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银鸽纸业生产照旧 纸企转型阵痛何时停
银鸽纸业生产照旧 纸企转型阵痛何时停 2014-10-20 远东地平线 受河南漯河“退二进三”(通常指在产业结构调整中，缩小第二产业，发展第三产业)政策影响，银鸽纸业从去年开始陆续关闭几个基地，但在员工的分流和安置上出现矛盾，导致近几日千名工人围堵路口、工厂、政府等。 据银鸽内部人员反映，目前其他基地生产如常。作为银鸽投资的实际控制人之一的河南煤化集团近期将会进行注资。而对于关闭基地的员工，将进行分流和安置，相信这次围堵事件最终会得到解决的。 但这次银鸽纸业围堵事件反映出的问题其实可以说是河南造纸业，甚至是整个内资造纸企业共同面临的困境： 全国五个造纸大省：山东，江苏，浙江，广东，河南。山东就不消多说了。而江苏则是外资造纸企业一直占据主导地位。浙江目前也面临着行业的种种困境，其富阳造纸基地目前仍处于资源整合阶段，广东依托珠三角和香港，一直在出口贸易中占据优势。所以目前来说河南造纸业所面临的形势可能是最为严峻的。 1行业内价格竞争激烈，低端产品严重同质化，肆意污染环境 作为全国最大的草浆纸生产企业，银鸽主营业务包括文化纸、包装纸、生活纸和特种纸4大类。但其文化用纸已持续多年低靡。而包装用纸利润微薄，生活用纸设备成本高且企业运营管理比较粗放，不够精细化，在耗能方面浪费严重。 供大于求，导致整个造纸行业对下游的议价能力非常弱，行业内价格竞争激烈，低端产品严重同质化，肆意污染环境，这些因素都恶化着河南的造纸业市场环境。而造纸企业的成本也在不断上升，人力，厂方，租金，在建项目的利息支出等等。 2企业互联互保现象严重，纸业民企成“信贷危险区” 银鸽作为河南省百户重点企业集团，也是全国规模最大的造纸集团之一，隶属河南省国资委。在银行贷款方面还是比较容易的。去年3月，银鸽已经得到政府的补贴资金3.6亿元。在不到一年的时间内，银鸽花掉3.6亿元，让人浮想联翩。不过，自去年下半年以来，银鸽没有收到来自政府方面的资金补贴，资金吃紧。 但对于其他的纸业民企来说，融资是件非常痛苦的事情。据传，河南的银行对造纸行业贷款卡得比较严，下游用户也缺钱，行业融资成本高，全行业面临资金链紧张的问题。 3淘汰落后产能，行业年景吃紧 都说，出来混总是要还的，以往大规模投资、大规模增加产能带来的最显著的后遗症就是大量的待淘汰落后产能，在地平线之前公布的2014工信部淘汰落后产能任务中，造纸业的目标是265万吨，共涉及企业212家。高企的目标也看得出之前这个行业发展的“粗放”。 据分析师介绍，“造纸行业供大于求特别严重，基本上国家淘汰的跟不上产能的增加，双胶纸、铜版纸因为早前产能释放，这两年在消化及淘汰，供给仍远远大于需求，好在基本没有大型的产能投入。” 所以，这次银鸽围堵事件虽然影响很大，但终归会有一个解决方案。让人忧心的是整个造纸业在这一轮结构调整升级中的阵痛何时才能结束? - 2014-10
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鸽子“停摆”！银鸽千余名工人围堵公司
鸽子“停摆”！银鸽千余名工人围堵公司2014-10-16 纸界杂志 有“中国草浆第一股”之称的银鸽实业投资股份有限公司，如今却陷入了基地停产、工人围堵的尴尬场面。国庆节刚过，千余名因基地停产而面临安置问题的工人，连续多天围堵在繁华路口和公司门口，等说法。回想三年前，河南最大国企河南煤化集团(现称“河南能化集团”)入住银鸽时，曾许过美丽诺言。如今，当时的未来遭遇现实多重困境，银鸽除了安置工人，还面临着如何扭亏、研发、转型升级等一系列问题。 工人堵路 无奈之举 国庆节过后的漯河市几条马路，变得比节日期间更喧嚣。据目击者透露，10月8日一早，有 1000余人围堵在几个繁华路口。这些人有站成“一道墙”的，有席地而坐的，还有高举横幅的。这些堵路的人来自银鸽。用他们自己的话来说，堵路是因为心被堵了。 “说实话我们也不想这样做，但实在是没有办法。”参与堵路的一名银鸽工人对媒体表示：“不知道这样做是不是在浪费时间，我们只是希望有人能关注这件事。” 银鸽工人的激烈反应，缘于为实施“退二进三”(通常指在产业结构调整中，缩小第二产业，发展第三产业)政策，公司在今年3月29日发布《银鸽一基地人员分配实施方案》。这份文件称，各基地人员紧缺，依据效益、效率等项目进行综合评估，拟对一基地六、七车间一号机进行停机，两条生产线员工补充到各基地紧缺岗位。 就是这份文件，拉开了长达半年的纷扰序幕。 在今年7月份，媒体曾对此事件进行过报道。银鸽一共有6个生产基地，第四基地已于去年停产。被分流的一基地前身是漯河市第一造纸厂，是银鸽最老的工厂，从1967年就开始投入生产，工人数量最多，超过1600名。 当时，正值工厂和工人协商谈判时期。有工人透露，所谓的“分流”，就是要先在辞退书上签字，签完字再给安排去处，但是很多人在签完辞退书后就没有下文了。 根据当时工人提供的消息，对于立即在辞退书上签字的工人，工厂口头答应工人每个月可以到劳动局领取失业金，金额是900多元。工人称，失业金可以领取两年，每个月领一次，每个月必须要去劳动局培训10天，不去参加培训的不给发，在这两年内参加工作的也不给发。 工人表示，因为后来等不到“下文”，一些工人开始和工厂交涉，而后工厂答应给“分流”。当时，有称被分到第三基地1880车间的工人透露，去的时候车间没开，以为人还没到齐，后来才知道这个车间开机就赔钱，根本开不了。 国庆节期间，又有工人发帖称，一名女工人被动员分到第三基地后，很高兴地写了申请，到了第三基地报到后得到的答复是“我们这里人够了”，并且“只要男的不要女的”。 7月份时，有工人在帖子中透露，工厂内部领导都被分配了“任务”，这个“任务”就是让工人尽快走，走一个工人车间主任可以拿到50元的奖励。 9月28日，一基地彻底停产，将这次“分流”事件的矛盾推向了高潮。 上述参与堵路的工人对媒体说，工厂答应分流一基地1000余人，这些人将被分配到其他基地，而其他基地工人的总数也不过1000人左右。“那些基地人员本来就已经够了，我们再过去，相当于两个人干一个人的活，生产量又不提高，我们和其他基地的人工资都会变得很低很低，而之前正常的工资也不过2000元左右。” 这还是能被成功分流的结果，他说。“要分流还要竞争上岗，毕竟岗位不够，上岗前要先培训，培训不合格的就直接回家，培训期间工资按当地最低工资标准算。” 该工人表示，之前有一个生产基地，停产之后研究的赔偿方案是按工龄计算，每年赔偿2000元。“大家觉得不公平，也是在多次交涉后工厂才把赔偿标准提高到每年3800元。” 工厂发话 放假半月 10月10日，一基地的工人聚集在公司总部。上述参与堵路工人表示，公司终于有人出面，说从即日起先放假半个月，在这半个月里公司会研究解决方案，假期结束后大家提意见，同意的直接赔偿，不同意的再进行研究。 拖延而已，该工人说。“这件事已经闹了半年多了，如果真心要赔偿的话，早就跟我们谈赔偿条件了。” “今天中午董事长也出来跟大家见面了，说了些安抚大家的话，让大家先回去，这是事情发生后，他第一次跟大家见面。”该工人表示。 就在公司发话放假半个月的前一天，工人们大批聚集在路口，随后被武警驱散。不久后，银鸽人力资源部发布了一份名为“公司关于一基地员工安置工作”的告示。 这份告示称，接受安置的员工，到一基地综合办公室报名，立即安排上岗。不接受安置的员工给予补偿，公司对员工补偿将逐一测算并经市劳动仲裁部门确认后，双方签订协议进行补偿。 这是半年以来，公司第一次提到补偿，上述工人表示。 10月10日，媒体致电公司董秘座机，接电话的工作人员表示董秘不在。 “公司对这件事非常重视，一直想解决，并且一直在研究解决方案，今天公司领导还在楼里开会。”该工作人员说。 同时，该工作人员表示，董秘在忙公司增发的事情。 今年8月25日晚间，银鸽公布了非公开发行股票预案。公司拟以不低于3.54元/股价格,向公司控股股东银鸽集团非公开发行不超过423728813股(含423728813股)，募集资金不超过150000万元，在扣除相关发行费用后,将全部用于补充公司流动资金。 公司表示，非公开发行完成后，公司总资产和净资产均大幅增加，流动资金不足的现象得到缓解，公司的资本实力和抗风险能力将得到增强。本次募集资金的运用，有利于公司未来各项业务的发展，从长远看，有利于提高公司的持续经营能力和盈利能力。 根据相关资料显示，银鸽投资2011年末、2012年末、2013年末和2014年3月31日，公司合并财务报表口径的资产负债率分别为67.60%、71.46%、73.23%和76.46%，这些数字高于造纸行业可比上市公司的平均水平，并且呈逐年上升趋势。 公司称，非公开发行募集资金将用于补充流动资金，这有利于降低公司的负债水平，提高财务稳健性和债务融资能力；并将有效减少利息支出，改善本公司盈利能力。同时，募集资金用于补充流动资金将充实公司的运营资金，有利于公司生产经营的正常运行。 在这份公告中，银鸽投资还公布了公司未来三年(2014年-2016年)的股东回报规划。 公司采取现金或者股票方式分红，但以现金分红为主。公司实施现金分红时应至少同时满足以下条件：当年每股收益不低于0.1元；当年每股累计可供分配利润不低于0.2元。以现金方式分红时，每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润的10%。 近年来，银鸽主要通过银行借款的方式筹措资金，以满足正常的生产运营。可是，造纸行业属于劳动、资金密集型行业，竞争异常激烈，加之产品线许久没有更新，银鸽面临的困难重重。 而此次银鸽“输血”后能否及时解决一基地人员的安置问题，还要交给时间。 频现“钱荒” 漫漫熊途 这几年，银鸽的钱一直很紧张。 根据银鸽实业投资股份有限公司发布的2013年年度报告显示，2013年度公司本年度偿还1亿元长期借款，2亿元借款重分类至一年内到期的非流动负债；年度新增融资租赁业务，应付融资款增加；银鸽一基地执行“退二进三”政策，将收储的固定资产及人员补偿费与专项应付款对冲。 今年2月，银鸽发布公告称，为保证公司正常生产经营活动的开展，在公司召开的第三十一次董事会议上，经董事会讨论，同意公司向河南能源化工集团有限公司申请借款。本次借款金额为人民币3亿元整，期限为一个月，借款利率为银行同期贷款基准利率。 当时，董秘曾表示，企业生产贷款还款都属正常，3亿的借款除了用于维持正常的生产经营外，还要归还部分到期的银行贷款。 值得注意的是，去年3月，银鸽已经得到政府的补贴资金3.6亿元。在不到一年的时间内，银鸽花掉3.6亿元，让人浮想联翩。 不过，自去年下半年以来，银鸽没有收到来自政府方面的资金补贴，资金吃紧。 纵观整个造纸行业，市场份额早已被心相印、清风、洁柔和维达这类品牌牢牢占据，留给银鸽的不过是拿起这块市场蛋糕后，剩下的“残渣”而已。 在河南省以外，几乎看不到银鸽生产的纸品。银鸽纸品的优势在于，它的价格比市场耳熟能详的那些大品牌便宜一半左右。银鸽也自然不会和这些品牌争夺大中城市的用户，它的定位很明确，瞄准本土的二三线城市，把自家产品砸向乡镇。 一直以来，银鸽产品的生产线得不到更新，早已跟不上市场需要的节奏。目前，银鸽生产的产品主要有文化纸、生活纸、包装纸和特种纸等，但这几种产品的市场持续下滑，这给银鸽的运营带来巨大压力。 另外，银鸽所处的造纸行业是个不符合当代经济发展理念的“三废”排放大户，国内环保标准日趋严格，这就意味着公司的环保投入也持续增大，在治污投入和运行费用上成本不断上升。 事实上，落得今日股价跌至3.54元窘迫境地的银鸽，其三年前的股价也曾飙至每股13元。 那时，正值河南煤化集团(现称“河南能化集团”)入主银鸽投资，并做出了美丽的承诺。 承诺称，在“十二五”期间，通过本公司或控股公司五年内在漯河市投资不低于50亿元人民币，其中第一个10亿元作为资本金注入漯河银鸽实业集团有限公司，以壮大其实力；逐步将本公司所持除煤炭业务外部分其他公司的股权划入漯河银鸽实业集团有限公司，包括但不限于河南永银化工实业有限公司60%股权；“十二五”期间，力争将漯河银鸽实业集团有限公司或河南银鸽实业投资股份有限公司打造成资产和销售均超过百亿企业；待时机成熟时，将向上市公司河南银鸽实业投资股份有限公司注入除煤炭业务外的拟上市资产。 资料显示，河南煤化集团是河南省最大工业企业，2009年，河南煤化集团营业收入1041亿元，资产总额1109亿元，实现利税107亿元。其中，营业收入占全省省管工业企业营业收入总额的39%，利润占省管工业企业利润总额的59%。可以理解，当银鸽投资的实际控制人变更为如此之大的一家国有企业，公司的发展顿时充满了无限的想象空间。 然而，半年后银鸽投资发布《详式权益变动报告书》。在该报告书里面，河南煤化集团首先否决了未来12个月内注资的可能，理由是“时机尚不成熟”。 随即，银鸽投资的股价在当天暴跌6.55%，随后便展开了漫漫熊途。 河南煤化集团入主三年，银鸽股价暴跌逾70%。股价暴跌的背后，是河南煤化集团注资承诺始终无法兑现带给市场的辛酸。 - 2014-10
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罗克韦尔自动化CEO在“物联网世界论坛”上发表演讲
罗克韦尔自动化CEO在“物联网世界论坛”上发表演讲 2014-10-16 生活用纸 罗克韦尔自动化主席兼首席执行官Keith D. Nosbusch 近日在2014年物联网世界论坛开幕上发表了主题演讲。在演讲中，他指出，随着信息技术 (IT) 与运营技术 (OT) 的不断融合和工业“物联网”的驱动，工业领域正在面临重大转折。 2014年物联网世界论坛由思科公司举办，于10月14日至16日在芝加哥举行。这一年度盛会汇聚了来自商业、政府和学术界的创新先锋和开拓者，旨在加快物联网的市场普及。 在演讲中，Nosbusch 先生阐述了制造企业如何在标准 Internet 协议网络的基础上创建互联企业。他也分享了罗克韦尔自动化在创建互联企业方面的经验，和与会者讨论了现有的客户应用，并着重介绍了通过这些努力所获得的生产力和竞争优势的提升，其中包括更加安全、更有保障的运营环境，更快的产品上市进程、更低的总体拥有成本、更高的资产使用率和企业风险管理水平。 Nosbusch 表示：“今天，我们可以看到新科技不断涌现，强烈冲击着现有格局——过去的劳动密集型产业正在向高效的生产过程转变；旧时的工业时代的工厂正在向洁净、安全、高效的生产设施转变；独立的运营正在向快速响应的集成供应链转变。互联企业将人力、过程和技术紧密结合，带来了生产力、可持续发展和经济效益的大幅提升。借助于控制与信息系统的集成，我们能够创造一个更智能、更高效、更安全的环境。” Nosbusch 进一步指出，“在未来几年中，物联网将推动工业的深刻变革。罗克韦尔自动化在帮助行业领导者实现互联企业并通过物联网提升绩效方面将扮演重要的角色。” 罗克韦尔自动化的高层在物联网世界论坛期间也主持了有关工业物联网应用案例以及工业集成控制与信息架构演变的讨论。与物联网结合，工业集成控制与信息架构可以创造更大的商业价值。来自罗克韦尔自动化的代表也参与了有关女性在物联网及STEM（科学、技术、工程、数学）领域的职业发展、远程操作和服务策略以及生产优化的会议。 - 2014-10
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恒安集团的 “混合” 红利
恒安集团的 “混合” 红利2014-10-16 企业观察报 按10月10日的收盘价计，恒安集团创始人许连捷所持的公司香港股票市值达172.8亿港元。而按照今年的《福布斯》2014全球亿万富豪榜，许连捷和恒安集团的另一个大股东施文博均以净资产26亿美元的财富位列全球第663位，并列成为福建首富。 当年，许连捷是福建省偏远地区晋江市的农民企业家，身家几十万元，而今是中国行业领袖级企业家、超级巨富。他从投资136万元的乡镇企业起步，将恒安发展为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，年利润逾30亿港元。 自称“小学都没毕业”的许连捷何以如此迅速崛起?这一切，相当程度上得益于他开创性地力推的恒安混合所有制。自发、率先、非常积极并且成效巨大，恒安走出了“共赢共享”的混合所有制之路。 国资民资外资“三分天下” 1997年十五大首次提出混合所有制经济概念，十八届三中全会提出积极发展混合所有制，混合所有制成为企业界热议。其实，在29年前恒安即以混合所有制形态创立。 许连捷1953年生于晋江农村，自称“没文化”的他长期务农，1981年开始创业，先后创办服装厂、拉链厂。认定卫生巾一定会有市场前景后，他决定转入当时由国营机构垄断的卫生巾市场，其办法即是与当地的镇政府以及港资成立合资企业。 1985年，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司(港商施文博)和晋江安海镇政府共同出资136万元，各占三分之一股本，创建了恒安，成为中国最早从事卫生巾生产的企业之一。这一自发探索、敢为天下先的混合所有制企业，混合得很彻底：国资、民资、外资均有，三分天下，无一股独大。公司成立后，当地政府的代表出任董事长。这种混合的好处包括：彼时改革开放不久，国资参与有利于经营的开展，更容易确保经营安全;港资的加入，不仅带来了资金支持，还获得了更开阔的视野、市场化的经营理念与方法。 恒安是许连捷主动合作的产物，而他关于合作的态度是，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”他称自己从没跟合作的人红过脸。 除创始人没有一股独大之外，恒安成立时即有不少小股东，其中一些人和许连捷同村，一些人是联合创始人，如杨荣春、现任恒安执行总裁许水深(许连捷堂弟)之父等。很多人是受许连捷之邀而来，他个人还借钱给一些员工(包括高管)入股。 上世纪90年代中期，全国各地开展乡镇企业改制，恒安在晋江率先改制。在起家的特殊年代，借力国资，而当市场经济相对成熟时，再乘政策东风改制，国资合法合规退出，有利于企业长远发展、创业者更好发挥作用，恒安集团的这种混合所有制思路因时而变，可谓颇具智慧。 人人持股确立主人翁地位 恒安集团成立之时就有不少员工是小股东，恒安具有员工人人持股的基因。成立后不久，恒安推行员工持股，是中国很早大规模推行员工持股的乡镇企业，成为恒安混合所有制的一大特色。 从1987年开始，恒安通过在各地设立分公司，吸纳经营者入股，各销售片区负责人持有较多股份，员工人人持有股份，这大大利好了公司发展。结果是，恒安股东(包括不少搬运工)数量成百上千。公司给政策支持：借钱给员工购股，比如购买3万股，自己拿出1万元、公司借给2万元(计算利息)。 1998年，恒安在港交所IPO，成为首家在港上市的内地民企，造就了大批百万、千万富翁，一大批员工住进了别墅。上市后，董事会主席施文博持股20.39%，居最大股东，CEO许连捷持股19.3%，员工持股49.42%，其余为社会公众股。 上市后，没有原始股做员工持股，恒安推行期权激励，力度不小：2007年和2009年两次实施员工期权激励方案，先后有867人获得1389万股。人人持股、期权激励，在恒安内部颇受认可，效果不错，一如让大家有主人翁心态，把工作当成事业，凝聚共同创业之心，而非打工仔心态。恒安的中高层大多源于自我培养，持股在其中无疑起到了助推作用，比如许水深在1985年入职恒安，从操作工做起，一路磨砺，2009年出任COO(首席运营官)，2013年任执行总裁。 为何力推员工持股?许连捷认为，老板要让员工共享创业成果，不仅是钱多少，老板要肯定员工为公司业绩做出的贡献。有时候，为吸引、鼓励重要人才，许连捷甚至会让渡自己的股权给他们。 尽管是乡镇企业，恒安团队的公司治理思维显然没有受到这种地域、企业性质的限制，自发、力推人人持股，这种做法可谓开风气之先。放眼那个时代的中国乡镇企业，恒安这样的大力度员工持股非常罕见：其他的乡镇企业，更多是核心团队乃至个别人持股。 转身现代企业规避经营风险 不过，股权结构只是混合所有制的外衣，公司治理才是内核。这正如交通银行董事长牛锡明所言，混合所有制不仅是股权结构多元化，更重要的是通过多元的股权结构建立产权清晰、权责明确、自主经营、自主决策、管理科学的现代企业制度。 成立时恒安集团就是混合所有制企业，但这并不代表其一开始就运作规范。事实上，很长时间内，恒安集团的家族式管理色彩较浓，问题不少，这些都有着很强的现实原因。恒安集团最早创业时，核心团队基本是熟人，很多人之间有亲戚关系，如许连捷和他的一些兄弟、堂兄弟均在公司，按许连捷自己的说法，当时“公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据”。彼时中国少有职业经理人，中国企业普遍没有建立现代企业制度，家长式作风普遍。 看到问题后，许连捷主动提出了上市，“(用)上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化”。但在一些人眼里，恒安不缺钱、利润很好，有人以“不要给别人赚钱”为理由反对上市。许连捷的态度是，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。 上市后，公司大力健全现代企业制度，包括劝退一些到龄、业绩不佳的创业元老，仅在1999年上半年就劝退了41个创始人，包括许连捷的舅舅。这让恒安的员工们触动很大，带来的益处也是想不到的。 1999年，恒安一位副总一家出现重大变故。当年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，公司随之出现面临失控的危险。许连捷后来回忆称，“那时候如果没有上市恒安就完了。没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了。上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”客观上，上市是深化混合所有制，特别是完善现代企业制度的重要一步。 通过上市及其后的努力，恒安完成了从家族管理色彩较浓到现代企业制度相对健全的转身。 特别值得一提的是，恒安借力外脑进行了三次管理变革，深刻促进了管理完善。2001年，恒安花560万美元巨资(在当时的民企中可谓天价)聘请美国咨询公司汤姆斯，推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系;2007年，许连捷提出实施第二次管理变革，公司请来美国管理咨询公司博斯做目标管理;2014年，恒安签约IBM，进行供应链转型。如此力度进行管理变革，在中国民企中少见。 成立至今，恒安集团增长显著。2013年，集团营收211.86亿港元，同比增长14.4%;净利润为37.21亿港元，增长5.8%。恒安的创业者、早期股东回报巨大，期权获得者收益不菲，许连捷本人的回报也非常巨大。目前，恒安的前两大股东依然是施文博、许连捷，分别持股18.6%、18.3%。在混合所有制的红利下，恒安主要创始人、小股东、员工等获得了共赢共享。 - 2014-10
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花王借力上海家化在华找到“存在感”
花王借力上海家化在华找到“存在感” 2014-10-16 第一财经日报 日本最大、世界排名前五的日化企业花王集团进入中国近20年后，终于借助上海家化（600315.SH）开始踏准中国市场的节奏。 花王集团社长泽田道隆昨日向《第一财经日报》透露，公司2012年在中国销售额达到300亿日元（约合人民币18.46亿元），比2011年的销售额增长了20%。该增长速度不仅高于行业平均水平，更远高于其此前多年在中国的增长速度。 花王于1993年进入中国市场，但随后拓展并不顺利，被诟病“水土不服”。泽田道隆也坦承：“花王在中国的存在感还不是很高。” “中国是一个重要市场，我们有重大的觉悟要做好这一事业。”泽田道隆说，为此，花王在中国将重点放在市场规模较大的衣物洗涤、婴儿纸尿裤、生理卫生用品等具有花王自有技术优势的清洁类产品上。 一直以来，花王在中国最大的一个困难就是搭建销售网络，“我们需要庞大的批发商和零售店网络，但要靠我们自己的力量开拓这些城市比较困难。”花王中国的一位高管曾对记者表示，花王的目标是在中国650个城市进行销售，花王进入中国历经17年后仅开发了90个城市的销售网络，与目标相去甚远。 2011年11月，花王与上海家化达成销售合作协议，后者正式取得花王中国独家代理权。花王此举也是希望借助上海家化强大的渠道资源及对国内消费人群的精确把握，全方位地打开中国市场。 泽田道隆透露，目前与上海家化的合作主要集中在江苏、浙江等上海家化营销网络最强势的区域。2012年，有了上海家化这一强势伙伴，花王的销售网络已经拓展到150个，销售业绩也获得突飞猛进的发展。 花王中国分直营、代理两块业务，其直营公司主要负责与国际大型超市家乐福、沃尔玛等进行渠道合作，上海家化代理的主要是其家庭品护理事业部的批发经销渠道，包括纸尿裤、卫生巾、洗衣液三大品类，“2012年，上海家化代理花王该部分业务的比重已经达到40%。”泽田道隆说。 来自上海家化方面的数据显示，2012年，花王代销给上海家化带来约3.6亿元的收入，其中花王纸尿裤的贡献巨大。2013年，随着花王中国纸尿裤工厂的产能达产，代销收入有望继续增长。 “花王计划在2015年将家庭品事业销售规模从现在的约9亿元，提升到约30亿元。”花王（中国）投资有限公司董事长沼田敏晴表示。 这也是配合花王集团制定目标：2015年底实现3个数值，即“销售额1兆4000亿日元”、“销售利润1500兆日元” 和“海外市场销售额比例达30% ”。 随着销售渠道的进一步打开，沼田敏晴表示，花王在中国的投资也将进一步加强，从2012年至今，花王已经在中国投资150亿日元，建设了3个工厂。 - 2014-10
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【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——同成长，共欢乐
【恒安三十年 “我与恒安”系列征文】——同成长，共欢乐 2014-10-15 恒安集团 陶宏/口述 陈涛/整理 1997年的下半年，我在香港容永道会计师事务所刚刚当上项目经理，容永道的合伙人、也是我的老板林仲怡跟我说，福建有家企业想来香港上市，听说还是家很不错的公司，然后给我施先生和许总的电话号码，让我联系看是否有机会争取过来作我们的客户。林老板找我，一个很简单的原因就是我是福建人，当年容永道里没几个福建籍的会计师。 林老板的几句话，一个简单的信息，正是我们与恒安十几年合作的开始。 我立即打电话给施先生，电话是打到办公室，很幸运施先生接到了我的电话，我说明来意，施先生很痛快地说“好啊，那你们就来看看”。后来我了解到，当时恒安已经和香港罗兵咸会计师事务所接洽有段时间了。 我陪林老板很快就一起来到安海。第一次到安海感觉很新鲜，那时候的安海跟现在没有什么变化，恒安在桥头的旧厂房前两年才拆掉。在桥头工业区的恒安公司里，我们第一次见到施总、许总、杨总、洪总、张总等这些恒安老板们，他们一个个都很纯朴随和，专注本业，给我们留下温暖的印象。 许总那时候瘦瘦的，三十多岁还算年轻，他的反应非常快、思维清晰敏捷，对我们谈及的财务、账目的处理，一说就明白，甚至对成本计提、存货价值这些专业会计术语，也是一点就通，而最重要的一点是实事求是。许大座那时候是财务经理，他说话很坦诚，非常务实谦虚。 初次接触，更多的是礼节性的拜访和相互了解，并未达成实质性意向。但是林老板叮嘱我说，这个项目你可要跟紧了，恒安这些老板们如此专注本业，许总的清晰思维和实事求是的作风，加上主管财务的许大座的专业务实，这几点对于一个成功的上市项目来说非常关键。 回到香港后，我想这要怎么办呢，我们落后于罗兵咸，如何追赶上呢？还得继续找恒安的老板们公关，表达我们的诚意呀。那时候年轻，有几分初生牛犊不怕虎的劲儿。我打听到恒安几个老板来香港的时间安排，就决定在来香港的时候找他们！我记得是在香港城市花园附近一家餐厅里，很大胆冒昧地找到他们，希望跟他们好好谈一谈，争取合作的机会。我想大概是在香港的这次见面，让恒安看到了容永道的诚意。 这次见面后不久，我接到许总的电话说“我们很快就要确定会计师事务所”，让我们等消息。林仲怡老板对恒安项目很重视，于是立即决定再来安海，安平酒店是当时安海唯一一家三星级酒店，我们就在安平酒店住下来等！ 关键时刻，戏剧性的一幕出现了：恒安内部开会后和我们商谈一些条款和细节，同时也和罗兵咸的项目经理作电话沟通（罗兵咸的人没来安海）。当时罗兵咸的项目经理临时联系不到他的合伙人老板，无法就一些条款给出明确的答复；而我们林老板就在现场，他可以当场拍板。隔天的结果是，恒安最终选择了容永道作为香港上市的申报会计师事务所！ 恒安上市项目启动后，最折腾的可以说是我们会计师和律师了。当时恒安已经是几十家分公司遍布全国各地，而且是五花八门不同性质的企业——生产企业、福利企业等，各公司产权、股权不一致的问题普遍存在，这也是大陆民营企业的特点吧。哪些公司进入上市主体，哪些不进，进和不进财务数据都审核、验证，把我们会计师和律师都折腾坏了。 在财务管理方面，恒安的帐一直是很清楚的，比我们想象的要好很多，这对于当时一个已有几十家公司的民营规模企业，是很了不起的。当然恒安也有作为民营企业的灵活性，但都在可控范围。我们当时20多人的团队进驻恒安，并奔赴全国的分公司去看帐，各类的财务账本和证照资料非常丰富，真是让我们大开眼界，我们一帮年轻同事都说这个项目够刺激。 企业上市，仅账目清楚是远远不够的，在香港需要按照香港的会计准则做报表合并，这在当时算是恒安的短板，没有这方面的概念。但是恒安是个好学的企业，他们掌握着成长进步的主动权。经过我们的培训和指导，上市两三年后，恒安就可以非常独立地完成合并报表的工作。对于很多民营企业来说，恒安的进步是明显的，更是可喜的。 上市前的审计工作历时一年左右，对于当时恒安在国内的规模，是很快的，也很难得。就像一个尘土满面的农家女孩，恒安经过上市各中介的洗礼梳妆，稍加打扮就显露她美丽的真容。 1998年是香港回归的第一年，又遇上亚洲金融风暴，12月18日上市，又临近圣诞假期，并不是最好的时间段。尽管如此，恒安国际仍然是当年香港联交所集资最大的一支股票。上市十几年到现在，股票价格从2.8元到80多元；销售额从10亿元到200多亿元；利润从1亿多元到30多亿元，市值从不足30亿到1000亿——恒安的增长速度是远远超过恒生指数涨幅的。 十几年来，每年两次对恒安的例行审计。我们看着恒安10亿、50亿、100亿、200亿一步步发展壮大，并入编恒生指数成分股。1998年，也就是恒安上市那年，香港容永道会计师事务所和香港罗兵咸会计师事务所合并成为罗兵咸永道会计师事务所（要是这个合并能够提前半年，当时就不存在两家竞争了）。罗宾咸永道即被中国大陆地区称作普华永道，是全球最大的会计师事务所。1998年，容永道与罗宾咸永道合并时是3000多人，现在已拥有13000多人。林仲怡老板也早已从当年的项目合伙人，成长为普华永道大中华区少数的主管合伙人之一。而我本人，在2004年也成为普华永道的审计合伙人之一。 当然恒安自1998年上市后一路走来也并非一帆风顺，但可喜的是恒安一直能够居安思危，引进不同的咨询公司，不断调整和规范管理，成长为今天市值千亿的蓝筹股公司。我们感到非常荣幸能一路陪伴恒安成长！ - 2014-10
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恒安与维达的而立之年
恒安与维达的而立之年 2014-10-11 商界(重庆) 再过一年，两家中国生活用纸巨头恒安和维达将同时迎来自己的三十岁“生日”。在过去的历史中，它们沿着截然不同的轨迹，逐渐成长为行业中风格迥异的两极。即将到来的而立之年对它们究竟是危险的坎，还是更上层楼的台阶？ 2014年9月，福布斯发布全球最具创新力排行榜，来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是，这两家视创新为生命的互联网巨头，居然被一家来自传统制造业的同胞击败， 它就是排名第26位的恒安国际。后者48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯，甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。 而就在排行榜公布不久后，恒安国际锦上添花，趁热发布2014年中报：高达120.9亿港元的营 收和44.9%的毛利率，远远超过维达国际（营收36.7亿港元、毛利率29.5%），似乎已在这个老对手面前划下了一道难以逾越的天堑。然而仔细分析财报，会发现两者的差距并没有那么大：恒安核心的纸巾业务营收是55.9亿港元，毛利率只有33.2%，而且比同期还有近两个点的下滑；维达对应板块虽然还有小幅落后，但毛利率同比正在稳步上升，同时，维达调整业务板块，向高毛利的盒抽纸、软抽纸，以及湿巾产品倾斜的战略也收效明显。 生活用纸行业向来市场集中度低，恒安、维达、中顺、金红叶4家企业市场占有率仅为27%。尽管恒安的绝对体量大，但9.4%的份额相对维达6.3%来说并不具备绝对优势。加上现在维达已有爱生雅这样的国际巨头助力，在未来，也许处于弱势的行业深耕者，与领头羊之间争夺市场份额的长跑，还有很多的变数。 成长逻辑 以丰补歉VS文火慢熬 恒安国际的创始人许连捷，被安踏丁志忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年，成长为一家千亿元市值企业创始人的经历，也确实称得上传奇。许连捷曾经解释过自己为何喜欢四处跨界，他说小时候父亲曾教过一条生存法则，叫“以丰补歉”。 最典型的例子就是1995年，安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久，他立刻趁势斥巨资购进国外生产线，开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤；而在1997年，纸尿裤刚占据市场份额第一时，他又马上砸下5亿元，进军生活用纸行业。 2002年，许连捷手中有了几斗多余的“收成”，立刻又收购吉安丽人堂日化公司，重组成立恒安（吉安）丽人堂日化有限公司，生产经营“美媛春”系列产品。 2008年下半年，在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕，许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。 从卖卫生巾到卖化妆品，再到卖小吃，外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现，恒安的每次跨界，都是围绕着它核心产品的优势进行的。用许连捷自己的话来说，就是新品类能共享卫生巾的物流、供应链分销网络以及品牌影响力。 比许连捷小5岁的广东人李朝旺，在1985年开始了自己人生的大冒险。不过与恒安的凶猛扩张不同，维达的发展轨迹，就像广东人热衷的老火靓汤一样，讲究的是“文火慢熬，慢慢出味道”。 李朝旺的从商逻辑以“稳”当头，首先体现在维达深耕广东本土市场12年之后，才学着走出去。而即便选择了向外省拓展，维达也坚持“工厂先行”的策略，即“工厂建到哪，市场才铺到哪”。李朝旺的理由是以工厂为中心以半径500千米的范围进行市场覆盖，不仅能保证货源的充足，也能让配送成本降到最低。 在扩张的过程中，李朝旺也受到了各种诱惑，经销商希望他能卖更多的产品，一些地方政府希望他在办厂的同时也投资当地房地产，甚至开出各种优惠。但李朝旺全部拒绝了，他坚持自己擅长的老本行。 这种求稳的心态不仅体现在业务定位上，在渠道拓展上，李朝旺也一视同仁地对待经销商，无论是合同内容还是返利点数，都没有太大差别；同时，维达还非常重视内部的稳定，多年来以自己的中高层少有离职为傲。 李朝旺将这种求稳思维深深地融入企业的骨髓中，打开维达的官方网站，点击“企业核心价值观”一栏，首先出现的便是“专注、务实”这两个关键词。 然而变化始终会来临，在恒安跨界生活用纸业，牢牢占据行业领头羊位置十多年后，追得越来越辛苦的维达最终于2013年，接受全球纸业巨头爱生雅的现金收购要约，出售了自己59.95%的股份，想要借助外资强大的资本和运营经验，对垒恒安的攻势。 点评：除了创始人不同的性格背景，双方起家产品本身的属性也在很大程度上决定了企业的发展轨迹。高毛利的卫生巾可以以销售带动自己快速扩张，而低毛利的生活用纸只能稳扎稳打，走好一步再走下一步。 战略布局 凶猛多元VS求稳深耕 如果说恒安像是一只从高毛利山顶顺势冲下来的巨兽，那么维达要能顶住它的强大冲击，只能依靠自己把脚下的市场踩得足够深、足够扎实。 到2014年，恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业，拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。 2014年上半年，恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品；第二大板块为卫生巾系列产品，占营收的29.6%；第三大板块为纸尿裤系列，占营收的12.8%；剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。 对比2012年和2013年，各大产品板块的变化趋势是纸巾类占比持续下降，卫生巾类占比持续升高；纸尿裤累占比持续下降；零食及护肤类产品一直徘徊在一成左右。 当中利好的消息是，毛利率最高的卫生巾产品不仅营收占比增加，而且毛利率从2013年的65.1%增加了1.8个百分点；而不利的消息是，第一大业务纸巾产品出现营收占比和毛利率双降，而另一高毛利业务纸尿裤则连续两年营收占比下滑。同时，美媛春和亲亲食品受制于产品属性， 并不能与心相印和七度空间建立强有力的品牌关联。 反观维达，专注二十多年的行业深耕，如今已将生活用纸产品细分出了不少高毛利分支，并已开始在当中有所建树。 在同期财报中，维达产品线仍局限在纸业当中，但其业务结构开始优化。占据第一板块的低毛利卫生纸系列（以传统卷纸为主）营收占比从2013年的66.0%降到2014年的62.2%，且毛利率有提升；高毛利的软抽纸、盒抽纸及湿巾成长快速，营业额同比分别上升37.2%、11.8%及63.2%。维达自2009年开始进入湿巾业务并成长快速，40%以上的毛利率和63.2%的增幅，在相关领域大有后发先至之势，也让维达整体产品结构优化看到了新的方向。 在多元化方面，维达的脚步仍然只能用“小碎步”来形容。2012年，维达与富安国际成立维安洁控股有限公司，开始涉足个人护理产品业务，并于同年推出“贝爱多”婴儿纸尿裤。2013年，维达“VIA薇尔”卫生巾正式上市，使维达成为生活用纸行业前四名巨头中第二家拥有生活用纸和卫生用品全线产品的生产商。 但就当前的财报来看，还没有特别能拿得出手的数据，只能说还处于市场培育期。 渠道 直销到镇VS工厂先行 恒安拥有傲视整个行业的庞大销售网络，300多个销售办事处，3000多支稳定的一级分销商队伍让对手望尘莫及。这得益于许连捷从2001年开始的渠道改革。 在进入生活用纸行业后的两三年里，恒安的营收并没有很大提高，据当时数据显示，从1998年到2002年期间，销售额一直徘徊在十多亿元。为此许连捷专门聘请咨询公司，重新梳理销售渠道，把所有品类的渠道独立出来，并统一放到“发展部”。这样一来，以前全国各个分公司销售政策之间的冲突不复存在，集团内部可以顺利协同指挥政策和经营。 目前，恒安5~10个业务员组成一个办事处，其管辖的范围一般是一个地级市，比较大的地级市设立财务、人事、场地独立的经营部，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。 依靠这样层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，为后进者筑起难以逾越的一道壁垒。 渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控门面达到80万家以上。此外，恒安还在各行政省区均设立省级销售部，对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控，建立了一套标准化管理体系。 有了集团层面统一的协同指挥，加上这种下沉到底的渠道，恒安在推新品的过程中，能最大限度地发挥强大的品牌影响力和卫生巾、纸尿裤等原有产品高额利润的号召力，让经销商趋之若鹜。许连捷自言最自豪的就是“在全国布局了可控（销售）网络，这个网络谁也抢不去!” 在电商渠道方面，虽然目前恒安已经有了专门的独立部门和线上专供产品，但对待电商渠道的态度仍然很谨慎。许连捷今年6月份曾表示：“如果电子商务成本高，物流配送成本高，就不是我们的首要选择。”他说，“我们在网上做了几年，几乎还是没有盈利，物流包裹的配送成本太高了，我们的产品不是高价值的，都是百元以内，但是一个包裹就要付出最基本的十块钱邮费，一公斤又要加五块钱，我们很多产品承受不起。” 不过许连捷最后也表示，恒安不会离开电商，会寻找打造一个成本低、能充分利用自己百万个终端的电商渠道。 根据相关数据，恒安2012年首次参加天猫双十一大促，销售额是720万元，而去年双十一成绩提高了一倍，为1534万元。相关负责人对外表示，今后恒安还将在移动端尝试SNS营销以及与PC端CRM工具的整合。 而在O2O便利店摸索阶段，恒安选择系统较具代表性、地缘及商业形态优势明显的厦门见福作为试点，上线产品有二十多款，以纸品为主，进入便利店的消费者只要扫描展板、海报等介质上的二维码就可以参与互动，并能以极低的价格购买到恒安的产品。恒安表示，前期试点更多的是吸收粉丝和培养用户体验及消费习惯，真正的销售将在今后逐步推广。 做生活用纸出身的维达，在渠道拓展模式上与恒安截然不同，采取的是“工厂先行”的策略，即“工厂建到哪儿，市场铺到哪儿”。具体的模式是以工厂为中心向半径500千米的范围进行市场覆盖。 很明显，这种模式在速度上落后于恒安，但维达有着自己的逻辑。CEO张东方说，维达的销售网络之所以围绕生产基地进行拓展，是认为生产基地都还没有搭建好，就投放新产品是一种不成熟的做法。 而在她这段话背后，也体现了生活用纸行业产品的特殊性，即单品体积大、价值低，物流成本高，所以维达只能采用这样的方式。不过虽然速度相对慢，但经过20多年的深耕，目前维达已建造了7个战略性生产基地，在全国范围内形成“米字型”版图。而围绕这些基地，维达在2014年上半年，已经拥有销售办事处216个、经销商1231家，基本做到了覆盖全国大部分市场。 从渠道类型来看，维达也在努力尝试电商渠道。 2014年上半年，维达来自传统经销商、现代超市大卖场、商用客户及电子商务客户的营业额占比分别为49.0%、33.3%、12.6%及5.1%。 从2009年开始，维达实施了稳健的渠道改革方案。首先，对传统经销渠道实行了改革，先后成立了KA总部和地方KA部，把原来由经销商操作的一些大系统收归由公司KA部操作，逐年加大KA的管控力度，使公司的操作步伐跟上现代超市大卖场。 其次，近年来维达还加大了商用渠道和电子商务的投入力度，使得线上和线下互动发展。在广东地区，维达的商用生活用纸占有市场份额70%以上，这是一个相当可观的数字；而电商方面，维达的相关营收也从去年的2.6%上升了2.5个百分点。 点评：恒安前期细化到乡镇的渠道布局，有力地支撑了它的集团化作战；维达以工厂定渠道，虽然稳健，但在抢占市场方面会慢于恒安。至于电商，目前对这个行业的所有人来说都还是块烫嘴的豆腐，急不得。 品牌推广 多品牌精细化VS借势取巧 在品牌的营销与推广方面，恒安与维达的定位、方向都不相同。前者更注重以品牌区隔细分市场，有针对性地进行精细化营销；后者则从企业发展初期就巧妙地利用了与港澳地区毗邻的优势，先人一步树立了自己的品牌形象。 恒安的多品牌矩阵、精细化营销在其赖以起家的“卫生巾”业务上体现得非常明显。恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”、“经济”等，主打中低端市场。针对“安乐”品牌老化的问题，以及卫生巾消费向“中高档产品”过渡的趋势，恒安推出了“安尔乐”，并以“高档护翼形卫生巾”切入市场，实现了品牌的转换与提升；同样，为了区隔竞争对手，实现对年轻消费者的“时尚性、快乐性”的“心智占领”，恒安又推出“七度空间”品牌，吸引年轻消费人群，同时提升企业形象。 在推广“安尔乐”品牌时，恒安为提升品牌形象和地位，将“安尔乐”塑造成能与洋品牌分庭抗礼的大品牌，避开了其他品牌的功能角逐，尽力使品牌形象及产品优势更鲜明具体、更接近消费者，与其他品牌形成区隔；同时，恒安还努力让自己脱离“年长性”的影响，着眼于年轻、中高档形象的塑造，避开了护舒宝等品牌的竞争。 无论是“安乐”卫生巾的抢占市场、优先供给，“安尔乐”产品的中高档消费满足与形象提升，还是“七度空间”的强力品牌拓展，都是以“妇女卫生巾”消费需求的变化而革新跟进的，都是其以消费者需求为核心所作的变化：前期注重对“安全护理”等基本需求的满足，中期关注对“健康感性”等需求的提升，后期侧重对“品牌文化”、“精神愉悦”等需求的满足，无不是以消费者体验来构造产品、优化供给。 身处毗邻香港的广东，李朝旺的维达则在品牌营销的初期有着自己的优势。上世纪八九十年代，国内媒体不像现在这样丰富，倒是香港电视台里的连续剧在内地很火爆。有近水楼台之利的维达巧妙地选择在港澳剧场插播广告，在当时取得了不错的效果。 1996年起，自称对篮球、乒乓球、高尔夫球几乎“全球通”的李朝旺开始押宝体育营销，通过赞助体育赛事和队伍，将产品和“健康生活”的理念捆绑在一起做营销。从1998年的首届全国保龄球冠军赛，到2007年3月的第5届，维达连续独家赞助、冠名“维达杯”全国保龄球冠军赛。 而李朝旺最著名的一招，便是在1999年中国女排最低潮时，“抄底”赞助了这支从来不缺乏媒体和大众关注的国家队，成为其主赞助商之一。伴随中国女排再次赢得“三连冠”殊荣，维达一时声名大噪。 2008年，尝到了借助体育东风甜头的维达更与美国NBA篮球赛建立合作伙伴关系，在维达产品包装上，出现姚明等众多明星。“体育营销”树立起产品健康形象，增加了产品亲和力，成为企业营销的亮点。现在，“维达”自主品牌的销售，占总销售额的90%左右，其中出口销售的自主品牌更在95%以上。 除了传统电视媒体，近几年随着互联网和手机的快速普及，维达也开始尝试新媒体营销。7月31日，新浪微博上掀起了一股亲子话题的讨论热浪。“月供四千养一娃”在短短几小时内就登上了热门微博排行榜，近十万人参与了话题讨论，上千万人阅读了这一话题。 而这正是维达联手未来国际儿童与家庭研究中心进行网络话题营销的新尝试。 而这种尝试还不限于互联网，维达顺势推出了“亲子关系测试APP”，试图围绕“新潮亲子关系”这一传播核心，通过媒体、内容以及传播方式的创新，增加品牌影响力和用户黏度。 点评：恒安在品牌营销方面重视的是用概念区隔众多针对性强的产品，占领消费者心智；维达则强于在推广手段上借势，从借港澳的地势，到借热门体育赛事的声势，手法越来越老练，特别是近期在借新媒体低成本高传播率之势的时候也有良好表现。 30年，是坎还是台阶？ 30年前，厌倦了卖饲料的王石，注册了一家叫“万科”的公司； 30年前，觉得自己很窝囊的柳传志砸烂“铁饭碗”，倒腾起电脑； …… 同样是在这30年的时间里，我们见证了恒安从一家卖卫生巾的小工厂，成长为市值千亿元的巨无霸，也见证了维达从一家福利厂，成长为与国际巨头联姻的行业典范。 每一家顺利活到而立之年的企业，都值得我们尊敬。当然，也更关心它们离百年老店还有多远。 恒安与维达的起点，即是彼此的岔路口，而在未来，它们也注定不会有交汇点。有着“快消品帝国”梦想的许连捷，对互联网时代新渠道与营销模式的陌生，是否会成为恒安飞奔脚步的绊脚绳？与巨头联姻，想要进攻恒安高毛利阵地的维达，又如何面对与合作者未来产品冲突的尴尬，以及挥之不去的丁家宜、小护士、舒尔美的梦魇？ 这些问题，解决不好是坎，解决好了就是台阶。
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