝酒的钱就可以了。 丁建通的“鞋厂”就在自己家的客厅里，工人是他自己和四个孩子，工具是几台缝纫机、锤子、剪刀，起步资金是筹借的2000多块钱。刚开始，丁建通的鞋厂一天能生产5双皮鞋，后来是10双，他每天骑着自行车将皮鞋卖到福建的石狮、泉州，一双可以卖20多块钱。 慢慢的，这样的家庭作坊越来越多。许多前些天还在插秧除草的农民洗脚离田，或者出海打鱼的渔民收网泊船，将自己家的古厝(闽南民居统称)改造成了车间，甚至把厨房都腾出来做鞋。 “一楼做鞋，二楼还做鞋，三楼睡觉，”丁建通说，“大家的热情都被调动起来了，恨不得晚上都不睡觉，因为你邻居家的灯还亮着。” 这股投入资金少、技术要求不高的“作坊热”，在晋江大约持续了两三年左右。正是这段时间，让丁建通们积累了几万元的原始资本。他们开始陆续地招收工人，给自己的家庭作坊起名字。比如，丁建通招了几个仙游的工人，将自己的工厂取名为“华丰鞋厂”。多年以后，它成为中国著名体育品牌361°。 1985年，丁建通引进了一次成型的制鞋设备，只要将原料放进去，出来的就是一双接近于成品的鞋。这种鞋防水，质量好，还能上各种色彩，可是不透气，穿的时间一长会发臭，被称为“旅游鞋”。 “旅游鞋”出现的背后，是晋江制造第一次集体性质的起步。 正是在1985年，后来的晋江“商业教父”、当时32岁的许连捷带领一帮乡亲创建了恒安公司，成为晋江服装加工业的肇始；在家中兄弟中排名第七的洪肇设，在把自己一手经营的裁缝铺取名新艺佳丽服装厂后，再改名为“柒牌”；而在距离陈埭不远的晋江金井镇，20岁的周少雄刚刚成为一家集体制小服装厂的厂长，多年以后，他创造了“七匹狼”。 从“作坊”到“工厂”的晋江制造，需要一个出口。丁建通决意要把“旅游鞋”卖到遥远的东北，因为他听说东北人喜欢这种胖胖的鞋子。 可是，想要走出晋江的丁建通只会说“三句半”普通话。 ·二· 这“三句半”普通话分别是：同志，吃饭，这里是哪里，去……怎么走。“不过，我也可以组合。”丁建通就是说着半生不熟的普通话，带着两双华丰牌子的旅游鞋去开拓东北市场。 结局没有辜负丁建通的千里迢迢，这次冒险之旅让他收获了几千双的订单。从此，丁建通的事业之路一路通畅。 不过，二十多年后，当他回忆起这次东北之旅时，无限感慨凝结成一句——“自己太敢了”。 当丁建通站在沈阳的街头，吹着头一次感受到的寒风时，两个晋江青年也差不多的时间，用他们稍显稚嫩的面容进行着晋江制造与外面的世界第一次正式而又艰难的交流。 二十出头的金井劳务侨乡服装工艺厂厂长周少雄在凑够了5万元现金之后，一个人坐上了去往上海的火车，因为他听说上海有面料可供来料加工，羽绒服和夹克衫都可以生产。 可是当满脸稚气的周少雄出现在批发部门口的时候，迎接他的是对方不耐烦的摆手，说，“没有了”。在那个物品极端缺乏的年代，虽然大上海有着众多的纺织品批发站，但是布料紧俏，不是那么容易买到，更重要的原因是他们不相信眼前这个风尘仆仆的青年有能力做生意。 出现在北京王府井大街的丁志忠，同样遭到了拒绝。不到17岁的他背着从陈埭带出来的600双鞋，和父亲丁和木给自己的1万块钱，想要进入北京一些最主要的商场，开设属于自己的专柜。 多年以后，当众多评论来总结晋江商人或者是泉州商人的性格时，这三个人的首次“出晋江”总是必不可少的注脚，他们体现了孕育自己的那片土地上的海洋文化的冒险精神——船已经开出去，如果不知道要到哪里，那就一直开到靠岸。 屡屡碰壁的周少雄选定了一家批发部，就一直站在门口等人家下班，然后请对方的负责人到咖啡店喝咖啡，给人家看汇票，他要证明自己是有能力来做生意的。最终，周少雄和负责人交上了朋友。以后每天，他能够拿到两三包布料。半个月后，周少雄凑齐了所需的布料，从上海押运回晋江。 远在北京的丁志忠最终也取得了突破。他用自己的真诚说服了商场的负责人，把晋江制造的鞋子摆到了首都大商场的专柜。后来，丁志忠对自己当时的成功总结为两大理由：腿勤、嘴甜。 据说，丁志忠是带着从北京赚到的20万回到晋江的，比20万更重要的是丁志忠开始有了营销意识，他会注意什么类型的鞋子更受市场的欢迎，换句话说，中学都没有毕业的他开始了消费者心理的研究。 另一位晋江青年周少雄的归来则更有传奇色彩。 “汽车在漆黑的山道上爬行。突然，一声刺耳的刹车声，只感到身体一晃，我和驾驶员都闭上了眼睛，汽车戛然停在山崖旁，前轮悬空，下面就是万丈深渊……”十多年之后，周少雄对于这样一个夜晚依然印象深刻，“这个难忘的夜晚让我悟出了还有比金钱更宝贵的东西，比如勇气。” ·三· 丁建通、周少雄、丁志忠，他们颇具冒险性质的“出晋江”，让各自企业的命运都发生了关键性质的转折—— 丁建通的华丰鞋厂每天能够出产一万双旅游鞋，“一天至少有一车运到东北”；周少雄利用从上海运回的布料，做出了夹克，又杀回上海，进入了“一百”、“华联”等高级百货大楼，这款名叫“七匹狼”的夹克一炮而红；丁志忠回到陈埭后，就出任主管营销的副总经理，1994年，丁家父子将快速发展的厂子和产品品牌定名为“安踏”。丁和木说，“安踏”取“安心创业，脚踏实地”之意。 而在个体命运改变的同时，他们也引领了整个晋江制造业命运的加速向前，即使丁建通、周少雄和丁志忠们主观上并没有充当如此历史角色的念头，但是客观上他们确实完成了这一历史任务。 晋江制造业一开始就表现出了“仿效性竞争”的特点。就像丁建通当初放下唢呐、拿起剪刀做鞋一样，最初的动因是朴素的“你行，我为什么不行”。现在，有更好的成功就摆在那里，还有什么理由等下去？ 而竞争则导致了分化的出现。例如七匹狼、361°等一批企业的脱颖而出，出于降低生产成本和提高技术水平的需要，他们逐步把相关的业务剥离，这就形成了对于配套行业的强大压力，产业雏形的基础就在这个基础上顺应而生，一个初步的地方生产系统逐步建立起来。 从1990年代中期以后，与制鞋厂一并冒出的还有大量的帮面厂、拉链厂、鞋带厂等各种各样的配件厂。越来越多的古厝被改造成厂房，越来越多简易的工棚在房前屋后建起来，连夜开工的厂房，让晋江之夜遍布灯光。 值得注意的是，这些产业集群的雏形表现出强烈的血缘和人缘特色，如一家鞋厂会把相关的业务交给自己宗族的人去做，或者交给相熟的人去做。 毫无疑问，在合作大于竞争的初期，宗族经济和熟人经济在一开始迸发了巨大的生命力，并且，由此演变而来的圈子文化还将在以后的产业整合、品牌塑造、抗御金融危机甚至是企业上市中起到重要作用。但是一荣俱荣，一损俱损，这也为日后行业阵痛期中的晋江成批企业倒闭埋下了隐患。 在蓬勃崛起的制鞋业之外，制伞业、食品业、建材业、内衣业等行业也在极短的时间内进入了快速上升通道。这个原来依靠政府补贴过日子的贫穷农业县，在中国经济增长所赋予的时代大机遇下，正在大踏步地向着“制造之都”迈进。 “那是一个批量生产老板的时代，”晋江当地一位企业观察人士对《中国周刊》记者如此描绘当时的情景，“晋江这些企业有神奇的地方，不过，那也是时代造的英雄。” 可是，时代会变的。 ·四· 局面在1998年左右发生了改变。亚洲金融危机，李宁运动产品的崛起，再加上开始在中国市场发力的耐克和阿迪达斯，让晋江的鞋王们遭遇了成长的烦恼：销售量下降、单品利润下降、同质化竞争严重…… 就在1998年，一个叫做叶双全的人来到了晋江。他是丁志忠请来的职业经理人，负责安踏品牌的运营和公司行政事务。 叶双全的到来引起了不小的震动。在当时家族管理盛行的晋江，丁志忠此举无疑是大胆和少见的。更大的震动尚在后面，叶双全劝说丁志忠着重产品品牌价值的挖掘和提升。这个想法比丁志忠邀请职业经理人叶双全管理公司本身还要来得让人吃惊。 没有谁知道，丁志忠是怎么样力排众议、下定决心听取叶双全的建议的，或许十多年前开拓北京市场时开始萌发的零星的营销意识已经破土长大，或许就是一次冒险之旅。 后来，关于丁志忠的“造牌运动”众所周知的事实是：1999年，安踏用80万元重金聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏的品牌代言人，并大胆赌上全年利润在电视上大做广告。那时候，安踏销售收入仅仅5000万元，利润不过400万元。 而知情人士向记者讲述了背后不为人知的故事：安踏本来希望请名气更大的刘国梁代言，但刘国梁因故没有应许，球队领导说孔令辉也不错，潜力大。丁志忠一看孔令辉跟自己长得比较像，拍板决定，就是他了。 “不管怎样，他比我们都早走一步。”说起后辈丁志忠的这个决定，丁建通一脸激赏之情。 丁志忠这个决定的效果值得所有人欣赏甚至艳羡：长相帅气的晋江少帅取得了前所未有的成功，不到半年，安踏的销售额就提高了30%多，从2000年到2004年，连续4年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。 这个决定在整个晋江引发了一场“造牌风暴：在安踏的示范效应下，大约有1400人次以上的明星代言发生在这个县级市里面，它们在自己门前竖起了巨幅的明星广告牌，也砸下重金在电视屏幕上亮出了晋江制造的群像。 一位运动品牌的年轻老总用“疯狂”来形容当年的造牌风暴。“几乎所有的港台明星都被我们请来了，实际上，那种情况下，你会不由自主地加入其中，”他对《中国周刊》记者说，“说得直白一点，大多数人都在赌。” 这其中最著名、也最具传奇色彩的要算丁志忠的好友、利郎老板王良星。 2002年的王良星在创业14年之后，濒临绝境，几乎弹尽粮绝，刚提出不久的“商务休闲男装”概念眼看就要成镜花水月。王良星决定孤注一掷，到这一年3月28日的北京服装展会上做最后一搏。 后来的许多报道中如此描述这中国服装史上堪称“最真实的荒诞”的一幕：北京昆仑饭店百平方米的豪华展位，利郎代言人陈道明走秀轰动全场。“整个服装界的感觉是一匹黑马出现了，利郎的加盟商一下子从80多个增加到120多个。” 轰动的背后是一场名副其实的“豪赌”：当时利郎欠债已超过3000万元，展位耗费近200万元，签下陈道明数百万元。钱从何来呢？ “丁志忠确实借给王良星一笔钱，他们之间是很好的朋友。”知情人士告诉《中国周刊》记者。其他的融资渠道，则是利郎副总去上海借的。 “要么做领头羊，要么做乞丐。”后来的王良星能够坦然面对当初的命悬一线。 事后看来，这场由安踏引发的造牌风暴某种程度上让晋江成为了一个巨大的试验场：一些企业从此走上了品牌塑造之路，一些企业则被拖垮，在从制造加工到品牌营销的转型时期中落伍，从此一蹶不振。 同样，在晋江坐实制造之都和走向品牌之都的过程中，政府的引导和扶持作用不可忽视。 事实上，2004年左右，高速发展的晋江制造已经感受到了成长的刺痛：原本就不充足的土地资源渐近枯竭，用工成本不断提高，旧有的增长模式受到挑战。 晋江市政府拿出了产业集群发展规划和品牌立市的两大法宝。如制定产业集群五年发展规划，以及五大传统产业、五大新兴产业专题规划，并筛选了128家产业集群核心企业，鼓励龙头企业建设配套完善的专业园，提高产业集中度等等。 ·五· 造牌风暴过去之后，越来越多的晋江商人意识到，“爱拼才会赢”已经过时了。某种程度上来说，一种“不知所措”笼罩在大多数晋江企业家的心头—— 对于这些历经市场洗礼的先行者而言，他们已经让自己成为了行业格局的重要组成部分，销售额也能够达到10亿元的级别，并且保证稳定增长，可是他们的危机感也在不断增长，他们思考的是在走过了通过投广告、打品牌带动发展的阶段之后，下一步要怎么走，或者走向哪里。同时，他们还要面对家族管理所不断暴露的弊端。 而怎么样解决问题，对于这些学历层次普遍不高的晋江商人来讲，不啻于一道难题。 2003年的秋天，北京大学迎来了一批特殊的学生。他们当中有安踏的老总，有七匹狼的老总，有雅客的老总，有柒牌的老总……他们是48个福建省晋江市最大企业的管理者，由晋江市政府组织来参加“北京大学中国企业总裁高级研修班”。 这些学生的老师也很特别：在北大赫赫有名的教授之外，还有希望集团创始人刘永行和汇源饮料食品公司总裁朱新礼。 这些晋江大佬们用了12天的时间搞明白了原来他们是一群“在半山腰的人”：一个企业从小到大，迅速发展到一定规模之后，好比一个人爬山到半山腰里，这时候对企业的产品结构、组织结构、人力资源结构和经营理念等都必须做出相应调整，才能创造出一个可以适应新环境的平台作为支撑；否则，一项大决策的失误就可能导致企业的迅速衰落，甚至一蹶不振，坠入谷底。 这让他们当中的部分人感到后怕。 一位曾经给这些晋江大佬们讲课的老师事后回忆：汇源果汁的朱总给他们讲了之后，他们感觉你汇源做得大，可是我们做得也很大。后来把他们请到了顺义实地去看，汇源当时50个亿的销售额、1500亩厂区。这些老板看完就不吱声了，坐着飞机到晋江都不回家，都到市政府的会议室讨论了一个晚上。 安踏的丁志忠说，这次上课教会了他系统性、前瞻性地看问题，最重要的是观念和思维的转变，对一个上了规模的企业来说，这关系到其日后能否继续成功发展。 柒牌的洪肇奕打比方说，如果说非典让国人的健康观提前了五年，那么这次的学习，让晋江企业提升自己的综合素质的时间，也提前了五年。 就在五年之前，晋江的商业教父许连捷已经提前为他们预演了今天这一课。 1998年底，许连捷带领恒安集团赴香港上市，真正走上规范化经营的道路。 “当时的恒安并不缺资金，有不少股东认为根本没有必要上市。”许连捷说，“但通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题，这些问题如果不是通过上市来规范，民营企业很难彻底解决。” 恒安集团上市后的第二年，许连捷劝退了41位资深员工，其中不乏创业元老和家族亲戚，有两位是许连捷的同胞弟弟。 “那是脱胎换骨的历史性大改变，企业从家族式走出来了，彻底改变了管理制度。”许连捷说。 越来越多的晋江企业家寻求通过上市来实现企业的提升。2010年6月21日，晋江拥有了自己的第26家上市公司，而仅仅在一个月前，上市公司数量达到25家的晋江已经超过江苏江阴，位居全国县级市第一位。 这被视为中国县域经济中的一个奇迹。 ·六· 当然，对于晋江企业扎堆上市，也有不同的声音。比如，有舆论认为这不过是晋江商人喜欢“蜂拥而上”的又一个例证。比如，政府在企业上市过程中的“推手”作用。 晋江市政府于2007年制定的“对企业上市的扶持措施”，对当地上市企业奖励330万元。到了2009年，晋江市政府修改了扶持措施，对股改、筹备上市都有从30万元到150万元的奖励。 “对于政府短期收益是有利的，起码是两三倍的税收增长，”当地一位政府官员对《中国周刊》记者坦言，“不过，企业扎堆上市，这也是晋江独特的性格吧。” 这种性格力量巨大。比如，如果你仔细研究恒安集团、安踏和利郎这三家公司的上市过程，你会发现同一个人的名字——倪忠森。 1998年，倪忠森作为财务经理参与了恒安上市的整个过程，功不可没；等到安踏上市的时候，丁志忠将倪忠森请来做副总裁，随其而来的还有14位注册会计师。 安踏上市后，丁志忠也鼓励好友王良星进入资本市场。他向后者推荐的上市操盘手还是倪忠森。 当时，正在酝酿上市的王良星已经聘请一家机构做财务顾问，可是当丁志忠向他推荐倪忠森时，他毫不犹豫地答应了，并将原定的机构辞掉。 “这就是晋江商人的性格，他们极度抱团，彼此信任，聚在一起总有东西出来。”一位与众多知名企业家有着密切交往的政府人士对《中国周刊》记者说。 事实上，王良星与丁志忠属于“故交”，他们是多年的好友，两者的企业也没有直接的竞争关系。可是，一些企业之间有直接竞争的企业大佬同样能够在一起谈笑甚欢——比如丁志忠发起、在晋江紫帽山圈下几十亩地建造的一座农场，股东就有特步、利郎、九牧王、七匹狼等企业的掌门人或少帅。 他们聚在一起还能产生奇妙的化学反应，比如七匹狼香烟。上述政府人士向《中国周刊》记者介绍：七匹狼掌门人周少雄与几个相熟的企业家聊天，刚好有一个人抽烟，后来讲到为什么泉州没有自己的香烟，周少雄说，要不然我们自己做个香烟品牌，我们去找一个烟草生产厂生产，就用七匹狼的品牌。大家热烈地讨论起来，我们不找厦门的卷烟厂，他们老是跟我们争老大，可是泉州的卷烟厂设备又比较落后，后来共同决定找龙岩卷烟厂。 就这样，“七匹狼烟”就产生了。据说，现在龙岩的一半税收都来自于七匹狼烟。 虽然他们不愿去找厦门的卷烟厂，可是，晋江企业“迁都”厦门已经是公开的秘密。这个距金门5.6海里的制造之都、品牌之都，正受困于地缘和人才的局限，它已经有些跟不上这片土地上成长起来的企业家的步伐。 从年龄来看，这些晋江少壮派已经不只满足于复制眼前的成功，他们更希望找到新的商业模式，比如，股权投资所带来的财富神话，他们看得清清楚楚。 他们之中有些人已经重新上路。 恒安的家族基金，周少雄的家族集团，柒牌洪氏兄弟，已于股权投资领域获益。由七匹狼、恒安和亲亲食品几大晋江领军企业共同出资的红桥创投，成立不到两年，旗下已拥有晋江红桥、济宁红桥和泉州红桥3支创投基金，合计基金规模接近6亿元。 对于这些改变，作为晋江第一代企业家的丁建通有着自己的认识：“他们年轻人有文化，你应该放手让他们去做。”现在，他生活中最大的乐趣是拿起28年前因为办厂而放下的唢呐，做个“唢呐阿通”。 - 2010-09
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“长青”跃居美国家居第一品牌
“长青”跃居美国家居第一品牌2010-9-14 宁波日报 宁波开发区长青工艺品公司前不久斥资3000万美元，收购了在美国有40多年历史的乡村家居用品企业“Plow&Hearth”。至此，长青公司已拥有8个品牌，涵盖厨房用品、家纺用品、古典家具、纸巾、铁艺等多个领域，连续几个月位居美国家居品牌榜首。 长青公司是美国常青实业集团在宁波开发区投资的一家外商投资企业，成立于1994年。最初单一生产旗帜，如今已成长为拥有100多个外协工厂、7000多家零售商的大型集团公司。从2004年开始，长青相继实施四次海外并购，平均两年一次的并购速度，使公司的产品、品牌和销售渠道迅速扩展，旗帜系列产品跃居美国市场第一位，家居装饰系列产品销量也位居前列。 2004年，长青收购美国主营家纺系列工艺品的“Ashford court”公司，将产品从工艺装饰品拓展到家纺行业。2006年，该公司成功收购了在美国主营古典家具及墙挂系列产品的“Cape Craftsmen”公司。两次成功的收购，使长青公司在美国市场站了脚跟，具有一定的知名度。美国常青实业集团也被评为美国“发展最快的公司”。 “如果说前两次并购还算大吃小，那么第三次并购是吃下了我们在美国最强的竞争对手。”该公司副总经理查寿恒告诉记者。2009年，在美国有30多年历史的“New Creative”公司被长青收购，该品牌在美国家居礼品销售领域长期处于主导地位，在美国市场有良好的品牌基础。 从出口旗帜的小厂家，到致力于成为全球领域“家居完全系列产品供应商”，长青通过不断的并购逐渐接近自己的目标。每一次并购，都提高了公司品牌的知名度，优化了产品结构，并延伸到新的发展领域。 “长青的海外并购以收购对方的品牌和销售渠道为主。”查寿恒说，涉足一个新领域、打造一个新品牌可能需要几十年的时间，而借助资本运作，可以在短时间内完成这一目标。目前公司拥有8个品牌，其中6个是通过海外并购完成的。长青的海外并购集中在礼品、家居等相关领域，以美国本土企业为主。通过一系列的并购，该公司产品在美国市场的占有率不断攀升。 受国际金融危机的影响，部分国外企业资金链断裂，运转困难。长青公司抓住时机进行收购。“危机同时也是机遇，这几次收购充分证实了这一点。”查寿恒说，接下来，长青还打算涉足玩具领域，进一步丰富产品的种类。 “实施海外并购，最重要的是企业文化的融合，同时内部管理和资源整合也非常关键。”查寿恒说，在几次并购中，长青保留了原有的设计团队、销售渠道，并经常安排中外员工进行交流合作，增进相互之间的融合。 - 2010-09
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五造纸企业入选2010中国企业500强
五造纸企业入选2010中国企业500强2010-9-6 中国纸业网 9月4日下午，由中国企业联合会、中国企业家协会主办、安徽省人民政府协办、合肥市人民政府承办的2010中国企业500强发布暨中国大企业高峰会在合肥市召开。 本次会议的主题是： 新阶段：大企业的责任与使命。 会议发布了2010中国企业500强、中国制造业企业500强、中国服务业企业500强名单及其分析报告。本次论坛是中国企业联合会、中国企业家协会自2002年以来第九次向社会发布中国企业500强及其分析报告。 厦门建发、山东晨鸣、华泰集团、太阳纸业、博汇集团等五家纸企分别以排名147位、317位、381位、399、473位入选中国企业500强。 厦门建发划归为纸企主要是因为其子公司厦门建发纸业有限公司专业经营纸张、纸浆、废纸贸易业务。与其他四家纸企相比，厦门建发是唯一一家纸业非生产类企业。 与2009年相比，山东晨鸣、华泰集团、博汇集团排名依次上升了30位、7位和23位。营业收入也较2009年有不同程度的上升。 一年一度的中国企业500强由中国企业联合会比照国际上通行做法，由企业自愿申报并经第三方确认，依据企业销售收入或营业收入按年度排出，在此基础上通过与世界企业500强进行对比分析，有针对性地提出促进企业做强做大做久的对策建议。从金东纸业（江苏）股份有限公司官方网站上公布的“2009金东纸业社会责任报告书”中我们可以获悉仅江苏镇江工厂2009年的营业收入就为82.62亿元，按照2009年金融危机后纸业发展的良好态势来看，若再加上其子公司的2009年营业收入，其排名将较2009年排名更前。因此金东纸业今年未能入选中国企业500强原因还有待进一步考证。国内最大的箱板纸生产企业玖龙纸业今年和2009年一样未能入选，个中原因留给纸业人更多的思考。
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