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天猫进口纸尿裤将获身份证
天猫进口纸尿裤将获身份证2015-4-14 北京晨报2015年4月13日，天猫联合海关为进口母婴商品贴上“身份证”，让消费者购买进口纸尿裤时，能得到透明的全链路信息，以辨真伪。 据悉，目前日本花王、大王、Moony、帮宝适、好奇、瑞典丽贝乐等纷纷在天猫开设了旗舰店。而消费者对母婴类商品最为关注的是商品品质。目前，天猫通过保税区跨境物流模式的扫码溯源机制，给天猫进口纸尿裤贴上了“身份证”。消费者在收到货品时，用手机天猫或手机淘宝客户端，扫描包装上的二维码后，能看到海关提供的原产地、进口商、口岸以及报关单号等官方溯源信息；同时消费者可以刮开二维码下防伪涂层，输入防伪码立刻验证真伪。 - 2015-04
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生活用纸加工项目落户四川银鸽
生活用纸加工项目落户四川银鸽2015-4-14 中国纸业网紧紧围绕“优化包装纸、提升特种纸、重点发展生活纸”的发展总战略，按照“近调产品结构、远调产业结构”的发展新思路，经过多次评估和多方论证，四川银鸽成功引入生活用纸加工项目，并于2015年3月21日顺利投产，填补了四川省泸州市纳溪区生产生活用纸的空白。 该项目总投资2000万元，主要加工生产“惠享生活”和 “银鸽经典”两大品牌，共计14个单品，预计年加工生活用纸1.2万吨，实现销售收入1.2亿元。 - 2015-04
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【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】我与《提案改善》——恒安的精益管理和提案改善
【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】我与《提案改善》——恒安的精益管理和提案改善2015-4-13 恒安集团戴作辉据说是2008年下半年，CEO许总带领恒安管理层在珠三角考察，珠三角地区的制造企业在精益生产和成本控制方面做得很好，比较起来，恒安还有很大的改善空间。考察回来后，许总决定在恒安推行生产系统的管理提升。我们这一批人就是这个背景下来到恒安的。 我是2009年3月份来的，差不多同一个时期来的还有毕传信、张三洪、李广等，这批人都是做生产管理的，毕传信从富士康来的，张三洪是海尔来的，李广是三星来的，我呢此前也在富士康。我们来了以后，毕传信的职位是CEO顾问，剩下我们几个是CEO助理。公司专门成立了“推进持续改善委员会”，我们都进入到了这个委员会中，这个委员会由CEO许总亲自挂帅。后面公司还引入精益管理的专业咨询机构华制公司来协助。 刚进公司来的时候，我们去车间调查摸底，第一印象就是感觉恒安这个生产现场，跟那些国际化的制造企业相比，的确有很大的提升空间。 比如说，车间里的岗位作业标准不完善，很多是凭经验。原材料一次领一堆，一两个星期都用不完，车间里堆的到处都是。当天的生产多少、耗用多少等情况，要等统计员当天晚上做报表，到第二天早上才能看到。 设备的安装调试维护、操作也不够规范，修机器拆轴承都是用锤子敲的，那些轴承肯定是你敲一个坏一个。游标卡尺、千分尺、马表这些最基本的工具，也没有几个人会用。 在员工管理方面，员工的纪律性不强，存在随意离岗的现象。操作工与包装工不相往来，没有衔接。主机手怕 “教会徒弟饿死师傅”，与操作工也不交流，操作工基本上就是上料工，员工流动性大。早会、晚会，交接班制度，基本上是形式主义。 通过“管理盘点”，摸清了这些现状。从2009年5月份开始，许总主导的“持改委”开始在纸尿裤、卫生巾和纸品三个工厂，各选一条生产线，作“标杆线”。我负责纸尿裤、张三洪负责卫生巾、李广负责中纸，相应的生产公司配合。 首先从制定标准开始。从人员的定岗定编到交接班，从材料领用到成品出库，对整个作业流程做了疏理和界定，完善了一整套的标准化作业手册，涵盖车间的每一个岗位。 接下来对员工进行培训。针对纸尿裤工厂的“标杆线”，我那段时间每天下午四点，在五里厂区纸尿裤工厂的会议室，对主机手、操作工、班长、线长、领料员、包装组长等这些一线人员，结合我们标准化手册进行培训，怎么开早会、晚会，怎么交接班，班长如何巡线，常见的品质异常怎么鉴别等等，从这些最基础的管理规范开始，导入“线”的管理概念，引导一线管理人员树立标准化、精益化的思想。 三个“标杆线”同步推进，效果是显而易见的——原来一周领一次料，改为每天两次；生产看板每两小时一更新；每天的“战情会”检讨和通报当天的投入产出情况，陆续导入生产KPI指标……材料浪费大幅减少，次废品率大幅下降，生产效率大幅提高，生产车间逐步实现了适时动态管理和科学考核。 标杆线有了一些成熟的经验后，根据公司的规划开始做“管理输出”。先是在总部，后是全国，做复制和推广，到2009年底基本上覆盖了全国各生产公司。以前，七度空间卫生巾在总部以外的生产公司做不了，通过标杆线的复制和推广，现在都可以做了。 2011年，恒安又引入国内著名的精益管理咨询机构华制公司，协助公司在标杆线、标杆车间的基础上，以工厂为单位，全面导入生产标准化体系，提高精益生产水平，这使恒安的精益生产上升到了更加规范化和专业化的水平。华制到现在还驻在公司。 从去年开始，我们针对精益生产的五大KPI指标，每个月排一个名次表，这个排名打破品类界限的，所有生产公司都在里面。全集团几十个生产总经理、上百个经理、班长、线长每个月都给你排名次，不管是总经理还是班长、线长，要是连续几个月排在倒数，谁也坐不住——逼着你去改善和提升。所以现在各生产单元的交流互动活动很频繁，针对某一个车间或者某一个机台、甚至某个单品，合肥的派技术人员到上虞去学习，河南的派技术人员来总部取经，形成了良好的互帮互学的氛围。 精益管理的持续推进，推动了公司整体生产效率连年大幅提升。拿去年为例，公司整体产能发挥率达到67.98%，料、工、费节约1.84亿元，四大品类总体次废品率降到1.5%、材料耗用率98.5%，生产原纸的天然气、电力能源耗用下降近30%，水耗更是下降了60%以上，这都是财务数据，做不了假的。这些指标，无论在制造界，还是同行业，都是领先的，产生的效益当然也是非常可观的。 恒安精益管理的下一步，是重点加强生产自动化方面的，这也是公司的战略。回过头来看，如果没有这几年扎扎实实地推进精益管理，那么我们现在所讲的生产自动化、智能化，是无从谈起的。 我们推行精益管理，有一个重要的特征是“全员参与”——这就是提案改善。发动和鼓励所有员工在自己的岗位上发现问题、解决问题。这几年下来，有效提案改善结28000多件，累计改善效益估值3亿多元。 像我们中纸造纸工厂的“零排放”，就是通过员工的提案改善，最终实现的。这个提案人是公司技术部的工程师郑振山，他当时是刚来公司不久的一名研究生。我们的造纸工厂以前的排放标准没有完全达到国家标准，他从“人、机、料、法、环”五大生产要素上分析得出结论，是“法”上出了问题，也就是废水处理的工艺和设计有问题。他的这个提案，在工艺原理上，改变污水处理的营养配方，增加相应的微量元素，让有益微生物保存旺盛生长，并通过控制水流量、定期排泥，抑制无益菌种等措施，更有效地分解和降低水中的污染物质；同时在工业设计上，改用回流泵使污泥回流。这样一个并不复杂的改造，让排出来的水达标了，可以养花养鱼！——这是2010年的最佳提案，CEO亲自颁的奖。这个改造方案在中纸实行以后，已推广到了我们的各大造纸基地。再讲一个典型的护垫包装的提案。护垫生产线上的封盒机，它的熔胶温度较高，包装工人要在150度以上热源附近作业，护垫由输送带传送，经过人工分拣、装盒、封装。产品在输送带上排列不规则、凌乱，难免会发生掉片的现象，人工分拣也难免会多片、少片，手被刮伤的情况也会时有发生。上虞公司的一名员工提出一个整改方案：在输送带上固定一个宽度，让产品排列规则，有效避免掉片、多片、少片；增加一台自动封盒机和两个气缸，合并装盒和封盒工序，实现封盒工序无人化，封盒后直接进入封膜收缩工序。这样一来，员工避免了高温作业，工作质量和效率也提升了。并且，每个班还减掉了 2名包装工，一条线一天两班就是减少4名，4名员工每月成本按1万元算，一条线一年就是12万元。这个提案也已推广到了全国各生产公司。必须说明的是，恒安精益管理的成功实践，绝不是哪一个人、哪一个部门的成绩，而是在许总、深总等公司高层的支持下，整个生产运营团队和一线员工，还有华制公司，共同协作和努力的结果。恒安这几年务实推进精益管理和提案改善的历程，对每一个参与者都是非常难得的学习机会。就我本人而言，也使我对精益管理和提案改善也有了更深刻的认识，加上这些年在生产管理方面的经验和体会，在理论上也有了一定的积累，这样就冒出个想法，把这些零碎的东西给它系统化，整理成书，一来可以对自己这些年的生产管理经验有个理论总结，再一个也是对恒安成功推行精益管理和提案改善的佐证，同时对其他制造企业也是个很好的借鉴。 从2012年下半年开始，我利用业余时间来做这个事，从理论，到案例，到图表工具，逐一疏理，并参考了大量的文献资料，前后大概做了两年多，慢慢就有了书的样子。我把书稿的前十章分别寄给几家出版社，出版社很有兴趣，我最终与经济管理出版社达成了协议。就是现在看到的这本《提案改善》，今年二月份刚刚出版，在全国新华书店发售，并在当当、京东、亚马逊等各大网上书店上架。这本书事实上是恒安这几年推进精益管理的结晶，上市以后反响很好，当当网还一度脱销。这也从一个侧面说明，恒安的精益管理和提案改善活动，对于当前国内制造业转型升级，具有借鉴和指导意义。不能不说，这是恒安对“中国制造”的贡献。 - 2015-04
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传统快消型企业如何用好“互联网+”？
传统快消型企业如何用好“互联网+”？2015-4-13 销售与市场进入2015年以来，快消行业受经济低迷、消费迭代与升级、行业自身竞争加剧等因素，各个传统品牌大佬业绩均呈现负增长趋势。这一点从各个相关上市公司的财务报告中均可以得到印证。放眼2014年，反而有一些年轻的快消品企业得以进一步快速发展，这样的企业有很多，这里不再列举，但是通过对这样的群体进行研究，进而印证了一点：以互联网思维做市场，实行渠道短、平、快的运营模式，运用“互联网+”应对同质化竞争，最终“剩者为王”是最佳途径。进行这样的改变原因有三?第一，传统商业上的渠道优势，在互联网时代是最大的劣势。渠道层级过多，消耗了一部分企业运营费用。第二，行业天花板效应，在相对固定消费量的市场上，销量增加是以打击竞争对手负增长为前提的，比如加多宝与王老吉、农夫山泉与华润怡宝等，且还不论行业新进者的销量分流效应。第三，零和博弈的状态，使得企业只能进行成本管控，无非两个做法，一是被迫将费用向经销商转嫁一部分，二是对终端进行提价。两者的核心都是腾挪出资金进行更好的占领市场，从而提升销量。笔者认为，传统企业面对以上行业现状，及时调整思路，才是良策。同时在品牌宣传、渠道运营、终端抢占等方面充分运用“互联网+”才是王道。“互联网+”是什么概念呢?根据百度百科的定义，“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。百度百科的定义比较抽象，笔者认为，如果说互联网思维比较抽象容易引发争论，那么“互联网+”就指明了方向，其实质可以理解为一个工具，一种手段，甚至一个渠道类型。近期格力商城的上线就是传统企业运用“互联网+”的最佳案例。回到标题，在“互联网+”的背景下，传统快消企业如何抢占消费者，抢占终端?笔者认为，必须重视“+”，即作为营销方，你将加上什么。品牌宣传上，在移动端的投入是否有所侧重，今后的媒介移动端将是主体，智能机的普及可以验证，同时互联网企业强调的“参与感”有没有设计到品牌宣传中去。传统企业必须明白，接下来面对的是80、90、00后这样的消费者，如果这方面不行，建议企业老总们就亲身去微信圈里感受一下，P2P互联网金融是如何实现年融资千亿规模引发传统银行恐慌的。其参与感背后的转发规则与参与设计到品牌宣传中，是如何让企业快速进行品牌树立进而抢占市场份额的，其速度可能是用一年走过传统企业几年走过的路。同时也要注意品牌宣传不是单向的传递，而是让消费者参与进来愿意为你传递。笔者见过很多的企业公众号推送的内容，无非就是品牌介绍+品类细分。光在那里讲产品怎么好，怎么优质，从来不给受众者能体验的机会。针对这样的内容，笔者也是一点而过。在这点处理上，家纺型企业学的就比较到位，比如水星家纺其在各个城市的实体店，会不定期的以店庆的形式进行公众号推送，品牌宣传的同时不忘让参与者转发有礼，比如以超低于市场价位的枕芯，四件套，夏凉被等前期博得消费者体验式消费认可其品质，再加上媒体上刘嘉玲明星宣传效应，最终形成消费者的心智认知，获得一批忠实消费者。目前这样的模式，有扩散的趋势。反观，有些传统快消型企业还停留在很原始的阶段。渠道运营，这是一个老生常谈且老谈老头痛的问题。快消型企业的销售模式注定其离不开渠道，放开没有销量，抓紧费用吃紧，似乎陷入了一种两难的境地，怎么解决?第一，削减层级，实行渠道短平快，扁平化的发展模式是趋势，建立符合企业发展的信息化系统，让政策折扣直达终端。哪怕让曾经的经销商沦落为配送商，也要不惜代价进行优化。第二，建立完善经销商考核体系，等靠要型的坚决换掉，主动做市场的完全欢迎。第三，增加自动售贩机业务。这几乎是一个新的渠道类型，渠道空间能量巨大，可以想象一下，走在大小城市中，如果贴有你家的LOGO的自动售贩机，在无线物联网的运用背景下，利用大数据进行销售分析，资源优化配置，在源源不断的售卖着你家的产品是什么感觉，同时面对实体店的倒闭潮，租金上涨压力，产品面对竞争利润率相对下降的趋势下，自动售贩业务将是渠道拓展的又一个法宝。终端抢占，还是发挥一个“参与感”，在食品饮料工作久的老兵都知道，无论新品铺市，还是成熟品牌展示，都离不开用陈列换取销量。如今行业的竞争激烈程度，也让终端被宠出了一个坏毛病，“有没有陈列?”“你家的陈列费用投入是多少，我要看看你家和某某谁的投入可以”，总而言之，成也陈列，败也陈列，产品陈列的三板斧模式让终端店早已麻木，那寸土寸金的位置买下来有可能还会得不到应有的效果，比如店主赖于维护与补货，终端销售代表拜访精力有限等都会导致美轮美奂的陈列最终面目全非。如何解决?笔者在管理的区域市场中，也没有运用多么高大上的理论，仅仅是变换了一下出牌逻辑。传统思路是找到终端谈陈列，最终谈下来的结果会让终端老板认为，我给你陈列了，你必须给我陈列费用，哪怕我不进货，或者没有回转补货也得给，否则，你今后就不要在我的店里混了。企业为了声誉，不得不做赔钱生意。笔者在操盘时，仅仅变换了一下出牌逻辑，让老板们一个个就主动的参与进来，并且乐此不疲的维护与补货。在这里笔者也愿意将这思路分享出来:在与终端店谈判时，规定其进一定数量的产品(产品数量必须是经过测算出来的，即投入多少费用除以产出销量得到规定的数量，业界行话“投入产出比”，这个比例是保证回报大于投入的)，进店时当场可获得一定数量的奖励(由于行业特性，奖励数量多为经销商做市场时付出的让利)店老板只需拿出其中一部分产品数量(数量等于店内陈列数量，数量不能定的过多)摆放于店内明显位置(一般为有利销售的位置)只要销售代表回访时陈列数量合格，即可再次获得奖励(奖励为陈列兑付的奖励数量)。这样，在不知不觉中让终端进了货，终端老板也参与进来进行维护与补货，厂家投入与回报成正比，也乐于支付费用，既做了品牌，又做了销量。论述到此，聪明的读者，可能已经有所悟性，所谓“互联网+”，加号的后面可以是工具，比如微信、微博、QQ空间等，也可以是互联网思维。那么，在互联网的大风吹过来的时候，你是迎风走，还是顺风走，答案不言自明。那么，消费者，终端，还是问题吗? - 2015-04
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韩国将湿巾分类为化妆品进行管理
韩国将湿巾分类为化妆品进行管理2015-4-13 国家质量检验检疫局2015年4月2日，韩国食医部发布消息称，从2015年7月起，此前作为工业品进行管理的湿巾将分类到化妆品领域进行管理。同时，湿巾从生产阶段开始使用原料都将执行化妆品领域的安全标准。但是，根据韩国《公共卫生管理法》规定，餐饮店中使用的湿巾和殡仪馆中用于擦拭尸体的湿巾属于公共卫生用品领域，不执行化妆品标准。 - 2015-04
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借助优势，跨越发展 ——秘书处考察宜兴丹森公司
借助优势，跨越发展 ——秘书处考察宜兴丹森公司2015-4-10 生活用纸杂志2011年8月，生活用纸委员会江曼霞秘书长在江苏宜兴丹森首条SAP生产线投产不久，考察过丹森公司。经过4年多的发展，丹森又有怎样的变化？2015年4月1日，生活用纸委员会江曼霞秘书长、张玉兰常务副秘书长、周杨执行主编一行3人，借去浙江绍兴参加会议的机会，中途下车，前往丹森公司考察，并与公司总经理洪锡全、技术工艺部经理裴小苏进行交流。考察和交流中，我们明显地感受到，丹森公司在激烈的竞争中，适应市场的变化，凭借原料、生产工艺设备和研发的优势，实现了跨越式的发展，已经成功地跨入SAP全球市场的竞争行列中。丹森公司SAP产品从2010年开始生产，到2014年底，共投产了5条生产线，产能达到18万吨。丹森公司高起点进入SAP行业，是中国国内首家投产的连续化生产SAP的企业。在我们参观工厂时，也看到了安装了正在调试的6号、7号生产线的新车间，每条线4万吨/年产能的6、7号生产线投产后，公司总产能将达到26万吨，企业规模也将跻全球前列。为减少丙烯酸单体的残留，公司新建了产能32万吨/年的丙烯装置，对原料丙烯酸重新精制，并直接送入SAP生产线，保证了最终产品的质量。 在丹森公司，我们还参观了2013年建成的技术部、研发部的实验室以及生产部的生产总控室。实验室设有恒温恒湿室和仪器室，对SAP生产过程中的半成品、最终产品的各项性能进行测试；另外还专门设立了产品应用实验室，主要为用户服务，特别是针对客户新开发的纸尿裤、卫生巾等卫生用品进行性能测试。值得一提的是，应用实验室配备的测试仪器全部为进口产品，特别是配备了婴儿纸尿裤、成人纸尿裤、女性卫生巾等动态仿生测试仪，可对产品进行更接近使用状态时的性能测试。同时，公司有一整套的自有检测方法，就是在国家标准的基础上，增加了一些国外更先进的测试内容。生产总控室中通过计算机对各生产车间的开机、停机等生产状况、生产数据、运行问题等，全部实现在线监测和控制。为提高企业的创新能力和核心竞争力，公司非常重视和加强与科研院所及高校联合与合作。目前丹森公司是“扬州大学化学化工学院大学生创新见习基地”、“扬州大学企业研究生工作站”和“扬州大学丹森SAP工程技术研究中心”。 先进的工艺技术和优良的产品以及产品的高性价比，使丹森公司在短时间内就得到了行业的认可，成为全球SAP生产和市场中重要的一员。赢得了众多的客户，包括恒安、恒利、昱升、新感觉、常兴、倍康、舒泰等一批国内重要的卫生用品企业以及宝洁、金佰利等跨国公司。2014年，公司的SAP销售量达到9万多吨，其中60%多的产品出口到世界各地。 短暂的参观和交流，给我们留下了深刻的印象。洪总对企业未来的发展充满信心，面对目前行业的激烈竞争的局面，以及行业淘汰落后、优化升级的机遇和挑战，洪总认为企业必须要技术提升、服务提升，才能立于不败之地。 - 2015-04
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中国餐饮业安全用纸清风行动正式启动
中国餐饮业安全用纸清风行动正式启动2015-4-10 生活用纸杂志近期中国烹饪协会就“餐饮业餐巾纸采购及使用情况”进行了调研，结果显示超过８５％的消费者每周至少在外就餐一次，87.6%的消费者会使用餐厅提供的免费餐巾纸，其中89.6%用户使用量在2张以上，人均使用量达3.7张。由此可见，纸品已成为餐饮加工和消费环节重要消耗品，是食品安全的重要组成部分，积极推进餐饮用纸的标准化是提升餐饮服务整体水平的一项重要工作，必须唤起行业的共同重视。 为积极推进餐饮用纸标准化，倡导餐饮企业关注用纸规范，共建“安全·科学·环保”的用纸新观念，促进餐饮行业健康持续发展，由中国烹饪协会与APP集团携手发起的中国餐饮业“安全用纸·清风行动”于2015年4月9日正式启动。中国烹饪协会会长姜俊贤、副会长李亚光，APP（中国）副总裁翟京丽，APP（中国）生活用纸事业部CEO文英勇，中国造纸协会生活用纸专业委员会常务副秘书长张玉兰，以及全国各地知名餐饮企业、新闻媒体代表共计150余人出席了启动仪式。姜俊贤会长在致辞中指出，中国烹饪协会将联手APP集团，在未来三年，努力实现中国餐饮业用纸规范水平的跨越式提升。“清风行动”有三项核心理念，一是安全用纸，即餐饮企业应采购正规厂家依据国家标准生产的合格纸类产品；二是科学用纸，应严格区分卫生纸、擦手纸、厨房用纸、餐巾纸、湿巾等不同功能纸品，严格做到专纸专用；三是环保用纸，餐饮业应践行科学发展观，加强环保意识、培养良好用纸习惯，优先选择通过PEFC-COC、CFCC环保认证的纸类产品。 启动仪式上，包括眉州东坡、小南国、真功夫、西贝、黄记煌、东来顺在内的25家餐饮企业正式成为中国餐饮业“安全用纸·清风行动”首批试点单位，共同为提升餐饮行业安全水平做出表率，积极践行“清风行动”安全、科学、环保的先进理念，严格把控纸品采购环节，积极参与制定餐饮用纸有关标准，为广大消费者提供清洁卫生、安全放心的纸品和服务，为保障公众卫生安全贡献力量。在未来三年，“清风行动”将定期对餐饮业清洁安全用纸情况开展调查研究工作，分析我国餐饮用纸状况，定期将成果以报告形式公开发布，对餐饮业用纸安全起到预警和引领作用。并从采购、选纸、用纸等方面对餐饮业用纸行为进行指导，进而提升我国餐饮业整体清洁安全用纸水平。
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