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维达的稳健发展之路
维达的稳健发展之路2014-8-22 梁胜威 2014年7月18日，维达国际在香港公布2014年上半年业绩。2014年上半年维达国际控股有限公司实现营业收入36.80亿港元，较2013年上半年增加11.1%（2013年上半年：33.14亿港元）；毛利润10.86亿港元，同比增长13.3%（2013年上半年：9.58亿港元）。 维达20多年来经营和发展都在一个字上，那就是“稳”。第一、稳定的质量 维达从生活用纸起家，二十多年来，一直在塑造“经典”、“冠军”、“老大”品牌，所以，维达造纸从原材料到最终的产品都一直坚守着生活用纸的最高标准、最高要求。维达认为，选纸的重点当然要回归到纸的质量上，在造纸过程中任何一个环节的疏漏都会影响全盘，优质纸张的每个环节都坚守最高标准。 维达多年来一直在行业蝉联多项冠军，其实都源于对生活用纸最高标准的一贯坚持。一是坚持选用通过国际森林认证体系认证的进口原生木浆，保证安全、卫生的同时实现原料可持续发展；二是利用长短纤维的完美结合，在配方上要求制造出质地超韧细密的触感，让每一层纸页都经得起触摸推敲；三是纸机的选用高标准，维达是国内较早从日本进口川之江纸机的企业；四是在包装上坚持用最好的材料，相信很多的维达经销商都有同感，维达的产品外包装选料上乘，质感很好。总之，维达不会以任何理由对产品质量做任何手脚。 第二、稳定的政策 与维达合作的经销商都很清楚，维达每年的经销合同基本上是比较一致的，没有太大的改变，各地经销商的返利点数也相差不大。但是有的厂家，对受到重视的大客户或与老总关系密切的客户给予特别的支持，返利也比其他经销商多出几个百分点，说实在的，这样的结果只会鼓励大客户窜货，政策的倾斜是对小经销商最大的损害，小经销商没有条件与厂家谈条件，只能到大客户那里拿货。 维达在每个季度都有一个促销政策出台。一是各省区的大促销，这种大促销主要是针对某些共性单品进行促销；二是针对某些渠道或某个区域的促销，甚至是针对某个超市系统的促销；三是针对某些新品进行突击性的推广进行促销。近年来，维达推广新品力度很大，针对新品的促销样式很多，但无论如何变化，整体政策是稳定的；四是针对竞品给予支持促销，维达针对竞品促销很有度，不会“杀敌一千自损八百”。总的来说，维达的这些促销都不会造成渠道窜货，尤其是近年来维达的业务团队加紧了对各区域的监控和支援。 多年来维达的政策稳定，如维达的五年计划公布和每年11月对下一年度的政策策略公布和讲解也深入经销商之心，使维达产品价格更加稳定，也令经销商努力朝着维达公司的要求做好渠道开拓与维护工作。第三、稳定的队伍 维达的队伍是比较稳定的，特别是维达的销售队伍，近5年来，维达的营销From EMKT.com.cn队伍只是在不断扩大，只有极少数营销人员离开维达另谋发展。尤其是维达营销队伍中的中高层团队稳定性很高。事实上，中高层团队的稳定可以令企业政策和经销商队伍稳定，试问当一个高层自身都不稳定的时候，他们又怎能安心于公司的工作？很多老板自以为换掉一个高层就会带来企业的一种创新，事实上并非如此，笔者见过很多企业就是因为走马灯似的换高层，结果企业也在不稳定的折腾中徘徊不前。 队伍的稳定性不但体现在人员的稳定上，更要体现在营销人员的素质上，维达近年来特别重视人员的团结奋进和公司的向心力，对销售人员的薪酬体系做了比较大的改善，加强了培训机制，让每位营销人看到发展方向和清晰发展道路。作为打工者来说，公司能给予稳定的收入和发展的机会，是每一位打工者的心愿，也是每一位打工者的心声。任何公司没有稳定的队伍就肯定没有稳定的发展，没有高素质的队伍就肯定没有高素质的公司，正如伟人说的那样“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是战胜不了敌人的”。 第四、稳健的渠道变革 据维达的财报显示，2013年，维达来自传统经销商、现代超市大卖场、商用客户及电子商务客户的营业额占比分别为46.8%、37.6%、13.0%及2.6%。截至2013年12月31日，维达的销售办事处总数为210个、经销商达1,387家。有赖于强大的销售网络，维达稳占广东、湖北、北京及香港等市场的领导地位。这些业绩的获得，笔者认为主要来源于维达近年来的渠道改革和产品创新。 从2009年开始，维达实施了稳健的渠道改革方案。首先，对传统经销渠道实行了适度的改革，先后成立了KA总部和地方KA部，把原来由经销商操作的一些大系统收归由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上现代超市大卖场。其次，近年来维达更加大了商用渠道和电子商务的投入力度，使得线上和线下互动发展。在广东地区，维达的商用纸品估计占有市场份额70%以上，这是一个相当可观的数字。可以夸张一点来说，当你走进广东的每个城市的每一家餐厅的时候，几乎都可以看见维达的V0005胶贴标准手帕纸；在每一家小便利店或小士多店里见到这一款手帕纸的机会就更多了。 第五、稳健的战略 维达在战略上也是稳健的。维达在这几年业务拓展上都在追求稳健，为了拓宽增长渠道和增加利润点，维达先后在2010年开发了“贝爱多”纸尿裤，2012年开发了“薇尔”卫生巾。我们知道，企业要想持续盈利增长并获得投资收益，必须向外扩张，而如何扩张才能稳健，就要进行评估了。评估这些新业务与公司的核心业务是否关联，是否能与旧业务共同分担成本、分享客户、分享业务能力。维达的纸尿裤和卫生巾业务扩张都应用了这些扩张原则。2013年，维达面对行业产能过剩的环境和竞争越来越激烈的局面，为创造更大的发展空间，走国际化资本道路，转让股份给爱生雅公司。爱生雅作为欧洲最大、世界排名第二的个人护理业务领导者，也是欧洲最大的私有森林所有者（森林面积达260万公顷），旗下拥有添宁（TENA）和多康（Tork）等多个全球品牌。笔者认为，维达的这些举措都是应对行业激烈竞争的一种稳健措施。 观察维达二十多年来的发展道路，我认为维达是值得同行学习的，我们学习维达对用户负责任的态度，学习维达保护经销商利益的胸怀，学习维达为员工谋发展的担当，学习维达与合作伙伴共发展的精神，但最值得我们学习的还是它稳健的作风。正如李嘉诚忠告小企业家那样：“发展不忘稳健，稳健不忘发展。” - 2014-08
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先天条件不足 山东却成造纸第一大省
先天条件不足 山东却成造纸第一大省 2014-8-22 远东地平线 近日，中国500强企业排行榜出炉，其中造纸业有5家企业上榜，分别是玖龙纸业、晨鸣纸业、恒安国际、太阳纸业、华泰纸业。 对此，资料显示，山东省的造纸产量已经连续19年位居全国首位。作为全国造纸第一大省，山东造纸业产能约占整个行业1/6。全省共有制浆造纸企业200多家，2013年全省纸及纸板产量1780万吨，占全国产量的17.6%。怎么样，山东是全国名副其实的造纸大户吧。 事实上，虽然山东目前是造纸界的第一大省，但是大家能想到其实山东在造纸业方面是先天条件不足的么。缺水、缺树、缺原材料原本对山东的造纸业来说一直都是一大困扰。但是经过转型与创新，山东依然做成了造纸第一大省。所以说，对于企业来讲，没有什么过不去的坎，关键还得自己找准出路。 走循环经济的发展模式 虽然天条件不足，但是努力找仍能找到转型的路子。缺水、缺树、缺原材料，那就走节约型、循环经济的模式。 山东的泉林纸业，便花了很多功夫在变废为宝上面，即以农作物秸秆为原料,构建起以“一草三用”和“生产过程污染物资源化”为主的循环经济产业模式。 事实上利用秸秆变废为宝的做法还有很多企业，比如晨鸣纸业。一般来说，农作物的秸秆最后的下场都是被焚烧，而且还会产生污染。但是如果企业用来造纸，便是一种宝贵的原材料。 另外，晨鸣纸业还非常重视废纸的利用。在公司年产60万吨白牛卡纸工厂的原料场,可以看到许多被压缩成一米见方的纸箱,整齐地堆砌成一堵堵“废纸墙”。而这些废纸箱最后将会做成包装箱。 数据显示,一吨废纸=800千克再生纸=20棵大树。照此计算,企业每年即可节约树木1000多万棵。所以说，走节约型、循环型的发展路径，不仅可以为企业自身创造发展出路，还能为整个环境的改善贡献自己的一份力量。所以，何乐而不为呢。 依靠自主创新提升价值链 说起创新，山东的太阳纸业在这方面做的可圈可点。数据显示，早几年太阳纸业的息税前利润可高达47%，内部收益率甚至超过13%，就连许多国外纸企也都对此感到费解。 事实上，让许多纸业“惦记”的是太阳纸业全球首创的溶解浆连续蒸煮技术。这项技术成功地从溶解浆的水解液中提炼出了食品级的木糖、木糖醇，以及饲料级的木瓜糖,从而成为第一家采用该工艺生产生物质食品级添加剂的企业。 不仅如此，通过此技术提炼出的木糖产品只是溶解浆的副产品。溶解浆作为一种用于生产高纯度生态纤维的特种化学浆，主要用于纺织原材料制造，绝大部分卖给了纺织企业，用来生产制造高档服装。每吨浆的成本是9000元，通过“拉丝”成服装面料后，价格甚至可以翻一番。 所以，不难理解为啥太阳纸业在过去数年一直可以保持我国财富500强的地位了吧。不仅如此，它还在2011年被评为山东造纸业十强，今年更是取得了108.95亿的收入。 调结构、开发新型商业模式 没有一成不变的发展，就造纸领域而言，产品结构的调整、开拓新型商业模式至关重要。相信很多企业也都纷纷对传统造纸模式进行了调整。 比如，太阳纸业在产品结构上做了调整，因为看中了我国生活用纸的需求与美国的巨大落差，以及二胎的逐步放开。太阳纸业也因此加快了快消品类市场的发展，主要体现在生活用纸、湿纸巾、纸尿裤等商品市场。 另外，还形成了通过电商进行销售的新模式，即和京东商城、1号店等网络销售平台进行合作。数据显示，太阳纸业电子销售的市场份额已达到20%。 而同样是调结构，华泰纸业则是采取不断细分市场，深挖“主战场”的做法。原本华泰以生产新闻纸为主，而由于传统纸媒的没落，目前则是选择拉长产业链，主攻利润较高、前景较为明朗的精美包装、高档印刷用纸市场。 - 2014-08
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维美德再次向土耳其 Aktül Kagit Üretim Pazarlama 公司提供生活用纸生产线
维美德再次向土耳其 Aktül Kagit Üretim Pazarlama 公司提供生活用纸生产线 2014-8-22 维美德 维美德将向土耳其 Aktül Kagit Üretim Pazarlama A.S. 公司提供第二条生活用纸生产线。这条新的Advantage DCT 200 生产线，预计于2016年第一季度在该公司位于土耳其 Sakarya 省Pamukova 市的纸厂投入运行。 订单被纳入维美德2014年第二季度新增订单中。合同金额未公布。 此前，维美德曾向这家纸厂提供过一条Advantage DCT200TS 生产线。该生产线于2011年投产。 AktülKagit Üretim Pazarlama A.S. 公司总经理 Erkan Tirnavali 说：“我们希望借助先进的技术提高竞争力。维美德Advantage DCT200 概念采用Advantage ViscoNip 压榨技术。事实证明，这种概念可满足我们的要求，生产出深受土耳其用户欢迎的一流产品。” 维美德生活用纸业务线销售副总裁Jan Erikson 说：“AktülKagit 是率先采用Advantage ViscoNip 压榨技术的用户之一。实际生产表明，这种技术是提高产品松厚度、柔软度和出压榨干度的最有效工具。Aktül Kagit 永远瞄准最高目标。与这样的客户合作，总让我们倍感荣幸。” 维美德供货 维美德供货是一条包括备浆系统和Advantage DCT200TS 生活用纸机在内的完整生产线。纸机包括 OptiFlo 流浆箱、AdvantageViscoNip 压榨部和铸铁质杨克缸各一套。其它Advantage 技术，如AirCap 汽罩、WetDust纸尘管理系统以及SoftReel 卷纸机等，也包括在供货内。备浆系统包括OptiSlush 碎浆机、OptiFiner锥形磨浆机与OptiScreen 纸机筛等。 供货还涵盖全套工程设计、安装指导、培训、开机调试等。美卓公司提供的一套包括 Metso DNA 纸机与工艺控制系统、PaperIQ Plus 扫描架以及质量控制在内的完整自动化系统，也在供货中。 这台新纸机幅宽5.6米，设计车速2200米/分。建成后，将使Aktül Kagit 公司高档面巾纸、毛巾纸及厕所用纸的年产量提高6万吨。原料采用原木浆。经过优化，生产线将实现节省能源与原材料、提高产量以及可生产不同产品的目标。 关于 Aktül Kagit 公司 AktülKagit Üretim Pazarlama A.S. 公司在土耳其 Sakarya 省 Pamukova 市设有一座占地面积达14万平方米的生产厂。该厂为消费者提供高档户外及其它生活用纸。 - 2014-08
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广西百色市合众纸业有限公司成功签约1条进口第三代新月型高速卫生纸机
广西百色市合众纸业有限公司成功签约1条进口第三代新月型高速卫生纸机 2014-8-21 广西百色市合众纸业有限公司 历时半年的设备考察及洽谈，2014年8月8日，广西百色市合众纸业有限公司成功签约1条进口第三代新月型高速卫生纸机。本次签约是合众纸业适应市场需求、扩展企业规模、提升产品品质的重要举措。项目总投资5000多万元，该新月型卫生纸机幅宽3.9m，车速1,200m/min，日产量80余t，年产能3万t，预计在2015年8月投入生产。新月型纸机最突出优点是车速高、产能大、成纸品质好。从产品的柔软度、松厚度等质量指标来看，新月型纸机更适合生产高档的纸巾纸。 - 2014-08
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为客户带去信心和光明——郭健伟谈太阳纸业营销团队建设
为客户带去信心和光明——郭健伟谈太阳纸业营销团队建设 2014-8-21 中华纸业 2011年8月我加入了太阳纸业。当时太阳已在全国设有26个销售办事处，一线销售人员大概有170人，公司本部营业处室30人左右，客户数量有800多个。应该说组织结构健全、办事处覆盖面广，不论是客户网络还是销售网络、制度规定也都比较完善。通过一段时间内我与同事们的沟通以及走访市场发现了一些不足，一是制度规定在一些关键点上没有做到规范式运行，不知道要做些什么，或者可以说制度与实际操作存在脱节，缺乏实际操作的过程管理；二是所谓的预算其实是和真正的预算管理存在差距，不知道要怎样来做，或者说缺乏预算设定的依据和基础；三是和客户间的互信还有提升空间，不知道双方的合作能走多远。尽管当时我们有广泛的客户网络、健全的销售网络，但大家在时间管理、目标管理、预算管理和信用管理方面没有规范性地实施，从而导致没有发挥出真正的效率来。就比如，市场好的时候，因为资源相对紧张，大家都在抢资源，然而市场不好的时候，资源多出来很多，大家就不知道怎样来做了，所以做事情没有一个核心，这是当时我所担心的，近两年太阳营销团队在一步步改进和完善，应该说到目前为止，已经或正在完善起来。 说到管理，首先要知道为什么需要管理。如果当你掌握的资源是无限的时候，就无从来谈管理了，之所以谈管理是因为我们所掌握的资源是有限的，不论是人力、财力、物力等等都不可能是永远挥之不尽的，所以我们要通过时间、地点和人员的分配来有效地组织这些资源，让其发挥到最大化和最合理化。由此我们制定并确立了目标管理、预算管理——使得整个团队知道了方向在哪里、目标在哪里，并且在实际管理中合理整合运用现有的资源，从出发点到目标点之间建立最简洁、最直线的轨道，通过资源高效化、成本最小化来实现我们设定的目标，这就是过程管理。过去两年中我们做了不少的“加减法”，何谓“加減法”？把工作中有差距和不足的地方补充、完善起来就是“加”；将工作中有弊端和漏洞的地方去除、摒弃就是“减”。比如，在针对销售人员的管理中，把一些好的、适合团队发展的人留下来或补充进来，把一些不适合销售的人员调整到其他岗位工作。通过有效的人员管理，我们已经从两年前的170人调整到目前102人（包含去年新补充的10人），人员数量虽减少了但在工作效率、应变能力和团队活力等方面得到了很大的加分，这就是加减法的一个具体实例。 当然我们做“加减法”并不是盲目地去做，而是有一个benchmark（比较基准点）来作比较，通过对人均销量、品牌建设等数据进行分析并与同行业进行横向对比，以此看到我们的差距所在，从而为我们制定科学、客观的目标提供依据，同时，还要考虑目标的可实现性和可靠程度，由哪些客户、哪些产品来实现，实现的途径是什么，只有从这些角度考虑问题，才能设计出一个完整的解决方案，否则一个看似很高但不能达成，或者需要投入大量的人力物力财力才能达成的目标则是不切实际的。 任何事情本身不是绝对的，不能为了达成目标而不惜成本和资源，这就需要在管理中诉求一种平衡，所谓平衡就是目标固然可以更高，但要考虑是否能够运用所掌握的资源来实现，当达不到时一定要把目标和资源进行平衡，这就像我们在做人员“加减法”时，没有全部换成新人，也没有更多的引进外在的人力资源，而是在挖掘现有团队潜力、在团队中进行效率管理的基础上不断地调整目标。我们在做横向比较时设置了一个问题清单，每当遇到一个问题时都会有一个针对性的解决方案，如何来跟进、如何来实现，这就需要过程管理。当然，过程管理中存在着诸多的不确定性，包括市场环境、内部管理、客户合作，这些我们要尽可能地去管控，要把有限的资源发挥到最合理、最高效的状态，把不确定因素降到最低，这样才能取得良好的发展业绩。 我们可以看到，去年和今年是文化用纸最困难的两年，主要表现在困难时间长、风险大、盈利差，这三方面同时考验着整个供应链参与者的承受力。之前我和李董沟通时打过这样一个比方，我们现在是在一个隧道中行走，两边和前面都是一片漆黑，但我们必须往前走，否则将永远消失在这片黑暗里。从文化用纸来看，可能还要有一年的时间才能走出这片黑暗，但确实我们现在看到了一些光亮，如果我们根据销售收入、营业利润、净利润、资产回报、应收款、库存量几大指标做一个健康指数的话，太阳纸业应该是比较高的。 毫无疑问，我们能够做到目前的现状得到了多方面的支持，包括李董的支持、公司内部各部门的支持以及外部合作客户的支持，我们非常重视与各团队间的沟通、合作来增加互信。就内部沟通来讲，不论是召开会议，还是报告往来，都是为了把事情做好、把业绩提升起来、把问题解决掉，当然沟通中有时也会争论，但争论并不代表存在小团体或潜规则，如果是那样的话用现在一句流行语就是“负能量”，而我们这种争论更能促进彼此的思维跳动，所以我们的沟通是积极的、有效的，在不断的传递着正能量；就外部沟通来讲，更多的是消除客户的疑虑，包括对合作方的疑虑、对市场判断的疑虑，我们在不断的给客户传递一些积极的东西，不论是品牌理念还是政策制定都会通过沟通来和客户达成共识，当双方合作中的不确定性因素越来越少，双方的信任度就会越来越高，当互信达到一定程度的时候，彼此就都会有一种安全感，就这两年来讲，尽管盈利不多、外部风险大，但客户对我们的信任度越来越高，双方的合作越来越深入、越来越坚定。 经过两年的团队建设，客户对太阳营销人员的代名词由原来的“辛苦、努力、忠诚度高”转化成了目前的“科学、规范、素质高”，这也是我们所乐意看到的，我希望今后的太阳营销团队能成为行业中的标杆团队，这里面需要几个方面：一是要有业绩，并且业绩要有可持续性。没有业绩就谈不上标杆，而且不论市场好还是市场不好的情况下都要有业绩的可持续性；二是团队所具备的实力和能力。团队的实力取决于每个个体的能力素质、综合业绩，团队的凝聚力和执行力是决定公司业绩持续提升的关键因素；三是团队的行为模式和行为规范。建立起有别于其他团队、属于这个团队专有的行为规范和模式，始终传递一种正能量，从而建立起先进的文化观和价值观，这也是我所最关注的；四是团队要物有所值。团队具备这样的能力，每个个体就是有价值的人力资源，要在收入方面给予好的回报，不能是“又想马儿跑的快，又要马儿不吃草”，要持续在人力资源上进行投入。应该说，近两年团队业绩是在持续提升的，但真正具备团队能力还有待加强，我想如果做到以上四点，太阳营销团队肯定会得到行业的认可和尊重。 这两年多来，基本上每月有二十多天我是在市场一线，有些事情是需要在公司本部的几天内来沟通解决的，其实我更珍惜在公司本部的这段时间，人忙碌一段时间后需要让心静下来。我有一个习惯，每月至少有一周的时间少做日常性工作，多思考一些问题，这样能使头脑始终保持更新，能让思维处于灵活迸发的状态。我比较认同团队的示范作用，作为一个团队负责人，我会努力做好每一件事，不断进取和提升，如果习惯于现有取得的点点成绩的话，那么这个团队也就是没有进取心的，当然我更希望每个小团队的负责人也都能起到示范作用。我刚来太阳的时候就提出让大家养成一些好的习惯，建议大家读《高效能人士的七个习惯》，我相信很多人看到后是有所提高的，否则不可能在人员调整的情况下还能不断的提升业绩，我希望不论是工作习惯、时间管理习惯还是生活习惯大家都能做好，并持之以恒，这样太阳营销团队就能在行业中起到标杆示范作用。 当前造纸行业正在走一条隧道，我们希望能在黑暗中给客户带来一些信心和光明，所以我们创办了《金太阳》这本客户杂志，并尽可能多的发送给纸业同仁。杂志不需要太厚，但信息要丰富、要真实，要有太阳的专属信息，包括产品信息、客户信息、市场形势、印刷知识等内容，从而给客户一些帮助，我们想让客户明确的感觉到，太阳会越来越多的关注客户，关注客户的需求，关注客户所关注的事情。 - 2014-08
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丰泽区工商联组织会员前往恒安集团学习考察
丰泽区工商联组织会员前往恒安集团学习考察2014-8-21 闽商网 8月13日，丰泽区工商联、丰泽区东海商会组织会员前往恒安集团学习考察。泉州市工商联主席、恒安集团首席执行官许连捷向来访的企业界朋友作了“恒安集团的创新与变革”的主题演讲，并现场回答了“精细管理、产品创新、流程再造”等企业关心的问题。针对当前经济形势以及部分区域发生的经济困难，许连捷说：“从资金总量来看，一个区域的资金出现盈亏，是经济规律使然，对于政府来讲，巩固社会信用体系，对于发生信用危机的区域，要着力恢复企业的信心和信用；对企业来讲，要知法依法用法，要发扬泉州人团结互助、侠气仗义、诚信为本的精神，抱团共渡难关，要进一步坚守实业、致力创新，加快企业的转型升级步伐，使企业发展更加可持续。” 【许连捷精彩语录】 创新没有捷径 产品创新没有捷径，不能耍小聪明。要老老实实研究客户的需求，以客户满意不满意为标准来引领产品创新。即便是做个追随者，也要认真研究别人的产品还有什么缺陷，能够通过什么更好的技术和工艺来改善和弥补这个缺陷，做出来的产品比他更完美，实现后来者居上。 做实业要有长远眼光 做实业的不能只看今天，我们建个厂都要一两年，一定要想到三年五年、十年八年，甚至更久以后的市场会是什么样。实业界要寻找适合自己的，可持续的发展模式。企业有利润才有价值，好的产品，加上合理的回报，这就是可持续。 管理变革是一把手工程 企业一把手要有推进创新管理的观念和意识，企业的主要问题在哪儿，哪里需要改变，自己要心中有数，并且要有意识地、主动地带头去推动、去改变。如果障碍出在自己身上，首先把跟自己有关的障碍解决了，其他的障碍就很好解决了。 - 2014-08
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恒安许连捷：从农民到商业教父 打造中国宝洁
恒安许连捷：从农民到商业教父 打造"中国宝洁" 2014-8-20 沃顿知识在线 在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。如果他的愿望实现，恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。 中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。 恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中，前瞻性的领导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父”的美誉。 以下为访谈内容： 沃顿知识在线：恒安的总部位于服装业发达的晋江，当时为什么您选择进入纸业? 许连捷：恒安于1985年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。 如果按现在做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。 沃顿知识在线：创业初期，是否有打品牌的意识? 许连捷：有，当时我们就想要打自己的品牌“安乐”，安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。 1988年，宝洁进入中国，大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在大众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要生产出来就能赚钱。 最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级，包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备，以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是如果当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。 沃顿知识在线：其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗? 许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续健康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。 沃顿知识在线：恒安在1990年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市? 许连捷：公司快速发展到1995年的时候，开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难，其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利能力很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。 我说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难发展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2003年的收购才花完，我不需要太多的资本支出。 沃顿知识在线：恒安需要引进什么样的人才? 许连捷：合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。 同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。 沃顿知识在线：上市之后，恒安又做了哪些制度改革? 许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更规范的财务系统。 1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。 事实上，恒安能从一家小企业发展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2002年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group)，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能，功能相对独立，相互之间竞争激烈。在新的体系中，我们将生产与销售分离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产和销售部门之间要做结算。 沃顿知识在线：你如何确定把制度执行到位? 许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是领导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。 恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变，比如招待客人不能去唱KTV，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开始了。 沃顿知识在线：这条规定的初衷是什么? 许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私用”，私用可以，得出钱。这就是制度。 恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度能够执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。 沃顿知识在线：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进行管控的? 许连捷：2002年，我们开始在销售系统引入“一图三表”体系，并从2006年起开始推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购买，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近距离接触消费者。 一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。 “三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。 我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。 管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。沃顿知识在线：这么庞大的队伍，管理上有难度吗? 许连捷：恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理，否则根本无法管理这样庞大的网络。 我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目标管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为，把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。 沃顿知识在线：你认为作为管理者最重要的素质是什么?许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的不足之处，并主动提出来，寻求改善的意见。如果你不尽心尽责，单纯听汇报，看表面文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。 沃顿知识在线：恒安对于购买外部咨询服务比较早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务，你怎么看这个问题? 许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司，关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立KPI考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。 恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是能力不行，所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。 沃顿知识在线：恒安在2009年并购亲亲食品，出于什么样的考虑? 许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟，但现在也逐步开始做了。沃顿知识在线：恒安的现金流非常好，应该有很多的投资机会，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的项目? 许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力，第二有没有资源把企业做得更好?如果没有，我就不买。直到现在，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。 我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产”，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。 沃顿知识在线：未来的战略规划如何? 许连捷：我们的计划都和快速消费品有关。未来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革，比如说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了，如果要达到500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。
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