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乐跑跑出正能量，景兴Free飞起来
乐跑跑出正能量，景兴Free飞起来 2016-10-31 广东景兴 - 2016-10
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千名儿科医生共同见证帮宝适干货挑战
千名儿科医生共同见证帮宝适"干货挑战"2016-10-31 宝洁 - 2016-10
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林纸一体化亟待破题 业界呼吁可持续发展
林纸一体化亟待破题 业界呼吁可持续发展2016-10-31 中证网10月28日，首届中国国际林浆纸可持续发展高峰论坛在长沙举行。国家林业局总工程师封加平在论坛中指出，实行林浆纸一体化，有利于推进林业现代化建设，有利于促进造纸业转型升级，有利于加快国土绿化进程，有利于发挥我国森林资源的优势，有利于推动林业供给侧结构改革，还将成为我国林业产业发展的新引擎。2015年，中国纸及纸板生产量10710万吨，消费量10352万吨，生产量和消费量约占世界的1/4。虽然中国纸及纸板消费总量全球最大，但人均年消费量仍处于较低水平，中国造纸业未来仍有很大的市场空间。2015年我国林业产业总产值达到5.94万亿元，其中木、竹、苇浆造纸和纸制品5452亿元，仅占9.2%。在中国造纸业的原料结构中，木竹浆造纸占29.5%，废纸浆造纸占65%，非木浆造纸占5.5%。这与国际上木浆造纸占63%的比重有显著不同，说明我国木浆造纸有着巨大的发展空间。然而，林纸一体化相对滞后，已是造纸业发展的一大瓶颈。“未来的三到五年，造纸行业将和我国的大部分制造业一样，处于一个淘汰落后产能、调整产品结构的转型期。” 中国纸业投资有限公司兼岳阳林纸董事长黄欣认为：“更多的不具环保要求、不具规模优势、不具产品竞争力的落后产能将被加速淘汰出局。”相对造纸业来说，纸材林发展滞后一直是短板。中国制浆造纸业原料结构是由非木纤维、木纤维和废纸三大部分组成。随着造纸产量的不断提高，这三大部分的原料供给都出现不同程度的紧张。尤其是木质纤维问题更为突出，不得不花费大量外汇进口木浆和木材。虽然中国林业发展的成就巨大，但森林资源与社会对林业日益增长的多种需求之间的矛盾成为现阶段林业的主要矛盾。“大力发展纸材林基地，包括国内的和国外的基地，弥补短板，真正实现林浆纸一体化经营，才能使林业产业化和制浆造纸行业的良性发展融于一体。”黄欣表示，生产绿色纸张应成为行业发展的自律和一致行动，但林浆纸可持续发展需要政策之手更多的培育和引导。作为此次论坛的承办方，岳阳林纸正积极谋划自身的转型，依托现有的林业基地，向城市园林绿化产业进军，进而向城市绿色生态提供商和运营商发展，岳阳林纸牵手宁波凯胜园林即是迈出的实质性步伐。 - 2016-10
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茵茵为中国航天员研制便携式卫生用品
茵茵为中国航天员研制便携式卫生用品2016-10-28 茵茵Cojin作为中国神舟系列航天员卫生用品的研制单位，10月16日茵茵股份总经理谢锡佳受邀来到酒泉卫星发射基地，并在17日现场观摩了神十一的发射。“尤其想到我们茵茵也为中国航天事业奉献了自己的力量，让我们茵茵人倍感自豪和骄傲。”据谢总介绍，他亲自率领公司研发团队，与中国著名的纺织专业院校上海东华大学合作，自2005年开始就为中国航天员中心研制便携式卫生用品，至今已经历神六、神七、神九、神十和神十一共5个项目、十一个年头了。茵茵股份总经理谢锡佳在发射场观礼台观看神舟十一号发射谢总表示，茵茵股份能成为现场见证神舟十一号火箭发射荣耀时刻的企业，备感自豪和鼓舞。全体茵茵人将以“零失误、零缺陷”的航天级标准严格把控产品质量，不断从航天精神中汲取力量，积极增强科技自主创新能力，坚持“茵茵用心、事事安心”的核心价值观，始终致力于中国婴幼儿、成人、妇女健康护理事业，为人类创造美好生活。10月17日上午，在得知神舟十一号飞船成功发射后，部分公司生产部同仁自发到公司办公楼大堂合影留念，共同祝愿神十一发射成功。 - 2016-10
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苏宁大王深化合作备战双十一，线下布局供应链取得全新突破
苏宁大王深化合作备战双十一，线下布局供应链取得全新突破2016-10-28 深圳新闻网 双十一临近，各路电商备战忙。10月20日，苏宁云商营销总部副总裁田睿一行应邀赴大王（南通）生活用品有限公司，与其营业部董事副总经理山本実生、营业部董事营销总监齐藤真、董事副总经理兼厂长久米幸夫进行深度交谈，双方高层就即将到来的双11和2017年战略合作，达成初步共识。 建立高层互访机制，夯实供应链 今年以来，苏宁红孩子加速O2O布局，全国新开门店20余家。在加快发展的同时，苏宁红孩子依托苏宁云商的成功连锁经验深化改革营销模式，门店销售量逐月攀增，仅快消品类，818期间环比提升了150%。就在刚刚结束的首届大王杯纸尿裤节，是苏宁红孩子对“造节”营销模式首次尝试，仅一周时间，大王纸尿裤销量逼近100万，环比增长860%。 大王南通生活用品有限公司成立于2013年，2014年正式开始生产销售，是目前大王最新、技术水平最高、机器设备最好的工厂。此次受邀出访，苏宁高管团队对大王公司全球分布发展，工艺品质流程有了进一步了解。 久米幸夫表示：“不论在哪一个工厂生产，大王都能保持一贯的高品质，为全世界的消费者带去安心的商品与服务。”同时，大王也对苏宁红孩子明年全年90家开店计划以及“零售+体验”的母婴业态即将带来的销售成绩充满信心。此次会谈，为双方建立深层战略合作奠定了坚实的基础。 此外，苏宁红孩子与大王南通生活用品有限公司建立高层互访机制，是夯实线下供应链的首次尝试。供应链层级缩短、稳定性增强，彻底打通从品牌到消费者的直供渠道，彰显苏宁红孩子在线下布局供应链方面取得全新突破。 大王备货充足，助力苏宁双十一 苏宁红孩子自与大王总部（中国区）深入合作以来，取得不错的销售成绩。此次参观会谈，让双方有了进一步认识，眼下大王将继续与苏宁红孩子合作，为即将到来的双11大促活动助力。 据介绍，本次双11活动期间，大王备货充足，不用海淘，一站式满足消费者的多种需求。苏宁高管团队参观大王仓储基地 大王的高层和苏宁云商营销总部副总裁田睿均表示，在2017年，双方将在市场、产品、供应链等方面优化深度合作，并尝试更多的合作模式，整合各自的资源优势，最大化地让消费者获得更好的购物体验。 - 2016-10
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卫生纸这么伟大的发明就该有个纪念日
卫生纸这么伟大的发明就该有个纪念日2016-10-28 界面网 - 2016-10
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恒安集团李广谈恒安变革：承上启下，行之有法，让精益管理贯穿变革始终
恒安集团李广谈恒安变革：承上启下，行之有法，让精益管理贯穿变革始终2016-10-27 恒安恒安集团变革从顶层设计，到各管理层的贯彻推动，到最终的落地执行，是一套庞大的、系统的工程，创新能力和对环境变化的适应力，是保证变革成功以及实现企业持续健康发展的核心要素。COO助理、集团精益办总经理李广先生认为，要做好承上启下工作，行之有法，并将精益管理与本轮变革深度结合，贯穿始终，提高变革效益与质量。变革君：您如何理解本轮变革的核心与方向?李 广：面对信息化大数据时代外部环境巨大改变，为打破内部跨部门沟通成本高、“信息孤岛”，奠定“百年千亿”基业，CEO高瞻远瞩，带领我们开启第三次集团变革——“回归初始再出发”。我感受到此轮变革的目的，就是要重塑企业的核心竞争力，构筑适应当今和未来竞争的组织、制度、流程;其中“三柱香”的核心定位我认为是这样：“战略管理”是恒安的“智库”“智囊团”以及“大脑中枢”。集团战略目标在战略体系框架下“实践出真知”，指挥着路径、策略、方法，并且通过实践升华理论。从“运营中心”的定位来看，当下“互联网+”很热门，究根起底，只有制造实业强，有了好的产品和服务才能“+”;恒安为客户和消费者提升价值、快速响应，实现端到端信息化、可视化，通过运营中心的良性运转，持续提升恒安价值链生命活力。而“共享中心”的重点在于“服务+价值输出”。三炷香相结合，在恒安内部鼓励探索、持续进步，并与行业内外交换能量、求同存异，逐步形成持续健康的恒安生态链。变革君：精益管理与此轮变革如何结合?您有什么建议?李 广：可以这样简单理解精益管理：“生产运营固盘、销售开源重中之重”，从生产运营推进精益，到品类发展部产品精益(精益设计、精益研发)、全流程精益(精准营销、精益供应链、全集团各部门各领域精益管理)，此轮变革的区域运营中心与精益管理相结合的思维、方法论，可以从以下几个层面来解读。一、从思维层面来看，首先，行事策略性的思考需要Open及补强——“取势，明道，优术”。何谓取势，就是把握及顺应大的趋势和方向，先要选择正确的方向“把事情做正确，再到努力把事情做对”，事半功倍还是事倍功半，识别顺势而为还是逆水行舟，衡量取胜性价比、评估获得成功的代价，晓得方向偏了,用力越猛，损失越大。何谓明道，就是知晓事物本末、始终、先后，知晓事物发展规律。何谓优术，就是尽可能把方法、技能优到极致。一般情况下，我们对于“优术”“把事情做正确”研究和实施的较多，但我们对于“明道(策略/路径/措施/对策)”、“取势(方向/目标/长远发展)”还需要很大的改善空间；其次，信念，行为，结果：信念决定了行为，而行为会决定最终的结果;只有当信念不断拓宽的时候，行为和结果才会发生改变。所以，我们恒安核心骨干及团队领袖们需注重以“取势、明道、优术”之思对于产品的生命周期管理进而优化产品策略、管理创新、标准化、改善等策略运筹帷幄；再者，事物计量化产生数值，数值电子化产生数据，数据结构化产生信息，信息规则化产生知识，知识模型化产生思维，思维系统化产生智能，智能混沌化产生智慧；二、精益的管理从狭义精益(利润最大，费用最少，快赢)走向广义精益(可持续健康发展)。哪些产品好卖，总结推广经验；哪些产品不好卖，问题点挖掘，进而促进思考共识解决，全面提案改善普及进行。我们的改善要懂得集思广益，凝聚团队力量，历练和激发全员点滴智慧, 团队的战略思维逐步强大，打造全集团学习型管理组织。三、精益以市场需求为导向，在当下开源比节流尤为重要，所以区域运营中心产销必须真正联手联动，产销快速一条龙。各战区销售资源整合，逐步战区一体化总协调，联合作战，促进产品卖的多、卖的好、毛利额大增;针对各区域实际情况采取丰富形式的行销策略优化，识别产品的区域和渠道属性需求，各区域产品定型定制快速反应、柔性生产、无缝沟通，各区域工厂满足属地消费需求、提升自供率，设备选型配置和设备管理提升自产率。同时，各区域想方设法提升市占率、销售收入、市场增长率、各区域毛利额绝对值;渠道专供品区隔，各区域专供品针对性灵活度提升。变革君：对于第三次管理变革的持续推进，您有什么建议?李 广：集团高层吹响变革号角，指出“此次变革力度和规模之大，史上之最”，自上而下，全体员工消化、承接、落地非常关键。全面变革进入关键期，变革是手段，发展是目的，既要变出效益，更要训练适应新时代发展队伍。同时建立一套能够适应未来竞争的平台与体系，为“百年千亿”基业打造坚实基础，我认为这里面有几个方面尤为重要。首先，作为恒安各个执行层的核心骨干们，要明白如何做好承上启下；其次是规则，也就是如何“行之有法”。目前流行多种管理理论方法方式，一定要参照“最佳实践+行业内外定位+结合自己具体情势践行+效果验证=没有最好，只有适合自己的才是根本”；然后就是如何真正做到“回归初始再出发”——主人翁精神落实到榜样骨干自主、自发、自觉的积极行动，到全员全团队“上下同欲”、形成能力提升和同心同向的组织。最后，要以践行效果验证变革，并及时反思纠偏，由最佳实践识别到总结标准化，并复制推广，持续优化改进形成自驱动自修复的系统。在我理解看来，变革奠定“百年千亿”基业，其中“百年”是要做“强”，针对存量业务(即现有主营业务)持续健康发展，运用端到端一个流全集团精益管理+恒安特色分算奖；“千亿”是做“大”，针对增量业务板块，运用产业链布局+兼并收购+平台化(创客+买手)；企业做大做强再到做久，合伙制是其中一种方法。分算奖的核心思维是：人人成为经营者，在良性约束下，以激励机制诱导真正“回归初创，主人翁初心”，自主、自觉、自发，“交换能量，外延思想云集；鼓励探索，内生领军人物倍出”，让恒安内外的精英骨干们勇于积极挑战，良性竞争与合作协同，发挥和创造出最大价值，贡献必有回报。变革君：本轮变革进入关键期，谈谈您的切身感受。李 广：时不我待，我们应当积极思考，试行前谋风控、试行中谋效果验证、发现问题改进优化，试行后谋总结反思纠偏。我认为，通过本轮变革的持续推进，将逐步提升三炷香运行总体综合水准、卓越绩效管理体系成熟度、精益管理成熟度、恒安特色分算奖运行成熟度等，并最终完善并建立起一套实用、适合、有效的体系，且其具备自驱动、自修复功能。
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