2014-8-21　中华纸业

 

　　2011年8月我加入了太阳纸业。当时太阳已在全国设有26个销售办事处，一线销售人员大概有170人，公司本部营业处室30人左右，客户数量有800多个。应该说组织结构健全、办事处覆盖面广，不论是客户网络还是销售网络、制度规定也都比较完善。通过一段时间内我与同事们的沟通以及走访市场发现了一些不足，一是制度规定在一些关键点上没有做到规范式运行，不知道要做些什么，或者可以说制度与实际操作存在脱节，缺乏实际操作的过程管理；二是所谓的预算其实是和真正的预算管理存在差距，不知道要怎样来做，或者说缺乏预算设定的依据和基础；三是和客户间的互信还有提升空间，不知道双方的合作能走多远。尽管当时我们有广泛的客户网络、健全的销售网络，但大家在时间管理、目标管理、预算管理和信用管理方面没有规范性地实施，从而导致没有发挥出真正的效率来。就比如，市场好的时候，因为资源相对紧张，大家都在抢资源，然而市场不好的时候，资源多出来很多，大家就不知道怎样来做了，所以做事情没有一个核心，这是当时我所担心的，近两年太阳营销团队在一步步改进和完善，应该说到目前为止，已经或正在完善起来。

 

　　说到管理，首先要知道为什么需要管理。如果当你掌握的资源是无限的时候，就无从来谈管理了，之所以谈管理是因为我们所掌握的资源是有限的，不论是人力、财力、物力等等都不可能是永远挥之不尽的，所以我们要通过时间、地点和人员的分配来有效地组织这些资源，让其发挥到最大化和最合理化。由此我们制定并确立了目标管理、预算管理——使得整个团队知道了方向在哪里、目标在哪里，并且在实际管理中合理整合运用现有的资源，从出发点到目标点之间建立最简洁、最直线的轨道，通过资源高效化、成本最小化来实现我们设定的目标，这就是过程管理。

过去两年中我们做了不少的“加减法”，何谓“加減法”？把工作中有差距和不足的地方补充、完善起来就是“加”；将工作中有弊端和漏洞的地方去除、摒弃就是“减”。比如，在针对销售人员的管理中，把一些好的、适合团队发展的人留下来或补充进来，把一些不适合销售的人员调整到其他岗位工作。通过有效的人员管理，我们已经从两年前的170人调整到目前102人（包含去年新补充的10人），人员数量虽减少了但在工作效率、应变能力和团队活力等方面得到了很大的加分，这就是加减法的一个具体实例。

 

　　当然我们做“加减法”并不是盲目地去做，而是有一个benchmark（比较基准点）来作比较，通过对人均销量、品牌建设等数据进行分析并与同行业进行横向对比，以此看到我们的差距所在，从而为我们制定科学、客观的目标提供依据，同时，还要考虑目标的可实现性和可靠程度，由哪些客户、哪些产品来实现，实现的途径是什么，只有从这些角度考虑问题，才能设计出一个完整的解决方案，否则一个看似很高但不能达成，或者需要投入大量的人力物力财力才能达成的目标则是不切实际的。

 

　　任何事情本身不是绝对的，不能为了达成目标而不惜成本和资源，这就需要在管理中诉求一种平衡，所谓平衡就是目标固然可以更高，但要考虑是否能够运用所掌握的资源来实现，当达不到时一定要把目标和资源进行平衡，这就像我们在做人员“加减法”时，没有全部换成新人，也没有更多的引进外在的人力资源，而是在挖掘现有团队潜力、在团队中进行效率管理的基础上不断地调整目标。我们在做横向比较时设置了一个问题清单，每当遇到一个问题时都会有一个针对性的解决方案，如何来跟进、如何来实现，这就需要过程管理。当然，过程管理中存在着诸多的不确定性，包括市场环境、内部管理、客户合作，这些我们要尽可能地去管控，要把有限的资源发挥到最合理、最高效的状态，把不确定因素降到最低，这样才能取得良好的发展业绩。

 

　　我们可以看到，去年和今年是文化用纸最困难的两年，主要表现在困难时间长、风险大、盈利差，这三方面同时考验着整个供应链参与者的承受力。之前我和李董沟通时打过这样一个比方，我们现在是在一个隧道中行走，两边和前面都是一片漆黑，但我们必须往前走，否则将永远消失在这片黑暗里。从文化用纸来看，可能还要有一年的时间才能走出这片黑暗，但确实我们现在看到了一些光亮，如果我们根据销售收入、营业利润、净利润、资产回报、应收款、库存量几大指标做一个健康指数的话，太阳纸业应该是比较高的。

 

　　毫无疑问，我们能够做到目前的现状得到了多方面的支持，包括李董的支持、公司内部各部门的支持以及外部合作客户的支持，我们非常重视与各团队间的沟通、合作来增加互信。就内部沟通来讲，不论是召开会议，还是报告往来，都是为了把事情做好、把业绩提升起来、把问题解决掉，当然沟通中有时也会争论，但争论并不代表存在小团体或潜规则，如果是那样的话用现在一句流行语就是“负能量”，而我们这种争论更能促进彼此的思维跳动，所以我们的沟通是积极的、有效的，在不断的传递着正能量；就外部沟通来讲，更多的是消除客户的疑虑，包括对合作方的疑虑、对市场判断的疑虑，我们在不断的给客户传递一些积极的东西，不论是品牌理念还是政策制定都会通过沟通来和客户达成共识，当双方合作中的不确定性因素越来越少，双方的信任度就会越来越高，当互信达到一定程度的时候，彼此就都会有一种安全感，就这两年来讲，尽管盈利不多、外部风险大，但客户对我们的信任度越来越高，双方的合作越来越深入、越来越坚定。

 

　　经过两年的团队建设，客户对太阳营销人员的代名词由原来的“辛苦、努力、忠诚度高”转化成了目前的“科学、规范、素质高”，这也是我们所乐意看到的，我希望今后的太阳营销团队能成为行业中的标杆团队，这里面需要几个方面：一是要有业绩，并且业绩要有可持续性。没有业绩就谈不上标杆，而且不论市场好还是市场不好的情况下都要有业绩的可持续性；二是团队所具备的实力和能力。团队的实力取决于每个个体的能力素质、综合业绩，团队的凝聚力和执行力是决定公司业绩持续提升的关键因素；三是团队的行为模式和行为规范。建立起有别于其他团队、属于这个团队专有的行为规范和模式，始终传递一种正能量，从而建立起先进的文化观和价值观，这也是我所最关注的；四是团队要物有所值。团队具备这样的能力，每个个体就是有价值的人力资源，要在收入方面给予好的回报，不能是“又想马儿跑的快，又要马儿不吃草”，要持续在人力资源上进行投入。应该说，近两年团队业绩是在持续提升的，但真正具备团队能力还有待加强，我想如果做到以上四点，太阳营销团队肯定会得到行业的认可和尊重。

 

　　这两年多来，基本上每月有二十多天我是在市场一线，有些事情是需要在公司本部的几天内来沟通解决的，其实我更珍惜在公司本部的这段时间，人忙碌一段时间后需要让心静下来。我有一个习惯，每月至少有一周的时间少做日常性工作，多思考一些问题，这样能使头脑始终保持更新，能让思维处于灵活迸发的状态。我比较认同团队的示范作用，作为一个团队负责人，我会努力做好每一件事，不断进取和提升，如果习惯于现有取得的点点成绩的话，那么这个团队也就是没有进取心的，当然我更希望每个小团队的负责人也都能起到示范作用。我刚来太阳的时候就提出让大家养成一些好的习惯，建议大家读《高效能人士的七个习惯》，我相信很多人看到后是有所提高的，否则不可能在人员调整的情况下还能不断的提升业绩，我希望不论是工作习惯、时间管理习惯还是生活习惯大家都能做好，并持之以恒，这样太阳营销团队就能在行业中起到标杆示范作用。

 

　　当前造纸行业正在走一条隧道，我们希望能在黑暗中给客户带来一些信心和光明，所以我们创办了《金太阳》这本客户杂志，并尽可能多的发送给纸业同仁。杂志不需要太厚，但信息要丰富、要真实，要有太阳的专属信息，包括产品信息、客户信息、市场形势、印刷知识等内容，从而给客户一些帮助，我们想让客户明确的感觉到，太阳会越来越多的关注客户，关注客户的需求，关注客户所关注的事情。