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福伊特中国培训中心获得LEED金级认证
福伊特中国培训中心获得LEED金级认证2015-6-8 中国纸业网 继福伊特集团位于中国昆山的新织物厂房获得LEED金级认证之后，福伊特中国培训中心也于近日获得了LEED金级认证。该认证是对福伊特长期致力于可持续发展和环境保护的认可。 由美国绿色建筑协会建立并推行的《绿色建筑评估体系》，国际上简称LEEDTM，是目前在世界各国的各类建筑环保评估、绿色建筑评估以及建筑可持续性评估标准中被认为最完善、最有影响力的评估标准。LEEDTM评估体系主要从可持续建筑场址、水资源利用、建筑节能与大气、资源与材料、室内空气质量几个方面对建筑进行综合考察、评判其对环境的影响，将通过评估的建筑分为铂金、金、银和认证级别，以反映建筑的绿色水平。 福伊特中国培训中心采用了整体节能概念，通过日光照明系统、高效的空气源热泵、卓越的楼宇外壁隔热性能等方面可节能25%。在节水方面，通过雨水蓄集系统、节水冲洗与水流装置，可节省45%的用水量。为了营造舒适、卓越的室内环境，福伊特中国培训中心选用低挥发性建材、改善玻璃的可见光透射率，并在焊接车间内安装了先进的空气过滤系统，实现了焊接废气的零排放。 作为一家全球性的企业，福伊特始终致力于利用先进技术促进当地社区的可持续发展。福伊特坚持遵循在生产及使用阶段不断减小产品和服务对环境的影响的原则。福伊特计划2017/18比2011/12节省20%的能源需求。中国是福伊特最重要的市场之一，作为一家扎根中国的本土企业，福伊特在中国一直致力于节能环保，推动可持续发展，对当地社会和环境负责。 福伊特中国培训中心由福伊特和昆山市政府共同出资建成，旨在促进整个长三角地区技术人才的培养。福伊特中国培训中心引入德国先进的双元制职业教育模式，将对中国现有职业教育体系提供有益的补充。双元制将为福伊特等企业的可持续发展提供一大批兼备理论知识和实际操作经验的本土技术专才。 - 2015-06
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晨鸣集团“一转一融”对接“一带一路”新格局
晨鸣集团“一转一融”对接“一带一路”新格局 2015-6-5 中国纸网“一带一路”，即“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”，是我国新时期构建全方位开放格局的重大战略部署。晨鸣集团作为造纸龙头企业正抢抓战略机遇，打造强力支点，深度融入世界经济，实现合作共赢发展。晨鸣集团在东南亚、南亚、中东、欧洲等区域均有长期贸易合作，进口贸易有木浆、淀粉、化学助剂、设备零部件等，出口贸易包括文化纸、包装纸、铜版纸、生活用纸等成品纸。国家“一带一路”战略提出后，为晨鸣集团的转型发展带来了商机和发展空间。如何推动造纸产业在“一带一路”区域的发展?晨鸣集团“一转一融”稳步推进，奏响了发展的最强音。“转”即转型。晨鸣集团全力实施好装备现代化、产品高端化战略，实现了产业结构、产品结构、投资结构的优化升级，促进了新的经济增长点加速壮大。一是调优产品结构。公司在淘汰落后产能100多万吨的基础上，不断引进国际一流水平的造纸生产线，全方位提高装备水平，并以市场为导向，不断对生产线予以调整、改造，适时生产适销对路的产品，实现产品的差异化和价值的最大化，做到以多元化产品满足市场需求，以差异化产品赢得市场竞争，以高档化产品引领市场发展。目前，公司纸品品种扩展到五大品类体系、九大系列产品结构，其中以高档铜版纸、白卡纸、牛卡纸、新闻纸、轻涂纸、双胶纸、轻型纸、静电纸、生活用纸为主导，高档产品占到90%。二是调优产业结构。公司在做好主业的同时，在金融服务、能源生产、矿产开采等产业方面也进行了实践和发展，并取得了良好的效益。行业内首家拥有财务公司、融资租赁公司、投资公司。其中，融资租赁公司在业内同类公司中排名全国第三。“融”即融合。晨鸣集团不断实施创新驱动发展战略，深化产学研用一体化合作，推动创新链与产业链融合，打造科技创新支点。一是大力发展智能制造。公司加快信息技术与传统制造业跨界融合，以信息化作支撑，实施了ERP(企业资源计划)和MES(制造执行系统)两大企业信息管理系统，涵盖了财务、采购、销售、物流及成本控制等各个环节，实现了从订单录入、排产计划到生产一线的信息共享。并通过信息化管理平台，对全国各地各生产子公司的运行情况进行实时监控，提升现场控制能力，做到及时消除运行隐患，确保生产安全环保的持续稳定。二是大力增强自主创新。公司以国家级技术中心为依托，通过外引内培，加大人才队伍建设，并积极与高等院校开展产学研合作，形成了一支以市场为导向，产学研用相结合的科研团队，多项新产品、新技术填补国内空白并达到国际先进水平。今年以来，先后获得国家专利授权13项，成功开发了CCK纸、无荧光烟卡、超高松白卡、高档格拉辛、超感纸5项新产品，有效提升了产品盈利空间。“一带一路”战略的实施，对于造纸业来说，在产成品出口、原材料进口、过剩产能转移、境外项目投资、与国外印刷企业合作等方面大有可为。晨鸣集团正牢牢把握这一时机，练好内功，与时俱进，开拓进取，加速在国际市场上赢得更长远的发展。 - 2015-06
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福伊特集团发布2015年上半年财报
福伊特集团发布2015年上半年财报2015-6-4 中国纸业网 福伊特集团近日发布2015年上半年财报。财报显示，虽然外部环境充满挑战，在截至2015年3月底的上半财年里，福伊特集团的业务依然实现了稳步发展。随着公司对业务的进一步整合，曾一度下降的销售额增长了5%，达到26.6亿欧元，对此起促进作用的既有汇率的影响，也有来自集团旗下福伊特造纸和福伊特工业技术服务强劲的有机增长。2015年上半财年里，福伊特集团的订单总额继去年同期明显上升后又有所下降：从27.8亿欧元下降至23.7亿欧元，下降的主要原因在于一部分水电项目合同的签订出现了延迟。预计福伊特水电下半财年将收获一些新的项目订单。 受益于销售额的快速增长，福伊特集团的营业利润也实现了大幅增长，而旨在提高运营效率的“福伊特150+”计划在其中扮演了更重要的角色，福伊特集团营业利润同比增长12%，达到1.37亿欧元。相反，正如所预料和公布的信息，“福伊特150+”计划实施中因公司重组产生的费用造成上半财年出现了1.31亿欧元的亏损(去年同期净利润为3000万欧元)。在当前财年内，这部分支出共计上亿欧元。 “福伊特150+”计划为未来业务的可持续发展确定了方向，其重点是优化架构、流程以及现有的产品组合。福伊特于2015年上半财年开始在全球范围内精简行政管理职能，这一决定已于2015年2月公布。同时，福伊特还启动了一系列调整福伊特造纸产能的举措，这些调整措施与“福伊特150+”计划一脉相承。 与此同时，福伊特集团正将业务聚焦至数字化时代的工程机械，并且已经迈出了重要的一步。福伊特集团在2014年11月收购了机器人制造商库卡(KUKA)集团25.1%的股份，而且也决定出售旗下福伊特工业技术服务事业部。该事业部提供劳动密集型的工业技术服务，出售的准备工作正在进行之中。 福伊特集团总裁兼首席执行官赫伯特•林哈德博士表示：“福伊特2015上半财年的业绩令人振奋，这证明了我们所采取的促进公司可持续发展的措施已经初见成效。” 四大事业部发展稳健 福伊特水电2015上半财年销售额为6.56亿欧元，略低于去年同期的6.68亿欧元。由于整个水电市场大型项目的订单急剧减少，福伊特的订单几乎缩减了一半，为3.76亿欧元。下半财年将有数个大型水电项目正式启动，而福伊特水电作为全球水电市场领导者将有望和以往一样获得部分订单。 福伊特工业技术服务在出售前呈现出了良好的发展态势。受益于一系列的重组措施(2014年9月30日出售DIW部门和2014年7月31日收购Helix Systems)，福伊特工业技术服务销售额达到5.55(4.97)亿欧元，同比增长9%左右，增长主要来自汽车业务部门。 福伊特造纸近年重组措施已日见成效，2015年上半财年销售额增长了15%，达到7.76亿欧元。订单总额也日趋稳定，2015财年上半年中新订单总额为6.99亿欧元，略低于去年同期的7.09亿欧元。 在市场环境依然严峻的情况下，福伊特驱动维持了其市场地位，销售额为6.69亿欧元，略低于去年同期的6.82亿欧元。其中，来自商用车辆和轨道交通的业务实现了增长，而来自电力、石油和天然气、矿业与金属方面的销售额低于去年同期。福伊特驱动的订单总额为7.33亿欧元，接近去年同期的7.42亿欧元。 验证对集团整个财年的预测 基于上半财年的业务发展情况和在关键行业和地区中持续低迷的投资环境，以福伊特水电业务领域在下半财年将得到被推迟的合同为前提条件，福伊特确认对整个2014/15财年的展望。集团预期，在业务重组的同时，全年销售额将与上年基本持平。截至2015年3月31日，集团持有订单总额为52.7亿欧元。集团对全年的展望正是基于此订单额及可预见的稳定的订单增长。 由于上半财年情况明显改观，福伊特也预测整个2015财年的营业利润将实现增长，而重组措施将在下半财年进一步展现积极的效果。所有集团旗下的事业部包括正在继续重组的福伊特造纸均将实现盈利。但是，受重组高额支出的影响，全年净利润将呈现负值。 林哈德博士表示：“目前福伊特的各项重组措施进展顺利，并且已经完成了就重组与相关工会的谈判。今年2月宣布的各项重组措施将在未来几月中陆续实施。‘福伊特150+’计划将再次引领我们，重新实现可持续和可盈利的增长。但是，我们任务依然艰巨，我们将继续致力于水电、造纸和驱动等核心业务领域，同时，将福伊特打造成数字化时代的技术领导者。我们的目标是在未来几年里为我们现有的集团事业部引入自动化和工业软件，并拓展我们的产品组合。” - 2015-05
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凡客倒下，给中国制造业的启示
凡客倒下，给中国制造业的启示2015-5-19 人力资源专家导读：随着传统互联网浪潮的销声匿迹，很多“凑热闹”的公司倒下了，凡客就是一个的例子！但是前来凑热闹的人仍然一波接一波，这究竟是为什么呢？虽然凡客诚品不是一家制造业公司，但是它的发展模式和过程很值得制造业同行进行参考。我们来看一下凡客CEO陈年是怎么反思的： 2011年，凡客最热闹时，公司里有13000多人，光总裁级的领导就有30、40位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗? 现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、200、300位总监。 那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这10000多人，却不知道公司真正要管理的是价值。 在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。 我和雷军的第一次见面在1998年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资建议。 2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。 2007-2010年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。 2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤兑我吧。 这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在2个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。 这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过7、8次、每次7、8个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。 开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。 2007年时，产品讨论我还参与。2009年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。 当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案?——现在，他们已经都基本离开凡客了。 过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。 这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场?我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。 大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。 曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。 2014年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。 团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。 日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽;转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。 这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。 我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。 做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。 而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。 雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。 凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。 我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。 - 2015-05
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从企业培训之乱象说起
从企业培训之乱象说起2015-5-15 张卫红别再让哪些所谓的培训大师忽悠了！不久前，一位中小型生活用纸企业的老板通过《生活用纸》杂志找到了我，他向我倾诉，说他为了培训跑了北京、上海、昆明等很多地方，参加了很多所谓的营销大师、品牌大师的课，也花了很多钱，他说听课后深受启发。我问他受到了哪些启发，在工作中又是如何运用的呢？他又说不出来，就说当时听着很受用，热血沸腾，恨不得马上飞回公司实施，可是当回到办公室后又不知道如何下手，发现在实践中根本用不上，很迷惑，希望跟我探讨探讨。我问了他几个营销方面的基本问题：什么是营销？什么是品牌？什么是品项管理？公司如何做数据分析？产品毛利如何？前两个定义他不明白，后几项工作他不清楚也没有做过，连这些最基本的营销管理知识都不知道，就盲目地去听那些所谓品牌大师、营销大师的心灵鸡汤，并希望以此连升三级或直接登顶，结果云山雾绕，显然是太急于求成了。然而，这样的人还真不少。中国有句老话——欲速则不达。大师的课其实不是没有用，它多少可以触发灵感、启迪思维，但是，对于一个连基础管理知识都还没有的公司或个人来说，具体的工作方法和管理工具才是最有价值的。大师们的心灵鸡汤，只能起到画龙点睛的作用。类似的情况我在另外一个企业也碰到过，只是给我诉苦的不是企业老板，而是老板手下的一名高层管理人员。他说老板经常在外面听课，回来就一阵风地改革，来回搞了好几次，搞得现在感觉怎么做都是不对的，几年下来业绩还是没什么长进，却错失了许多市场良机。我碰到过一家公司，2001年刚上市就遭遇了销售下滑。后来花6,000万元聘请了一家美国的管理咨询公司，历时一年时间，经多方评估进行了大刀阔斧的改革。6,000万元对于一个年销售额只有十几亿元的公司来说，是一笔不小的投资，公司高层当时的争议也很大，但该项目最终还是得以实施。管理咨询公司入驻后对公司的市场部、销售部、财务部、供应链部、生产部、人力资源部等部门的岗位进行了重新设置，理清员工职责、工作流程、绩效管理等方面内容，同时在工作中开始运用各种管理工具和管理方法，通过诊断、培训、辅导的方式自上而下地展开工作，很多管理人员学到了专业的工作方法。十多年过去后，管理咨询公司虽然到期离开，但他们的先进理念和方法留了下来并继续传承。目前，这家公司的同期销售额仍高于竞争对手并快速增长，经营业绩和净利润增长情况也很可观。 近20年生活用纸行业的品牌营销与咨询经验告诉我，行业竞争还远未达到激烈的程度，企业做不好不是因为竞争对手太强大，而是自己做的还不够。就拿品牌管理来说，如果用专业的品牌管理理念来衡量，问题还很多。举个例子，对于的年度营销规划，很多企业都很随意，一看就不专业，造成了公司营销工作浑浑噩噩，公司内部各个部门之间的口水仗从年头打到年尾，内部都不团结还怎么对外打仗呢？ 其实很多企业只要掌握一些基本的管理方法和管理工具，业绩提升就会很明显。有一家公司，年销售额近1亿元，品项200多个，该公司通过一年的专业咨询辅导，基础管理有了明显的改善，其中一项工作就是将品项缩减到60多个，年销售额反而增长了30%。公司的财务经理算过一笔账，就品项删减工作这一项，给公司当年带来的直接效益就超过200万元，比支付的咨询费的两倍还多。因为减少品项就能减少原材料以及成品的库存，减少工作人员的劳动强度，减少出错的概率，品项管理在今后工作中带来的长期效益将会更大。这只是其中的一项改革，加上该公司其他管理改革，还有很大的收获。 企业的培训可分为3类：第一类是大课培训。参加这种培训的学员人数动辄几百，甚至上千，他们来自不同的行业，层次也不同。老师上课如学校食堂炒大菜，讲课内容宽泛，看似课堂气氛活跃，实则内容短浅嬉笑，案例缺乏借鉴与参考的意义。比如他们常讲可口可乐、三星、西门子等公司的案例，对我们行业而言，没有太多的借鉴意义。 第二类是行业培训，对某一项的工作或某一部门的工作内容进行培训，如“如何制定年度营销计划”、“如何进行品牌战略管理”等。这类培训实用性和针对性相对较强，但需要企业安排有一定基础的专业人员参与，否则很难学到真正的东西。这类培训课程的老师大多有企业的实战经验，讲授内容和案例往往比较真实而贴近企业，但对参加者的要求较高，除了要有一定的专业知识和工作经验外，还要抓住老师授课间隙，大胆地提出工作中的疑问和难题，尽可能多地进行互动，才会有收获。第三类就是一对一的企业内训，常常称之为咨询或辅导。这种培训大多以部门小课或一对一的传授为主，不仅要求辅导者有较强的专业性，还要求他有丰富的行业工作经验，否则难以推动辅导工作，也说服不了经验丰富的一线人员。知识、理论、方法，学习者可以学习与复制，但是成功的经验和根据环境“对症下药”的处方是无法复制的。这就是当今比较流行的“情景教学”，也是传统的面授培训无法实现的。培训中，讲究以问题为核心，情景为载体，学员在情景中思考、交流、练习实践，从中获得自己的经验，并能够把经验移植到实践。第一类培训基本上以心灵鸡汤为主，付出的成本不大，但作用很小；第二类培训比较专业，付出的成本也不大，虽然作用有限，但值得借鉴；第三类培训就是行业资深专家的指导，培训时间长，总体费用不会太高，因为经过一段时间的辅导，部分人员已经能够在工作中运用一些专业的工作方法和工具，随着时间的推移，运用得越来越娴熟，经验也越来越丰富，就能对公司产生贡献。俗话说：江湖一张纸，识破不值半文钱。但就是这张纸，挡住了光线，所以会在黑暗中徘徊了若干年而不得要领。有些东西不知道就是不知道，靠个人钻研也很难弄明白。就像我们要算圆的周长，如果不知道圆周率，即便是硕士、博士也难以计算，一旦知道了π的值和计算公式，小学生也会算。专业的工作方法如同数学公式一样重要，一旦你掌握了，有如“会当凌绝顶，一览众山小”的感觉，原来看似混沌不清的世界是那么的清晰可见。 - 2015-04
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凯米拉公布2015年1-3月中期报告：业绩持续改善
凯米拉公布2015年1-3月中期报告：业绩持续改善2015-4-29 中华纸业网在货币汇率利好支持下，营收实现4%增长，达5.53亿欧元(5.299)。营收仍以本币计算，收购和剥离业务除外，保持平稳。经营性税息折旧及摊销前利润增长15% ，达到6640万欧元(5750)，利润率为12%(10.9%)。每股收益降至0.16欧元(0.28)。同比包括因剥离甲酸业务相关的3700万欧元的资本收益。2015年，凯米拉前景展望保持不变。凯米拉公司总裁兼首席执行官Jari Rosendal表示：“凯米拉今年一切事务按计划正常运行。排除2014年第一季度剥离的甲酸业务影响，2015年第一季度实现营收增长8%。2015年第一季度，经营性税息折旧及摊销前利润率从10.9%增长到12.0%。持续走高的美元是营收增长的主要原因。凯米拉接近40%的营收直接建立在美元基础上，或与美元相关，如按中国的人民币结算业务。 在利好货币汇率和平稳自然的增长支持下，造纸业务在第一季度表现稳健。针对包装纸板和造纸客户，新型创新解决方案的销售增长是带动自然增长的动力。客户的运营效率和终端产品质量在新型创新解决方案的帮助下得到提升。此外，随着新工厂产能提升，出售到乌拉圭Montes del Plata纸浆厂的纸浆化学品继续呈现与之相匹配的增长。在石油和矿业市场，由于钻井和压裂取油法在区域内使用率大幅度降低，致使第一季度页岩油气领域对我们产品的需求也出现放缓。美国页岩油气市场运营的不确定性预计将至少持续到三、四季度。美元的强劲表现在某种程度上缓解了该局面，但2015年石油和矿业市场要实现营收率的增长，这仍面临挑战。从长远来看，我们仍然对业务的增长充满信心。市政和工业市场保持良好势头，对此我颇为高兴。重组之后，该业务的营收保持稳定，盈利能力大幅度提升，在2015年第一季度达到30%以上。对于因受乌克兰竞争管理当局待审核而搁置的阿克苏诺贝尔造纸化学品业务收购项目，凯米拉有望于2015年第二季度实现完结。我们对此项整合翘首以待。我相信，凭借着清晰的战略目标，以客户为中心不断创新，负责的业务运营，热情和熟练的专业人员，凯米拉将占据突出优势，着力实现业务增长。” 凯米拉2017年财务目标和2015展望(不变) 凯米拉将继续关注盈利能力的提升，并不断增加现金流。凯米拉会继续投资，继续服务特定的水密集型行业，确保实现业绩未来增长。公司2017年财务目标： 营收270亿欧元 经营性税息折旧摊销前利润在营收中占比达到15% 财务杠杆比率<60% 凯米拉预计，公司未来几年的资本支出对销售的比率(不包括收购)将从2014年的6.3%持续上升。此外，凯米拉预计公司中期经营性税率范围在22%至25%之间。该数值不包括非经常性项目。不断扩大的化学品市场，还有凯米拉专业的技术知识帮助水密集型行业客户提高水资源、能源和原材料的使用效率，这是我们业务增长的基础。客户所处行业对提高运营效率的需求持续提升，由此为凯米拉向新老客户开发新产品和新服务创造机会。研发是凯米拉增长的关键驱动因素，为公司在相关市场带来了实现差异化的能力。凯米拉将继续在特定关注领域，对创新，专业技术和能力提升进行投资。2015前景展望2015年，凯米拉将同时注重盈利性的自然和非自然增长。与2014年相比，凯米拉2015年营收有望增长，经营性税息折旧摊销前利润或将持平，亦或上升。前景展望不考虑阿克苏诺贝尔造纸化学品业务的影响(预计2015年第二季度完成收购)完成收购后，阿克苏诺贝尔造纸化学品业务预计每年将为公司增加2亿多欧元的营收。 - 2015-04
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晨鸣集团入选“2015中国上市公司诚信百佳”
晨鸣集团入选“2015中国上市公司诚信百佳” 2015-4-28 晨鸣网站2015年4月11-12日，2015中国上市公司诚信高峰论坛在北京召开，揭晓了“2015中国上市公司诚信百佳”，晨鸣集团再次榜上有名。中国上市公司诚信高峰论坛由中国上市公司网主办，针对全国5000多家上市公司组织开展“诚信的力量”论坛等相关活动，到目前已举办三届。此次评选历时3个多月，晨鸣集团凭借公认的强大诚信力继去年上榜后，再次强势入选。诚信是企业最宝贵的无形资产，多年来，公司始终坚持“诚信面对客户，真诚回报股东，真情回馈社会”，树立和保持了企业在市场上的较高知名度、信誉度和美誉度，实现了公司的持续快速健康发展。据了解，此次诚信百佳企业是在300家入围上市公司诚信提名中选出的，同时考虑到各上市公司的行业影响力等因素，名单分布覆盖全国31个省、市、自治区。论坛上，除发布诚信百佳企业名单外，来自中国证监会、中国人民大学、国家行政学院及中国经济报刊协会等各单位的专家、教授和近百家上市公司高管围绕“合规、履约、守信、责任”等主题进行了研讨，力求寻找新方法，推动我国资本市场健康发展，传播正能量，积极改善和提升上市公司的公众形象。
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