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企业社会责任与营销
企业社会责任与营销2012-8-8 中国营销传播网 联合利华首席执行官保罗·波尔曼表示，今天的消费者愿意花钱购买有社会责任感的企业生产的产品。不过，尽管波尔曼的话掷地有声，仍能从中听出几分沮丧情绪。他表示，还是这些消费者，他们中的许多人并没领悟产品符合道德标准的重要意义。 “有些产品是通过非法砍伐森林生产的，消费者不太清楚购买此类产品意味着什么。”波尔曼说，“所以，你必须发起一个消费者教育计划。” 很多消费者表示，他们在意产品是不是以负责任的方式生产。但当他们去超市时，购买的产品却同以往没什么区别。这被称为“3:30悖论”：30%的消费者声称自己是负责型消费者，但真正负责任的只有3%。 有迹象显示，这种情况正在改变。2010年，世界各地的公平贸易（向农户承诺一个收购底价）产品销售额增长了27%，达到44亿欧元。在某些特定的市场，公平贸易产品销售额的增幅相当显著。但公平贸易的总量仍然不大。各方的数字均显示，全球公平贸易销售额仅相当于家乐福2010年销售额的4.4%。不管市场调研机构的研究结果怎么说，负责型消费者只占很小一部分。 2010年，三位澳大利亚学者在《商业伦理期刊》(Journal of Business Ethics)发表了一篇题为《为何负责型消费者言行不一》的研究论文，对这种“行动与意图的分离”提出了两个可能的解释：一是消费者向市场调研人员表达了自己所认为的、可被社会接受的观点，但掉过头来，自己想买什么还买什么。 第二个解释是，消费者确实是想做负责型消费者，但事实证明，他们购物时要做到这一点实在太难了。他们要么找不到良知产品(ethical goods)，要么这类产品太贵，要么就是孩子分散了他们的注意力。 企业如何鼓励更多的消费者购买它们生产的良知产品呢？澳大利亚学者给出了建议：把这些产品摆在显眼的位置，并适当降价。(迈克尔·斯卡平克) 把创新植入公司DNA 许多公司都清楚创新的重要意义。现在，使用创新管理方法的企业正急剧增加，而一些走在前列的企业证明，通过广泛且系统的方法，可以有效地处理创新带来的问题。 当艾伦·G·拉弗莱于2000年成为宝洁总裁时，他肩负着公司每年利润必须大幅增长的使命。拉弗莱清楚地意识到，自己必须带领公司在研发、市场、制造、分销产品上进行创意改革。他的主要变革行动，最重要的就是成功地打破了产品种类、商业单位、部门、品牌之间的界线，使得创新可以在公司内部自由流动。2001年，拉弗莱做出一个重要决定：向外界敞开宝洁的大门，以吸收更多创意的营养。他甚至设定了一个目标，至少从外部获得50%的创新理念。得益于这个“联系和发展”创新模型，宝洁每年向市场推出数以百计的新产品。 《财富》杂志如此评论道：“拉弗莱为公司的每一个员工，都架设了一条他必须尝试、观察、学习的创新之路。” 我们可以把创新与俄罗斯的套娃玩具相比较。从外表上看，这个玩具娃娃并无特别之处。 但实际上，它比我们所感觉的要复杂得多。当我们拆开这个玩具，会发现它是由许多层组成的，一层套着一层，而每一层都是一个完整的娃娃。同样，如果我们消除对创新的肤浅理解，深入发掘，就会发现创新是一个深层次、系统化的挑战。创新和质量控制一样，需要新的员工培训、新工具、新计算机系统、新度量标准、新价值取向及新管理流程等，并且这些都得紧密整合，或者说是“嵌套”起来，形成一个系统。通过重构核心管理系统和流程，创新将变成组织每天工作的一部分，有时候甚至是员工自发的行为。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么成为历史。（彼得·斯卡新斯基） 从可持续发展到可持续竞争优势 许多企业高管认为，可持续发展往往意味着企业必须从利润中拿出一部分来贡献社会，或者采用更加昂贵的原材料和生产技术。总之，尽管“可持续发展”听起来很美好，但它同时也代表着企业必须放弃短期利益，接受成本和费用上升的现实。然而，总结多年来的研究成果，可持续发展战略能够在以下方面增强企业的竞争优势。 促进创新。环保压力促使人们想出更好的解决方案。技术创新创造奇迹，成本大幅下降，功能大大增强。 降低运营成本。先进的清洁生产方式，不仅降低企业的生产成本，更重要的是，随着国家法规对企业可持续发展的要求越来越严格，在生产的上游环节领先的企业可以省下后期的二次环保处理成本。 管理竞争对手。可持续发展的法律法规越来越多，而且越来越严格。无论是温室气体排放还是有毒化学品管制，都涉及非常复杂的技术和操作问题。领先的企业往往能够影响甚至协助主管当局拟订政策法规，给游戏定下规则，管理竞争对手。 管理环境风险。与可持续发展议题相关的风险很多，例如公关风险、固定资产投资风险、能源价格上涨风险等。杜邦等公司有着主动管理环境风险的最佳实践。 获取新的资金渠道。除了降低运营成本，减少环保二次处理开支，赢得更多可用于发展的资金外，企业甚至可以通过可持续发展战略获得额外的资金。 产品差异化。可持续发展战略领先的企业，可以巧妙地设立绿色壁垒，将自己的产品和其他企业区分开来，创造难以模仿和复制的竞争优势，把对手挡在门外。 提升公司形象。一个在可持续发展领域树立起负责任形象的公司，可以从利益相关方得到各种有形和无形的好处。无论是政府、媒体、社区、员工、环保团体、消费者还是投资者，都更愿意支持一个形象健康的绿色企业。（柯恩） 破解社交媒体营销谜团 高管当然知道什么是社交媒体，甚至了解社交媒体如此强大的原因—能够放大口碑效应。但谈到如何驾驭社交媒体影响力，他们就有些丈二和尚摸不着头脑了。 为什么对许多高管（尤其是非营销部门的高管）而言，社交媒体仍然是一团迷雾？我们认为有两个相互关联的原因。首先，源自社交媒体的朦胧本性，尽管谁都知道消费者越来越喜欢在线讨论产品和品牌，寻求相关建议并互相提建议，但企业究竟可以在何处及如何影响这些对话却不清楚。 毕竟这些对话横跨各式各样、不断增加的平台，出现在多元且分散的群体之间，可能是以极快的速度发生，也可能花好几个月酝酿。其次，没有一个适合且统一的指标衡量其对营销的影响，因此企业要把大量资源投在一项收效尚不明确的项目上，很难说得过去。 我们已经确认了社交媒体的四大功能，即消费者行为的监测、回应、放大和引导，它们足以影响消费者的购买决策。掌握社交媒体究竟在何时、何地、如何影响消费者，有助于高管制定的营销战略，把社交媒体融入消费者，以及量化投入产生的回报。 简而言之，社交媒体绝非变相的付费营销，它需要很多支持来经营：一套协助首席执行官和其他高层主管评估社交媒体投资的清晰框架，一项建设基础设施的支持计划，以及一套绩效管理系统帮助企业灵活管理社交媒体。拥有这三项要素的企业能够创造出新的品牌资产（例如消费者发布的内容以及对反馈的洞见），开启新的互动渠道（例如通过Twitter提供客户服务、Facebook新闻动态等），并且借由员工与顾客或第三方互动的方式，将品牌重新定位。 知道社交媒体的价值并不等于懂得社交媒体的运作。因此，我们认为高管必须思考如何将社交媒体与企业的营销使命相结合。（Roxane Divol、David Edelman、Hugo Sarrazin） 明星微博背后的营销故事 当纽约尼克斯队球员林书豪联系Facebook，请教如何最好地利用该网站时，Facebook的公司代表给他做了示范。今年春天做完膝盖手术后，林书豪还了这个人情：在病床上与Facebook粉丝在线聊天。迄今为止已经有约5.4万人“赞”过这次聊天。 Facebook、Twitter、YouTube和Tumblr等社交媒体网站正与越来越多的名人结成合作关系，从而为广大用户提供更多的新鲜爆料，也为广告商带来更多的商机。明星一般不会因为在社交媒体上的努力获得报酬，但他们的参与对这些网站至关重要，因为他们的照片和帖子能让人们了解娱乐圈，从而吸引更多的用户和广告商。Facebook媒体合作总监贾斯汀·奥索夫斯基（Justin Osofsky）说，我们合作的主要目的是促使用户在Facebook上拥有良好的体验。我们是基于广告的商业模式，随着人们在Facebook上花的时间越来越多，我们便可将其货币化。如今，大多数社交网站都设有专门的部门，负责与名人、政客和体育明星，还有职业体育联盟、电影工作室和电视台建立合作关系。就连初创企业也开始安排专人与好莱坞联络。某些情况下，社交网站的员工会充当明星的IT助手，帮助他们学习如何注册网站和下载程序。 新型社交网站正在创建商业计划，以吸引希望通过自身的网络影响力赚钱的名人。OpenSky是一个成立刚一年的网站，明星可以在该网站帮助宣传健康、美容、家居装饰和厨具商品。目前与该网站合作过的明星有莫莉·希姆斯、维罗妮卡·韦伯等，她们向粉丝展示推荐的商品，销售收入由OpenSky和卖出商品的明星分成。电台主持、电视名人及制片人莱恩·西克雷斯特（Ryan Seacrest）就在发掘社交媒体的交叉宣传潜力。希克斯特及其团队正与Twitter首席执行官迪克·科斯特罗（Dick Costolo）洽谈，他帮助明星制作视频和照片在Twitter上分享，从而让Twitter有更多塑造品牌的机会。 - 2012-08
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江苏芬兰签定科技合作备忘录
江苏芬兰签定科技合作备忘录2012-8-8 新华报业网 江苏科技代表团在日前访问芬兰期间，与芬兰国家技术创新局共同签署了科技创新全面合作备忘录。这是江苏省自与以色列签署产业研发合作双边协议以来，又一次探讨与创新能力较强国家建立类似长效联合支持机制的做法。备忘录中确定了双方的重点合作领域为纳米技术和先进材料、信息与通信技术、生物技术与生命科学技术、森林工业与造纸工业技术等。此外，该备忘录还特别增加了双方将联合建立双边产业研发合作框架机制的内容。 - 2012-08
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临安推进造纸业清洁生产
临安积极推进造纸业清洁、循环生产 造纸污泥变废为宝2012-8-8 浙江在线新闻网站 近日，几台工程车驶进临安市板桥镇桃源村的一块空地开展平整作业，再过数月，这里将成为板桥镇造纸污泥烘干处理中心。它的动建不光是板桥造纸业实现清洁、循环生产的重要保障，也将是临安造纸业转型升级的重要标志。 受邻县富阳造纸业的辐射带动，造纸业也一度成为板桥镇工业特色产业。然而，造纸业是一项高污染、高耗能产业，进入新千年以来，尤其是“十一五”以来，临安加大了环境整治和保护力度，关停并转了一批造纸企业。同时，临安还积极推进造纸企业转型升级，加大造纸业的污染整治力度，积极推进清洁、循环生产。从2000年起，全市造纸企业陆续建起了污水处理设施，并逐年提升废水处理工艺。从最初的“物化＋生化”处置，至“物化＋生化＋二级生化”处置，造纸废水主要污染物化学需氧量(COD)的排放标准由最初的150mg/L，降至100mg/L，直至现在的50mg/L，处理后的废水也大部分回用于生产。 2006年起，临安造纸企业又着手安装废水在线监测设施，并与省、市环保部门联网，废水排放实现全天候实时监控。同时，监测指标在COD基础上，又增加了SS(固体悬浮物)、HP值等。在线监测设施的并网，使造纸企业企图“打擦边球”的幻想彻底破灭。通过几年的努力，目前全市5个饮用水源地水质及4个出境断面水质达标率达100%。站在厂区外游鱼可数的小溪旁，板桥镇桃源纸业董事长董耀宗感慨地回忆：“我们公司从最初家庭作坊式的生产经营模式，发展到如今的规模化生产，公司虽然在环境污染整治中投入大量的资金，但也取得了很大的经济效益、社会效益和环境效益。” 除了废水的无害化处理，其实，造纸还会产生另一种废弃物——污泥，它是回收的废纸在脱墨、漂洗、制浆过程中产生的，但与污水不同，造纸污泥只是一般的固体废物，不属于危险废物，可以用填埋、焚烧等方式进行无害化处置。据估计，目前，板桥镇的造纸企业年产生污泥约3万吨，以往，造纸污泥基本上采取集中填埋的方式进行处置，但填埋需要占用土地资源，而且在一定程度上对周边环境产生影响。今年以来，在环保局、镇政府的指导协调下，造纸污泥被送往当地一家热能公司进行焚烧处理。 由于污泥含水率偏高，实际产生的二次利用率不高。板桥镇有关负责人对记者说，“此次在桃源村建设造纸污泥烘干处理中心，就是造纸污泥实现无害化处置一次重要的技术突破。污泥烘干后，重量可减轻80%，既减少污泥的实际产生量，又提高了砖瓦厂和热电厂的二次利用率。”除了制砖和发电，位于板桥镇的大马水泥有限公司也对造纸污泥的二次利用“兴趣”十足，接下来造纸污泥将有望在水泥窑中变废为宝。如今，板桥造纸业正步入绿色循环生产的发展轨道。 - 2012-08
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满城县大册营镇“双联双促”激发基层党建活力
满城县大册营镇“双联双促”激发基层党建活力2012-8- 长城网 “在企业的帮助下，我村80多户居民的饮水难题得到了解决，村卫生室建设资金也有着落了，我们村干部在群众中的威信提高了不少呢！”8月7日，满城县大册营镇沿村党支部书记叶国海高兴地说。 据悉，沿村是个仅有800多人的小村，由于村集体经济薄弱，村民有些要求村党委总感到力不从心。今年年初，该村与本地雪松纸业和革新纸业结为“联促”对子，在企业的帮助下，村内难题逐渐解决。 通过开展创先争优和基层组织建设年活动，大册营镇基层党组织全心全意为民服务的热情高涨，引领群众实现共同发展成为党员干部的自觉行动。同时，作为该县造纸企业集中地，造纸企业和各村党委形成和谐发展的良好态势。以此为契机，该镇党委创新思路，积极探索加强基层党建的新途径，开展以“村企联建促发展”和“党群联心促和谐”为内容的“双联双促”活动，为农村基层组织建设注入源泉活水。 该镇将村企双方协商的联建内容和党员群众结对帮扶内容建成公开栏，使企业的各种资源优势为农村发展所用，变单纯的输血为多元化造血，为企业参与农村发展搭建了平台；同时，帮扶工作提升了企业知名度和诚信度，为企业吸纳劳动力、扩大发展规模创造了条件。在此基础上，该镇发挥党员干部领头雁作用，干部和一般党员、党员和群众形成“一对一”、“一对多”帮扶对子，互帮互促实现共同发展。 目前，大册营镇已有8个村和9家企业结成了联建对子，40名两委干部与120骨干党员、120名党员与300多名群众结为联系对象，8个村的修路、饮水、医疗、就业等20多项难题迎刃而解。该镇形成村企互动、干群同心、和谐发展的良好态势，全镇的基层组织建设提高到一个新的水平。 - 2012-08
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芬欧汇川将在华建立造纸生产线
芬欧汇川集团将投资四亿欧元在华建立造纸生产线2012-8-7 商务部网站 据芬兰《赫尔辛基报》8月7日报道，芬森工企业芬欧汇川集团（UPM）宣布，将投资4亿欧元在中国新建造纸生产线，主要用于生产未涂布纸和贴纸，目前该公司的这两项产品在亚洲地区需求前景良好。UPM预计，新生产线将在2014年投入使用，地点位于常熟，该公司在常熟已建立了两条优质生产线。UPM总裁表示，增加对华投资有助于其在亚洲地区收入进一步增长，而中国更是最主要的增长地区。 - 2012-08
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10年业绩增长16倍 读精益管理的“恒安历程”
10年业绩增长16倍 读精益管理的“恒安历程”2012-8-7 东南网 作为晋江民营企业的典范，恒安集团在 “诚信、拼搏、创新、奉献”创业精神和CEO许连捷先生“居安思危，积极求变”的公司治理态度的指引下，秉持“追求健康，你我一起成长”的经营理念，设定“通过持续的创新与优质的产品和服务成为中国顶级的生活用品企业”的战略愿景。 据悉，自2002年至2011年，通过“创新管理、人才建设、市场经营、供应链整合以及社会责任履行”等方面的持续变革创新，经营业绩从11亿元增长到170亿元，增长将近16倍。 经营治理 两次管理变革开拓局面 1993年国家经济宏观调控，恒安以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备，企业转型升级，得到迅猛发展。 1997年金融风暴，恒安在香港上市，由家族式管理全面转向规范化股份公司管理，得以健康发展到今天。 为全面提高经营管理效率、缩短作业流程时间，突破发展瓶颈。2002年围绕“时间管理”开启第一次管理变革，斥资千万美元聘请美国汤姆斯公司入驻公司，推行为期三年的“TCT行动”。通过对一系列流程的梳理，“产销分离”大幅提高了公司经营效率。同时，运用AIP筛选办法，结合“8020”法则，大幅提高了管理工作的一次完成率。 2008年面临全球金融危机，为进一步降低成本换取最大收益。恒安集团完成“供应链垂直整合”工作。同时，引入国际知名的咨询公司，推动以“目标管理”为核心的二次管理变革，把公司的发展战略分解成为各职能部门的工作目标，把执行、服务和监督职能分开，在经营全过程建立标准化的可测量、可分析、可改善、可复制的管控体系。从原来只重结果到覆盖全价值创造过程的标准管控体系，让公司成本进一步得到有效控制。 精益管理 四个阶段打造“恒安模式” 恒安集团近年导入卓越绩效管理体系，从销售部门推行“三图一表”精细化销售代表每日拜访工作，到生产系统规范车间每个岗位、每个员工的每个动作等，将精益管理渗透到每个环节。 2009年3月份，成立专业推进组织“持续改善委员会”，引进专业人才，导入精益管理，建立“标杆线”。领导带头，全面发现问题，检讨改善，建立生产管理标准化体系、岗位作业准则和生产考核指标。尤其通过“6S”和“提案改善”活动，充分调动了全员参与、改变习惯的热情。恒安规划用几年的时间，分“四个阶段”逐步打造恒安精益生产管理模式。 第一阶段，“梳理现状，统一化”，通过建立标杆线管理模式，探索、试验适合恒安实际情况的岗位工作标准，将恒安生产管理体系梳理清晰、统一全国各生产公司各项作业模式，将较优秀的经验或失败改善的案例整理成文件，固化下来。这项工作在2010年6月份以8本第一版的“恒安生产标准化系列手册”为标志，基本完成。 第二阶段，“遵循ISO，标准化”，也就是在ISO管理体系的指导下，结合二次管理变革精神，进一步修订完善恒安生产管理体系，目标管理、品质提升、生产成本控制以及量化6大KPI绩效考核等工作展开。2011年6月份完成修订第二版的“恒安生产标准化系列手册”11本，以及大量设备操作培训视频教材。2012年与国内专业精益生产咨询机构合作，在生产现场和计划、物流方面推进精益管理，预计年底完成第三版生产标准化手册。 第三阶段，2013年到2015年三年时间完成“以IE（工业工程）为主题，精细化”，深入研究每个岗位的标准作业模式、动作手法和标准工时，全面完成自动化、半自动化工作，提高效率、精简人力，稳定品质、降低成本。 第四阶段，2016年开始，进入“以价值工程为主题，精益化”，全面落实卓越绩效的价值创造过程管理理念，进一步提高生产效率、降低成本、提升设备技术水平。 最终建成“精益管理，卓越绩效”的恒安精益生产模式，打造恒安生产核心竞争力，支撑百年恒安的愿景实现。 业绩显著 持续改善节约上亿成本 现处于打造“恒安精益生产管理模式”的第二阶段，在集团COO的大力推动下，整个生产系统的标准化工作可谓“效果显著”。 2010年通过生产现场标准化升级、“材料耗用率”等生产五KPI绩效管理，和造纸长短纤比例优化及生产工艺化学品耗用改善等一系列管理改善，相对2009年节约了生产成本总计约1.1亿元。 2011年围绕生产“效率”、“品质”、“成本”标准化改善主题，持续加大技术创新力度，重视对产品研究开发的投入，提升产品的附加值。把管控提升的着力点转向“工业化”、“信息化”的“两化”深度融合，全面推进绩效指标改善提升工作。全年产品原材料耗用总计节约了8407万元。 截至2012年上半年，恒安集团进一步健全了生产目标管理、生产信息管理以及绩效管理的标准化体系，成功引导各公司各级管理者更加关注生产过程。基本达成了一个共识：“重视‘小问题’、‘小故障’，检讨改善从自己开始，比‘等’、‘靠’、‘要’更有效！” 员工士气持续高涨。提案改善活动得到持续加强，上半年已结案的提案改善件数达2070件，改善效益2110万元。整体产能发挥率71.44%，比去年同期51.79%，将近提升了20%。通过材料耗用控制和次废品率的降低，四大品类材料成本同比节约3453万元。造纸方面也通过深入工艺精细化管理、工艺稽核以及工艺改良，节约长纤7146吨；降低原纸浆耗节约了1049.7万元；降低化学品耗用，节约了65.8万元。 - 2012-08
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恒安集团CEO许连捷管理变革是老板的自我变革
恒安集团CEO许连捷:管理变革是老板的自我变革2012-8-7 东南网 在上周五的研讨会上，全国工商联副主席、恒安集团CEO许连捷结合自身感受，畅谈了企业实施管理变革、推进精益管理的思路与要点。穷则变 变则通 晋江企业为何要变革？为何要推行精益管理？许连捷对此谈了自己的看法。 他认为，改革开放30多年来，因为市场的原因，造就了一大批成功的中国民营企业，但仔细分析当下的市场环境，已经出现了产能过剩、竞争白热化的局面，由此引发的价格战等现象，迫使企业必须从自身下手作出变革。穷则变，因为形势到了万分紧迫的时候；变则通，因为通过管理变革提升内力的做法，能够让企业在残酷的竞争中生存下来，发展壮大。 一把手的变革 许连捷认为，企业实施管理变革，其基础是企业一把手要从心底接受改变，进而带领各级各层管理人员，推动整个企业的管理变革。 据悉，在引进华制集团之初，许连捷就表态，如果此轮变革不成功，错不在咨询公司，而在自己。“因为咨询公司的理论与工具是没问题的，只不过无法彻底在企业推行下去，那问题的责任就是自己。”许连捷说，2002年引进美国汤姆斯公司，他也是抱着这样的心态，因此，一把手的魄力与决心，很大程度上决定着变革的成败。 许连捷说，管理变革不是大公司的专利，也不是哪些行业的专利，任何企业，只要有决心变革，就肯定能推行，并且一定能成功。 并非一变即灵 从2002年引入汤姆斯，到去年携手华制集团，恒安这10年的变革之路从未停歇。这也是许连捷一直坚持的一个观点：任何变革都不是一变就灵，任何变革也不是一劳永逸。 据悉，与汤姆斯的合作结束后，恒安人并没有停下管理变革的脚步。新的管理理念和新的管理方法不断被运用到公司的发展当中，慢慢地，恒安的每一位员工都逐步接受了新的管理理念，并把变革一直往前推进。 许连捷介绍说，如今，恒安集团更是将管理变革融入每时每刻、融入到每位员工心里。据了解，恒安成立的“持续改善委员会”致力于在企业日常生产经营中持续推进管理变革，大大提升了企业的管理和生产效率。
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