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年产百万吨数码相纸项目落户邢台 将带动2000人就业
年产百万吨数码相纸项目落户邢台 将带动2000人就业2010-12-9 燕赵都市网 12月8日上午，邢台威县县政府与东方纸业公司年产100万吨数码相纸、双胶纸项目签约仪式在辰光大酒店举行。据介绍，项目建成后，预计年产值50亿元，可带动2000人就业。 位于保定市徐水县的东方纸业有限公司成立于1996年，是亚洲唯一在美国纽交所上市的造纸企业，总资产40多亿元，在上海、山东、唐山建有生产基地，产品有数码相纸、晒图纸、箱板纸、瓦楞纸、书写纸、复印纸等20多个品种，远销世界各地，技术、产能一直处于国际领先地位。根据协议，东方纸业有限公司将在威县投资4亿美元，占地2000亩，建设年产100万吨数码相纸、双胶纸项目。 市委常委、副市长常丽虹，市委常委、组织部长张砚平出席签约仪式。常丽虹在讲话中说，去年以来，威县县委、县政府坚持以工业突破为第一方略，以招商引资和项目建设为第一抓手，组织开展了三次“百日招商”活动，共引进项目300多个，资金160多亿元。希望威县以该项目签约为契机，毫不动摇地推进开放招商，不遗余力地提升壮大传统产业，做大做强新兴产业，促进县域经济又好又快发展，实现后来居上、升位崛起。 签约仪式前，常丽虹、张砚平还会见了东方纸业有限公司董事长刘振勇一行。 - 2010-12
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渠道管理：不能承受之重 “惯坏”了的代理商
渠道管理：不能承受之重 “惯坏”了的代理商2010-12-9 电脑商情在线综合 规模小却不失壮志雄心，发展战略架构尚不明晰但试图酝酿突破的中小化妆品企业，在“战略重新定位”之后，渠道管理难题仍然是其开疆扩壤的瓶颈所在。 “惯坏”了的代理商 记者日前在北京参加某品牌大型十周年庆典会上注意到，该公司今年的春季销售政策给零售商的出货价格已相当于三折供货，较以往出货价不低于五折的价格又作出了让步。一位化妆品生产企业管理者告诉记者，国内品牌化妆品出货价格基本上在五折，若算上其他返利、试用装、活动支持费用等，现在业界出货价多在3-4折。“业界已经形成了一种风气，没有支持没有让价，品牌是没有代理商问津的;但是没有代理商，品牌也就没有了生命力。”一业内人士这样解释。 面对欧莱雅、宝洁、妮维雅等业界巨鳄的渠道下沉，全力向中低端市场渗透，本土化妆品中小企业在其赖以生存的渠道遭遇了强大的冲击。从组织经销商在国内观光逐步发展为到国外的商旅计划，从营销支持到政策优惠，从各式各样的物料支持到促销人力物力的支持……逐年增长的渠道维护已让厂商们头疼不已。 当然，头痛的也不止是厂商，连锁反应波及的还有那与之共同“起家”的经销商们。经销商们寻思着新的一年是否该换个品牌，这边的发展前景不错，那厮给的政策也很诱人……多项选择题化成矛盾同样缠绕在经销商们心头。经销商们也一直在思考，如何把经营风险和经营成本尽可能地转移给厂家。 一位业内人士这样说：“现在的很多经销商都给惯坏了，完全是‘甩手掌柜’只管打款、收账。”除了对企业人员和活动费用的依赖外，不少厂商也表示，已配送的促销赠品以及物料支持很多代理商都不能按要求发放到位，终端形象设计、展台排放位置都随性而为，全然不顾厂商的计划和安排。 终端网点的客情维护之“痛” 终端网点客情维护作为渠道管理中的重要一环，北京真百代化妆品有限公司市场总监姚贤畅曾这样表述：“如果把终端的具体工作比作‘几根线’的话，那么客情关系就是‘一根针’，所有的线都要通过这根‘针’穿进去。” 客情关系有赖于业务人员对与终端网点负责人的合作关系的维护。姚贤畅介绍说，一些配送及管理规范的连锁门店的销量占区域销量的大部分，业务人员为了完成销售指标，往往在日常的拜访中加大对这些网点时间和精力的投入。但加大拜访频率必然增加业务人员的工作量。他们为了完成拜访次数，只能缩短拜访时间，如蜻蜓点水一般，如此一来，有些工作就不到位。这种无效劳动，会造成各种资源的浪费。 此外，过密的拜访也会影响门店内的正常工作。处于销售高峰时，店员、店长忙于接待顾客，无法与业务人员建立有效沟通。而顾客少的时候，有的门店一天要接待多家厂家业务人员，店方难免会产生厌烦情绪。长此以往，将会导致终端资源的流失。 客情关系的维护费用是一笔不小的开支。一业内人士给记者算了一笔账，其管理的某品牌2009年投入在客情关系维护上的费用占到公司总收入的4%，而这一费用到2010年预计增加到了13%。“这就像一把双刃剑，怎么拿捏企业都会有‘痛’。” 高品质服务的门槛 “仅仅依靠代理商的人员，显然是不够的。”天津艾迪玛化妆品有限公司总经理于汇群表示，“培训、指导等，这都需要专业人员长期跟踪。”高品质的服务带来的是厂商导购(美导、化妆师或设计师)综合素养的高要求，这意味着人才的培养难度越来越大，而服务门槛也越来越高。于汇群这样解释，消费者需要业务精湛的导购，但业务精湛的导购往往不满足于服务人员岗位本身，她们往往希求更高的起点。“我们公司优秀的导购小姐平均工资都在5000元∕月以上，但这仍然不能避免导购人员流动性大的问题。”于汇群对此头疼不已。 北京安秀儿美容联业技能培训学校校长武剑青这样理解：“这种服务与需求的不匹配，不仅仅是经济利益上的不匹配，更多的是心理层面的需求不能得到满足，这不仅仅是行业的问题，也是整个社会认知的偏向。企业只能加大人才储备，加快人才培养外，但短期内这种不匹配仍然无法得到有效地解决。”显然，这种成本无疑给厂商的门槛不断加码。 相对于外资巨头而言，中小企业显然输在了起点，想要开疆扩壤，仍需要加强学习。于汇群认为，对于中小企业而言，步人后尘，赚取第一桶金尚且有所机会，但如若自身不累积出一套新的模式，不学习新的市场动态解决方法、不探究新的发展道路，将不能与对手分庭抗礼。 - 2010-12
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宝洁公司加快拓展在巴业务
宝洁公司加快拓展在巴业务2010-12-9 中国商务部网站 据巴基斯坦《新闻报》12月9日报道，美国日化巨头宝洁公司副总裁潘纳友（Dimitri Panayotopoulos）日前向媒体透露称，该公司计划在卡西姆港工业区成立一座生产碧浪（Ariel）洗衣粉的工厂，以加快开拓这个拥有1.7亿以上人口的巨大市场。 潘纳友介绍称，目前在巴市场上销售的宝洁产品共有8种，但除舒肤佳（Safeguard）和维克斯达姆膏(Vicks Vaporub)以外，其他6种均为进口。而联合利华在巴在售产品则高达23种。宝洁公司计划未来实现更多产品在巴本地生产，并已为此购置25英亩生产用地。 - 2010-12
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廊坊：科技创新：抢占城市发展制高点
廊坊：科技创新：抢占城市发展制高点2010-12-9 lfnews.cn …… 今年以来，市科技局紧紧围绕市委、市政府确定的“京津冀电子信息走廊、环渤海休闲商务中心”的发展定位，坚持“冲刺跨越、全面争先”工作主基调，打基础上水平，抓重点求实效，充分释放“第一生产力”对全市经济社会发展的新动能，全力抢占城市发展制高点。 据市科技局党组书记、局长杨中秋介绍，市科技部门先后组织实施电子信息、新能源、装备制造、现代农业等科技专项120项，取得关键技术150项，88项技术成果通过鉴定，其中，国内领先以上水平技术成果70项；9项获河北省科学技术奖，其中科技进步奖一等奖1项、二等奖2项、三等奖5项。自然科学奖三等奖1项。专利申请量1056件，授权量821件，分别增长20．5%和30．6％。全市成功申报省以上科技项目130项，争取资金近3亿元。1至10月份，全市高新技术产业增加值162．7亿元。同比增长30．7％。全市农业良种覆盖率稳定在98％以上。 推进河北廊坊新兴产业技术转移基地建设，着力建设环京津乃至全国范围内科技孵化和新兴产业技术转移示范基地。已建成国家级工程技术研究中心2家、国家级技术中心1家、国家重点实验室1家、省级工程技术研究中心1家、省级企业技术中心10家、省级重点实验室3家、市级企业技术研发中心30家。全市80％以上的大中型科技企业建立了技术研发机构。科技谷已入驻包括中科院工程热物理所、理化所、过程所、制浆造纸研究院中试基地等10家科研院所，建成一个国家级重点实验室和70条中试线，已成为全国最大的中试产业聚集区。 …… - 2010-12
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产业链如何垂直整合
产业链如何垂直整合2010-12-9 新浪财经 今天的商业竞争，已经从企业之间的竞争，变成产业链之间的竞争。 中国企业，特别是参与全球供应链的制造企业，大都处在产业链的中间环节，成本上容易受制于原材料供应商，价格上又屈从于品牌销售商。那么，中国企业怎样通过不同的垂直整合模式，才能够掌握产业链的主导权呢？ 垂直整合的条件与方向 可以进行垂直整合的企业应当是那些制造产业链最终产品的企业，而不是零部件供应商或最原始材料采集商，除非它们转型为最终产品制造商。汽车轮胎制造商或矿山及钢厂，都是不大会去整合整个汽车制造产业链的；纽扣制造商或棉农及纱厂，也是不会去整合整个服装产业链的。 只有那些制造产业链最终产品的企业，才是它所在产业链的代表企业，才有整合其产业链的先决条件。幸运的是，大部分参与全球供应链的中国制造企业都是这样的企业，都有整合产业链、争夺掌控权的可能。 对于制造产业链最终产品的企业，垂直整合可以往上控制原材料供应，也可以往下协调产品的销售渠道和物流保障。我的观点是，垂直整合的方向应当是尽可能地往产业链的下游延伸发展，以尽可能地靠近最终消费者，原因有二。 其一，企业生存的根本在于为其客户创造价值，一切商业竞争的成败取决于消费者愿不愿意为产业链的最终产品与服务买单。因此，要强者恒强，在竞争中永保不败之势，就要尽可能地靠近最终消费者，争取到与真正的需求市场零距离接触。 企业的利润最终来源于产业链的最终产品与服务的消费者，了解最终消费者的需求，就掌握了产业链的发展方向，就能对产业链最终产品与服务的定价有发言权，就能对自身在产业链中的贡献有定价权，就能争取企业利润的最大化。 戴尔电脑开创的直销模式，使其在很短的时间里打败了众多实力雄厚的老牌电脑厂商，就是因为它取得了与最终消费者的话语权，零距离面对市场需求，从而能对产业链中的其它参与企业发号施令，协调它们共同形成最经济、最准确、最快速的产业链来满足消费者的需求。 Zara在残酷竞争的服装零售业独胜一筹，在过去的十几年里保持每年百分之十几的增长率，于2005年成为全球第三大服装零售商。其制胜法宝就是它全程拥有的供应链，从品牌设计、生产制造、物流，到终端零售，全部都囊括在一个公司旗下，这是对产业链下端的全面整合。依靠这套灵敏供应链系统，Zara把从设计到成衣上柜出售的时间压缩到12天，一般国际品牌需要120天，而中国的服装企业更是漫长的6～9个月。Zara因此不仅通过自己的专卖店对市场需求有准确的了解，而且全程拥有的供应链保证它能做出快速及时的反应，从而对市场需求给予主动的引导。 前面提到的雅戈尔(11.09,-0.08,-0.72%)正是沿用Zara的模式，创建一个横跨服装产业链所有领域的企业组织。另有苏宁电器(13.95,-0.41,-2.86%)，它就很明确其竞争优势，不仅在于快速大量地扩张门店数目，而更在于它拥有的全国性的、中央控制的、现代化的物流系统。苏宁在这个物流系统上的投入，包括一流的硬件和特创的软件，是从创业以来就始终如一的、步步向前的。该物流系统保证了苏宁门店的流畅运营，优质的售后服务，和准确可靠的客户服务。 其二，产业链上游的原材料市场，或者是全面竞争型的，如大部分农产品(17.92,-1.12,-5.88%)市场；或者是技术以及资源垄断的，如联发科技对山寨手机芯片，以及双拓对铁矿石。 全面竞争型的原材料市场在大部分的情况下一般可以保证稳定充足、价廉物美的供应，没有必要在这样的市场进行整合，反而可能造成市场混乱。譬如，戴尔不向上游的电脑零配件行业，Zara不向上游的纺织和皮革业延伸。 而技术以及资源垄断的原材料市场，被其下游厂家整合的可能性又很低。另一方面，这样市场的垄断企业也需要产业链下游企业的发展壮大来实现自身的价值，而且，从历史上看，垄断的技术迟早会被新的革命性技术所代替，垄断的资源往往面临枯竭的威胁，这都可能导致那些垄断企业盛极而衰。 当然，对于影响力足够强大、资金足够充裕的企业，也可以努力打造全产业链的商业组织。这样一条长长的组织结构，必须要保证其中每一个环节都保持强势竞争力，避免出现有等、靠、要，依赖心态的短板，而导致整条链失去竞争力。上个世纪五十年代，阿尔费雷德P斯隆在整合通用汽车的上游供应商时，就规定它们必须将40%的产品以同样的价格卖给通用汽车以外的汽车制造商，从而保证它们的产品市场竞争力。 市场在下游，利润来自市场，垂直整合应偏重于产业链的下端，向市场靠近。不是渠道为王，不能靠低成本制造取胜，不依赖对原材料的垄断控制，真正的强者是像苹果、丰田这样能够掌控市场动向、满足最终需求、创造最终需求的企业。 垂直整合的方法 明确了朝市场、往下游的垂直整合方向，企业要抓住品牌、渠道、物流三个环节，这是一个很好理解的概念。 品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在最终消费市场里就没有发言权，就不可能取得与消费者的话语权，因而，就不可能夺得对产业链的掌控权。 渠道为王也是一个众所周知的商场竞争法则，一个没有渠道铺货的品牌是卖不动，做不起来的。因此，渠道的整合对企业的发展壮大也是至关紧要。最直接的整合是开设专卖店、自建渠道，但这样做需要大量资金的投入，只有一定规模的企业才可以做得到，而且也只适合于售价较为昂贵的产品。当然，电子商务的发达，也给一些企业提供了一种更经济有效的自建渠道方式。 另外一种可能的方式是与强势渠道商建立强强联盟，如宝洁同沃尔玛的供应商管理库存(VMI)式联盟，使得双方在需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求信息，优化在各门店的库存，在物流的仓储运输上与沃尔玛的物流系统无缝对接，建立起经济、准确、快速的供应链。 物流成本往往占了商品售价的很大一部分，所以一个经济、准确、快速的物流系统对商品的市场竞争力也起着关键性的作用。 更高一层来看，物流对一个品牌的成败也是非常重要的。因为市场需求瞬息万变，产品种类层出不穷，一个品牌必须依靠一个强大灵敏的物流系统，才能在渠道里保持其应有的曝光度、新鲜度。Zara是品牌制造商通过灵敏物流而成功的典范，很多中国服装(8.70,0.08,0.93%)企业也试图复制它的模式。索尼物流和海尔物流都对索尼和海尔的全球化发展作出了不可磨灭的贡献。而对零售商来说，强大的物流系统更是生存的根本，比如沃尔玛和苏宁，其核心竞争力都是在它的物流系统上。 整合物流系统的最有效方法是与第三方物流企业建立长期合作关系。因为建立一个完整的、全国性的物流系统需要巨大的资金和专业队伍，这对很多中小型企业来讲是难以一步完成的，苏宁的物流系统就是在过去二十多年间逐步发展完善的。而且一个大的物流系统具有明显的规模效应，必须服务众多客户大量而不同的物流需求，才能充分体现其经济价值。因此，诸多原本企业内部的物流机构都转变成独立的第三方物流企业，为全社会服务，譬如卡特彼勒物流为波音提供维修零部件的物流服务，上面提到的索尼物流和海尔物流也都从原本的企业事业部演变成独立的物流企业。 总的来讲，进行垂直整合的企业必须要有品牌产品，整合渠道和物流能助其做大做强。 - 2010-12
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一切围绕价值观 宝洁案例分析
一切围绕价值观 宝洁案例分析2010-12-9 商学院 全球最大的消费品公司宝洁(Procter & Gamble)2009年末宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略。它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的——从公司价值观和使命感入手。这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。 2009年7月1日上任的新CEO麦睿博(BobMcDonald)正在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。2009年9月10日，在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义，之后，我又在南波士顿(South Boston)吉列(Gillette)工厂的一次演讲会上与他见面。他说，这其实就是简单的算术。比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么，如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花2美元(这还是负担得起的)，宝洁的业务就能实现飞速增长。 宝洁巴西公司(P&G Brazil)早就采用了这种做法。10年前，宝洁的业务濒临绝境；员工甚至担心公司会倒闭。人口增长速度最快的群体是低收入消费者，但宝洁的全球高端产品并不适合他们。坚守公司使命和价值观的本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活，因为一些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。团队成员认为，他们不只是在为公司创造利润，也是在造福于世界。正是这种强烈的使命感，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而对于客户来说，这种兴奋感也让他们沉醉不已。 只要领导人能意识到价值观的日益重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这种战略。为了满足新一代员工的需求、在服务不足的市场上寻找创新机会、赢得公众的尊敬，并获得政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念至关重要。以下经验值得所有人借鉴： 1、鼓励员工不仅用脑思考，还要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘参加一个开发节能技术的项目，她说，原本她是来做“雇佣兵”的，除了拿酬金以外，别的问题一概不关心，但听到其他团队成员谈起改变世界的梦想以后，她发现自己改变初衷，成了宝洁价值观的忠实信徒。有了价值观的激励，大家就会付出更多关爱，工作起来也更加努力。 2、在绩效评估中再加上一个“潜在影响”的指标。在评估时，不要只看员工的绩效与去年相比是进步了还是退步了，是超过还是落后于同僚，还要看看他具备多大的潜力。哪些受众和客户还没有接触到？哪些问题还未解决？哪些需求还没得到满足？发现尚未挖掘的潜力，就可以激励员工的雄心壮志。 3、如果公司使命和商业利益发生冲突，就想办法另辟蹊径。比如说，由于净水剂并未给宝洁带来丰厚利润，公司在这一市场陷入了进退两难的境地，最后，它通过与政府和非政府组织合作，建立了一个非营利性机构，从而保全了这个项目。在此过程中，公司价值观非但未遭到削弱，反而获得了升华。 - 2010-12
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美国湿巾公司耐斯派克亚洲第一家工厂在武进高新区奠基
美国湿巾公司耐斯派克亚洲第一家工厂在武进高新区奠基2010-12-9 武进新闻网 奠基典礼现场 12月9日下午，常州耐斯派克有限公司开工典礼在武进高新区举行，武进区副区长凌光耀参加。 美国耐斯派克公司，成立于1957年，总部在纽约，是一家集设计、开发、生产、配送、销售为一体的专业湿巾公司，主要产品为各种日用和医药用湿巾，主要客户有沃尔玛、强生等。历经50余年的发展，耐斯派克现已成为全球湿巾行业的领军企业，并在本行业独占鳌头，成为湿巾行业最大的制造商。 常州耐斯派克有限公司，是美国耐斯派克总公司在亚洲的第一个工厂，其业务范围涵盖中国及亚洲其它地区。公司预计在2011年年底投产运营，届时将解决350人次的就业问题。常州耐斯派克有限公司湿巾纸项目计划分两期实施，第一期总投资3000万美元，注册资本1200万美元，预计投产后年产值可达6亿元。第二期将把生产规模扩大一倍，年产值将超过12亿元。
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