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恒安集团的 “混合” 红利
恒安集团的 “混合” 红利2014-10-16 企业观察报 按10月10日的收盘价计，恒安集团创始人许连捷所持的公司香港股票市值达172.8亿港元。而按照今年的《福布斯》2014全球亿万富豪榜，许连捷和恒安集团的另一个大股东施文博均以净资产26亿美元的财富位列全球第663位，并列成为福建首富。 当年，许连捷是福建省偏远地区晋江市的农民企业家，身家几十万元，而今是中国行业领袖级企业家、超级巨富。他从投资136万元的乡镇企业起步，将恒安发展为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，年利润逾30亿港元。 自称“小学都没毕业”的许连捷何以如此迅速崛起?这一切，相当程度上得益于他开创性地力推的恒安混合所有制。自发、率先、非常积极并且成效巨大，恒安走出了“共赢共享”的混合所有制之路。 国资民资外资“三分天下” 1997年十五大首次提出混合所有制经济概念，十八届三中全会提出积极发展混合所有制，混合所有制成为企业界热议。其实，在29年前恒安即以混合所有制形态创立。 许连捷1953年生于晋江农村，自称“没文化”的他长期务农，1981年开始创业，先后创办服装厂、拉链厂。认定卫生巾一定会有市场前景后，他决定转入当时由国营机构垄断的卫生巾市场，其办法即是与当地的镇政府以及港资成立合资企业。 1985年，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司(港商施文博)和晋江安海镇政府共同出资136万元，各占三分之一股本，创建了恒安，成为中国最早从事卫生巾生产的企业之一。这一自发探索、敢为天下先的混合所有制企业，混合得很彻底：国资、民资、外资均有，三分天下，无一股独大。公司成立后，当地政府的代表出任董事长。这种混合的好处包括：彼时改革开放不久，国资参与有利于经营的开展，更容易确保经营安全;港资的加入，不仅带来了资金支持，还获得了更开阔的视野、市场化的经营理念与方法。 恒安是许连捷主动合作的产物，而他关于合作的态度是，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”他称自己从没跟合作的人红过脸。 除创始人没有一股独大之外，恒安成立时即有不少小股东，其中一些人和许连捷同村，一些人是联合创始人，如杨荣春、现任恒安执行总裁许水深(许连捷堂弟)之父等。很多人是受许连捷之邀而来，他个人还借钱给一些员工(包括高管)入股。 上世纪90年代中期，全国各地开展乡镇企业改制，恒安在晋江率先改制。在起家的特殊年代，借力国资，而当市场经济相对成熟时，再乘政策东风改制，国资合法合规退出，有利于企业长远发展、创业者更好发挥作用，恒安集团的这种混合所有制思路因时而变，可谓颇具智慧。 人人持股确立主人翁地位 恒安集团成立之时就有不少员工是小股东，恒安具有员工人人持股的基因。成立后不久，恒安推行员工持股，是中国很早大规模推行员工持股的乡镇企业，成为恒安混合所有制的一大特色。 从1987年开始，恒安通过在各地设立分公司，吸纳经营者入股，各销售片区负责人持有较多股份，员工人人持有股份，这大大利好了公司发展。结果是，恒安股东(包括不少搬运工)数量成百上千。公司给政策支持：借钱给员工购股，比如购买3万股，自己拿出1万元、公司借给2万元(计算利息)。 1998年，恒安在港交所IPO，成为首家在港上市的内地民企，造就了大批百万、千万富翁，一大批员工住进了别墅。上市后，董事会主席施文博持股20.39%，居最大股东，CEO许连捷持股19.3%，员工持股49.42%，其余为社会公众股。 上市后，没有原始股做员工持股，恒安推行期权激励，力度不小：2007年和2009年两次实施员工期权激励方案，先后有867人获得1389万股。人人持股、期权激励，在恒安内部颇受认可，效果不错，一如让大家有主人翁心态，把工作当成事业，凝聚共同创业之心，而非打工仔心态。恒安的中高层大多源于自我培养，持股在其中无疑起到了助推作用，比如许水深在1985年入职恒安，从操作工做起，一路磨砺，2009年出任COO(首席运营官)，2013年任执行总裁。 为何力推员工持股?许连捷认为，老板要让员工共享创业成果，不仅是钱多少，老板要肯定员工为公司业绩做出的贡献。有时候，为吸引、鼓励重要人才，许连捷甚至会让渡自己的股权给他们。 尽管是乡镇企业，恒安团队的公司治理思维显然没有受到这种地域、企业性质的限制，自发、力推人人持股，这种做法可谓开风气之先。放眼那个时代的中国乡镇企业，恒安这样的大力度员工持股非常罕见：其他的乡镇企业，更多是核心团队乃至个别人持股。 转身现代企业规避经营风险 不过，股权结构只是混合所有制的外衣，公司治理才是内核。这正如交通银行董事长牛锡明所言，混合所有制不仅是股权结构多元化，更重要的是通过多元的股权结构建立产权清晰、权责明确、自主经营、自主决策、管理科学的现代企业制度。 成立时恒安集团就是混合所有制企业，但这并不代表其一开始就运作规范。事实上，很长时间内，恒安集团的家族式管理色彩较浓，问题不少，这些都有着很强的现实原因。恒安集团最早创业时，核心团队基本是熟人，很多人之间有亲戚关系，如许连捷和他的一些兄弟、堂兄弟均在公司，按许连捷自己的说法，当时“公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据”。彼时中国少有职业经理人，中国企业普遍没有建立现代企业制度，家长式作风普遍。 看到问题后，许连捷主动提出了上市，“(用)上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化”。但在一些人眼里，恒安不缺钱、利润很好，有人以“不要给别人赚钱”为理由反对上市。许连捷的态度是，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。 上市后，公司大力健全现代企业制度，包括劝退一些到龄、业绩不佳的创业元老，仅在1999年上半年就劝退了41个创始人，包括许连捷的舅舅。这让恒安的员工们触动很大，带来的益处也是想不到的。 1999年，恒安一位副总一家出现重大变故。当年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，公司随之出现面临失控的危险。许连捷后来回忆称，“那时候如果没有上市恒安就完了。没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了。上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”客观上，上市是深化混合所有制，特别是完善现代企业制度的重要一步。 通过上市及其后的努力，恒安完成了从家族管理色彩较浓到现代企业制度相对健全的转身。 特别值得一提的是，恒安借力外脑进行了三次管理变革，深刻促进了管理完善。2001年，恒安花560万美元巨资(在当时的民企中可谓天价)聘请美国咨询公司汤姆斯，推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系;2007年，许连捷提出实施第二次管理变革，公司请来美国管理咨询公司博斯做目标管理;2014年，恒安签约IBM，进行供应链转型。如此力度进行管理变革，在中国民企中少见。 成立至今，恒安集团增长显著。2013年，集团营收211.86亿港元，同比增长14.4%;净利润为37.21亿港元，增长5.8%。恒安的创业者、早期股东回报巨大，期权获得者收益不菲，许连捷本人的回报也非常巨大。目前，恒安的前两大股东依然是施文博、许连捷，分别持股18.6%、18.3%。在混合所有制的红利下，恒安主要创始人、小股东、员工等获得了共赢共享。 - 2014-10
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花王借力上海家化在华找到“存在感”
花王借力上海家化在华找到“存在感” 2014-10-16 第一财经日报 日本最大、世界排名前五的日化企业花王集团进入中国近20年后，终于借助上海家化（600315.SH）开始踏准中国市场的节奏。 花王集团社长泽田道隆昨日向《第一财经日报》透露，公司2012年在中国销售额达到300亿日元（约合人民币18.46亿元），比2011年的销售额增长了20%。该增长速度不仅高于行业平均水平，更远高于其此前多年在中国的增长速度。 花王于1993年进入中国市场，但随后拓展并不顺利，被诟病“水土不服”。泽田道隆也坦承：“花王在中国的存在感还不是很高。” “中国是一个重要市场，我们有重大的觉悟要做好这一事业。”泽田道隆说，为此，花王在中国将重点放在市场规模较大的衣物洗涤、婴儿纸尿裤、生理卫生用品等具有花王自有技术优势的清洁类产品上。 一直以来，花王在中国最大的一个困难就是搭建销售网络，“我们需要庞大的批发商和零售店网络，但要靠我们自己的力量开拓这些城市比较困难。”花王中国的一位高管曾对记者表示，花王的目标是在中国650个城市进行销售，花王进入中国历经17年后仅开发了90个城市的销售网络，与目标相去甚远。 2011年11月，花王与上海家化达成销售合作协议，后者正式取得花王中国独家代理权。花王此举也是希望借助上海家化强大的渠道资源及对国内消费人群的精确把握，全方位地打开中国市场。 泽田道隆透露，目前与上海家化的合作主要集中在江苏、浙江等上海家化营销网络最强势的区域。2012年，有了上海家化这一强势伙伴，花王的销售网络已经拓展到150个，销售业绩也获得突飞猛进的发展。 花王中国分直营、代理两块业务，其直营公司主要负责与国际大型超市家乐福、沃尔玛等进行渠道合作，上海家化代理的主要是其家庭品护理事业部的批发经销渠道，包括纸尿裤、卫生巾、洗衣液三大品类，“2012年，上海家化代理花王该部分业务的比重已经达到40%。”泽田道隆说。 来自上海家化方面的数据显示，2012年，花王代销给上海家化带来约3.6亿元的收入，其中花王纸尿裤的贡献巨大。2013年，随着花王中国纸尿裤工厂的产能达产，代销收入有望继续增长。 “花王计划在2015年将家庭品事业销售规模从现在的约9亿元，提升到约30亿元。”花王（中国）投资有限公司董事长沼田敏晴表示。 这也是配合花王集团制定目标：2015年底实现3个数值，即“销售额1兆4000亿日元”、“销售利润1500兆日元” 和“海外市场销售额比例达30% ”。 随着销售渠道的进一步打开，沼田敏晴表示，花王在中国的投资也将进一步加强，从2012年至今，花王已经在中国投资150亿日元，建设了3个工厂。 - 2014-10
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金佰利OSA项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖
金佰利OSA项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖 2014-10-16 条码与信息系统 把正确的产品品项，以正确的时间放在正确的地点，是零售业的一条真理。近年来，越来越多的零售商和制造商认识到提升货架有货率（On-Shelf Availability，简称OSA）的价值和重要性，OSA一跃成为快消品行业的新关键词。 “科技手段提升货架有货率(OSA)”项目获得2013年中国ECR案例评选消费者方向白金奖，该案例的参与方——金佰利（中国）、沃尔玛（中国）以及技术服务商瑞易（RSi）以创造消费者价值为核心指导，以持续提高供应链效率、促进消费品行业的快速健康发展为最终目标而得到了评委们的一致认可。 货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致生意机会的损失，消费者满意度、忠诚度的下降以及客户服务水平的降低。根据ECR亚太地区OSA报告，货架有货率每提升2%，能够带来1%的生意增长。沃尔玛和金佰利致力于通过更高效的零供协同，打造完美的零售商与供应商合作体系，提升货架有货率。然而传统的货架有货率高度依赖于人在货架前对商品进行普查发现问题，在如今竞争激烈的市场环境中，能否抢先应用先进技术来优化销售流程、改善顾客购物体验成为商业成败的关键。金佰利通过和全球零售行业最大的商业智能和数据分析服务商瑞易（RSi）的战略合作，成功地解决了这些问题，并带来了良好的收益。借助瑞易（RSi）针对快速消费品的零售渠道业务研发的货架缺货警报、虚库存警报、促销建议订单自动生成等解决方案，在深度细化分析数据，挖掘数据价值，及时提供可执行性方案，以及科技化管理等方面，为金佰利提供了强大的后盾和技术支持。 项目背景 提升OSA有利于提升零供双方的销售业绩已是不争的事实，然而业界还没有找到一种可以实时、自动、低成本、高效率地反馈 OSA情况的完美解决方案。 金佰利的产品在沃尔玛的门店有货率表现很不错，长期高达98%~99%，然而走访门店的一线销售代表清楚，真实情况并不乐观，货架缺货的比例粗略估算不低于7.5%。如何才能发现真实的货架缺货及门店执行问题，并及时采取措施，是零供双方必须面对的问题。 解决方案 在项目开始前期，参与项目的三方经过讨论，确定了瑞易（RSi）在提升货架有货率项目中可以提供的两方面技术支持，如图1所示： 一、基于对门店——商品一天的海量精细化数据在云端进行数学模型分析计算，自动监测 OSA 情况，对于货架缺货或门店执行问题导致的销售异常，虚库存等情况，发送警报至金佰利销售团队，以便他们在巡店时有针对性地及时修正，并进行投入产出跟踪分析，帮助客户了解 OSA 在销售业绩提升中的价值。 二、应用自动促销建议订单工具，优化促销预测，确保促销商品的货架有货率水平。 一方面，由于技术方案的支持，摒弃了传统的促销员人力检查货架，清点库存的做法。进销存数据通过数据模型运算，即可自动识别虚库存、货架缺货或门店执行问题导致的销售异常，连同预计造成的销售损失，指导金佰利销售团队的门店工作。 另一方面，技术只是工具，金佰利和沃尔玛的通力配合，强力执行对于项目的成功尤为重要，这一点在虚库存问题上体现尤深。要修正虚库存，涉及到采购、营运、补货组各团队，沃尔玛与金佰利团队经过仔细研究，充分协商，制定了专门的流程确保项目“落地”。整个流程包含：校验（金佰利主导，促销员后仓实盘，沃尔玛营运部配合）、上报（金佰利把虚库存修正申请提交补货组）、协商（金佰利与采购部确定修正虚库存所需的成本分担）、修正（采购部把协商结果通知营运部；补货部进行系统修正），如图2所示。 沃尔玛着眼于门店管理水平的提升，在RSi的配合下，进行了货架缺货和虚库存的跨品类、跨供应商门店分析，梳理出在货架问题和虚库存上存在普遍问题的门店，深层了解门店执行管理上的缺漏，制定门店指导和管理能力提升方案，从根本上防微杜渐，治本清源。 在项目执行的半年中，各项主要业绩衡量指标，包括销售额、销售量、门店有货率（来自沃尔玛Retail Link）、货架有货率 (来自RSi计算模型) 均得到了显著提升，如图3所示。 在60%的警报得到执行修正的情况下，警报商品的销售额提升占金佰利全部商品总体销售额的1.38%；如果警报执行率达到80%, 销售额提升可达到1.83%。此结果得到了金佰利和沃尔玛双方的认可，也坚定了双方继续朝此方向努力的决心。 提升促销商品的预测准确性 沃尔玛在听取了金佰利和瑞易对历史促销效能和促销商品预测准确性的分析，并深入了解瑞易的预测模型逻辑后，采取了非常开明的态度，与金佰利、瑞易一起详细梳理了沃尔玛目前的预测思路，内部操作流程，结合瑞易的技术优势，共同优化了促销商品的预测模型。 优化后的促销预测模型，把指标性预测按分店级别分配、陈列量、近期非促销表现等因素全面纳入参考，分离历史可比促销中的团购，在促销预测中排除以减少误差；监测历史可比促销中的缺货，在促销预测中补回这部分销售损失。全自动的门店——商品一天级别的数据分析使得预测的科学性和精准性大大提升。 采用了优化的促销预测模型，促销期间的有货率从原来的平均低于96.03%提升至98.36%，促销后库存可销售周数从原来的平均4.4周下降到3.6周。 OSA 不是一个短期项目，而是一个需要持续跟进的流程。运用技术手段从零售终端的数据挖掘中自动发现OSA 问题，让人力解放出来以专注于决策和执行改善，最终实现货架有货率的提升，这使得OSA的坚持推行有了低成本、高效能的坚实基础和成功保障。 OSA警报和促销预测模型的优化只是一个良好的开端。从长远来看，运用高科技手段挖掘数据还有更深远的价值，例如销售基线分离与销售基线预测，优化VMI订货预测（基于门店——商品一天的POS销售、库存、缺货等实时数据进行顾客需求驱动的细化到天的补货模型）等，将在可预见的未来陆续登场，助力供应链及门店运营的效能提升。 - 2014-10
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紫荆花纸业开启电商营销模式
紫荆花纸业开启电商营销模式2014-10-15 紫荆花纸业9月20日，值阿里巴巴在美国成功上市之际，紫荆花纸业开通阿里巴巴网店，打通电商平台，拓宽了 企业未来发展之路。阿里巴巴掌舵人马云2012年说过，“未来五年，如果你不做电子商务，你将无商可务”。 未来五至十年的商业模式到底是什么? 那就是各种各样的电子商务经营模式：线下(实体店)体验，线上(厂家系统网站)购买，由厂家亲自发货给顾客。阿里巴巴网店的开通，标志着公司已踏上了电商之路的征程，公司的知名度将随着网站的点击率与日俱增，紫荆花产品的销售将不再受地域限制，开发经销商、批发产品等工作将更加高效、便捷。在强大的互联网承载下，开放的紫荆花将更加充满希望。 - 2014-10
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安儿乐纸尿裤网络活动 掀起宝宝爬行热潮
安儿乐纸尿裤网络活动 掀起宝宝爬行热潮2014-10-15 今晚报 今年宝宝爬线下增加嘉年华互动和主题联动促销及渠道合作，线上开展趣味性的奶爸秀绝技和玩转超能吸网络互动与网络炒作，线上线下很好的相结合，拓宽了活动宣传面和影响面，全国各地将掀起一片宝宝爬的热潮！ 安儿乐纸尿裤品牌,在活动官网开展具有趣味性的互动网络平台，网络炒作覆盖优酷、互动通、网易等网络主流媒体，通过活动官网与网络媒体资源的紧密配合，增加网络互动性与趣味性。网络互动分为晋级PK、奶爸秀绝技、玩转超能吸三个互动平台。 安儿乐每年结合时下热点均会展开四档年度大型主题推广活动，紧随潮流时尚节奏，带动品牌时刻保持年轻活力。2012年安儿乐大型亲子主题活动“超能宝宝乐游天下”，亲子出游引爆各大妈妈社区;2012年安儿乐联手江西卫视《家庭幽默录像》百万打造幽默小巨星;2013年安儿乐“超能宝宝爱的抱抱”，打造百万亲子互动乐园，主题活动成功影响新进爸爸妈妈主动参与互动表达对宝宝的爱意;2013年安儿乐“爬再囧途”活动与腾讯合作线上有效参与人数达50万人次;2014年安儿乐联手深圳卫视《辣妈学院》栏目在新年伊始推出年度主题活动“辣妈驾到”引得开年红。 今年宝宝爬线下增加嘉年华互动和主题联动促销及渠道合作，线上开展趣味性的奶爸秀绝技和玩转超能吸网络互动与网络炒作，线上线下很好的结合，拓宽了活动宣传面和影响面，全国各地将掀起一片宝宝爬的热潮！ - 2014-10
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【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——同成长，共欢乐
【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——同成长，共欢乐 2014-10-15 恒安集团 陶宏/口述 陈涛/整理 1997年的下半年，我在香港容永道会计师事务所刚刚当上项目经理，容永道的合伙人、也是我的老板林仲怡跟我说，福建有家企业想来香港上市，听说还是家很不错的公司，然后给我施先生和许总的电话号码，让我联系看是否有机会争取过来作我们的客户。林老板找我，一个很简单的原因就是我是福建人，当年容永道里没几个福建籍的会计师。 林老板的几句话，一个简单的信息，正是我们与恒安十几年合作的开始。 我立即打电话给施先生，电话是打到办公室，很幸运施先生接到了我的电话，我说明来意，施先生很痛快地说“好啊，那你们就来看看”。后来我了解到，当时恒安已经和香港罗兵咸会计师事务所接洽有段时间了。 我陪林老板很快就一起来到安海。第一次到安海感觉很新鲜，那时候的安海跟现在没有什么变化，恒安在桥头的旧厂房前两年才拆掉。在桥头工业区的恒安公司里，我们第一次见到施总、许总、杨总、洪总、张总等这些恒安老板们，他们一个个都很纯朴随和，专注本业，给我们留下温暖的印象。 许总那时候瘦瘦的，三十多岁还算年轻，他的反应非常快、思维清晰敏捷，对我们谈及的财务、账目的处理，一说就明白，甚至对成本计提、存货价值这些专业会计术语，也是一点就通，而最重要的一点是实事求是。许大座那时候是财务经理，他说话很坦诚，非常务实谦虚。 初次接触，更多的是礼节性的拜访和相互了解，并未达成实质性意向。但是林老板叮嘱我说，这个项目你可要跟紧了，恒安这些老板们如此专注本业，许总的清晰思维和实事求是的作风，加上主管财务的许大座的专业务实，这几点对于一个成功的上市项目来说非常关键。 回到香港后，我想这要怎么办呢，我们落后于罗兵咸，如何追赶上呢？还得继续找恒安的老板们公关，表达我们的诚意呀。那时候年轻，有几分初生牛犊不怕虎的劲儿。我打听到恒安几个老板来香港的时间安排，就决定在来香港的时候找他们！我记得是在香港城市花园附近一家餐厅里，很大胆冒昧地找到他们，希望跟他们好好谈一谈，争取合作的机会。我想大概是在香港的这次见面，让恒安看到了容永道的诚意。 这次见面后不久，我接到许总的电话说“我们很快就要确定会计师事务所”，让我们等消息。林仲怡老板对恒安项目很重视，于是立即决定再来安海，安平酒店是当时安海唯一一家三星级酒店，我们就在安平酒店住下来等！ 关键时刻，戏剧性的一幕出现了：恒安内部开会后和我们商谈一些条款和细节，同时也和罗兵咸的项目经理作电话沟通（罗兵咸的人没来安海）。当时罗兵咸的项目经理临时联系不到他的合伙人老板，无法就一些条款给出明确的答复；而我们林老板就在现场，他可以当场拍板。隔天的结果是，恒安最终选择了容永道作为香港上市的申报会计师事务所！ 恒安上市项目启动后，最折腾的可以说是我们会计师和律师了。当时恒安已经是几十家分公司遍布全国各地，而且是五花八门不同性质的企业——生产企业、福利企业等，各公司产权、股权不一致的问题普遍存在，这也是大陆民营企业的特点吧。哪些公司进入上市主体，哪些不进，进和不进财务数据都审核、验证，把我们会计师和律师都折腾坏了。 在财务管理方面，恒安的帐一直是很清楚的，比我们想象的要好很多，这对于当时一个已有几十家公司的民营规模企业，是很了不起的。当然恒安也有作为民营企业的灵活性，但都在可控范围。我们当时20多人的团队进驻恒安，并奔赴全国的分公司去看帐，各类的财务账本和证照资料非常丰富，真是让我们大开眼界，我们一帮年轻同事都说这个项目够刺激。 企业上市，仅账目清楚是远远不够的，在香港需要按照香港的会计准则做报表合并，这在当时算是恒安的短板，没有这方面的概念。但是恒安是个好学的企业，他们掌握着成长进步的主动权。经过我们的培训和指导，上市两三年后，恒安就可以非常独立地完成合并报表的工作。对于很多民营企业来说，恒安的进步是明显的，更是可喜的。 上市前的审计工作历时一年左右，对于当时恒安在国内的规模，是很快的，也很难得。就像一个尘土满面的农家女孩，恒安经过上市各中介的洗礼梳妆，稍加打扮就显露她美丽的真容。 1998年是香港回归的第一年，又遇上亚洲金融风暴，12月18日上市，又临近圣诞假期，并不是最好的时间段。尽管如此，恒安国际仍然是当年香港联交所集资最大的一支股票。上市十几年到现在，股票价格从2.8元到80多元；销售额从10亿元到200多亿元；利润从1亿多元到30多亿元，市值从不足30亿到1000亿——恒安的增长速度是远远超过恒生指数涨幅的。 十几年来，每年两次对恒安的例行审计。我们看着恒安10亿、50亿、100亿、200亿一步步发展壮大，并入编恒生指数成分股。1998年，也就是恒安上市那年，香港容永道会计师事务所和香港罗兵咸会计师事务所合并成为罗兵咸永道会计师事务所（要是这个合并能够提前半年，当时就不存在两家竞争了）。罗宾咸永道即被中国大陆地区称作普华永道，是全球最大的会计师事务所。1998年，容永道与罗宾咸永道合并时是3000多人，现在已拥有13000多人。林仲怡老板也早已从当年的项目合伙人，成长为普华永道大中华区少数的主管合伙人之一。而我本人，在2004年也成为普华永道的审计合伙人之一。 当然恒安自1998年上市后一路走来也并非一帆风顺，但可喜的是恒安一直能够居安思危，引进不同的咨询公司，不断调整和规范管理，成长为今天市值千亿的蓝筹股公司。我们感到非常荣幸能一路陪伴恒安成长！ - 2014-10
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日本推出《美少女战士》卫生巾
日本推出《美少女战士》卫生巾2014-10-15 驱动之家 以武内直子漫画为原作制作的新版动画《美少女战士Crystal》联合卫生巾品牌“Elis Ultraguard”于11月1日推出一系列限量发售的卫生巾。 这次发售的卫生巾共有6款，其中有3款是日用型，另外3款是夜用型。不仅外包装上使用了《美少女战士》的动画图片，而且每一片卫生巾的小包装上都印有美少女战士的标志。正式发售之前，10月10日至25日会在日本全国32个主要城市派发试用品。
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