- 2011-03
15
“废品大王”欧美进口废纸
“废品大王”欧美进口废纸2011-3-15 江苏商报 1992年，年仅24岁的汪玉林选择从事废纸收购这一当时看来小打小闹的职业时，未曾想过从此事业与“废品”结下了不解之缘。 堪称“废品大王”的汪玉林心中有个梦想：富以兴邦。这是“富兴”名字的由来，亦是他事业的动力。 但真正变废为宝，或许要从1997年说起，当时已经成为当地“废品大王”的汪玉林开始遇到事业瓶颈：由于国内废纸资源紧张，富阳很多造纸企业开始选择从欧美进口废纸。敏锐的商业嗅觉让汪玉林发现了商机：如果国外再生资源丰富，为什么不到国外去收购呢？ 于是，汪玉林怀揣着2000美元，只身赴欧洲考察。在欧洲大陆辗转游历了2个月，当地完备的再生资源回收利用系统和丰富的资源令他感慨不已。 这一番游历让汪玉林真正下定决心，从事再生资源的回收和利用。一年后，汪玉林在比利时成立了东方再生资源公司。从此他一发而不可收，直至今日成就了富兴集团。如今，富兴集团又开始对旧的家用电器进行回收再加工。经过研制的环保机械流水线分离后，废旧家电能成为附加值很高的塑料原料。 - 2011-03
15
南昌查处大量假冒宝洁日用品 价值达250万余元
南昌查处大量假冒宝洁日用品 价值达250万余元2011-3-14 中国新闻网 在3·15消费者权益日到来的前一天，江西南昌市公安局经侦支队成功摧毁一制造、销售假冒日化用品的团伙及窝点，缴获假冒宝洁公司的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“舒肤佳”等系列商标的商品3500余箱。 数年时间，该团伙逃避打击，累计销售假冒注册商标的商品价值高达800余万元。 - 2011-03
15
淘汰落后产能，制浆造纸业呼唤绿色循环
淘汰落后产能，制浆造纸业呼唤绿色循环2011-3-14 经济观察网 2011年注定是中国纸业迎来产业升级、行业整合的一年。在宏观经济调控政策转型为“稳增长，防通胀，促转变”上的背景下，国内产业结构调整势在必行。在工信部2010年12月公布的各行业落后产能淘汰指标中，造纸行业的目标从最初的53万吨被调高至465万吨。 “落后产能”是指技术水平低于行业平均水平的生产设备、生产工艺等生产能力；如果从造成的后果来解读，则是指生产过程中污染物排放、能耗、水耗等技术指标高于行业平均水平的生产能力。产业结构不尽合理是造成我国纸业资源、能源消耗高和污染严重的重要原因。根据中国造纸协会的统计，我国3600多家中小造纸企业所有产能不及前100家造纸企业的总产量；然而这3600多家中小造纸企业的主要污染物COD排放量却占到总COD排放量的约90%。 正是因为这个原因，造纸行业一直背负着“两高一资”的骂名，在“白纸黑水”的泥潭中挣扎。即使科技创新的大型现代造纸业也未能幸免。事实上，没有污染的产业，只有污染的企业。造纸行业在北美、欧洲等地的发展证明了可以做到环境友好。目前，中国也已涌现了一批优秀的大型现代浆纸企业，例如APP(中国)旗下的各工厂，其生产工艺达到了国际先进水平，排放标准也优于国家现行标准。他们用实践证明现代造纸业不但不是“两高一资”的污染大户，反而是可以实现社会、环境、经济三大效益和谐发展的绿色行业。 APP(中国)旗下的金海浆纸是拥有目前世界先进的单一制浆生产线企业，其环保投资超过27亿元人民币，占总投资额的1/4。2008年，金海浆纸投资3.6亿元人民币增设了二号碱回收系统。这是目前世界上最大的碱回收锅炉设备。目前，整个系统回收总碱量达到95%以上，全厂电力和蒸汽供给的70—80%为回收热能，有效的实现了了节能。APP(中国)旗下的另外一家工厂金东纸业，坚持在内部开展清洁生产、制程减废、资源再生利用的绿色造纸循环。截至2008年底，金东纸业在环保上的投资已达11.5亿，每年的环保收益则达到1亿元人民币。 金海浆纸和金东纸业的实践，不但有益于环保，也说明环保实践可以取得客观的经济效益。近期国家重拳出击的“淘汰落后产能”政策也正是为了进一步促进制浆造纸行业的产业升级和格局优化。随着部分落后企业的出局，市场空间将转向具有技术优势和规模优势的领先企业。而中国造纸业也将在此番洗礼后，进一步提高产业集中度，实现竞争力的整体提升。这是节能减排、应对全球气候变化的迫切需求，更是中国造纸行业发展的大势所趋。 长期来看，行政命令并非淘汰落后产能的最佳解决之道，行业发展应该倚重持续的技术进步与充分的市场竞争。对于中国造纸业而言，只有实现节能减排与技术升级的相互促进，打造绿色循环经济体系，才能实现真正的可持续发展。造纸业以“清洁生产、节能减排”为基础的生产小循环能够有效提高资源利用率，降低原材料的消耗，达到环境和经济效益的双赢；而要寻得长期、持续的经济增长，从产业链的上游着手，推进“林浆纸一体化”的绿色大循环，通过“以林养纸，以纸促林，林纸结合”的方式，形成循环经济产业化发展的格局，则是浆纸业实现可持续发展的必由之路。 对很多业内人士来说，在全球木材的供应不足与需求增长的大背景下，“林浆纸一体化”被认为是中国造纸业摆脱进口木浆掣肘的一个战略方向。2010年年初，木浆这一国际造纸主要原料价格飙升，很多生活用纸企业为了生存，不得不提高产品价格，也让很多国内消费者都直观感受到价格上涨带来的生活压力。从深层次看，这反映了国内造纸企业在产业链上游受制于人的无奈。此前在“中国纸业可持续发展论坛2010”中，中国林纸企业家俱乐部秘书长徐卫东表示，原木浆是我国生活用纸行业的主要原料来源，但由于造纸是资金密集型产业，投资规模巨大，受资金的制约，我国生活用纸企业向上游一体化进展缓慢，仍必须依赖进口木浆，承受国际木浆价格波动风险。因此，中国造纸企业应积极发展“林纸一体化”，以缓解对进口原料的依赖程度。 淘汰落后产能是中国经济长期健康发展的迫切需求；推动绿色循环，对独具行业敏感性的制浆造纸业而言，更是实现可持续化发展的必由之路。然而现阶段，随着经济增速放缓，通胀压力增加和国际市场贸易壁垒的增高，制浆造纸业企业普遍表示面临着很大的发展压力。由于造纸业需要大规模资金投入和技术设备投入，在欢迎国家淘汰落后产能行政政策的同时，也有业界人士表示，期待看到政府制定一套成熟的市场准入标准以及产品质量标准，对低污染低耗能企业给予优惠、以更有利于市场竞争的有序化，帮助造纸行业在“十二五”期间真正实现整合与升级！ - 2011-03
15
入选“新世纪十大杰出女性” 张茵成女性创业者典范
入选“新世纪十大杰出女性” 张茵成女性创业者典范2011-3-14 中金在线 改革开放三十年来，我国取得举世瞩目的经济成就。在这些巨变和成就中，有一种力量不容忽视，那就是女性的力量。无论是政界还是商界，在社会经济生活的每一个方面，像张茵这样的女性领导者正在发挥着越来越重要的作用。 近日，第二届“女性领导力与创新力”高峰论坛在北京举行，论坛被认为是探讨女性话题、共商女性发展的高端舞台。其中，由专家学者、媒体人评出的“新世纪十年十大杰出女性”权威大奖也隆重揭晓。玖龙纸业董事长张茵凭借持之以恒的创业精神和对环保造纸的巨大贡献，入选“新世纪十年十大杰出女性”。 此次评选由知名经济学家、专家学者、权威媒体人组成的“新世纪十年十大杰出女性”专家评选组，推选并全票通过50人候选名单，再经过四轮不记名投票，最终确定10位入选者。 1985年，28岁的张茵携带3万元只身前往香港创业，开始废纸回收贸易。经过多年的积累与打拼，她创立的玖龙纸业发展成为世界顶尖的造纸集团。2006年，她以270亿元的身家成为胡润百富榜上的中国首富，她不仅是中国第一位女性首富，而且也是世界上最富有的女性白手起家者。 2010年10月，张茵蝉联《胡润低碳富豪榜》首富桂冠。张茵以废纸回收再生产而闻名，玖龙纸业以废纸为主要原材料生产高档包装用纸，可以说对环保和碳减排做出了很重要的贡献。资料显示，1吨废纸可生产约0.8吨成品纸，可节约3至4立方米的木材。在生产能耗方面，可节省约1.2吨标准煤，600度电，100多吨水，还可以减少废物的排放。低碳概念在玖龙纸业把商机、发展、环保等多个要素较好地结合在一起的。对低碳概念的重视，使得张茵抓住的不仅仅是商机，还有人与环境和谐发展的责任感。 - 2011-03
15
河北宣化：打造北方最大特种纸生产基地
河北张家口宣化区打造北方最大特种纸生产基地2011-3-14 中国经济网 今年，河北张家口市宣化区继续重点推进总投资12亿元的工业特种纸项目，年内将投资1.6亿元进行二期工程建设，全力打造我国北方最大特种纸生产基地。 该区在项目建设中注重产业升级和节能减排，区造纸厂去年4月与天津一轻集团和唐山包装实业有限公司合作，建设总投资12亿元的产品结构调整与污水处理项目，通过扩模技改优化产品结构，淘汰落后产能。项目一期投资2.5亿元，采用国际外先进配置的2640/550长网多缸造纸生产线，同时建成日处理生产污水10000吨的污水处理厂，年产工业特种纸5万吨。今年，重点实施投资1.6亿元的二期工程，引进天津证券纸和铜版纸生产线各一条，达到年产各种特种纸25万吨的生产能力，年可实现产值18亿元，实现利税1亿元。据悉，该项目还将实施第三期工程，全部完工后将成为河北造纸业龙头企业和我国北方最大特种纸生产基地。 - 2011-03
15
红孩子的噩梦
红孩子的噩梦2011-3-14 环球企业家 在这场被徐沛欣称之为“职业化进程”的变革中，最近两年来，共有30多个中高层被换掉。在不久前召开的2010年年会上，主持会议的徐沛欣宣布年会的第一个环节是，全体员工鼓掌，向那些曾经在红孩子工作过的离职员工致意。这是一个耐人寻味的场景。而最新一幕是，今年1月，红孩子执行总经理杨涛以 “长期休假”的方式离职，四位创始人中目前只剩下徐沛欣，原来的1位CEO+3位执行总经理的管理团队已不复存在。 2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。 事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，自从2004年6月他和另外三位创业者成立红孩子以来，这家主要以邮购目录和电子商务为营销方式的母婴用品零售商，上一年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头最劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳没能联系上任何一个大股东。“有人不接电话，有人说出国了。”他对《环球企业家》回忆说。 后来，一位假期值班的员工私下告诉他，十一期间徐沛欣和几位副总裁天天来公司开会，“他们要和几个副总裁都打好招呼，因为人都是我招来的，他们潜意识都觉得这些都是我的人。”李说。 与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场政变。 在这场被徐沛欣称之为“职业化进程”的变革中，最近两年来，共有30多个中高层被换掉。在不久前召开的2010年年会上，主持会议的徐沛欣宣布年会的第一个环节是，全体员工鼓掌，向那些曾经在红孩子工作过的离职员工致意。这是一个耐人寻味的场景。而最新一幕是，今年1月，红孩子执行总经理杨涛以 “长期休假”的方式离职，四位创始人中目前只剩下徐沛欣，原来的1位CEO+3位执行总经理的管理团队已不复存在。 “红孩子不需要英雄主义。”徐沛欣向《环球企业家》解释说，“公司是向一个人负责，还是向全体人负责，还是向一小撮人负责？”不过，赶集网SEO总监郭彦景在微博中称：“我听说内部中高层斗争依然很强大，部门计划执行不下去，很多人已经走或者开始走了。” 中国在过去10多年里涌现的创业浪潮呈现出一派勃勃生机，也吸引了许多资本大胆下注。的确有许多风险投资制造了点石成金的案例，但抱歉，红孩子不是。在历史上，红孩子一共进行过4轮募资，北极光、NEA和凯鹏华盈等风险投资商均入股其中。而随着李阳等几位创始人相继出局，代表资本意志的徐沛欣独掌红孩子，一个资本与企业创始人之间是怎样由蜜月演化为冲突的故事就此浮出水面。 中国消费品市场如果说长期存在一个待解谜题的话，那一定是有关母婴用品领域的。看起来，它既不缺乏人口红利基础—中国每年新生儿数量在2000 万左右；刚性需求又十分强烈—中国的父母们在婴幼儿用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，乐观者称这一市场拥有1000亿元规模。但现实是，这一领域至今未出现百亿量级的主导性企业。 红孩子一度被认为是解答这一谜题的最有希望的种子选手，但现实令人扼腕。最近两年来，红孩子并没有随着中国B2C市场的井喷而高速成长，规模始终徘徊在10亿元左右，IPO计划则年年落空。但类似消费品零售商则纷纷通过资本市场证明价值—去年9月，顶着“中国儿童消费品第一股”光环的博士蛙在香港主板成功上市，其年营收规模仅为6.3亿元；12月9日，B2C概念股当当网则在纽交所上市。 不幸的种子正是在2008年埋下。红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量？是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人？结果是，风险投资方选择支持徐沛欣，主张聚焦母婴用品市场的李阳选择离开。 徐也许是对的。他看到了这个看似藏金的市场的虚假繁荣。中国虽然每年新生儿数量在2000万人左右，但真正成为母婴用品市场的“消费者”是在出生6个月后到两岁半之间，这意味着，包括孕妇在内的实际消费群体至多在5500万人左右。而这其中存在的大量农村消费者可能从未听说过可以从网上购买奶瓶或者尿不湿。更致命的是，这些目标消费者谈不上忠诚度，当孩子2岁半以后，他们即离开这一市场，公司就必须寻找新的顾客。另外的问题是，母婴行业一向是制造商品牌强势的格局，因此零售商拿不到后台费用，而且账期很短。“我们能覆盖的消费群体是有限的。如果你做的是一个能算出账来的生意，这还能算是一个大生意吗？”徐沛欣说，“红孩子追求的不是高利润，而是重复购买率。” 徐认为这是两条路线之争：是找更多的客户提供现有产品，还是给现有客户提供更多类型的产品选择？但李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。 2008年10月离开红孩子的李阳没有机会验证自己的想法，但现实市况也并没有站在徐沛欣这一边。多位熟知红孩子内情的人士称，其去年的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算，红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。 对于许多红孩子员工来说，过去的两年混乱而迷茫。在清华科技园1号楼的红孩子公司总部，本刊记者注意到楼梯转角处有两个巨大的水缸，缸里没有鱼，也算不上精致。一位红孩子员工说，包括楼里的绿色植物和墙上的挂毯，都在风水大师的指点下重新布置过，以求这家公司今年能够“转运”。 【歧路】 李阳的离开，被一些员工视为红孩子由“以业务为核心”输给“以资本为核心”的转折点。李反思说，此前几年自己与投资方沟通不足，由此埋下了严重隐患。红孩子的几位创始人在历史上形成的分工是，李阳和杨涛负责业务，融资以及与股东的沟通则完全交给了徐沛欣。当时李阳甚至没有意识到，自己与徐沛欣的矛盾和分歧已经激烈到这种程度。 2007年6月，凯鹏华盈创始合伙人周志雄提出，与红孩子签署对赌协议，前者为红孩子投资2500万美元后，红孩子要在一年内销售额达到16 亿，否则创始人将失去手中一定比例的股权。几位创始人当时都为这个数字兴奋不已。红孩子当时保持着260%至300%的年均增长率，上市只是时间问题，但要达到这个对赌目标，红孩子的增长速度还要翻番才行—但红孩子直到今天也没有达到这一目标。 2008年，周志雄离开凯鹏华盈自立门户，带走了包括红孩子在内的7个项目。虽然这个对赌协议最终由于周志雄的离开而双方宣布失效，但是红孩子就此开始考虑如何加速扩张，徐沛欣和李阳发现双方对于未来的判断不尽相同，这正是内乱的起点。 在徐看来，彼时红孩子在母婴用品市场的扩张已经到达极限，其建立的16个分公司已经覆盖了全国70%的市场。两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。李阳还计划引进新的国外婴儿奶粉品牌，以及扩大公司的OEM产品类型。“和食品相关的都做代理，其他全部做OEM，利润率就上来了。”李认为。 同时，李阳坚信目录销售仍有非常大的潜力。“所有的电子商务网站都在比大而全，都声称有几万种产品”，但他却认为这种比较是没有意义的，这取决于是在卖厂家提供的商品，还是卖顾客需要的产品—前者能达到10万种，但顾客需要的可能5000种就够了。所以，目录应该印多少页，出版周期应该多长，都需要仔细研究，并不是越厚越好。 也许这个方案缺乏想象空间，因此没有得到投资方的支持。徐描画的愿景更宏大，远不止今天所说的B2C或是B2F网站。2009年初，红孩子确定了以零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。两年后看来，这四驾马车都不同程度地出了问题。 在零售行业，红孩子提出了B2F(Family)的概念，即打造家庭一站式的网上购物商城。红孩子开始扩宽产品线，从最初单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类。与此同时，放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自有品牌产品线。但事实是，红孩子的业绩并没有同步增长。对于红孩子2010年的销售额，徐沛欣模糊地给出了“几十亿”的数字。多位行业分析师，专家以及红孩子的同行和供应商对本刊表示，这个数字水分太大。从红孩子的采购和物流推测，十亿是一个更接近真实的数字。也就是说，在丰富经营品类后，红孩子的销售额与转型前相比并没有获得高增长。 传媒、物流和金融，实际上是李阳在时就已经有的三个项目，在他离开后都得到了快速扩张。红孩子旗下的红品传媒推出的高端杂志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，最终目的是进入奢侈品领域。红孩子还曾代理过一个英国奢侈品牌Paul Smith，但产品至今仍堆在仓库中。但在徐看来，通过这本杂志“可以认识很多应该认识的人”，包括邓锋在内的几位红孩子投资人都曾出现在这本杂志的封面报道中。在亏损了几千万后，这本杂志后被剥离到徐沛欣自己拥有的另一家公司旗下。 红孩子还将自己的物流体系独立出来，成立宏品物流，希望打造一家能与顺丰、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被纳入公司内部。 至于金融行业，实际上是指红孩子与银行合作的信用卡商城项目，原本希望借这个渠道切入3C业务。在李阳走后，徐沛欣大大扩张了这一业务，但是与银行合作提供分期付款商城服务，其业务模式基本上无利可图。而且用户渠道由银行控制，红孩子获得新用户的机会微乎其微。去年底，红孩子宣布把商城和目录服务一起并入网站中统一管理。这一业务给红孩子带来了巨额亏损。 李阳回忆说，在以前的公司会议上，徐沛欣的创意经常被他打击，“根本不可能实施”。例如，徐曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中播放广告，消费者可以在这个界面上搜索商品。徐为此在公司里成立了一个研发小组，但很快被董事会叫停。 徐去年在公司内部会议上曾郑重宣布将在6月底上线一个3D购物网站，消费者不仅能在网上看到商品的3D展示，还会有服务员介绍商品，并制作一些游戏试图粘住用户。但大多数员工此后再没听到关于这个网站的任何消息。实际上，红孩子已经在这个项目上投入巨额资金，公司旗下的杭州宏悦网络科技原计划用 3年时间投资8000万美金打造这个全球领先的大型在线互动购物社区。 对于红孩子的多元化扩张，红孩子副总裁廖卫国在自己的博客中曾承认可能是一次战略失误：“博士蛙的上市说明婴童行业的市场容量足够大，只不过我们没有专注而已。现在越来越觉得红孩子没有在母婴市场上走得足够深可能是战略的失误，明显陷入了‘多元化陷阱’之中。” 【失控】 在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KP；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。 “这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”一位中层管理者说，“起码在我所知道的创业企业里，没有这种情况。” 从2009年开始，红孩子的管理结构也随之改变。在原来的母婴、百货等事业部之上出现了三个中心：行销、采购和营运中心，分别由运营总监管理。新的管理结构大大增加了企业管理成本。“原来的创始人、总裁年薪也不过十万，现在引进来的高管都是年薪百万级，然后他们还得再找来几个几十万级的人干活。”一位内部员工告诉本刊。 再加上“四驾马车”的扩张战略，红孩子开始大举引入职业经理人。在徐沛欣看来，职业化的团队和法治化管理才是公司的未来。新团队确实给红孩子带来了变化。徐举例说，职业化变革之前，红孩子的薪酬考核体系只有12个KPI指标，现在已经增加到260个。以前的业务报表只有3张，现在一个部门起码有十张以上。徐认为，专业化人才引进后带来了管理的精细化、流程化，最终目标是整个系统效率的提高。 但是，在VC的直接管理下，红孩子的业务反而失去了控制。 最大的问题是新来的管理者并不真正懂业务，尽管在大多数新高管看来红孩子的业务模式非常简单。一位在去年底离职的管理人士告诉本刊，他所在的部门开会时一再讨论在他看来很多都是根本行不通的事情。他举例说，为了节约运营成本，公司曾决定减少目录印刷量，而红孩子的销售正是由目录来支持的，这些决策最后肯定崩盘，然后又回到原点。 一位红孩子的供应商回忆说，与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是，随着许多业务骨干出局，近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。这位与红孩子合作多年的供应商表示，之前是王爽亲自和其沟通，决策速度快。而现在新来的人则要走流程，层层汇报。与此相应，能够从供货商那里拿到的支持也就少了很多。 每个事业部负责人的离开，下面的采购人员也会换一批，产品品类也跟着一起换。更为严重的是，由于销量滑坡，红孩子亦不免拖欠货款，或在回款中注明一些未约定的费用。 此前红孩子是“亲自动手”的草根文化，管理简单，会议很少，忙不过来时甚至总经理也会亲自走上一线帮忙送货。李阳回忆说，在他管理红孩子时，开会都是言简意赅地把任务布置下去，仔细分析困难和问题，再找解决方案。李阳回忆说，在他管理红孩子时，即使是全国市场的运营会议也不用准备PPT。“我只听当月的销售额以及同比、环比数字。如果营业额没有达标，我会帮分公司负责人分析原因，以及需要什么样的支持。”现在，据内部员工说，公司大大小小10个会议室都不够用了，需要提前预约。 多个投资方派员管理，其结果是公司内派系林立。甚至一位来自投资方的高管也抱怨说，在红孩子要做到三个不统一才能生存：心里想的、嘴上说的和行动做的，要做到不统一。 今年1月红孩子执行总经理杨涛的离职更进一步打击了这家公司的脆弱士气。据知情人士透露，杨涛是由于红孩子业绩下滑和亏损被董事会要求离职，红孩子目前正在逐步收缩业务，全国一些大区分公司从去年底开始合并收缩，华南区已因为亏损严重而撤销。 但这可能不是杨离职的真正原因。早在去年初，红孩子曾宣称将获得新一轮投资，但是到年底时始终没有公布投资方的明确信息。该知情人士告诉本刊，原因是第三方调查公司拿出的尽职调查报告让这家业内著名风投打消了合作的念头。“这种情况极为罕见。”他说。 这一事件成为杨涛与徐沛欣之前矛盾爆发的导火索，两人曾在公司高管会议中激烈争吵，最终的结果是杨涛出局。但徐沛欣也被部分取消了对公司的控制权。一位内部高管说，此前所有文件都是由徐签字，但最近，他的一部分权力移交给了COO陈爽。 红孩子的一些员工至今仍寄望于投资方“拨乱反正”。本刊辗转得到一封去年底员工写给投资方的信，其中写到：“简单地说，我们的竞争力在下降，我们失去了对市场的控制”、“绝大部分分公司的业绩都在停滞乃至下滑”。信的结尾总结说：“市场短暂的挫折并不可怕，可怕的是现在整个企业斗志消失，谣言满天飞，小道消息飞来飞去，没人知道红孩子要怎么走，管理层和你们投资者怎么想，人人自危。” 如果李阳有机会再回到红孩子，他也许会觉得这已是一家他并不熟悉的由他创始的公司。“红孩子最大的问题是失去了创业精神，一个没有创业精神的公司，在这个行业的竞争中会非常被动。”派代网总裁邢孔育对《环球企业家》评价说。 - 2011-03
15
恒安许连捷两会建言“扶小助小”
恒安许连捷两会建言“扶小助小”2011-3-14 中国商业电讯 日前，在全国政协十一届四次会议民建、工商联界委员联组会上，全国工商联副主席、恒安国际集团首席执行官许连捷就促进中小企业发展作了发言。他提出要尽快制定和出台企业划型标准、扩大就业“扶小助小”、建立和完善信用体系、制定中小企业发展规划等意见和建议。 许连捷表示，由于企业划型标准滞后、各地各部门在政策理解上存在偏差、企业了解政策信息渠道缺失、许多优惠政策门槛偏高等问题，导致好政策难以惠及中小企业，尤其是小型微型企业。另一方面，大银行紧盯大企业、小企业难觅小银行的现象十分普遍，融资难题长期困扰中小企业发展。 “其实，受国际金融危机冲击，我国政府出台了多项针对中小企业的税收优惠政策，但由于众多小型微型企业经营账目、财务报表不健全，常常被排除在适用对象和范围之外。”许连捷说。 针对这些客观环境，许连捷提出了五点建议：一是尽快制定和出台企业划型标准，真正落实惠及小型微型企业的各项政策。明确并简化小型微型企业的划分标准，与中型企业区分开来。在进一步出台扶持政策时，为小型微型企业创造更加宽松的政策环境。 二是以扩大就业为出发点，树立“扶小助小”的服务理念。各级政府要转变观念，争取在税收即征即退、清理收费项目、创新技改资金、人才引进培养等方面在服务小型微型企业上有更大作为。 三是建立和完善小型微型企业信用评价体系，进一步缓解融资需求。大力发展小型金融机构，创新金融工具，加速建立风险投资机制，鼓励符合产业政策的小型微型企业以股权融资、项目融资、通过专利、商标抵押等多种方式筹集资金。 四是重视小型微型企业主和产业工人的素质提升。建议中央和地方政府设立小型微型企业专项培训教育基金，有计划地推进小型微型企业主的素质教育，加大对产业工人的职前和在职培训，打造一支高素质、高技能的“产业大军”。 五是从国家战略的高度制定小型微型企业发展规划。以加快转变发展方式、保障和改善民生为出发点，设定数量规模、行业分布、就业总量等目标，突出产业导向、集群发展、金融支持、城乡统筹、区域平衡等重点，形成比较系统、完整的国家小型微型企业发展长期规划。 发言中，许连捷特别提到了“晋江经验”。“小企业要强大，既要靠企业自身努力，也离不开各级政府的扶持、引导。在福建泉州，众多由家庭作坊成长起来的知名企业，正是在当地政府‘上规模、上档次、上水平、提高产品质量’的政策引导，‘品牌立市’的政策鼓励，成就了泉州晋江‘品牌之都’!‘晋江经验’告诉我们，企业的自强不息是发展的永恒动力，而良好的政企互动则是企业发展的助推器。”许连捷说。
电话：010-64778188 
Email：cidpex@cnppri.com 地址：北京市朝阳区启阳路4号院2号楼
公众微信号