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Chiaus重金投入与您共赢终端
Chiaus重金投入与您共赢终端2014-10-14 雀氏 作为国内妈妈和宝宝共同信赖的婴童品牌，雀氏近年来积极投身渠道建设，拓展自身业务，以丰富的产品线，吸引了一大批采购商以及渠道商的眼球。9月13日，雀氏在厦门召开了盛大的“终端为王”营销峰会，会上百余位业内专家、KA系统知名人士、全国经销商以及国内主流媒体见证并解密了雀氏让少数人快速富起来的秘诀。 坚守终端为王 带领经销商迅速致富 如何快速富起来？“那就是拥有一个好的终端销售平台。”知名讲师魏庆在在峰会现场给出了答案。“选择合适的商超、卖场，能够近距离了解客户的需求，为雀氏的未来产品设计以及营销方式提供了更加科学合理的依据，伴随销量的稳步上升，经销商也会更加放心，与企业保持长期合作。” 同时，雀氏公司也就企业销售、市场操作模式进行主题演讲，就“终端网点建设、万店千乡工程、产品研发能力、销售团队建设、如何有效提升经销商服务水平”等方面的战略成果做出分享，与经销商达成相互信任，并现场展开热烈讨论，为下一步的深入合作打下基础。 在峰会现场，雀氏公司授予五家“特约经销商”牌匾，感谢其多年来与雀氏达成的良好合作、创造出百万的销量奇迹，在诚信互助中，五家经销商也表示将不断创新，加强与雀氏的密切合作，并积极改善管理模式，进行渠道拓展，同时雀氏将拿出千万资金帮助经销商快速建立优质销售终端，足以看出雀氏与经销商合作的决心以及共同寻求利益最大化的力度。 与经销商齐心协力 共建宏伟蓝图 据悉，雀氏公司董事长郑佳明对一直以来关心、支持雀氏发展壮大的各位合作伙伴、社会友人表示真诚的感谢，并明确提出了2015年公司的营销战略目标和发展方向，希望全体经销商能够与公司继续携手同心、共创佳绩。他在会议上表示，注重渠道建设是雀氏公司“终端为王”这一营销理念的核心。 - 2014-10
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上海市环境保护局、质量技术监督局联合发布新的
上海市环境保护局、质量技术监督局联合发布新的《锅炉大气污染物排放标准》2014-10-14 生活用纸 为加强上海市大气污染防治，推进锅炉的清洁能源替代，改善全市大气环境质量，促进技术进步，根据《中华人民共和国环境保护法》第十六条、《中华人民共和国大气污染防治法》第七条和《上海市环境保护条例》第十三条等有关规定，上海市环境保护局组织有关单位对原地方标准《锅炉大气污染物排放标准》（DB31/387-2007）进行了研究修订，形成了上海市《锅炉大气污染物排放标准》（DB31/387-2014）（以下简称“新标准”）。新标准自2014年10月1日起实施。新标准在原标准的基础上，取消了对燃煤锅炉、燃油锅炉及燃气锅炉的进一步分类，统一设定燃煤、燃油及燃气锅炉的排放限值，大幅加严对落后炉型和燃用重污染燃料的污染控制要求；单独设定了燃用生物质锅炉排放要求；增加了对燃煤锅炉污染治理设施要求、加强锅炉房辅助设施无组织排放控制等管理性规定；在国家特别排放限值的基础上进一步加严了燃煤、燃重油锅炉大气污染物的排放限值，新增了燃煤锅炉汞及其化合物的排放限值。新标准拟规定燃煤锅炉的烟尘、二氧化硫、氮氧化物、汞及其化合物的排放限值分别为20 mg/m3、100 mg/m3、150 mg/m3、0.03 mg/m3，相关限值比国家特别排放限值要求进一步严格了25 %以上。 上海市地方标准《锅炉大气污染物排放标准》（DB31/387-2014）中“表2 锅炉大气污染物排放限值”与国家标准《锅炉大气污染物排放标准》（GB 13271-2014）中“表3 大气污染物特别排放限值”部分指标对比见下表。（单位：mg/m3）项目烟尘二氧化硫氮氧化物（以NO2 计）汞及其化合物（以Hg 计）GBDB增幅（%）GBDB增幅（%）GBDB增幅（%）GBDB增幅（%）燃煤锅炉3020-33200100-100200150-250.050.03-40燃油锅炉30-331001000200-25---燃气锅炉2005020-601500---新标准还对上海市锅炉的达标情况进行了评估。全市燃煤、燃重油锅炉2000余台，主要分布于郊区。本标准实施后，燃煤、燃重油锅炉的三项主要污染物（烟尘、二氧化硫、氮氧化物）的单项达标率将大幅下降，在现有设施水平下，燃煤、燃重油锅炉很难全面稳定达标，必须实施清洁能源替代。对于燃轻油锅炉，在暂不具备天然气条件的情况下，需要通过提升燃料用油品质、改造低氮燃烧器和改善燃烧工况以实现达标。同时，在实施清洁能源替代过程中，也需要积极引导相关企业选用具有低氮燃烧技术的锅炉，并重视在用锅炉的运营管理，以确保氮氧化物等指标达标。通过实施该标准，将有力推进上海市清洁能源替代工作，并改善全市环境空气质量。 - 2014-10
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维美德向 Domtar 公司 Ashdown 纸厂提供蒸发系统改造服务
维美德向 Domtar 公司 Ashdown 纸厂提供蒸发系统改造服务 2014-10-14 生活用纸 维美德将向位于美国阿肯色州 Ashdown 的 Domtar 制浆造纸厂提供蒸发设备改造服务。改造的主要目的是大幅降低工厂的能耗和水耗并提高蒸发系统的运行与可靠性。 改造后的设备预计于2015年第四季度开机运行。订单被纳入维美德今年第三季度新增订单中，金额未公布。 Domtar 公司大项目协议经理Jimmy Evans说：“维美德技术先进，价格合理，与我们有长期友好的合作关系，因此是我们的最佳选择。” 维美德地区销售经理Raymond Burelle说：“我们与Domtar 密切合作，对技术方案进行优化，比如提供一套更安全更简捷的操作系统，以全面实现项目目标。” 维美德供货范围包括一套全新的蒸发室、对现有浓缩器进行改造所需要的设备、小型容器以及其他设备。 - 2014-10
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恒安O2O微信连接百万店铺
恒安O2O微信连接百万店铺 2014-10-13 亿邦动力网 提起纸巾、卫生巾等日用品，很多消费者都会想到恒安这个品牌。据悉，线下超过100万家终端店面在销售恒安的产品。现在，恒安不满足于仅仅成为待选的商品，选择主动出击，依托强大的线下资源要开始一场变形记。据悉，恒安已经在内部提出名为“货架延展计划”的O2O项目。该项目将基于微信这一工具，串联起百万家终端店铺和众多用户。模型初现牵手厦门便利店试水未来，消费者可以在便利店看到，恒安开辟出来的“虚拟货架”区域。该区域通过展板展示店铺中没有存货的商品，消费者可以通过微信扫码的方式进行下单和支付，或者直接到微信商城选购。选购完成后，消费者可以选择“到店自提”，或者让便利店送货上门。连锁便利店是该项目的切入点，对此恒安进行了深入的考量。据了解，恒安的线下业务涉及到众多形态各异的销售终端，但是大型超市地域分布广、个体商店又难成体系，只有连锁便利店容易把控，适合初期试水。具有地域优势的厦门见福连锁便利店成为了恒安该项目第一个合作伙伴。据悉，见福在厦门拥有300多家店铺，几乎覆盖了厦门所有地区。恒安电商总经理杨斌介绍，中小便利店大多只提供急需产品，不像大型超市一样提供全品类的商品，所以恒安希望通过虚拟货架的方式对中小便利店进行商品的补充。为了真正提升市场增量，满足消费者的潜在需求，恒安对虚拟货架面向的商品进行了精心挑选，最终确定了三种类型：一，量贩式商品，例如使用量达到一个月的卫生纸;二，新品，由于线下渠道铺货缓慢，虚拟货架可以帮助消费者即时购买恒安新产品，例如感冒用的手帕纸和眼镜湿巾;三，跨品类的商品，例如成人纸尿裤。在这种全新的布局中，大型超市和街边小店的货架正在发生全新的变革。控制投入巧妙利用线下资源此O2O项目将充分利用恒安原有的资源和人力，加强投入的可控性。杨斌认为，如果O2O项目需要自建渠道和配套设施，将会面临巨大的投入和不可预知的难题。据了解，恒安集团中原本负责福建各个门店的营销管理人员，未来不仅要管控好实物商品的展销同时还要监管虚拟货架中的商品。关于供应链方面，恒安也充分利用了原有流程。杨斌介绍：“恒安的仓库本身就会定期将货物配送到连锁便利店中，为便利店补货。启动该项目之后，只需将消费者下单的虚拟货架中的商品添加到补货清单中，和日常补货资源一起配送到便利店。”整合多方资源后，针对该项目，恒安和便利店提出了独立的利益分配方式。恒安集团会给见福便利店两笔费用：第一，销售佣金，即店铺为虚拟货架的商品提供展示的费用;第二，配送费用，便利店为消费者提供送货上门服务的酬劳。但杨斌指出，便利店还将获得潜在的好处。恒安在和每一家便利店合作的时候都会建立一个微信子账号，消费者需要关注这个账号才能进行购物和支付。便利店可以通过这个账号进行二次营销，和恒安共享用户资源。野心凸显将拓展至百万店面在恒安看来，和厦门见福连锁便利店的合作仅仅是该项目的开端，将该模式拓展到100万家终端店面，产生巨大的规模效应才是恒安的野心。恒安集团还将通过展示虚拟商品的方式进行渠道拓展。“未来，恒安可能在医院、早教中心等场所通过展板展示虚拟商品，让有需求的用户可以扫码购买。”和阿里巴巴的“码上淘”策略近似，获取用户和大数据是此项目的另一重要目的。恒安将和用户产生更频繁、更有针对性的互动。未来，恒安可以了解每个合作店铺所覆盖用户的购物习惯和需求，甚至通过身份信息了解到更多的数据。这些数据信息可直接指导恒安的线下业务，为其带来弯道超车的机会。“当恒安获取的用户数量和信息达到一定程度，我们可以根据用户的需求提供非恒安的产品，打造C2B的商业模式。品牌商未来在移动端将获得更多主动性，更便利的和消费者建立联系。”杨斌表示。值得一提的是，微信这一连接工具是该项目搜集数据信息、激活用户的关键，新工具可以帮助线下实现更多的营收。据悉，微信的线下业务部正在和恒安对接该项目。杨斌透露，微信希望探索更多去中心化的商业模式，和品牌商、线下业态更紧密的合作。“微信和淘宝、京东等电商平台不同，在移动端不会走线上业务加商圈的模式。微信做的是用户，有了用户可以支持任何一个商圈，可以将任何点快速连接起来。” - 2014-10
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安儿乐纸尿裤活动 带动品牌保持年轻活力
安儿乐纸尿裤活动 带动品牌保持年轻活力2014-10-13 今晚网 安儿乐，专注中国婴儿纸尿裤市场18年，秉承着“More love More happy(更多爱创造更多欢乐)”的品牌理念，致力于解决婴儿卫生护理困扰。 自1996年恒安集团第一款安儿乐纸尿裤产品上市以来，安儿乐品牌已经走过18个年头，凭借过硬的产品质量及公正合理的产品价格逐步赢得了消费者的青睐，迄今为止已经成为国内最大的纸尿裤(片)品牌。 安儿乐品牌每年结合时下热点均会展开四档年度大型主题推广活动，紧随潮流时尚节奏，带动品牌时刻保持年轻活力。2012年安儿乐大型亲子主题活动“超能宝宝乐游天下”，亲子出游引爆各大妈妈社区;2012年安儿乐联手江西卫视《家庭幽默录像》百万打造幽默小巨星活;2013年安儿乐“超能宝宝 爱的抱抱”欢乐来袭，打造百万亲子互动乐园，爱的抱抱主题活动成功影响新进爸爸妈妈主动参与互动表达对宝宝的爱意;2013年安儿乐“爬再囧途”活动与腾讯合作线上有效参与人数50万人次;2014年安儿乐联手深圳卫视《辣妈学院》栏目在新年伊始推出年度主题活动“辣妈驾到”引得开年红。 安儿乐品牌年度活动——《安儿乐宝宝爬爬全国总动员》活动自2006年举办第一届以来已经连续举办了八届。2006年第一届宝宝爬爬——自有宝宝 闪亮明星，第一次亮相全国疤爬爬活动189场;2007年第二届宝宝爬爬——自由成长，第一次与妇联合作，提升活动权威性与专业性;2008年第三届宝宝爬爬——爱自由，第一次引入活动主题歌，与央视少儿栏目合作;2009年第四届宝宝爬爬——超能宝宝 欢乐爬爬，步入成熟期、品牌感形成，强化销售联动;2010年第五届宝宝爬爬——为爱向前冲;2011年第六届宝宝爬爬——超能宝宝 爬响世界，品牌感进一步深化，与浙江卫视品牌栏目合作终极收官之战;2012年第七届宝宝爬爬——超能宝宝 万人爬爬，活动形成一定影响力，与江西卫视《家庭幽默录像》品牌栏目合作终极爬爬;2013年第八届宝宝爬爬——爬在囧途，第一次让爬爬走出国门，2014年第九届宝宝爬爬——辣妈星领队，结合深圳卫视《辣妈学院》引爆终端。 - 2014-10
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我国非织造布行业内需动力强 高端市场广
李陵申：我国非织造布内需动力强 高端市场广 2014-10-13 中国产业用纺织品行业协会截至2013年年末，我国共生产各类非织造布388.9万吨，比2012年增长11.67%，占据全球市场总量的40%。其中纺粘法非织造布的产量占全部产量的48%，2013年纺粘生产线达到1073条，SMS生产线56条，实际产量比2012年增加了50.21%。2013年，我国出口非织造布产量为55.8万吨，占总产量的14.5%，这意味着我国非织造布产业的外贸依存度比较低，拉动内需才是最主要的动力。同时，2013年国内非织造布行业完成固定投资176亿人民币，同比增长20.33%，其中针刺非织造布投资增长150%;今年上半年固定资产投资热度持续增长，投资和新开工项目增速均超过50%。进口方面，2013年，非织造布进口8.52亿美元，增长1.5%，但通过分析2007年～2013年期间非织造产品进出口价格发现，二者差距了达到1.73倍，也就是说，高端的非织造布材料在国内拥有很广阔的市场以及巨大的发展空间。技术创新驱动行业进步是国内非织造布行业发展的真实写照，如今，中国非织造布行业的发展已经进入一个以超细纤维、组合应用技术、高新设备纷纷涌现的发展时期。首先，原材料的多样化和差别化助推应用领域扩张。纺熔非织造布实现除聚丙烯、聚酯以外，聚乙烯、聚乳酸、聚苯硫醚、聚丙烯酸酯等材料的广泛使用;高温过滤非织造布根据不同工艺、工况类型，实现了芳纶1313、聚苯硫醚、聚酰亚胺和聚四氟乙烯纤维的应用;壳聚糖纤维、海藻酸盐纤维、丝蛋白纤维、木浆粘胶纤维等生物质和天然纤维的非织造布深受医疗卫生市场的欢迎，极大带动了市场需求。其次，工艺技术的创新实现新产品的开发。除了传统针刺、水刺等非织造工艺技术之外，湿法非织造布在生产速度、原料实用性、产品应用领域方面也有较大突破，以此技术生产的湿法芳纶、玻纤非织造布加速推动了结构增强材料和土工建筑用纺织品的发展。具有自主知识产权的涤纶纺粘长丝油毡胎基布，在2013年期间新增10余条生产线，总产量达到了14万吨，以其性能优势代替了传统短纤产品，促进了下游防水行业的技术进步。在国家政策的推动下，高温过滤非织造布加工工艺实现了纺粘、针刺、水刺、覆膜、后整理等多种工艺在线复合，围绕“超细纤维”、“高密梯度”、“精细过滤”等技术方向开发了新型过滤材料。在用即弃产品方面，运用湿法造纸、纤维梳理、水刺缠结3种工艺流程结合而成的可冲散非织造布，产品具有可冲散、可降解特性，遗留物可作为土壤改良助剂，并且具有成本优势，在湿巾、婴儿纸尿裤、妇女卫生用品、一次性医疗防护用品、食品包装等领域广泛应用。再次，装备技术助推产业发展。作为全球最大的非织造布生产国和国际先进非织造设备进口国，特吕茨勒干法和湿法水刺设备，DILO的针刺设备都逐渐引进国内市场，亚洲首条莱芬第四代SSMMMS生产线将于今年年底开工，将用于生产医疗卫生、土工建筑等类产品，可大幅度提升生产效率、产品的稳定性和质量。通过对引进设备的消化吸收，结合理论研究、数学建模和反复实践等方面的创新，国内非织造设备生产企业对部分非织造布装备进行了改进和完善，设备的稳定性、效率、能耗等水平不断提高、产品质量和性能不断升级，部分设备和产品已经达到国际先进水平，开始出口印度和土耳其等地区。非织造材料个性化的解决方案、多种复合技术的性能优势、高效与轻量化的完美组合，以及高性价比与可替代性都为非织造布行业带来了广阔的发展前景。但不可否认的是，国内非织造布行业缺少从专业原料、专业设备到工程服务的完整供应链，部分卷材企业仍处于价值链的低端，市场控制能力和产业链配套能力较弱;同时，产业集中度较低，低端产能集聚引发的行业运行风险加大，高端产品国际竞争力不足等问题仍旧不容忽视。 - 2014-10
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恒安与维达的而立之年
恒安与维达的而立之年 2014-10-11 商界(重庆) 再过一年，两家中国生活用纸巨头恒安和维达将同时迎来自己的三十岁“生日”。在过去的历史中，它们沿着截然不同的轨迹，逐渐成长为行业中风格迥异的两极。即将到来的而立之年对它们究竟是危险的坎，还是更上层楼的台阶？ 2014年9月，福布斯发布全球最具创新力排行榜，来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是，这两家视创新为生命的互联网巨头，居然被一家来自传统制造业的同胞击败， 它就是排名第26位的恒安国际。后者48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯，甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。 而就在排行榜公布不久后，恒安国际锦上添花，趁热发布2014年中报：高达120.9亿港元的营 收和44.9%的毛利率，远远超过维达国际（营收36.7亿港元、毛利率29.5%），似乎已在这个老对手面前划下了一道难以逾越的天堑。然而仔细分析财报，会发现两者的差距并没有那么大：恒安核心的纸巾业务营收是55.9亿港元，毛利率只有33.2%，而且比同期还有近两个点的下滑；维达对应板块虽然还有小幅落后，但毛利率同比正在稳步上升，同时，维达调整业务板块，向高毛利的盒抽纸、软抽纸，以及湿巾产品倾斜的战略也收效明显。 生活用纸行业向来市场集中度低，恒安、维达、中顺、金红叶4家企业市场占有率仅为27%。尽管恒安的绝对体量大，但9.4%的份额相对维达6.3%来说并不具备绝对优势。加上现在维达已有爱生雅这样的国际巨头助力，在未来，也许处于弱势的行业深耕者，与领头羊之间争夺市场份额的长跑，还有很多的变数。 成长逻辑 以丰补歉VS文火慢熬 恒安国际的创始人许连捷，被安踏丁志忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年，成长为一家千亿元市值企业创始人的经历，也确实称得上传奇。许连捷曾经解释过自己为何喜欢四处跨界，他说小时候父亲曾教过一条生存法则，叫“以丰补歉”。 最典型的例子就是1995年，安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久，他立刻趁势斥巨资购进国外生产线，开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤；而在1997年，纸尿裤刚占据市场份额第一时，他又马上砸下5亿元，进军生活用纸行业。 2002年，许连捷手中有了几斗多余的“收成”，立刻又收购吉安丽人堂日化公司，重组成立恒安（吉安）丽人堂日化有限公司，生产经营“美媛春”系列产品。 2008年下半年，在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕，许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。 从卖卫生巾到卖化妆品，再到卖小吃，外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现，恒安的每次跨界，都是围绕着它核心产品的优势进行的。用许连捷自己的话来说，就是新品类能共享卫生巾的物流、供应链分销网络以及品牌影响力。 比许连捷小5岁的广东人李朝旺，在1985年开始了自己人生的大冒险。不过与恒安的凶猛扩张不同，维达的发展轨迹，就像广东人热衷的老火靓汤一样，讲究的是“文火慢熬，慢慢出味道”。 李朝旺的从商逻辑以“稳”当头，首先体现在维达深耕广东本土市场12年之后，才学着走出去。而即便选择了向外省拓展，维达也坚持“工厂先行”的策略，即“工厂建到哪，市场才铺到哪”。李朝旺的理由是以工厂为中心以半径500千米的范围进行市场覆盖，不仅能保证货源的充足，也能让配送成本降到最低。 在扩张的过程中，李朝旺也受到了各种诱惑，经销商希望他能卖更多的产品，一些地方政府希望他在办厂的同时也投资当地房地产，甚至开出各种优惠。但李朝旺全部拒绝了，他坚持自己擅长的老本行。 这种求稳的心态不仅体现在业务定位上，在渠道拓展上，李朝旺也一视同仁地对待经销商，无论是合同内容还是返利点数，都没有太大差别；同时，维达还非常重视内部的稳定，多年来以自己的中高层少有离职为傲。 李朝旺将这种求稳思维深深地融入企业的骨髓中，打开维达的官方网站，点击“企业核心价值观”一栏，首先出现的便是“专注、务实”这两个关键词。 然而变化始终会来临，在恒安跨界生活用纸业，牢牢占据行业领头羊位置十多年后，追得越来越辛苦的维达最终于2013年，接受全球纸业巨头爱生雅的现金收购要约，出售了自己59.95%的股份，想要借助外资强大的资本和运营经验，对垒恒安的攻势。 点评：除了创始人不同的性格背景，双方起家产品本身的属性也在很大程度上决定了企业的发展轨迹。高毛利的卫生巾可以以销售带动自己快速扩张，而低毛利的生活用纸只能稳扎稳打，走好一步再走下一步。 战略布局 凶猛多元VS求稳深耕 如果说恒安像是一只从高毛利山顶顺势冲下来的巨兽，那么维达要能顶住它的强大冲击，只能依靠自己把脚下的市场踩得足够深、足够扎实。 到2014年，恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业，拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。 2014年上半年，恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品；第二大板块为卫生巾系列产品，占营收的29.6%；第三大板块为纸尿裤系列，占营收的12.8%；剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。 对比2012年和2013年，各大产品板块的变化趋势是纸巾类占比持续下降，卫生巾类占比持续升高；纸尿裤累占比持续下降；零食及护肤类产品一直徘徊在一成左右。 当中利好的消息是，毛利率最高的卫生巾产品不仅营收占比增加，而且毛利率从2013年的65.1%增加了1.8个百分点；而不利的消息是，第一大业务纸巾产品出现营收占比和毛利率双降，而另一高毛利业务纸尿裤则连续两年营收占比下滑。同时，美媛春和亲亲食品受制于产品属性， 并不能与心相印和七度空间建立强有力的品牌关联。 反观维达，专注二十多年的行业深耕，如今已将生活用纸产品细分出了不少高毛利分支，并已开始在当中有所建树。 在同期财报中，维达产品线仍局限在纸业当中，但其业务结构开始优化。占据第一板块的低毛利卫生纸系列（以传统卷纸为主）营收占比从2013年的66.0%降到2014年的62.2%，且毛利率有提升；高毛利的软抽纸、盒抽纸及湿巾成长快速，营业额同比分别上升37.2%、11.8%及63.2%。维达自2009年开始进入湿巾业务并成长快速，40%以上的毛利率和63.2%的增幅，在相关领域大有后发先至之势，也让维达整体产品结构优化看到了新的方向。 在多元化方面，维达的脚步仍然只能用“小碎步”来形容。2012年，维达与富安国际成立维安洁控股有限公司，开始涉足个人护理产品业务，并于同年推出“贝爱多”婴儿纸尿裤。2013年，维达“VIA薇尔”卫生巾正式上市，使维达成为生活用纸行业前四名巨头中第二家拥有生活用纸和卫生用品全线产品的生产商。 但就当前的财报来看，还没有特别能拿得出手的数据，只能说还处于市场培育期。 渠道 直销到镇VS工厂先行 恒安拥有傲视整个行业的庞大销售网络，300多个销售办事处，3000多支稳定的一级分销商队伍让对手望尘莫及。这得益于许连捷从2001年开始的渠道改革。 在进入生活用纸行业后的两三年里，恒安的营收并没有很大提高，据当时数据显示，从1998年到2002年期间，销售额一直徘徊在十多亿元。为此许连捷专门聘请咨询公司，重新梳理销售渠道，把所有品类的渠道独立出来，并统一放到“发展部”。这样一来，以前全国各个分公司销售政策之间的冲突不复存在，集团内部可以顺利协同指挥政策和经营。 目前，恒安5~10个业务员组成一个办事处，其管辖的范围一般是一个地级市，比较大的地级市设立财务、人事、场地独立的经营部，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。 依靠这样层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，为后进者筑起难以逾越的一道壁垒。 渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控门面达到80万家以上。此外，恒安还在各行政省区均设立省级销售部，对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控，建立了一套标准化管理体系。 有了集团层面统一的协同指挥，加上这种下沉到底的渠道，恒安在推新品的过程中，能最大限度地发挥强大的品牌影响力和卫生巾、纸尿裤等原有产品高额利润的号召力，让经销商趋之若鹜。许连捷自言最自豪的就是“在全国布局了可控（销售）网络，这个网络谁也抢不去!” 在电商渠道方面，虽然目前恒安已经有了专门的独立部门和线上专供产品，但对待电商渠道的态度仍然很谨慎。许连捷今年6月份曾表示：“如果电子商务成本高，物流配送成本高，就不是我们的首要选择。”他说，“我们在网上做了几年，几乎还是没有盈利，物流包裹的配送成本太高了，我们的产品不是高价值的，都是百元以内，但是一个包裹就要付出最基本的十块钱邮费，一公斤又要加五块钱，我们很多产品承受不起。” 不过许连捷最后也表示，恒安不会离开电商，会寻找打造一个成本低、能充分利用自己百万个终端的电商渠道。 根据相关数据，恒安2012年首次参加天猫双十一大促，销售额是720万元，而去年双十一成绩提高了一倍，为1534万元。相关负责人对外表示，今后恒安还将在移动端尝试SNS营销以及与PC端CRM工具的整合。 而在O2O便利店摸索阶段，恒安选择系统较具代表性、地缘及商业形态优势明显的厦门见福作为试点，上线产品有二十多款，以纸品为主，进入便利店的消费者只要扫描展板、海报等介质上的二维码就可以参与互动，并能以极低的价格购买到恒安的产品。恒安表示，前期试点更多的是吸收粉丝和培养用户体验及消费习惯，真正的销售将在今后逐步推广。 做生活用纸出身的维达，在渠道拓展模式上与恒安截然不同，采取的是“工厂先行”的策略，即“工厂建到哪儿，市场铺到哪儿”。具体的模式是以工厂为中心向半径500千米的范围进行市场覆盖。 很明显，这种模式在速度上落后于恒安，但维达有着自己的逻辑。CEO张东方说，维达的销售网络之所以围绕生产基地进行拓展，是认为生产基地都还没有搭建好，就投放新产品是一种不成熟的做法。 而在她这段话背后，也体现了生活用纸行业产品的特殊性，即单品体积大、价值低，物流成本高，所以维达只能采用这样的方式。不过虽然速度相对慢，但经过20多年的深耕，目前维达已建造了7个战略性生产基地，在全国范围内形成“米字型”版图。而围绕这些基地，维达在2014年上半年，已经拥有销售办事处216个、经销商1231家，基本做到了覆盖全国大部分市场。 从渠道类型来看，维达也在努力尝试电商渠道。 2014年上半年，维达来自传统经销商、现代超市大卖场、商用客户及电子商务客户的营业额占比分别为49.0%、33.3%、12.6%及5.1%。 从2009年开始，维达实施了稳健的渠道改革方案。首先，对传统经销渠道实行了改革，先后成立了KA总部和地方KA部，把原来由经销商操作的一些大系统收归由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上现代超市大卖场。 其次，近年来维达还加大了商用渠道和电子商务的投入力度，使得线上和线下互动发展。在广东地区，维达的商用生活用纸占有市场份额70%以上，这是一个相当可观的数字；而电商方面，维达的相关营收也从去年的2.6%上升了2.5个百分点。 点评：恒安前期细化到乡镇的渠道布局，有力地支撑了它的集团化作战；维达以工厂定渠道，虽然稳健，但在抢占市场方面会慢于恒安。至于电商，目前对这个行业的所有人来说都还是块烫嘴的豆腐，急不得。 品牌推广 多品牌精细化VS借势取巧 在品牌的营销与推广方面，恒安与维达的定位、方向都不相同。前者更注重以品牌区隔细分市场，有针对性地进行精细化营销；后者则从企业发展初期就巧妙地利用了与港澳地区毗邻的优势，先人一步树立了自己的品牌形象。 恒安的多品牌矩阵、精细化营销在其赖以起家的“卫生巾”业务上体现得非常明显。恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”、“经济”等，主打中低端市场。针对“安乐”品牌老化的问题，以及卫生巾消费向“中高档产品”过渡的趋势，恒安推出了“安尔乐”，并以“高档护翼形卫生巾”切入市场，实现了品牌的转换与提升；同样，为了区隔竞争对手，实现对年轻消费者的“时尚性、快乐性”的“心智占领”，恒安又推出“七度空间”品牌，吸引年轻消费人群，同时提升企业形象。 在推广“安尔乐”品牌时，恒安为提升品牌形象和地位，将“安尔乐”塑造成能与洋品牌分庭抗礼的大品牌，避开了其他品牌的功能角逐，尽力使品牌形象及产品优势更鲜明具体、更接近消费者，与其他品牌形成区隔；同时，恒安还努力让自己脱离“年长性”的影响，着眼于年轻、中高档形象的塑造，避开了护舒宝等品牌的竞争。 无论是“安乐”卫生巾的抢占市场、优先供给，“安尔乐”产品的中高档消费满足与形象提升，还是“七度空间”的强力品牌拓展，都是以“妇女卫生巾”消费需求的变化而革新跟进的，都是其以消费者需求为核心所作的变化：前期注重对“安全护理”等基本需求的满足，中期关注对“健康感性”等需求的提升，后期侧重对“品牌文化”、“精神愉悦”等需求的满足，无不是以消费者体验来构造产品、优化供给。 身处毗邻香港的广东，李朝旺的维达则在品牌营销的初期有着自己的优势。上世纪八九十年代，国内媒体不像现在这样丰富，倒是香港电视台里的连续剧在内地很火爆。有近水楼台之利的维达巧妙地选择在港澳剧场插播广告，在当时取得了不错的效果。 1996年起，自称对篮球、乒乓球、高尔夫球几乎“全球通”的李朝旺开始押宝体育营销，通过赞助体育赛事和队伍，将产品和“健康生活”的理念捆绑在一起做营销。从1998年的首届全国保龄球冠军赛，到2007年3月的第5届，维达连续独家赞助、冠名“维达杯”全国保龄球冠军赛。 而李朝旺最著名的一招，便是在1999年中国女排最低潮时，“抄底”赞助了这支从来不缺乏媒体和大众关注的国家队，成为其主赞助商之一。伴随中国女排再次赢得“三连冠”殊荣，维达一时声名大噪。 2008年，尝到了借助体育东风甜头的维达更与美国NBA篮球赛建立合作伙伴关系，在维达产品包装上，出现姚明等众多明星。“体育营销”树立起产品健康形象，增加了产品亲和力，成为企业营销的亮点。现在，“维达”自主品牌的销售，占总销售额的90%左右，其中出口销售的自主品牌更在95%以上。 除了传统电视媒体，近几年随着互联网和手机的快速普及，维达也开始尝试新媒体营销。7月31日，新浪微博上掀起了一股亲子话题的讨论热浪。“月供四千养一娃”在短短几小时内就登上了热门微博排行榜，近十万人参与了话题讨论，上千万人阅读了这一话题。 而这正是维达联手未来国际儿童与家庭研究中心进行网络话题营销的新尝试。 而这种尝试还不限于互联网，维达顺势推出了“亲子关系测试APP”，试图围绕“新潮亲子关系”这一传播核心，通过媒体、内容以及传播方式的创新，增加品牌影响力和用户黏度。 点评：恒安在品牌营销方面重视的是用概念区隔众多针对性强的产品，占领消费者心智；维达则强于在推广手段上借势，从借港澳的地势，到借热门体育赛事的声势，手法越来越老练，特别是近期在借新媒体低成本高传播率之势的时候也有良好表现。 30年，是坎还是台阶？ 30年前，厌倦了卖饲料的王石，注册了一家叫“万科”的公司； 30年前，觉得自己很窝囊的柳传志砸烂“铁饭碗”，倒腾起电脑； …… 同样是在这30年的时间里，我们见证了恒安从一家卖卫生巾的小工厂，成长为市值千亿元的巨无霸，也见证了维达从一家福利厂，成长为与国际巨头联姻的行业典范。 每一家顺利活到而立之年的企业，都值得我们尊敬。当然，也更关心它们离百年老店还有多远。 恒安与维达的起点，即是彼此的岔路口，而在未来，它们也注定不会有交汇点。有着“快消品帝国”梦想的许连捷，对互联网时代新渠道与营销模式的陌生，是否会成为恒安飞奔脚步的绊脚绳？与巨头联姻，想要进攻恒安高毛利阵地的维达，又如何面对与合作者未来产品冲突的尴尬，以及挥之不去的丁家宜、小护士、舒尔美的梦魇？ 这些问题，解决不好是坎，解决好了就是台阶。
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