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ST甘化本部浆纸生产系统停产搬迁
ST甘化本部浆纸生产系统停产搬迁2011-12-8 上海证券报 ST甘化今日公告，12月2日公司收到江门市“三旧”改造办公室文件，需正式启动对公司的“三旧”改造土地收储程序，要求公司根据实际情况安排好与“三旧”改造相关的各项工作。这意味着ST甘化需在合理时间内完成本部厂区生产设备的搬迁工作。 此次停产的范围包括公司本部浆纸生产和辅助生产系统，主要为纸浆厂、造纸厂、木镁厂、热电厂、机电工程公司，上述涉及范围将于2011年12月31日前全部停产。 本部浆纸系统被迫停产未影响到ST甘化的两个募投项目。公告显示，ST甘化全资子公司江门生物技术公司运作正常，酵母生物工程技改扩建项目正在开展。而徳力光电项目目前也正按计划推进，有关土地竞买工作基本完成，厂房土建的前期工作正常开展。 公司目前主营业务包括浆纸和酵母生物两大产业，此次停产涉及的资产总计约为28554万元，停产资产涉及的营业收入约占公司2011年前三季度主营业务收入的74%。 公司表示，将择机在造纸纤维资源丰富和具有区域优势的地区新建林浆纸一体化生产项目。而在新项目投产之前的过渡期，公司将以贴牌经营、代理经营、委托加工、租赁经营等方式经营浆纸业务。 - 2011-12
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青蛙王子拟拓香港及东南亚
青蛙王子拟拓香港及东南亚2011-12-7 香港文汇报 青蛙王子行政总裁兼执行董事李振辉昨日表示，集团在巩固二三线城市市场基础上，于今年进军内地一线城市，包括北京、上海、深圳及广州等地，目前主要销售点为家乐福、乐购等大型超市，未来将会于二、三线城市开始设立专卖店，并计划明年进入香港及东南亚市场。 首席财务官洪芳预计，集团下半年毛利率会略高于上半年的40.3%，全年毛利率会较上半年有所提升。集团已于今年春节前提价约5%，现时原材料及包装物料占产品成本约70%至80%，而年初的加价已抵销原材料成本的增幅，目前暂时不会有再加价计划。此外，她相信随着新厂房的投产，将外判的儿童口腔产品和纸尿裤等业务收回自己生产后，成本仍有下降空间。 - 2011-12
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恒安集团：“三心”打造百年名企
恒安集团：“三心”打造百年名企2011-12-7 中华工商时报 总部位于福建晋江的恒安集团今年捷报频传。 年初，集团业绩公告显示，这家纸业巨头继2009年“破百亿”之后继续高歌猛进，去年的业绩达134.3亿港元，较上年增长约24.0%； 6月7日，集团在香港上市的恒安国际成为香港恒生指数成分股，成为福建历史上唯一一家入选恒指成分股的企业； 9月20日，恒安集团荣获我国质量管理领域的最高荣誉“2009至2010年度全国质量工作先进单位”。在上榜企业中，福建仅有两家。 其实，类似的喜讯自恒安创办以来就从未停歇过。也正是因为这些成就的累积，使恒安集团当之无愧地成为当地民企的“老大哥”。 人们不禁要问：这家旨在打造百年名企的企业，成功奥秘在哪儿？ 倾心转变发展方式 从2002年的11亿港元，到2010年的134亿港元，8年间业绩增长10倍！恒安集团首席执行官许连捷说，“行成于思”，运用科学的先进的企业管理理念和模式，建立了一个有效运行的持续改善的企业管理机制，这是恒安长久持续健康发展的重要保证。 具有改革的勇气，敢于运用国外先进的企业管理方式，这是恒安这一家族企业迅速走上成功之路的关键。从成立起步到1995年的10年间，恒安凭借卫生巾产品的迅猛发展，产值迅速“蹿”到10个亿，但这一业绩却持续徘徊多年，难有大突破。于是，恒安开始了从家族式企业向现代化企业的变革。为了建立现代化、规范化的企业管理制度，恒安对内部进行了变革，于1998年在香港上市。由此步入了从10亿元到100亿元的快速发展之路。 恒安人并没有满足于此，他们又对企业管理进行了一次彻底的改造与提升：2001年，恒安斥资千万美金聘请美国汤姆斯公司进驻集团，开启了“管理革命”的帷幕。 “转变管理方式的变革必须是一把手工程”，回忆起当初的改革，许连捷认为，在公司内外部发展陷入停滞的状态下，如果不借助外力很难进一步提升，而与汤姆斯的合作无疑是很“值”的。同时，恒安集团也用事实打破了一条此前民营企业界的潜规墨律，那就是许多民企无法和国际咨询公司“洋管理”有机融合。 “第一次管理变革取得了骄人的战绩。”尝到变革甜头的许连捷说，回顾过去发现，公司还是有许多地方存在不足，仍有提升的空间。要实现千亿企业的理想，光靠规模扩张是不行的，还需要寻找新的模式和办法，而二次管理变革将为此找到答案。 2008年底，恒安集团引入世界知名管理咨询机构博斯公司，推行二次管理变革。除了推行以目标管理为核心的系统管理变革之外，企业内部还成立了推动持续改善委员会，全面导入精益管理，建立标杆线，为将恒安打造成永续经营的百年名企，实现从优秀到卓越的跨越的目标奠定了坚实的基础。 据了解，生产系统通过深入开展"6S"、建立标杆线、机台KPI（关键绩效指标）考核及提案改善等活动，建立并导入《标准化作业手册》，2010年仅机台提案改善就完成2671件，提升效益3500多万元；标杆线发挥规模效应，复制推广到总部各生产公司所有生产线，并开始向省外公司延伸；三大造纸公司通过对造纸长短纤比例的改进，节约成本1830万元；通过对供应商的规范管理和对生产工艺的改进，使化学品成本由原来每吨纸120元左右降低到69.27元，此项改进年降低成本2042万元。中纸后加工基地通过对KPI指标的改善，原纸和各类包装材料耗用全年节省1300多万元。 以精益管理的理念、以持续改善的手段，在企业经营活动中倡导和树立消除浪费的意识，推动了企业增长方式的转变和持续健康发展。 热心承担社会责任 “转变管理方式的变革要注重承担社会责任”，在恒安集团，有个理念常为人津津乐道作为民营企业，参与光彩事业、履行社会责任、回报社会，说到底，最终受益的还是企业。 2006年，晋江小伙吕荣辉以优异的成绩考上大学，但因家庭贫困，1年后他不得不休学到恒安集团打工赚学费。 许连捷得知这一情况后立即安排人员联系晋江市慈善总会，通过助学工程解决学费的问题，并通过慈善救助的渠道解决其家庭困难。很快，吕荣辉又回到了学校。细心的许连捷还特意叮嘱人力资源部负责人：“在尊重个人意愿的前提下，希望他毕业后能来恒安工作。” “像我这个年龄的人，很多都是苦过来的，有吃过苦的，有走过这种路的人才知道困难需要有人来帮助。”许连捷说。正因为如此，他总是想着去帮助别人减轻一些负担。在他看来，人的财富其实不是个人的，是社会给予的，最后人的眼睛一闭，他的财富都要留在人间。 与企业发展同步，恒安集团回馈社会的慈善之举持续不断。在助学、抗洪救灾、扶贫济困等慈善义举中，恒安集团及其主要股东已累计捐款、捐物近5亿元，许连捷个人的各类捐款达2亿元以上。 在恒安集团创立初期，许连捷就以父亲名义在老家晋江安海镇后林村设立老人基金会，为全村60岁以上老人提供养老补贴。 1997年，恒安集团捐资1000万元，建立“中国大学生跨世纪发展基金暨恒安自强奖学金”，至今已资助数千名大学生完成学业。2002年，许连捷牵头成立全国首家县级民间慈善机构晋江市慈善总会并出任会长。此后又向该会捐赠1亿元，设立“恒安慈善基金”。 多年来，恒安一直关注残疾人就业，专门为残疾人提供包装、保洁等工作岗位，为残疾人提供在职培训和岗位技能培训。 另外，恒安早在上世纪90代初，就开始在中西部地区投资办厂，至今已投资数十亿元，不仅解决了上万人的就业，同时也通过大量的资金投入，实现了水资源的循环利用和零排放，实现人与环境的和谐发展。 据介绍，恒安集团从创建至今，不仅从未拖欠和延期发放员工工资，而且每年还根据企业效益稳步提升员工收入。早在1994年，在国家养老政策出台之前，集团就成立了“恒安基金会”，将公司补贴和个人基金存入个人账户，员工工作一定年限或年满退休年龄者，均可一次连本带息（包括公司补贴本息）领取，解决了员工的后顾之忧。 此外，恒安集团还是国内最早实行员工持股的公司。如今，享有公司股权、期权的员工达到2000多人。 由于许连捷的义举，他先后被中国光彩事业促进会授予“光彩事业奖章”；2005年和2006年，许连捷连续两届被中华慈善总会授予“中华慈善突出贡献奖”，恒安集团亦于2008年被授予“中华慈善奖”。 精心打造企业文化 就在不少民营企业党委还在为创先争优活动徘徊时，恒安集团党委就开始带领2万多名员工同奏创争曲。在集团党委看来，党建和企业发展不是“两张皮”，而是“一股劲”。党建其实就是生产力。 集团党委负责人告诉记者，企业要发展，人才是前提。“我们从党组织建立之初，就注意整合公司人力资源，积极探索与推行"党员人才工程"，建立"把党员培养成优秀人才、把优秀人才培养成党员、把优秀的党员人才推上各级领导岗位"的党员和人才双向培养机制。” 这名负责人举例：公司员工罗概，1993年开始从一名普通的操作工做起，先后担任过车间主机手、班长、卫生巾分部设备助理、技术部设备管理经理、研发部设备管理经理。在党组织的关心和培养下，他于2000年光荣入党，经过公司党委的考察和认可，现已成长为公司卫品质量保证分部总经理、集团团委委员和妇幼党支部书记。 “截至目前，我们已完成党员人才数据库的基础性建设，党委9名委员全是中高层管理或技术骨干，公司40%的部门负责人均为党员，有20名和24名党员分别了进入了公司总经理级、经理级人才储备队伍，形成了恒安公司独具的人才梯队资源优势。”这名负责人说。 “转变管理方式的变革要注重企业文化建设”，集团党委认为，好的企业文化，需要人文关怀的支撑，有助于凝聚员工力量，推动企业和谐发展。为此，公司党委积极联合工会等群众组织，在改善员工生产生活条件方面做了大量工作。如按工作岗位免费提供员工公寓，每年定期组织员工体检，奖励优秀员工赴港旅游，设立“恒安集团养老金”、“恒安集团福利基金会”、“员工爱心基金”等。每逢重大节日，许连捷还亲自为员工送上诚挚问候与祝福。2008年四川汶川地震，公司党员和员工及时捐款18758.5元给灾区同事；2010年，纸尿裤生产公司员工谭求新不幸遭遇车祸，在党委的号召下，广大员工纷纷伸出援助之手，捐助17108.5元助其战胜病痛。 一笔笔捐款、一份份爱心，筑起了党组织和员工的连心桥梁，如今，恒安集团到处充满互帮互助、人文关怀的和谐温情景象，有力地推动了集团百年名企的打造。 - 2011-12
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河北威县50万吨白卡纸5万吨生活用纸开工
河北威县50万吨白卡纸5万吨生活用纸开工2011-12-7 长城网 由河北腾盛纸业有限公司投资37亿元、年产50万吨白卡纸和5万吨生活用纸项目在威县开工建设。 项目以商品木浆及废纸为主要原料，生产瓦楞芯纸、双胶纸、生活用纸、包装纸等高中低端纸品，符合国家产业政策和行业发展规划，可实现企业经济效益、生态效益、社会效益的统一。项目建设周期为3年，建成后，可吸收劳动力900余人，并可带动运输、建筑、化工、机械制造、印刷包装等一批相关行业的同步发展。 - 2011-11
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强生，你拿什么留住中国消费者？
强生，你拿什么留住中国消费者？2011-11-21 中国经济网 在这个冬日，“因爱而生”的强生婴幼儿产品在中国市场吵得沸沸扬扬——旗下的两款强生婴儿洗发精被美国“安全化妆品运动联盟”爆出“含有致癌物”。对此，受到诸多父母前所未有的极大质疑。事实上，自2005年起，强生公司产品就不断爆出“召回门”质量事件，召回问题产品涉及婴儿日化、隐形眼镜、多种非处方类药等多个品种。据记者不完全统计，在过去6年中，强生婴幼儿用品分别在2005年、2009年、2011年三次被曝“含毒”，22次被召回。在这些召回产品中，婴幼儿用品占了很大比例。但遗憾的是，这些召回都与中国无关。业内专家认为，问题产品召回不涉及中国，这肯定是有问题。而强生(中国)有限公司公共关系部负责人王勋彪则表示，这些召回之所以与中国无关，因为强生婴幼儿产品采用的是国内国外双重标准，其配方是根据当地的市场情况和国家相关规定制定的。在中国强生产品是安全的，请放心使用。尽管强生一再表态“无罪”，但近期各地仍有部分消费者对强生的产品提出了质疑，甚至是索赔。比如，在深圳罗湖区，就有一位女童因使用了强生相关产品患上了皮炎，其父尹先生打算就此事向强生索赔30万元。即便出现这样的“索赔”事件，能否打动强生在中国的“召回心”?2011年11月16日，一份来自“强生中国有限公司关于婴儿产品的最新声明”中表达了强生在产品设计过程中的严谨流程和对所有父母和婴幼儿的态度，这个流程和态度理论上是好的，不要忘了终端消费者还是中国的父母和婴幼儿。要让其彻底放心，强生需要做的还很多。在中国，消费者的“洋品牌”情结早已成为一种社会潮流，国际知名企业如强生、宝洁等也成为大众关注的焦点。可这些知名企业用什么来回馈消费者，回馈社会，的确需要深思考：思考在经历了市场高速发展期后，面对市场的稳步提升期自己应该怎么做?这是市场的迫切需求，是企业百年基业的需求，更是顾客的衷心期许。 - 2011-11
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麦睿博：十年再造，潜在“宝洁式”收购
麦睿博：十年再造，潜在“宝洁式”收购2011-11-21 14:05:31 和讯网 宝洁伺机展开新收购！宝洁大中华区销售总裁翟锋在2011年中国连锁业会议上说，宝洁在不断地扩展产品线，包括纵向的、横向的；自主研发、潜在的并购也都可能。 宝洁董事会主席、总裁兼首席执行官麦睿博。 宝洁公司全球首席执行官麦睿博表示，未来五年，该公司将以过去十年的三倍增速投资中国，预计达到10亿美元。其中，相当一部分资金将以收购形式投入，尤其是在具有附加值的护肤品牌领域。 十年前，中国加入WTO之际，正是宝洁中国临危之时。如今，遍数跨国公司在华赢家，宝洁绝对堪称典型。在国际上，宝洁以绞肉机般的风格收购其竞争领域的品牌对手，以扩充产品线、占领渠道，或者直接消灭品牌。而在中国，宝洁式收购似乎正待开启。过去十年屡次错失良机，导致这个日化航母在分食中国白领消费群时如履薄冰，高端产品线与低端渠道势单力薄成为其亦软肋。 十年再造 “我们非常欢迎中国加入WTO。”2001年，宝洁前任全球总裁白波曾说，“中国关税的下降将降低进口原料的成本，产品的分销渠道会改变，法制的健全有利于宝洁在中国的市场运作。入世的好处将不仅仅是停留在经济层面。” 白波预言“竞争将促使小品牌被淘汰，只有大品牌才能生存下来”。这据赛迪顾问数据， 2010年，拥有众多大品牌的宝洁在中国的日化市场占有率为19%。其中洗发水占有60%以上的份额。 十年前，宝洁中国正站在亏损的边缘，上世纪末，宝洁在中国陷入低谷：1998～1999年，宝洁中国的市场占有率迅速下降，如在洗发水市场的占有率从60%跌到40%；公司整体销售额下降了20%～30%，1999年，宝洁中国市场的业绩为39.17亿元人民币，已经跌破了其盈亏平衡线。 2000年，宝洁新任掌门人雷富礼提出了宝洁再造计划，其中一项措施就是设立了大中国区。2001年，宝洁中国业务全面复苏，当年的中国销售总量占到了全球业务总量的3%，当时大中国区的消费者数量占宝洁全球消费者数量的25%。 根据宝洁新规划，未来5年，该公司将在全球新增10亿消费者，其中大部分在以中国为主的亚洲地区；2020年，大中国区的销售额达到宝洁全球1998年的销售总额，即350亿美元，这是一个更切合实际的计划，届时，宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司。 宝洁式收购 过去十年，宝洁全球业务快速增长显示，收购是实现业绩的重要捷径。 在宝洁的雷富礼时代，宝洁完成了四宗漂亮的收购。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。2003年，宝洁以65亿欧元又收购了德国染发护发品牌威娜公司。这两宗交易使公司业务重点转向利润更高的保健和美容业务。 2005年，宝洁完成了史上最大额的一笔收购，以570亿美元“鲸吞”吉利，进入男士护理领域。2009年底，宝洁又与美国莎莉集团达成协议，以4.7亿美元收购香必飘 （Ambi Pur） 品牌。 收购为宝洁提供了源源不断的产品品牌，使其业务十年间增长了110%多。这样的收购亦在中国上演，且宝洁对中国本土品牌的收购显示了更具杀伤力的效果。 最早案例就是对“白猫”洗衣粉的品牌买断。1994年，宝洁与北京日化二厂合作成立子公司，宝洁控股65%，以1.4亿元品牌使用费买断了“熊猫”品牌50年使用权。之后，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉的价格在原来基础上提高了50%，同时利用熊猫的销售渠道推销自有品牌。合作七年之后，熊猫洗衣粉从年产量6万吨，约占全国市场份额15%下降到了年产量只有4000吨的小厂，至今，“熊猫”洗衣粉已从市场消失。 2005年，宝洁收购吉利后，间接拥有了中国首屈一指的电池生产商南孚电池，此后，南孚被整合入吉利旗下的金霸王电池。 中国式收购并不总是顺利。2003年宝洁对中国本土化妆品品牌小护士和羽西的收购接连失手于欧莱雅，2007年，宝洁欲从强生手中争夺大宝，2008年，强生成功阻击，以23亿元代价完成对大宝的收购。 2010年底，宝洁全球CEO麦睿博公开宣称，有意收购德国化工巨头拜尔斯道夫（Beiersdorf），而拜尔斯道夫在中国拥有宝洁最大的劲敌丝宝。该公司旗下的舒蕾、风影、顺爽等品牌，以及厚实的三四线城镇和农村市场渠道对宝洁极具吸引力。宝洁该笔收购计划目前亦遭到拜尔斯道夫之大股东德国赫兹家族的反对。相比较对手欧莱雅、强生，“杀手宝洁”正在寻找目标，不仅是丝宝，中国的任何一个本土日化品牌都可能进入宝洁的视野。此外，宝洁正准备全面进军中国三四线市场。 - 2011-11
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中国本土企业的领军者
中国本土企业的领军者2011-11-18 销售与市场 迅速行动、快速学习、敢于承担风险是中国本土企业领军者的三个共同特征，领军企业以此为帮助快速地建立了市场地位和品牌。 很多人认为，中国为跨国企业提供了众多机遇。然而，在中国经营的跨国企业对其他跨国企业的关注度越来越低，相反，它们正在面临大批新兴本土企业的挑战。消费品行业尤其如此：在运动服装领域，李宁、安踏、361°等对阿迪达斯及耐克构成了威胁；在个人和家庭护理用品领域，恒安与维达则向宝洁及金佰利等提出挑战；在食品及饮料领域，娃哈哈、康师傅、蒙牛和伊利都实力出众……中国本土企业当前的发展速度和雄心让人刮目相看。 这些本土企业的领军者有几个共同特征。其中大部分企业的管理者同时又是其所有者，因此决策制定十分迅速。这些企业家常常测试新的想法，希望找到适当的产品、服务组合以及销售模式。如果想法行不通，就立即用新的来代替，但若行之有效，那么就会迅速得到实施。这些企业的成本结构也与跨国企业迥然不同，它们极少聘请外籍经理，管理人员持有股份而非丰厚薪资，因此这些企业更具竞争力。同时，很多观察人士指出，这些企业具有“军事化”的特征，公司文化强调对命令的迅速执行。 更重要的是，本土企业的领军者几乎都有一个核心优势，即了解中国消费者的不同消费习惯和驱动力，及其对产品、营销和销售创新的意义。为了取得成功，它们首先会推出对中国消费者来说十分重要而独特的产品(对当地市场的洞察能帮助其找到制胜价值主张)。 这些企业大多十分擅长宣传和营销，它们几乎都会推出线上广告，这样才能在市场中获得立足之地。本土企业的领军者还在包装、展示和营销过程中采取了因地制宜的沟通策略。当企业规模较小时，它们一般将有限的资源用于目标客户群和渠道伙伴。同时，企业寻找适当的分销和零售合作伙伴来树立品牌形象，并通过试验和有效性测试来提升产品质量及销售技能。另外，互联网是这些企业联系客户的重要沟通渠道，很多企业都善于利用各类社交媒体与其他媒体来拓展新的市场领域。 本土企业的领军者不怕承担风险，它们实施或放弃策略都十分迅速。不过，一旦出现合适的产品及营销组合，它们就会以惊人的速度拓展销售和分销网络，实现爆炸式增长。 我们分析了在过去五年中崛起的一批本土企业领军者，发现它们具有三个共同特征：1.迅速行动。这些企业以其“中国速度”(产品创新、上市和扩张极为迅速)超越跨国企业。2.快速学习。这些企业家善于从失败中吸取教训，但前提是在快速学习的同时提出新的理念。跨国企业的决策流程大多全面深入，不过耗时较长。与此相反，本土企业的领军者只在实践中学习。如果战略不能带来迅速回报，就会马上被终止，而成功的战略则能迅速得到巩固与加强。3.承担风险。这些企业的风险偏好远远超过大部分跨国企业，仅凭直觉就会下大赌注，有时这是因为别无选择。它们无法承担大规模的市场研究或产品测试，而是让市场来决定成功或失败。由于竞争极为激烈，安全的中间地带已经不复存在，若企业不能一举成功，便会一败涂地。 拥有这三个特征的企业反应迅速而行动灵活。它们对一系列职能进行创新——不仅包括产品研发与生产，还有更重要的营销及销售。它们充分利用了中国低廉的生产成本等因素，由此获得巨大的竞争优势。这有力推动了企业在低线城市的发展，它们在那里建立市场地位与品牌，而这些市场至今仍被很多跨国企业所忽略。
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