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绥宁县新型工业摆脱独木支撑
绥宁县新型工业摆脱"独木支撑"2011-1-19 邵阳新闻在线 去年1至12月份，绥宁县实现工业总产值68.8亿元，同比增长35% 。绥宁是湖南省重点林区，为改变多年来靠砍木头维系县内财政收入的窘况，本届县委班子采取了一系列有效措施。第一，就《如何告别 木头财政 》为题在全县展开热烈讨论，从北京、长沙等地请来专家学者出谋划策；利用春节邀请在外工作回家过年的绥宁人士座谈，鼓励他们为家乡推荐"非木工业"项目。第二，自行"加压"，严把项目审批关。逐年减少林木砍伐量，商品材砍伐指标从2007年的23万方降至13万方；严禁新上粗放型的竹木加工厂，对4家造纸行业启动停产整顿，关闭21家小造纸企业，停办240家木材加工厂；利用资源优势，对初具规模的竹木企业向高档、精深加工转型。宝庆联纸有限公司投入5000万元进行超高压大规格厚纸板项目的改造；丰源竹木实业有限公司投资1.03亿元进行"玫瑰精油加工技术创新"和"竹制滑翔板技术改造项目"建设；引进三家大型出口创汇高档家居项目；中集竹木业发展有限公司投入4亿元，开发集装箱板项目，投产后年创产值5亿元，实现税收4000万元，提高了木材的利用值，彻底改变了过去"木材卖方，竹木卖框"的粗放型加工模式。第三，走出去瞄准"非木"新型工业项目。近两年来，县委、县政府领导上北京、下广东、走上海、奔香港招商引资，经反复考察论证，选择了近20家"非木"新型工业项目和技改项目，为开发利用该县丰富的二氧化硅资源，大力兴办75#硅铁、99#金属硅、硅锰合金公司，其中湘鄂铁合金厂、金泰硅业公司、宝庆冶炼公司分别投入5000万、3000万、1000万元进行技术改造；还从湖北引进武汉凯迪公司生物质能发电综合项目，在该县的关峡乡圈地160亩，总投资8亿元，兴办生物质能发电、风力发电及油茶林基地综合开发。 - 2011-01
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紫荆花公司营销订货系统进入互联网
紫荆花公司营销订货系统进入互联网2011-1-19 当今是信息时代，网络已经很发达，很多业务都可以在网上直接操作，既节省办公用品，又节省外出办事时间，还提高了效率，真是一举多得。近日，宁夏紫荆花公司公司重新制订了订货付款程序。借助于银行专门为营销系统量身订制的专业管理软件，公司有了更为方便、快捷的订货流程。 这个货款支付流程类似于淘宝网上的支付流程，是农业银行在紫荆花公司安装的一个订货付款系统，它的程序和淘宝网的支付系统很相似。在紫荆花的网站上建立客户端，凡公司客户需先到银行申请账户并开通，并可直接在网上下载要货订单，然后由客户通过网银在网上付款，当紫荆花公司这边由专人确定打款成功后，再由公司销售内勤按原发货流程发货。 - 2011-01
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纸商：ERP与企业网银联动 纸业低碳化从日常经营发起
纸商：ERP与企业网银联动 纸业低碳化从日常经营发起2011-1-18 比特网 [导读]如何在低碳时代绿色转型，已经成为我国未来十二五期间各个产业创新发展的关键目标。而对于造纸技术的发源地，中国造纸业的低碳化发展已成重中之重。如何在低碳时代绿色转型，已经成为我国未来十二五期间各个产业创新发展的关键目标。而对于造纸技术的发源地，中国造纸业的低碳化发展已成重中之重。曾经在环保作文大赛上，有人利用将文章写在纸张的正反两面，用实际行动诠释了真正的环保，在无数宣扬环保概念的优秀作品中脱颖而出。现在，成都鑫悦纸业有限公司也在日常经营中实现了绿色化、低碳化、环保化的经营模式，用实践行动做出了证明：先从日常经营方式做起，再谈低碳化技术创新。 据成都鑫悦纸业有限公司常总介绍，鑫悦纸业是一家经营河南漯河银鸽中高档双胶纸的专业型公司。依托厂家的优势资源，为广大合作伙伴提供规格齐全的产品。在公司出纳工作上，大约每天需要会计与往来银行进行收付款内部转账、有时候一天就会发生N多笔收付款;因为会计安于自己习惯的记账方式，手工记账并出报表，不仅加大了资源的消耗，同时还付出了不必要的时间和精力，极大的延缓了工作效率。 随着企业的高速发展，在日常的运营中，财务管理创新的问题也浮出了水面。对此，中国最大的全程电子商务服务商用友伟库正是看到了中小企业在财务方面的频发需求，与深圳发展银行一拍即合，据了解，伟库将其在线ERP中的三大核心“网上记账、现金管理、网上进销存”与深发展企业网银系统无缝整合，以低价格、免维护、高易用的在线租用方式，帮助中小企业轻松走出“记账、报表、结算、往返银行”的沼泽。在当地的银行客户经理介绍下，成都鑫悦纸业开始了全新的尝试。 据了解，伟库网上记账为企业提供在线账务管理系统，可以帮助会计轻松处理日常会计核算、及时出具会计报表，方便老板随时随地的全面掌握企业财务状况;伟库现金管理则专为企业提供现金收支管理工具既能帮助企业即时管理收付款、银行存取款以及企业内部跨行转账等业务，又提供了丰富且简单易懂的现金报表查询;而在销售与采购方面，伟库网上进销存为企业提供了集采购、销售、库存和应收、应付款管理为一体的管理系统，帮助企业处理日常的进销存业务及成本、毛利核算，并提供丰富的实时查询统计功能。 常总谈到：“现在通过伟库的网上记账，会计只要录入并审核了会计凭证，会计账簿和报表便会自动生成，节省了很多时间，大幅度的提高了工作效率;即使遇到加班的情况，也不需要必须前往公司进行工作，只要通过网络，在家中同样可以记账;通过现金管理，银行流水单会自动生成到现金管理系统中，实现自动或手动对账，令出纳能够更加及时、快速的完成对账，避免往来银行的麻烦。” 行业专家认为，伟库在线ERP与深发展企业网银的联动，实现了高度契合现代商业经营时效的企业一体化财务管控，这无论对于各大银行的网银服务创新，还是广大中小企业的核心竞争力提升，都具有非常现实的应用价值。也给十二五期间我国中小企业的健康发展打下了更坚实的基础。 - 2011-01
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浙江嵊州仙岩镇：加快造纸转型升级步伐
浙江嵊州仙岩镇：加快造纸转型升级步伐2011-1-19 新华网 刚刚过去的2010年，从中央到地方，相继出台了一系列淘汰落后产能的政策，使仙岩镇落后产能企业面临严峻考验。然而，浙江嵊州仙岩镇党委、政府抓住机遇，加快产业转型升级步伐，做好节能减排文章，为该镇经济快速发展交出了一份满意的答卷。 加大投入 做好转型升级 造纸、铝加工和机械锻压是仙岩镇三大块状经济。“如何加快产业转型升级，调优经济结构，使全镇工业经济步入稳步健康发展轨道，是摆在镇党委、政府面前的一项重要课题。”仙岩镇党委书记张朝阳告诉记者。 去年年初以来，仙岩镇党委、政府出台政策，不断鼓励各企业加强技术改造和高新技术研发，促进企业的转型和产业的升级。该镇全年累计完成技改投资5550万元，同比增长35%，完成市下达指标的178%。其中银河铝业投资1000万元、年产5000吨的亲水铝箔涂层生产线等5只项目已建成投产。 同时，仙岩镇以造纸业为重点，加大转型升级步伐。重抓企业内部整顿，对原西鲍第一纸业公司进行了重组，成立新的益鼎纸业有限公司，现已完成新厂房建设。白云纸业投资2000万元引进了高效节能七层纸板生产线，天宇纸业、宇丰纸业引进了2条“3200”高强瓦楞纸生产线，幸福造纸厂引进了烟花引线纸、印花纸等特种纸生产线，延伸了产业链，实现了从粗放型向深加工的转型。 引导节能 提高能源利用率 仙岩镇企业单体规模普遍偏小、生产设备和技术水平偏低，普遍存在着能耗较高的问题。为此，仙岩镇党委、政府引导各企业创新发展模式，全面淘汰“高能耗、高污染、低产出”的“两高一低”生产线，推行清洁化生产，提高能源利用效率。 在西鲍造纸工业集聚区，投资350万元建成的35吨角管式锅炉正在运行。该镇副镇长葛迪良向记者介绍，这台锅炉整合了原来厂区6台小锅炉，年节约标煤大概2000吨以上。此外，白云纸业、益鼎纸业等企业利用垃圾焚烧锅炉，减少煤炭的使用量。宇丰纸业投资120万元进行了汽轮机组改造，使发电率提高25%，能耗下降25%。仙岩镇还全面推广变频电机，采用烘缸冷凝水和节能疏水器等设备，切实提高能源利用效率。据统计，2010年仙岩镇全年万元产值能耗为0.34吨标煤，同比下降20.79%；规上企业万元产值电耗524.4千瓦时，同比下降19.9%，基本完成市下达的任务指标。 强势减排 保护绿色家园 浙江省“811”环境保护新三年行动计划和绍兴市曹娥江流域三年清水计划，对仙岩镇的工业企业污水排放提出了更高要求。为此，如何减少排污，保护绿色家园也成了仙岩镇工业发展中面临的迫切课题。 该镇全面推进造纸企业污水治理工作，一是全面淘汰以废纸为原料、年产1万吨以下的“高能耗、高污染、低产出”的3条造纸生产线；二是推广三格式辐流沉淀技术，实现中水回用，吨纸耗水降至5吨；三是积极实施仙岩、西鲍等工业小区污水收集系统建设。据了解，污水收集系统建设工程初步预算总投资1100万元，现已完成项目选址、方案设计、工程测量和资金预算等前期工作，即将进入公开招投标阶段。届时，可以实现曹娥江仙岩段工业污水的“零排放”目标。 通过产业转型升级和节能减排，仙岩镇工业经济得到了快速发展。2010年，该镇实现工业总产值19.19亿元，其中规上企业产值达到12.81亿元，分别增长17.37%和45.07%；固定资产投资8285万元，增长19.21%；万元产值综合能耗下降20.79%。 - 2011-01
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宝洁和分销商的“日子”
昨天、今天、明天：宝洁和分销商的“日子”2011-1-18 中国化妆品网 借力经销商发展生意，是个经久不衰的话题。在共同探讨了分销实战的方法后，下面由我们的宝洁资深经理人进行深入分析及分享：宝洁——世界上最成功运用分销管理方法的实战案例： 一起走过的日子 分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户.在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼,与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是,宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护.自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来,宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段： 1988年－1992年,推压阶段. 在此期间,宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦),主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工,年龄偏大、业务素质普遍较低.这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等,只有一小部分是私营批发商.在当时全国市场经济意识形态朦胧、开放程度远远不够的萌芽期,这些分销商基本都是凭借着传统国营企业的行政优势,坐在办公室里,等待县镇级的百货公司、批发站、供销社来登门要货,俗称坐商.宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标后即万事大吉,至于产品再销售如何则不闻不问.此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉,生意额达几个亿. 1993-1998年,帮助阶段. 宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee).到1993年,这些嫡系部队开始发挥威力,显示出极强的工作热情和专业性,并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位.随着中国市场经济的进一步发展,传统的百货公司\百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态,私有经济如雨后春笋般蓬勃发展.宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们.随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势,宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个).这时候的问题是,产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾,于是,宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念,一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作,帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训,并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平,如1995-1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(Distributor Business System),1997-1998年又推广电子订单系统EDR(Electronic Distributor Replenishment)等.此间,宝洁公司的生意发展生机勃勃,陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类,生意额迅速攀升到几十个亿,成为日化行业中的龙头老大,并在1998年全数回购成立时各合资方的股份,成为纯正的独资公司. 1999-2004年,服务转型阶段. 1999年,宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”,该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务,分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价,而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金.这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展,分销商在强大的系统化KA面前很快招架无力,同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价.应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力,分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰.在此期间,宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统,以取代分销商直接与KA合作；另一方面,宝洁公司也为了维护分销商的利益,将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到一百多个左右,保证大分销商的经营热情,并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(Integrated Distributor System).此间,经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识,宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组,2002年以后生意稳定发展,并以一百多亿的生意额稳坐行业头把交椅. 成也萧何,败也萧何 经过17年的打造,宝洁公司已经成为中国第一大日化企业,旗下的知名产品星光熠熠,均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌.为何在如日中天无人望其项背的时候又突然对分销商进行调整呢？笔者分析可能有以下这些原因: 1.全球战略发展的需要 宝洁公司是一家全球性的企业,全球知名品牌有三百多个.但在中国,到目前为止,通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的十分之一,可扩展的行业空间仍然巨大.如果想管理经营好三百多个品牌(估计有近万个规格),对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的.宝洁公司可能认为:现在的分销商不具备这样的能力和潜力. 2.国内市场竞争的痛楚 从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象,到最近越来越大众化的中高低端产品(如去年推出的9.9元的飘柔)一应俱全,宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏.遗憾的是:虽然宝洁公司在中高端产品线中攻城略地,但在更为广阔的低端市场里,始终没有很大作为.与众多国内日化品牌比较:宝洁公司牢牢占据了1、2线市场,但在3、4线市场里,国内品牌显得更为灵活和生机勃勃.宝洁公司可能会很匪夷所思:我的飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了,产品广告也是天天狂轰滥炸,为什么就没有撼动县乡市场呢？问题也许还是在分销商那里,他们的渠道下沉能力不够、分销覆盖工作做得也不够细致,没有在宝洁公司大手笔投入的时候也相机投入和配合,将激烈的市场竞争演化为宝洁公司一个人孤独地和各路国外国内品牌之间的拼杀局面. 3.要想多赚钱,必须要做大! 众所周知,任何一个企业的净利润＝销量×净利率.与上个世纪末中国市场整体优秀品牌乏善可陈相比较,现在的中国市场上知名品牌越来越多.不少品牌都各显神通,抓住一些细分市场利用自己独特的竞争优势,占有了一席之地.但总的来说,日化行业的产能过剩导致品牌和品牌之间的诉求雷同,产品和产品之间的卖点相仿,就连电视广告的表现手法都大同小异.曾几何时,宝洁公司的电视广告给人以清新、亮丽的强烈视觉冲击力,到现在,几乎所有洗发水广告都是瀑布式的飞扬秀发.尽管宝洁公司仍独领风骚,但无可奈何的是日化产品也走入了价格战时代.与上个世纪九十年代相比,产品的生产成本并无多大节约,反而各种品牌营销From EMKT.com.cn费用(电视广告刊例价、促销活动力度、营销人员薪酬、物流成本等),呈逐年提高的态势.宝洁公司作为大众化产品厂家正不得不面临这样的销售局面:高端产品销售越来越被个性化的品牌和美容养颜类服务产品所蚕食,中低端产品销售为了保住自己的市场份额,不得不以直接和间接的方式应对此起彼伏的价格战.这直接导致的结果是:产品销量增长有限,但营销费用节节攀升,净利润收入必定不尽如人意.净利率下降,要想保证纯利持续增长,唯一有的办法就是再提升销量.可以断言,宝洁公司对于目前每年销量的增长速度是不满意的! 也就是说,为了要取得更大更快的增长,宝洁公司对目前意识上趋于保守的分销商是没有足够信心的.更换的目的直指未来更大的销量规模. 4. 管理水平的不对称 宝洁公司,无论从管理体系和人员素质,应该说在日化行业中是佼佼者.分销商作为它的合作伙伴,这些年在跟着宝洁公司一路发展和壮大的过程中,管理水平或多或少地都有所提升.即便如此,两者之间经营意识和管理水平的差距还是显而易见的,一个是跨国企业,不断追求创新和完美；另一个是管理不规范人才素质不高的经销商,只是被动地跟着宝洁公司走,这样的感情又能走多远呢? 从之前的历史来看,我们只看到宝洁公司在分销商建设花了不少气力,但从未听说分销商对宝洁公司的企业发展提出什么真知灼见.更有的分销商,本身经营宝洁公司产品赚不到什么钱,但以经销宝洁公司的产品为旗号,来带动其所经营的其它品牌甚至是宝洁竞争对手的产品销售,主观上还有意控制或压制宝洁公司产品的销售增长,宝洁公司心中有不快也是很自然的了. 5.处处借不上力 作为战略性的合作伙伴,宝洁公司希望分销商能够忠诚于己,不仅期望分销商能够投入更多的资金来巩固和扩大市场占用率,同时也更希望分销商能够帮助自己解决处理好一些中国特色问题.对于宝洁公司来说,市场上的假货和窜货是最为头疼的渠道控制问题,为此也花了不少气力进行整治,但收效不明显.分销商在此问题上并没有为宝洁公司排忧解难,反而有个别分销商由于销量压力或利益驱动,也或多或少地参与到窜货的阵营中.另外,像在类似于2005年上半年出现的SKII危机事件中,分销商也没有坚决地站出来为宝洁公司化解危机.除此之外,分销商之间或明或暗地联合起来共同对付宝洁公司,使得其各种经营战略没有得到有效的执行,想必也是宝洁公司更为担忧的新问题. 总之,宝洁公司此番大刀阔斧地更换分销商,笔者认为宝洁公司一定有多方原因和其完整的考虑,应该是为了满足进一步快速发展的战略需要而做出的决定.从其新选择的分销商类型来看,似乎更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,更希冀借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶. 分手并不快乐 宝洁公司此番下定决心要重新组合分销商阵营,战略上对错需要假以时日来验证.在战术层面上,笔者认为手法上应考虑更为周全妥当一些为好.快刀斩乱麻看似痛快,但很多问题更值得宝洁公司三思: 好聚好散?宝洁公司此番重组分销商,态度非常鲜明果断,但在中国以和气生财的经营环境中,态度过度冷酷就似乎不近人情,即使道理再正确,也不易为人接受.解除合作关系后,分销商(尤其是以宝洁公司生意为核心的)的退路宝洁公司如何考虑?各种财物的清算有没有一个详细的清算计划?一些多年来坚定地跟着宝洁走的分销商的不满情绪如何安抚?如果出现了过激的对立情绪而演化为危机事件又当如何面对?退一步讲,此举无论是在山东是进行试点也好,还是在全国整体行动计划中的先行部分也好,其它未变动区域的分销商们的心理上的微妙变化如何考虑?对于以上问题,宝洁公司好像没有一个让人能够理解和信服的官方口径. 无论战略如何长远,但任何调整本着对生意的影响最小化的原则.新老分销商之间能否顺利完成市场过渡?从目前看起来,宝洁公司此番渠道的调整已经明显地影响到了产品的市场表现,销量有大幅度下降的迹象.俗话说,长痛不如短痛,但短痛如果伤了元气,应该是另当别论了.无容置疑的是,在宝洁公司和新老分销商都在阵痛过程中品味这其中的甘苦的时候,宝洁公司的各路竟品们必定暗中窃喜,摩拳擦掌瓜分宝洁公司青黄不接期间留下的市场空间. 新的分销商是否能承接起宝洁的厚望?虽然经销汽车、房地产的分销商实力很雄厚,但毕竟有一个跨行业经营的熟悉过程,同时,经营日化产品微薄的利润、琐碎的业务细节也非没有实际操作经验的人所能想像和承受的.这个过渡走得好不好,很依赖于宝洁公司和新分销商双方的彼此信任和真心付出.否则,初恋的热乎劲过去以后,每天平平淡淡并磕磕碰碰的日子并不好过. 明天会怎样? 震荡过后,宝洁公司是否有更大的举动?此举对宝洁公司其它的分销商有何影响?对整个经销渠道意味着什么?笔者在此做一些推论: 此举过后,宝洁公司有两种可能:一是尽快稳定震荡产生的余波,并尽快让新分销商进入角色；二是在全国继续深化分销商重组,更换其它地区现有的分销商.笔者认为,第二种可能性并不是很大,尽管宝洁公司直接操作很多KA渠道,但分销商渠道还是承担着宝洁公司50%以上的销量份额,大面积震荡将会导致市场销量的大幅度下滑,这一点我认为宝洁公司不可能不有所顾忌.另外,来自其它非日化行业的分销商是否能承担起原来分销商的责任并有所建树,起码目前还不得而知. 作为宝洁公司其它区域的分销商,目前大都处于观望状态.一方面也在担忧将来是否有一天宝洁公司会对自己动手；另一方面也无法舍弃目前宝洁公司的生意.毕竟,如果在日化行业中不做宝洁产品,经销商的权威性会大打折扣.最有可能的是,分销商们都在拭目以待,看宝洁公司对此举作何解释.但可以肯定的是,对宝洁公司曾几何时宣扬的战略合作伙伴的理念会产生可信度上的动摇. 宝洁公司一贯乐于并善于做创新,品牌管理如此,渠道管理也如此.商场上没有永远的敌人,同样也没有永远的朋友.强强联合、优势互补才是优秀厂家和优秀经销商的稳定合作的基础.通过宝洁公司此举,笔者感觉到宝洁公司否定的不是一二个分销商,而是否定一代在九十年代初期成长壮大起来的现在已经慢慢在因循守旧固步自封的分销商群体.经销商做大不等于做强,做大也不等于做专.对于尽管像宝洁公司这种行业巨无霸式的厂家,仍然需要分销商帮助其舒张根脉,但宝洁公司此举也给我们经销商的朋友们敲响了一记警钟,它是需要分销商,但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业,而不是仅仅有几十号人、十几台车、经营意识落伍、管理水平低下的仅仅具有基本经销功能意义上的作坊式个体户.要想不被优秀的品牌所淘汰,最好最终的办法只有做专做强自己. - 2011-01
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消费品行业决胜“渠道战”
消费品行业决胜“渠道战”2011-1-18 第一财经日报 波士顿咨询报告显示消费品行业渠道多样且复杂——— 接近年尾采购季，始于去年12月初的家乐福和康师傅的“断供门”纷争还没有结束。 双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半。在其他卖场，比如沃尔玛，康师傅顺利完成了加价，家乐福的举动让康师傅感到不满，其采取了全面断货来进行抗争。 “家乐福和康师傅‘断供门’事件显示了现代零售商和渠道商之间的矛盾。”波士顿咨询公司（BCG）高级董事经理李浩告诉《第一财经日报》。 中国消费品销售渠道的多样性与复杂性超出想象，日前，波士顿的研究报告《渠道为王：中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》中对此进行了详细阐述，并且对中国消费品市场赢得成功的关键因素进行了解析。 40%消费者依赖渠道营销 李浩将决定消费者购买的因素称为“消费体验圈”。他解释，这是一个由产品特质与包装、品牌形象知名度、产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放、产品促销和大型线下活动策划与执行组成的全方位消费体验。 在高支出的消费品面前，品牌拉动力是最主要的因素。比如，消费者买一款手机，主要看是否有吸引他的品牌和产品出现。苹果公司就是因为拥有非常好的品牌和产品，才能够销量不断上升吸引消费者。在中等支出的产品中，销售终端的执行力，也就是消费体验占最主要的因素，比如服装等快销品店铺陈列、服务水平、消费体验，都是决定顾客购买的关键。而在中低支出的消费品中，产品的供应能力——也就是想买的产品是否能够买到是最重要的一点。李浩进一步解释，好比在二三线城市的小店里买矿泉水，选什么品牌完全取决于店里有什么品牌。 在中国，酒类的消费就是典型“渠道为王”的例子。 在莫斯科，酒类是超市重要的一类产品，所有超市都有和日用品几乎同面积的酒类销售面积。而在中国，酒馆、饭店是酒类销售最为重要的渠道之一。 当三五好友来到饭馆时，最重要的似乎不是你想喝什么酒，要喝什么酒，而是饭店为你提供的是什么品牌的酒。 “对于酒这种消费，大部分消费者没有忠诚度，尤其是葡萄酒，几乎完全依赖用餐场所推荐。这时候，你喝什么是由特定环境和场所决定的。相对而言，白酒的品牌忠诚度要高很多。”李浩表示，“消费者对于葡萄酒品牌的选择往往依赖促销人员的推荐。所以，一旦品牌通过各种形式的买断，就可以获得市场。” BCG的调查报告显示，在中国，有40%的消费者将购买原因归结为与销售渠道有关的因素。这其中包括产品的供应能力、销售渠道的执行能力和品牌拉动力。这或者也是导致渠道商出现乱收费和不规范市场状况的根源所在。 适应“中国特色”的现代渠道 “中国消费品市场的渠道散乱，地区差异明显而且复杂多样，并存在诸多不规范和非市场性因素。因此在中国消费品市场有效控制和管理销售渠道并非易事。”李浩告诉记者。 中国消费品市场具有明显的渠道“中国特色”，对全球五大新兴市场排名前五的零售商市场占有率的调查显示，印度前五大零售商占32%，印尼占23%，乌克兰占49%，俄罗斯占25%，而中国前五大零售商只占13%市场份额，远远低于国际水平。 李浩总结说：“在二三线城市，可以看到，大部分传统的销售渠道占据了高达67%的市场份额。比如一些百货门市和小型夫妻店。而且，可以看到这些渠道依然是消费品行业的增长源泉。” 位于杭州的娃哈哈是一个善于利用“中国渠道”快速占领市场的例子，在本土饮料企业中，娃哈哈对渠道的控制力之强，业界皆知。从产品上讲，娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。 “你让人家挣钱，人家就会多方面帮你竞争。”这是娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对渠道管理的主要观念。为了获得渠道优势，宗庆后常年亲自跑市场、抓销售。 2010年，宗庆后亲自上马将娃哈哈的经销商网络裂变为两套，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，让这部分人直接代理某些娃哈哈的产品。从而在“经销商——二级批发商——终端”的三级通路外，建立一套新的“经销商——终端”的二级通路。如此一来，娃哈哈的经销商总数在半年内由现在的4000多家增至上万家。 宗庆后认为，娃哈哈的产品体系中，老产品因为面市时间较长，获利空间已被压缩，三级通路中的经销商做这类产品的积极性不高。但对新晋的经销商来说，这类老产品因为少了流通的中间环节，反倒能确保一定的获利空间。宗庆后也表态：“为了进一步鼓励新晋经销商的热情，会给他们一些利差高的新品。” 近年来娃哈哈一直对渠道保持着较强的控制力，很重要的一点是价差管理到位，渠道的每个环节都有相当的利润空间。这次的渠道变革，宗庆后依然运用这个杠杆。在宗庆后看来，“渠道”是娃哈哈占领市场、实现三年内销售收入过千亿的最重要途径。 饮料同行中，同样擅长渠道的康师傅也在进行新一轮的渠道变革。 以前康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。在近几年的“渠道战”中，康师傅要将渠道渗透到上述空白地带。康师傅甚至与经销商共同出资买车，铺建城郊渠道，提高产品从经销商到终端的到达效率。 对包括饮料在内的快速消费品制造商而言，即便是在广袤的农村城镇市场，各品牌都希望在到达终端的“最后一公里”的争夺中获胜。 “无论是康师傅和家乐福的争端，还是对二三线市场经销商的开拓，无一不显示着康师傅对中国特色渠道要求着更多的话语权。”李浩表示。在他看来，一个优秀的零售商，无疑应该拥有掌握渠道、控制渠道的能力，犹如国际巨头可口可乐和百事可乐一样。“现在所有超市难以相信没有可口可乐会怎样，也难以相信没有蒙牛、伊利会怎样，一旦企业可以征服市场，就拥有了对渠道的主导优势。” 寻找最适合的销售渠道 在中国，宝洁是一个被公认为渠道管理优秀的案例。与大卖场的合作，一直是宝洁的强项。众所周知，宝洁与家乐福、沃尔玛等大型超市一直是跨界合作的“最佳拍档”。宝洁与家乐福、沃尔玛同为欧美公司，商业规则大致相同，在国际市场是亲密的合作伙伴，来到中国市场，省去很多谈判成本。 “宝洁在大城市的渠道商只有几家，但覆盖性非常强。”李浩说。控制渠道也是宝洁的重要法宝。资深日化营销专家杨华宾表示：“宝洁的渠道建设是最全面、最完善、最具竞争力的。宝洁采取分档次扁平化分销模式，任何一个级别的经销商直接面对宝洁公司，其渠道建设也全面涉及一、二、三、四线市场。此外，宝洁在渠道建设上与家乐福、沃尔玛等大超市的配合，达到了事半功倍的效果。” 在宝洁北京的研发中心，“消费体验圈”中的每个环节都被虚拟显示，在这里，可以看到宝洁虚拟的大卖场、小超市以及各种购物环境。比如牙膏货柜，会比照家乐福等超市摆放着宝洁以及几个竞争品牌的牙膏，邀请主妇现场购物，以分析产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放等系列消费感受。 但宝洁并不是每个企业都可以模仿的例子，“面对不断变化和丰富多样的中国消费品市场，企业需要根据市场发展的阶段性要求和自身产品的品类特点不断完善和改进销售渠道。”BCG香港办公室合伙人吕晃表示，“由于中国消费品市场的发展阶段以及各个消费品品类特点的不同和多样化，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化。企业需要谨慎权衡多种因素，建立适合自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。” BCG上海办公室合伙人金伟栋分析：“中国消费品市场拥有诱人的商机，但在销售渠道方面存在许多挑战。为了获得成功，企业需要采取谨慎而科学的变革方案。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。” - 2011-01
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宁夏：造纸2010年总产值47.29亿元
宁夏：造纸2010年总产值47.29亿元2011-1-17 和讯网 1月16日，宁夏回族自治区轻纺工业局在银川召开2010宁夏轻纺工业工作会议。自治区党委常委、自治区副主席齐同生出席会议并讲话。 2010年全区规模以上轻纺企业（294户）完成工业总产值322.2亿元，同比增长20.9%，完成工业增加值101.66亿元，同比增长12.53%，出口交货值26.88亿元，同比增长41.64%；预计实现利税总额26亿元，同比增长26%，实现利润18亿元，同比增长25%。系统内规模以上轻纺企业（282户）完成工业总产值294.35亿元（其中轻工占68.34%，纺织占31.66%），同比增长20.75%，完成工业增加值91.32亿元，同比增长11.95%；预计实现利税总额21.5亿元，实现利润14.5亿元。全年完成工业总产值88.05亿元，其中精深加工比重占40%以上。清真食品是我区具有特色优势和发展空间的轻工产业，2010年完成总产值90.29亿元。造纸行业按照国家出台的新标准，完成了废水深度处理工程建设，2010年完成总产值47.29亿元。发酵制品业不断延伸产业链，形成以味精、赖氨酸等氨基酸为主、有机酸及酶制剂并进的产品格局，总产值达到34.04亿元。 截至2010年底，宁夏轻纺行业共培育出4个中国名牌、7个中国驰名商标、144个宁夏名牌产品、105个宁夏著名商标。在2009-2010年度中国纺织服装企业竞争力500强企业评选中，我区中银、嘉源、荣昌、圣雪绒、马斯特、汇川等12家羊绒和服装企业榜上有名，居西北五省区第一名。2010年，轻纺工业总产值是2005年的2.7倍，5年平均增速22%；实现利润是2005年的3.6倍，5年平均增速30%。轻纺全行业实现了产值过300亿元、增加值过100亿元双大关的历史性突破。轻纺全行业共安置就业人员16万人，对解决就业，改善民生，带动农民增收，促进三产发展等方面发挥了重要作用。2010年轻纺企业工业总产值过1亿元的66户，10亿元以上的6户，20亿元以上的2户，25亿元以上的1户。2009年，中银绒业成功收购了英国道森公司旗下有百年历史的邓肯纱厂，开创了我区轻纺企业向海外扩张的先河。 齐同生指出，宁夏地理环境优越，气候宜人，适合发展具有宁夏特色的轻纺产业，希望轻纺行业继续埋头苦干，奋勇赶超，站在全国看轻纺，努力实现“十二五”既定目标。 会议公布了宁夏轻纺工业60户重点企业名单，表彰了“宁夏轻纺创新发展先进集体和先进个人”。
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