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芬兰造纸工人举行为期4天的大罢工
芬兰造纸工人举行为期4天的大罢工2010-11-5 必胜网 日前，约有3000名造纸工人在芬兰举行了为期4天的大罢工。 这次罢工开始于2010年10月29日并已于当地时间11月2日结束，除了一线工人以外，造纸企业的管理者也参与了这次要求提高加班费和出差补助的罢工。 芬兰森林工业联合会（Finnish Forest Industry Federation）的纸浆和纸张事务专员Dick Blin表示，考虑到企业在罢工期间也要保持生产，所以他们将罢工时间缩短到了4天。据了解，该联合会从2009年9月份就开始与业内集团协商工人的待遇问题，但到目前为止仍未达成共识。 - 2010-11
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中国造纸业或失木浆定价权 重蹈大豆铁矿石覆辙
中国造纸业或失木浆定价权 重蹈大豆铁矿石覆辙2010-11-5 21世纪网 国际原材料价格上升引发的国内输入性通胀仍在蔓延。 据海关统计，2010年前8个月，我国进口木浆737.5万吨，同比下降20.5%，价值56.4亿美元，增长30%，进口均价764.4美元/吨，上涨63.5%。 外商投资企业依然是我国造纸原料进口主体。今年前8个月，外商投资企业进口木浆400.8万吨，同比降低11.7%，占木浆进口总量的54.3%。民营企业进口木浆140.8万吨，同比降低29.1%。 与此同时，北京各大超市的生活用纸涨价明显，一般涨价幅度在10%-20%。一些走低价路线的不知名的品牌也加入了涨价的行列。 国资委副主任邵宁在11月3日的一个报告会中指出，由于需求量比较大，在国内生产能力跟不上时，预计在不久的将来，木浆和石油将继大豆、铁矿石之后成为被国外控制定价权的行业。 木浆涨价是否和铁矿石、大豆一样，由于对外依存度太高而丧失定价权成为业界关注的焦点。 中国造纸协会秘书长赵伟告诉记者，由于造纸行业是市场化程度比较高的行业，加上中国进口的渠道比较大，只要国内加大生产力度，对外依存度可以降低。 一位分析专家告诉记者，2010年年初的木浆（针叶林）价格已经是810美元/吨，目前已经涨到960美元/吨，而去年年初才620美元/吨，到2009年底也就800美元/吨。 目前，欧洲市场针叶浆和阔叶浆价格分别为963.81美元/吨、870美元/吨，比年内最高点下降了15和50美元/吨，年内涨幅分别为40.6%和49.4%，还是处于高位运行。 华泰证券分析师肖群发布报告认为，随着造纸行业四季度传统旺季即将来临，在强大需求的带动下，可能带来纸价进一步上涨。 海关分析认为，在我国强劲的纸品消费需求等多种因素的吸引下，国外造纸巨头向我国扩张的趋势相当明显。尽管在林木资源全球性紧张情况下各国纷纷采取措施限制木浆出口，但是，随着国际造纸业向国内的转移，我国木浆进口需求持续扩大。在我国进口木浆量大价高的情况下，造纸行业对进口原料严重依赖。 国资委副主任邵宁在11月3日的一个报告会中指出，由于中国经济发展远超世界增速，一些需求比较大而进口依存度较高的大宗商品，要警惕丧失定价权。 根据了解，目前中国的木浆进口依存度也不低，尽管国外供应商并未整合形成类似铁矿石的垄断巨头，但是这种情况是否会转变，仍需要引起关注。 中国造纸协的数据显示，2009年中国木浆消费量约在7900万吨，其中，木浆和废纸浆消耗量分别为1866万吨、4939万吨。进口量占比较大，木浆进口量为1367万吨，废纸浆进口量为2200万吨。2009年木浆的对外依存度为73%，与铁矿石和大豆的对外依存度相差无几。 不过，赵伟告诉记者，2009年是极端情况，因为去年国际市场木浆价格比较低，国内进口量大。但是到了2010年，木浆进口量开始下降，今年的对外依存度也将有所下降。“木浆的市场化程度高，国外向中国出口的企业多，暂时还不能说可以形成集体涨价的联盟。” 一位证券研究人士也告诉记者，今年国内木浆的对外依存度在50%左右，但是需要注意的是，中国目前的针叶林木浆全部依赖进口，因为国内无法生产。 数据显示，中国木浆进口主要来自加拿大、巴西、美国等国。这些国家有松树等比较丰富的针叶林资源。而中国在“十一五”提出了森林覆盖率提高到20%的要求，究竟是否实现，在明年“两会”期间才能见分晓。 此外，进口原材料价格的上升，已波及到国内消费物价。世界银行中国代表处高级经济学家高路易告诉记者，由于输入性通胀，以及劳动力成本上升等因素，未来物价涨幅尽管不会达到恶性通胀的角度，但是也不会保持比较低的水平。 他预计，明年的物价涨幅比今年要高，他建议央行进一步提高利率，同时将目前的货币政策从适度宽松，转为中性稳健。 交通银行高级金融分析师唐建伟则判断，由于输入性通胀压力增强等潜在通胀压力仍将长期存在，使得物价回落的幅度和空间相对有限，10月份CPI同比增幅为4.1%左右，涨幅将超过9月份的3.6%再次创出年内新高。预计2010年全年CPI涨幅为3.1%左右。而2011年上半年物价可能重回上涨通道，明年上半年物价上涨的压力较大。 - 2010-11
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南纸高档办公用纸推向市场填补福建省空白
南纸高档办公用纸推向市场填补福建省空白2010-11-5 东南网 11月3日，由南纸公司六号纸机生产下线的新产品——“亲逸”牌静电复印纸正式亮相高档文化用纸市场。 本次向市场推广的静电复印纸为“亲逸”牌、“亲然”牌两种高、中档品牌，A4规格，分别为70克/平方米和80克/平方米，是用100%木浆原料生产而成的高档文化用纸 。据介绍，产品由福建南纸林纸一体化项目——六号纸机项目引进的世界最先进的纸机芬兰美卓纸机生产下线，由裁切精度极高的德国E.C.H公司专业分切包装设备包装。 亲逸静电复印纸产品具有白度高、挺度高、纸色柔和、复印清晰、过机顺畅、防静电、不夹纸带纸、不起纸粉、不变脆等特点，能够满足用户的不同需求，填补了福建省无高档文化用纸生产厂家的空白。 - 2010-11
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创新大爆炸：“怪人”工厂
创新大爆炸：“怪人”工厂2010-11-5 21世纪经济报道 搬家三个月后，大家都在熟悉这个地方：下午的水果，自由的座位，虽然位处远郊，午休时仍能看到大批员工们绕着创新中心大楼一圈圈散步的场景。显然，宝洁500多个年轻的“科学家”们，已经开始适应了北京顺义的生活。 这也让朱健文安下心来。 自1999年加入宝洁，成为当时不到30人的研发部门的一员，为刚刚进入中国市场且“一袋难求”的海飞丝进行量产研发。在过去的20年里，在宝洁研发内部，朱健文已经干过不下十个岗位。眼下，她的身份是北京宝洁技术有限公司总裁，管理着宝洁位于中国的全球第27个创新中心——也是最大的一个创新中心。 今年9月宝洁北京创新中心落成时，宝洁全球董事长麦睿博特地赶来助阵，这让朱健文多少有些“与有荣焉”。 与此同时，更为“实在”的收获是，这所“创新航母”的注册资本是此前的7倍，获得的运作资金亦是过去的4倍。 “创新并不等同于发明创造，对于我们而言，它指将一项新的创意转化为消费者的满意和愉悦，并最终转化为销售额和利润。”麦睿博说。 自1988年进入中国，在过去的20年中，宝洁在中国市场份额不断增加，在商超、连锁店里长长的货架上，宝洁系的产品占领的位置也越来越多。而这些成绩背后赖以支撑的，是宝洁中国创新中心在过去20年里的创新。 如果以10分为满分，在过去的二十年里，你会给宝洁研发部门的主动性打几分？ 对于这个问题的回应，“10分，我们从不会坐在家里”。朱健文干脆地回答。 舞台中央 1990年化学工程专业毕业，经过宝洁的重重面试，朱健文加入了总部位于广州的宝洁中国，当时的研发团队不到40人。 “我记得我进来的第一个工作就是参与开发海飞丝的第一支洗发水——就是让‘飘柔二合一’的洗发技术在我们黄埔工厂实现大规模生产。”朱健文说。当时，朱最主要的任务就是如何把6吨的洗发水的生产技术在新的系统里生产出来。 其时，宝洁刚刚开始在中国开展业务，如何将全球的超过300多个品牌引入中国，是首要问题。与此战略相匹配的是，朱健文所在的创新中心，工作重点就落在了怎么把现有的创新，经过改良，适合中国的消费者，并做到在中国的大规模生产。 这类应用性的工作对于当时的宝洁而言至关重要——包括海飞丝、飘柔在内的明星产品，对80年代的中国消费者带来的冲击如此之大，以至于到了今天，宝洁的老员工和生产商们，仍然对“拎着麻袋排队购买”的场面记忆犹新。 适应水土的工作持续到1998年，在这个宝洁进入中国的第十个年头上，情况开始出现了变化。进入了“出活”期的宝洁研发团队，开始不安分起来。 在1988年进入中国的时候，宝洁中国针对的消费层是大中城市的消费者，而且是属于上层的中高档的消费群，在十年里，宝洁在中高档消费层的品牌已经相当成功，占有的市场份额也相对理想。但是还有一组消费者，宝洁的产品并未触及，这就是中低档的消费者。 “我们一直在想，我们怎么样可以使宝洁的产品进入到中低层的消费者？”朱健文说。 于是，宝洁开始推动了所谓的“全盘创新”：从商业模式的角度来看，宝洁有一个广州的团体在看如何增加其销售渠道，把这些产品带给中国的消费者。而在研发层面，宝洁开始了适合中国市场的成本创新。 “我带领的团队开始研究什么样的功效、什么样的香型、什么样价位的牙膏对这些中低档的消费者是最合适的。我们花了很多时间做这方面的消费者研究。”朱健文说。 在宝洁，产品的创新被定义为四个层面：利用现有产品和技术，更好地与消费者交流的商业创新；在现有的一些产品领域里面不断推陈出新，创出新的研发产品的可持续创新，全新的技术带来的转变性可持续创新以及颠覆性市场的创新。 事实上，后来在宝洁中国内部被视为经典的可持续创新，正是产生于这一时期，以牙膏为例，盐白牙膏、茶爽牙膏、以及佳洁士在中国销量第一的中档牙膏草本水晶，都诞生在这个时期。与此同时，研发团队开始尝试更深层次的突破性创新。 “我们的研发团队在前10年的所做的创新，主要集中于微调式改进和成本方面的创新。”负责领导大中华区口腔护理零售和全球低成本创新项目的北京宝洁技术有限公司口腔护理部副总监李莉说。 此前，李莉所在的佳洁士中国较为擅长的，是在保持功效不变的前提下，优化整个的生产工艺和配方，使佳洁士的产品能够进入中国以及更多的发展中国家。而如今，这支团队已经向凭借被誉为具有“颠覆性”的“全优7效”牙膏，获得了宝洁“John Smale Award”奖，这一奖项一直被誉为宝洁内部的“诺贝尔”奖。 “我们走到了舞台的中央。”“全优7效”研发组的带头人王晓利说。 “全民”调研 一般在早晨七点，敲开调研样本顾客的家门，去观察他们如何刷牙——这是陈洁1999年刚刚加入宝洁时的工作内容。 彼时，陈洁刚刚大学毕业。在她的记忆里，当年的第一个项目是负责做中国消费者刷牙习惯的调查。“我们选了4个不同的城市，看看消费者用热水还是冷水刷牙，用多少水、刷牙前会不会浸一下自己的牙膏，以及用多少牙膏量……这些都要一一跟踪。而这些具体的信息，能帮助我们在未来产品设计时，模拟用户的习惯来进行分析。” 陈洁所在的产品调研部，在宝洁以外的公司并不常见，事实上，在常规企业中，消费者调研的工作往往由市场部门旗下的调研组织完成，并不会单独设立一个专门的机构。而按照陈洁的说法，宝洁如此设置的目的，则是为了能够更有效地连接产品研发工作和市场消费者。 而如何将消费者的需求语言与技术语言有效对接，则是考验工作的核心重点。事实上，产品调研部的工作，就是从消费者需求归纳创新的想法，再用这些创新想法真正引领技术方向。 对于一般的市场部门来说，“（它们）可能做不到的是，我们同时对产品的技术有一定的了解。这样一来，我们一方面很了解消费者的需求，另一方面可以把需求转化成产品设计上的要求。” 据介绍，宝洁调研的手法分两大类：一类是定性的，有入户访谈形式，到消费者家里看其真实使用产品的情况；另一类是团队访谈。可能会让至少五个消费者一起到一个房间里，和他们进行访谈。还有一种英文说法是“shopping along”，我们会和消费者一起跟到商场，看其平常的购物习惯是什么样子。“这样不仅能帮我们了解他平时的使用，同时也了解其在超市里的一些行为、如何选择产品，这在将来能帮助做产品的沟通和定位。”陈洁表示，“这三者是我们现在主要定性的手法。定量的话，就是一些大型的定量测试，比如产品初期的模型出来时，让一百至几百个消费者去使用，给我们反馈，然后用一些统计的分析方法来做完成。” 陈洁和她的团队调研的重点，是宝洁所谓的“两个真理时间”。雷富礼在其参与撰写的《游戏颠覆者》一书中写到，第一个真理时间是在货架旁，也就是消费者决定购买宝洁还是竞争对手品牌的时候。“如果我们在第一个真理时间获胜，就有在第二个真理时间获得胜利的可能。”第二个真理时间，则是指购买了产品的消费者正在使用的时候，他们要检验宝洁是否兑现了品牌的承诺。 这样的高强度调研意味着更高的成本。事实上，宝洁在消费者与购物者研究方面投入了超过10亿美元，这一数目远远超过了业内任何一家竞争对手，几乎达到了行业平均水平的两倍。 朱健文告诉记者，我们每当走到消费者家里的时候都是一个队伍，有可能是两三个人到一个消费者家里，两三个人到另外一个消费者家里。通常来说，这些员工不单单是研发部门的，还可能是市场研究部的，或者是市场部的，或者是市场销售部的，还有负责生意的老板们，他们一起到消费者家里听消费者给我们讲他的生活和他对产品的使用情况。 “每个部门的技术背景专长都不一样，综合各个部门听到的信息，会产生不同的创新想法。”朱健文说，“我以前在做整个亚洲的织物护理。我们的总裁负责整个亚洲织物护理的生意，我是负责研发部门的，还有市场部的总裁、市场研究部的总裁，我们两三个月会在一起，比如说这次我们去菲律宾，下一个月我们去印度，下一个月我们去马来西亚，做很多不同品牌的研究。我们可能会花一个礼拜的时间就在一起到不同层面的消费者家里，把整个织物护理的信息全部汇总起来，会专门开会谈我们今后三年织物护理的品牌创新计划应该是怎样的。我们的每个项目都是这样做的。” 就朱健文的理解而言，确定品牌的目标消费者是品牌建设中最为关键的一步。这不仅仅涉及最基本的人口统计及其心理特征，还需要深入地了解影响消费者的情感因素。这就要求宝洁的决策者们不仅要了解消费者的需求，更要了解他们的愿望。 “想真正地理解要做好有多难，那么就想想这个事实：业界每年推出的四个品牌和产品中，只有其中一个能够获得成功，而其余三个则全都铩羽而归。”麦睿博说。 创新“生产线” 如今，这个四层的建筑里，每年源源不绝地将多个创新输送给宝洁的中国和海外市场。朱健文打理的，是一个货真价实的“创新工坊”。 “Jennifer（指朱健文）总是说，大家集中在一起，跨领域的程度逐步加大，有时候会出现意想不到的冲击和结果，很多人坐在一起喝喝咖啡也能喝出点主意来。”李莉笑着说到。 但事实上，在这个“创新工坊”，从未依仗过咖啡桌上“喝出”的创意。 在宝洁，无论是一管牙膏的新香气还是一支洗发水的改良配方的创新，都要经过一条长长的创新“生产线”。 “生产线”的第一个环节，是“搜寻与发现”阶段。研究人员在每个可能的创意源头寻找创意，包括消费者、供应商，以及其他合作伙伴。 在投入少量资金的基础上，对成型的新创意的可行性进行分析，用宝洁全球总裁麦睿博的话说，“我们在行业内外寻找、在世界各地寻找。”，事实上，在这个环节，每年宝洁会对大约5000个创意进行一定程度的研究。 从初期创意收集开始，生产线步入第二个阶段：“选择与资源分配”。在这个阶段，宝洁需要做出“艰难”的选择，然后将人力与财力资源投入那些最具前景的创意，并将其他一些创新进行结合。至于剩下的创意，则选择放弃——相对于最终出现在货架上的少数“幸运儿”，被“浪费”的创意数量，是一个巨大的基数。 “我们习惯了这样的一种投资和回报的这种小比例，但如果90%的消费者都有同样的需求，那么哪怕一个成功都会带来相当高的回报率。”李莉说。 经过筛选后，少数创新仍留在“生产线”，等待第三个“设计与评定”环节。在这个阶段，来自产品研究、营销、制造、工程、财务、设计以及其他职能部门的多功能团队，按照非常苛刻的审核标准制定全面的计划。这些计划将通过一系列的虚拟和物理测试。 最终，只有极少的创意能够进入产品化阶段——也就是麦睿博所说的“推出与应用”阶段。在这个阶段，宝洁将分析所有的市场相关细节：零售分销、定价、消费者试用、重复购买，以及最终的销售和利润等。随后，在足够投资的支持下，产品将流向全球市场，从而让消费者认识它们，并在经历多年的考验之后，最后成为价值达到1亿、5亿，甚至10亿美元的品牌。 在整个生产线上，除了像朱健文这样的27位研发“大管家”，宝洁内部还建立起了各类创新组织机构，对不同种类的创新进行投资和管理。企业创新基金会就是其中之一，其专注领域为高风险、高回报的创意。它基本上就是一家内部风险投资公司，负责初步的提案、设计、工程与评定工作，随后再将成功的创意应用于相应的业务部门。而“FutureWorks”则专注于那些能够创造全新业务的创新。除此之外，在工作重点是创建与目前的宝洁品类相邻的新品类的所有全球业务部，都设立了新业务开发团队。 “我们都知道，不是所有创意都能走到最后，我们鼓励研发人员在最短的时间内将不可行的项目取消，在宝洁的评价体系中，能够做到这一点的员工将获得很好的业绩评估。”朱健文说。 在朱健文看来，已经进入“舞台中央”的宝洁中国创新中心，已经找到了“再演出好戏”的机会：处于激烈消费升级中的高、低端市场，会是宝洁研发中心的下一座“金矿”。 “每年中国的消费者花在宝洁的产品上只有3美金左右，你可以想象我们未来的空间。”朱健文如此表示。 - 2010-11
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宝洁CTO：开放式创新的“联发”效应
宝洁CTO：开放式创新的“联发”效应2010-11-5 21世纪经济报道 对宝洁这个庞然大物来说，持续不断地推陈出新并不容易。尽管其在规模、管理能力和赖以冒险的资源上拥有巨大的优势，但这种创新很容易就会因官僚主义、安于现状等“大企业病”而消耗殆尽。 在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”， 与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。 这只是宝洁创新体系的一个组成部分。宝洁全球CTO布鲁斯·布朗相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何企业把创新置于所有驱动因素的中心。创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常工作。 而要使创新成为一种常态，最为关键的要素便是“时刻把消费者放在中心位置”。它会改变管理者和员工的的日常行为和工作语言，这样一来，创新便成了价值创造的固定实践。 集思广益 《21世纪》：您在宝洁已经工作了30年，能否为我们介绍一下，您印象中比较有代表性的一款产品，从最初有想法一直到商品最终上市，大概要经过多长时间？具体的流程是怎样的？ 布鲁斯·布朗：宝洁的全球的产品研发部员工大概有9000人，我一直都坚信创新是团队协作的结果。在我的职业生涯内，宝洁推出过许多创新的产品，但这不是我一个人的能力，是整个团队的能力。这个团队不单单指P&G研发部门，还包括市场部及其他部门同事的紧密合作。 在宝洁，所有的创新都是以消费者为本，我们的宗旨是为了满足他们的需求，美化他们的生活。以一个婴儿纸尿布的项目为例，这个项目从开始到推出市场需要10年。通过跟消费者的交谈，我们得知婴儿对纸尿布会有一种特别的需求，但这种产品的问世需要一种突破性的技术来支持它。具体说来，纸尿布为了更好地吸水，一般会很厚，而这个突破性创新在于要把纸尿布做得非常薄，薄到像穿内裤一下这么舒服，这么轻盈。我们用了很多年的时间才研制出这个新的技术。 另一个例子是关于洗发水的，我们需要对洗发水和护发素里的很多原材料做一个改动。就这个项目而言，从消费者那儿得到这个信息，到研发，再到最后推向市场，一共用了3年时间。这个项目是通过宝洁“开放性创新”的渠道完成的。 《21世纪》：最近几年，宝洁在创新方面有个很大的变化，就是最大限度的利用外部资源提供新点子。那既然你们已经有了这么强大的研发团队，为何还要寻求外部的支持？这两者间如何平衡？ 布鲁斯·布朗：开放式创新其实对我们整体的创新起到非常重要的作用，无论是对外的合作还是内部本身的创新。就像你说的，我们也会去平衡我们自己内部的创新和开放式的创新。当我们遇到一个问题，通过跟消费者交流获得信息后，我们通常就会问自己一个问题：针对这个创新的点子，利用外部的资源能不能够更快、更好的把这个问题解决？ 有些时候由内部解决可能更快，成本更低；但有些问题的解决是外部更快，从性价比来说更便宜。我刚才也提到了，我们也会通过看外部看他们是不是能够做得更快更好，也说过我们有200万的外脑资源可以利用，关键是“解决这个问题用什么方式最好”。你知道有一些新的挑战或问题，我们内部可能没有这种资源和能力去做，那就会寻求那种开放式的创新。 8年前，宝洁开始谈“开放式创新”的时候，对公司内部的文化冲击也很大，特别是对研发部门。但现在，开放式创新已经成了公司的新文化，大家习惯于把外部和内部的资源结合在一起，我们一直以这样的宗旨指导研发工作。 《21世纪》：在寻求外部支持的时候，你们会把一些点子公布在网站上，让所有人看到。这么做之后，你们会不会担心知识产权或一些新想法被竞争对手察觉？ 布鲁斯·布朗：对我们来说，知识产权的保护相当重要，这样才可以保证宝洁的创新能够在市场上保持竞争力。就开放式创新而言，过去8年来我们没有遇到任何知识产权的问题，因为我们通常都与合作伙伴建立起双赢的关系——既想方设法地保护宝洁的知识产权，同时也保护合作伙伴的知识产权。如果我们不这样做的话，合作伙伴就不会跟我们继续这种合作关系，也不会带着他们最好的技术来找我们。 本土化创新 《21世纪》：在宝洁内部，对创新的定义有没有一个分类或者界定？比如，历时几个月的创新和历时10年的创新是不是有一定的区分，我们是如何管理不同种类的创新的？ 布鲁斯·布朗：我们第一类叫做商业的创新，就是利用现有的产品、技术，但是我们会用不同的方式跟消费者交流，这样能让消费者更清楚产品的功能。然后，我们也会用这种方法去做成本方面的创新，让我们新的技术能够到达不同层次的消费者。 举一个例子，比如说帮宝适的纸尿片，我们通过这样的活动，买帮宝适纸尿片我们就会捐一美金到儿童联合基金会，帮助那些贫困儿童的地区，那里是没有防疫针打的，通过这个活动，我们捐赠给世界儿童联合基金会做这个项目，所以这个也是我们通过商业的创新达到我们美化消费者生活的宗旨。 我们还有一种创新叫做可持续发展的创新，就是在现有的产品领域里不断推陈出新，研发出新的技术和产品。 第三种创新是带有转变性的可持续性的创新。在前一种创新的基础上，它可以带给消费者全新的功能，他们以前从未接触到的功能。 第四种就是颠覆性市场的创新。这个市场原本是空白的，这种创新不是说在你现有的技术上去发展，而是一个颠覆性的创新。你们在市场看到那个“易梳、易拖洗”的拖把就是一个颠覆性的创新，为什么这样说？因为用这个完全能满足对拖把的挤水效果要求，改变了你清洁房间的习惯，把整个家庭卫生的清洁来一个颠覆性的改革。 在这四种创新里面，最冒险的创新就是最后一种颠覆性的创新。所以针对这种创新，我们在做测试的时候方式也会不同，有可能是边研发边跟消费者交流，或者在与消费者交流的过程中，就一边思考要不要往那个方向走。 就“带有转变性的可持续的创新”，通常来说也是耗时最长的创新，最难。因为它是在现有领域里面的基础上提供更好、更有突破性的功能给消费者，所以被称为转变性的策略。 《21世纪》：宝洁在全球有27个研发中心，那么您如何评价北京的创新中心在27个研发中心的位置和作用？ 布鲁斯·布朗：现在北京的研发中心是我们最重要、最大的一个研发中心。通过这个研发中心我们会推出更多研发的项目，不单是给中国，还会美化亚洲甚至全球消费者的生活。 为什么说北京的研发中心对我们是最重要的呢？首先，这个中心可以给我们非常好的途径去了解范围最广、差异最大的城市消费群。 中国的消费者对产品的要求是非常认真的，他们会指出他们需要什么，也知道他们想要什么。这样便会带给我们一些创新的主意，甚至给我们全球其他的一些研发项目。我们有过这样的经验，在中国研发出来的产品不单只是满足中国的消费者，也带给亚洲其他国家，甚至全球的消费者。 另外一个原因是人才，我们在中国能够招聘到顶尖的科研人才。新的北京技术中心，能够让我们有更多的机会招聘到中国一流的科研人才到这里工作。 最重要的原因就是在中国北京，能够让我们有机会接触到全球一流的合作伙伴。中国的合作伙伴无论是在高校还是科研机构，都带给了我们很多世界一流的主意。我们与在中国接触到的合作伙伴建立这种关系，不仅仅能给中国带来的创新的成果，也能给全球的创新带来了成果。 - 2010-11
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中国日化OEMODM面临大洗牌
中国日化OEM/ODM面临大洗牌2010-11-5 china.com 数据显示，中国已成为世界OEM/ODM基地。而在日化行业，OEM/ODM企业亦伴随中国经济大发展、行业大发展而飞速发展。所谓的OEM，即代工生产，指为其它企业代为生产产品，但并不一定掌握该产品的核心技术；所谓的ODM，即原始设计制造商，受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品。中国目前OEM/ODM代表企业有柏亚日化、柏美国际、上海美臣、澳宝等。 谁需要日化OEM /ODM？ 国内日化OEM/ODM市场巨大，需要OEM/ODM服务的客户主要有以下几类。 1、国内小品牌或新品牌，这些品牌由于刚处于起步阶段，很多没有生产能力，追求“速度快、价格低”的服务。 2、美容美发机构。国内美容服务业一直高速发展，但是长期处于不规范、不完善、不成熟的状态，因此，这些数以百万计的美容美发机构对OEM的需求巨大。 3、初入中国市场的国际品牌。业内人士介绍，越来越多的外国日化品牌认为，进入中国市场最节约成本、最快速启动市场的途径，就是在中国寻找专业的日化OEM/ODM合作伙伴。如，美宝莲、宝洁等都是从OEM过来的。而能接触到这一块业务的将是专业化、规模化和国际化的OEM企业。 4、KA大型卖场与日化连锁经营公司。KA大型卖场如家乐福、沃尔玛等，日化连锁经营公司如屈臣氏等，通过OEM业务生产“自有品牌”日化产品。 5、其它客户，如跨行进入日化界的企业等。近几年，药企渗透日化的风刮得越来越猛，而且热情不减。 国内日化OEM发展现状 经过改革开放30年的发展，中国目前现有化妆品企业4000多家，约2万个化妆品品牌，而能够上规模全国销售推广的化妆品企业都有足够的生产能力，大概3000家左右。在外资打压下，许多企业由于吃不饱均开展OEM/ODM业务。但是，由于行业专利缺乏，导致产品“同质化”严重，日化OEM/ODM竞争越来越激烈。甚至由于“盲目扩建”与“比规模”，出现产能严重“过剩”的问题。 业内人士介绍，中国日化OEM/ODM企业数量多，面临的主要问题是企业层次参差不齐，能在国内国际叫得响的专业日化OEM/ODM更少，中国日化OEM/ODM面临新一轮大洗牌！因此，许多企业层次、实力普遍低下的OEM/ODM企业将遭淘汰，如柏亚日化、柏美国际、上海美臣、澳宝等行业佼佼者将是未来市场的领军者，市场前景也非常乐观。 观察人士指出，伴随中国产业升级的大潮流，中国日化OEM/ODM必然要经过一次大洗牌，专业化、规模化、国际化的OEM/ODM基地将是大势所趋。 增值服务解决后顾之忧 据柏亚内部人士介绍，除了提供一站式ODM/OEM服务，柏亚还提供一系列增值服务，解决合作客户的后顾之忧。这些增值服务包括：半成品加工；包装设计，包材挑选、代购；根据客户开发概念和要求开发独特配方；协助客户进行品牌策划、品牌设计、市场营销分析和市场推广策略规划；代办条形码；协助客户进行产品进出口报关、质检和商标注册。 业内专业人士认为，国内提供ODM/OEM服务的企业，往往忽略了产品从开发、生产、到上市要经过一系列流程，因而服务也显得单一，不能完全满足客户需求。而对于柏亚来说，绝不会满足仅做专业的ODM/OEM。依托汕头这个“日化之都”的产业链优越条件支撑，柏亚拥有天然的优势为客户解决这些问题，因此也能提供更专业、卓越的服务。 观察人士指出，作为一个卓越的ODM/OEM服务商，仅仅是专业的ODM/OEM服务还远远不够，客户还需要一系列增值服务来解决其后顾之忧。 - 2010-11
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泉州：党建增辉 推动非公企业科学发展
泉州：党建增辉 推动非公企业科学发展2010-11-5 泉州晚报 创先争优活动开展以来，晋江市非公有制经济组织紧密围绕企业生产经营和发展战略，不断加强党组织和党员队伍建设，积极发挥党组织和党员在企业生产管理、技术创新、文化建设等方面的作用，推动企业科学发展、和谐发展。 精益管理 产能提高三成 来到位于晋江安海镇的恒安集团总部，步入员工活动中心，门口四行大字格外醒目：组织创先进、党员争优秀、企业有发展、职工得实惠。旁边的公开栏里也贴满集团党委党员的公开承诺书，庄严地展示着每位党员的努力方向。 说起创先争优活动，集团党委卫品党支部的“党员标杆生产线”为公司领导和员工们所津津乐道。该生产线以党员为骨干，制定“持续改善、赢在责任”方针，通过发挥党员先锋带头作用，不断完善和提高生产中的精益管理水平，使得产能同比提升30%以上，次废品率则下降0.2个百分点。 降低了成本，提高了效率，“党员标杆生产线”的成效得到了公司CEO许连捷的肯定，目前已在集团40多家分公司全面推广，预计将为公司生产系统节约成本2.5亿元。“‘党员标杆生产线’不但提高了绩效，还培养了人才。”恒安集团福建纸尿裤生产公司总经理、卫生用品党支部书记林一速告诉记者，目前这条生产线已经提拔了一名经理，还将两名班长吸收为入党积极分子，进一步增强党组织力量。 技术革新 参与国标制定 组织开展“技术创新”、“技能比赛”、“党员先锋岗”、“党员示范点”等活动，引导党组织和党员在技术攻关、节能减排、开拓市场等方面发挥作用，在晋江市非公企业党组织创先争优活动中的体现非常突出。 福建优兰发集团公司党委对公司的党员技术骨干进行了整合，成立了党员技术攻关小组，专门负责公司新项目的开发、技术难题的攻关。攻关小组先后成功研发了“12克/平方米超薄薄页纸”、“马桶坐垫纸”、“造纸废水零排放技术”等一系列行业关键性技术，每年可为公司带来经济效益近2亿元，节约用水200多万吨，并参与了“12克/平方米超薄薄页纸”、“马桶坐垫纸”、“半透明纸”等三项产品的国家标准制定工作，为公司转型发展起到重要作用。 发挥党员在企业发展中的作用，优兰发并非个例。晋江市西滨镇党委书记洪金城介绍说，该镇深入开展“四培养”活动，即把生产骨干培养成党员，把党员培养成生产骨干，再把党员中的生产骨干培养成企业中层，把优秀中层培养成企业党组织书记，目前，全镇100%的企业党组织负责人均为企业高管，约95%的党员都是生产骨干。 服务员工 构建和谐企业 招工难、用工难已成为摆在民营企业面前的难题，通过构建和谐企业维持稳定有序的用工环境，为晋江市广大非公有制经济组织发挥作用提供了广阔的舞台。 福建天守机构党支部在创先争优活动中开展“为员工服务一条龙”主题活动，活动包括劳动保障、幸福工程、关爱生活、提高素质四个方面，涉及提高员工待遇、改善食宿条件、医疗保健服务、员工子女就学、人才培训等13项具体内容，向公司业主提请投入专项资金1600多万元。 为做好企业文化，提升企业内涵，公司党支部还在五一、国庆、中秋等节日，或组织员工到东山岛、厦门等地旅游，或开展文艺晚会、体育比赛等文体活动，丰富员工文化生活，此外还开展为返乡探亲员工订车票、包专车服务，让员工感受到企业的温暖，有归属感。
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