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最简单的差异化营销：有特殊才有政策
最简单的差异化营销：有特殊才有政策2012-10-8 总裁网 在人们通常的观念中，政策是指政府用以规范、引导和协调有关团体和个人行动的准则或指南。你知道营销人员抱怨最多的是什麽吗？首当其冲的就是营销政策！ 政策，是营销领域最模糊的一个理论。每个公司都有自己的营销政策，每个营销人员都在执行着营销政策，同时几乎每个营销人员，都在抱怨着自己执行的营销政策。营销政策就是企业营销战略和策略的纲领，任何企业都会高度重视，营销政策的有效性，既要求快速正确决策，彻底贯彻执行；又要求适度保密运做，差异灵活调整，其本身的运做就有些摸棱两可。再加上关于营销政策，还没有一套完整的理论可供参考，模糊成了营销政策理论突破的难点。所以要突破这个理论，关键就是思路的清晰。 营销政策，首先是一种企业行为，是企业意志的体现。它表征：企业想干什么，怎么干，不想干什么，为什么不想干。同时营销政策也是一种过程，这种过程表现在，营销政策是企业为达到某一既定目标而采取的一系列可操作性的活动。因而它是动态的，与企业当前的利益相关，更于企业将来的利益相关。每一个营销政策，表面看起来毫不相干，渠道管理有渠道的政策，产品管理有产品的政策，价格管理有价格的政策，但实际上每个政策都因为企业利益而环环相扣。准确的讲，政策绝对不是一个简单的解决问题的制度，营销政策是企业营销战略与企业营销策略结合的成果。 营销政策之所以倍受抱怨，是因为营销政策本身就是一种权威性的营销价值分配方案，对某一具体政策而言，它决定了政策范围内的利益分配。正因为触动了利益，所以就惹来了非议。同时政策又是有关成员之间的一种默契，它要求所有成员，在给定的环境下能把握其他成员的行为准则。政策是营销利益分配与营销管理准则相互协调的产物。营销管理与利益分配不能相互协调，不是利益分配失调，就是营销管理失控。所以，企业营销政策的有效运做，既要强调策略灵活现实，又要兼顾战略选择；既要强调管理有效可控，又要兼顾利益合理分配。整个营销政策的运做，其实只有一个核心原则：有特殊才有政策！你不清楚的分析到底自己的营销特殊在哪里，所有的营销政策都形同虚设。营销差异化，差异化营销，我们说了很多年，分析过很多案例，创建了无数理论，但就是没有最终落实到政策，所以企业营销的差异化大多都只停留在口头上和文件里。营销政策的差异化运做，才是整个差异化营销和营销差异化的核心。为什么产品同质化，品牌同质化，服务同质化，几乎整个营销的领域都凸显同质化，一切的根源就在于营销政策的同质化。 所有企业的成功从营销开始，所有成功的营销由政策的差异化开始：宝洁只重用自己培养的经理人，摩托罗拉辞职的人90天内回到公司以前的工龄照算，华为营销人员没有提成，肯德基用“特别顾客”监督分店；通用公司坚持全员决策杜绝官僚；戴尔有一支特种部队从一个市场到另一个市场开拓业务；IBM的每个员工都有一个自己的业务承诺计划；在微软进入一个新市场的时候主要通过公司内部员工推荐方式招聘；所有成功的案例都在证明，只有特殊的政策，才能成就差异化的营销。但我们看到的更多的是盲目的同质化：都说合适的人才是企业的最关键资源，但几乎每个企业的营销人员招聘；培训和提升都是一个模式；都说激励是营销人员管理的核心，但几乎所有企业的营销人员薪酬管理都是一个套路：底薪+提成。 有人说：管理就是做自己认为对的事，营销一定要做消费者认为对的事。 表面上听起来很有道理，但我们为什么不能做自己和消费者都认为对的事呢？这就是管理随意化和营销同质化的病根。政策的根本作用就是把营销和管理结合起来，做出自己和消费者都认可的准则；特殊和差异是产生所有有效政策的基础：每个客户和每一笔交易都是决不雷同的，不能找到特殊在哪里，你就别制定政策；不能体现差异的政策，你制定了也无法执行。 如果你真正想实现从销售到营销的跨越，请记住：穿越所有政策的理论，事实就是有特殊才有政策。 - 2012-10
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中国大企业需要“软性”成长
中国大企业需要“软性”成长2012-10-8 人民日报 《2012中国500强企业发展报告》披露的数字表明：中国企业500强在规模快速增长的同时，盈利能力却显著下降。 比如，同样处在全球经济不景气中，2012年美国企业500强盈利状况快速恢复，中国企业500强的盈利能力指标在连续3年领先美国企业500强后，今年被美国企业500强反超，净资产收益率为12.1%，低于美国企业500强2.1个百分点；收入利润率为4.7%，低于美国企业500强2.3个百分点。再比如，2012年入围世界500强的中国企业更多的表现为资源密集型和劳动力密集型，与世界一流企业相比，中国大企业在核心技术研发、品牌创新、消费者的深度研究、产业链主导能力的培育、全球资源整合等软性指标方面还有巨大差距。 盈利能力显著下降，显示出中国大企业应对环境变化的能力还不强。究其原因，还是中国企业的那个老问题：大而不强。当前，在内需不振，许多领域产能过剩的情况下，依赖资源投入的粗放发展道路已经走到尽头，我国大企业只有通过创新驱动的“软性”成长，才能在规模继续成长的同时实现做强和做优。 首先，要不断加大创新投入，为“软性”成长提供充足的物质基础。2011年，中国企业500强共投入研发资金5116亿元，比上年增长了16.5%。从绝对数额看，我国大企业的研发投入是非常可观的。但是从中国企业联合会最新发布的数据看，中国企业500强2011年的平均研发强度为1.33%，比上年有所下降，值得进一步关注。另外，创新投入的结构也是事关“软性”成长的关键问题，有资料表明，日本技术引进与消化吸收再创新的投入比例为1∶7，欧洲这一比例大致为1∶3，而我国技术引进和消化吸收比例大概是22∶1，这样的投入结构差异直接导致人力资本等软性指标投入不足，严重影响创新的整体效果。 其次，要不断提升企业创新发展的理念，将消费者需求放在企业生产经营的中心位置。即使研发投入不足诺基亚的1/4，但是苹果以更加关注市场和用户的创新研发获得持续成功，而诺基亚由于过多关注偏重于技术的创新研发而陷入困境。如今，与客户零距离已经成为价值创造的重要前提，无法取悦消费者的任何创新都将被市场否定。在许多领域，生产者兼消费者已经出现，“产消合一”使得消费者积极、持续地参与产品的创造，不论公司是否知情或者是否允许，会有越来越多的消费者将你的产品和服务作为他们创新的平台，像IBM开放源代码一样构建并主导“产消合一”的创新生态系统已经成为企业长盛不衰的根本。创造消费者价值是一切企业活动的起点，那些动态发掘消费者洞察力的公司将获得竞争优势，只有坚持消费者导向，企业才能更好的实现“软性”成长。 再次，要不断改进创新方法，提升创新效果。拥有9000名研发人员的宝洁公司将“联合开发”作为创新的重要手段，每年从外部获取的研发思路超过50%。来自全世界的9万名科学家在一家从事创意交易的网站上共同帮助宝洁和其他公司解决研发难题。价值的共创与共享已经成为创新的核心理念，与消费者、供应商紧密合作，共同开发、生产新产品和提供新服务，已经成为大多数产业的主流。索尼公司在MP3和蓝光录播器等领域固守自己开发的领先技术，没有及时推动开放式的创新，失去了一系列重要的市场机遇，2011年出现巨额亏损，市值只有10年前的1/10。大企业的核心使命是将创新转化为成熟的商业应用，如果过多的专注于内部创新，不能从外部获得更多的创意和资源，就不能维持在现今的竞争环境中所需要的增长水平、灵活性、敏感度、全球意识和创造力。大量优秀的人才存在于企业之外，通过分享一些知识资产和互联网的帮助，公司能够方便快捷地利用他们的集体智慧。当前，突破组织和思维的局限，对外部创新资源不求所有，但求所用，建立以市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新机制，对于“软性”成长至关重要。 - 2012-10
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日化巨头宝洁数字化体系 加强竞争优势
日化巨头宝洁数字化体系 加强竞争优势2012-10-7 工控网 数字化已经深入到生活的每个角落，电子书包、电子站牌、电子杂志......在现代科技高速发展的时期，从企业到家庭，从城市到农村，从办公室到超市柜台，数字化给人们的生活带来了便利和乐趣，让人享受不已。 数字化是未来竞争优势的重要来源。日化巨头宝洁在生产经营中引进了数字技术，立足实用性，旨在和消费者之间的沟通可以更加活跃，从而不断改进产品以获得成功。 “消费者脉搏”感知反馈数据 宝洁利用贝叶斯原理对海量的客户反馈数据进行分析，更具不同品牌进行分类，再将他们发送给相关负责人，这一系统被称为“消费者脉搏”，通过这个系统来感知消费者对宝洁产品的反馈，帮助他们讨论如何以更有效的方式进行市场推广。 “控制塔”减少运输资源浪费 运输和后勤方面，“控制塔”让资源更加集中整合，减少了成本和碳排放。输入和输出、原材料和最终产品的运输情况都能清晰看到。通过这项技术，已经减少了近15%的运输资源浪费情况。同时，类似“分配线”的程序接口，可以直接连接分配系统并帮助工作人员完成工作，提升服务质量，减少供应链中的积压货物。 GSDN下订单无需耗费人力 除了内部管理和资源分配之外，宝洁和自己的零售商们也建立了数字化的网络联系。目前，宝洁拥有全球数据同步网络(GSDN)，这种标准化数据库可以让零售商不需要耗费任何人工就可以进行业务往来。零售商可以利用手机，通过无线网络下订单，这个过程变得更加方便。 另外，宝洁也设立了一些执行标准，零售商可以通过手机来环视店铺拍摄货架照片，利用计算机进行比较，自动将最合适的陈列方案发回给零售商帮助他们重新摆放商品，使销量得到最大化。 “数据模型”定义消费者行为 在产品的设计和方面，宝洁建立了“数据模型”，凭借建模和模拟技术，设计人员就可以轻松获得大量的消费者群体数据，根据消费者类型、种族、年龄分布等因素来设计，并通过这些数据直接定义得到具有代表性的群体。 例如，在研发新的厨房洗洁精过程中，宝洁利用建模估计了香气分子散发的合适湿度，这样通过洗涤过程在正确的时间就可以闻到舒服的香味。 “驾驶舱”防止偏差实时纠错 “驾驶舱”的交互界面可以协助设计人员完成他们的设计工作，它能接受一定的度量误差，但一旦误差超过限度的时候，“驾驶舱”的警报就会响起，设计人员可以及时发现错误并修正，这个系统的好处就是可以节约时间，实时反映，获得竞争优势。 - 2012-10
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芝罘区建三大再生资源中心 废旧纸张自动打包
芝罘区建三大再生资源中心 废旧纸张自动打包2012-10-8 水母网 由国家环保部、发改委、商务部联合制定的《废塑料加工利用污染防治管理规定》本月正式施行，其中明确禁止在居民区加工利用废塑料、禁止利用废 塑料生产厚度小于0.025mm的超薄塑料购物袋和厚度小于0.015mm超薄塑料袋等。记者昨日获悉，烟台芝罘区已初步建起废旧金属材料、废旧塑料以及废旧纸张的3大再生资源分拣中心，对于废旧物品要求统一分拣，严禁进行塑料加工炼制活动。 废旧塑料统一分拣 众所周知，垃圾塑料加工厂排放的是一级致癌物质。从9月份起，由烟台芝罘区10部门组成的联合执法队对幸福、北皂、只楚、黄务、卧龙等地的68家废塑料回收加工收购点挨个清理。按照规定，收购点只允许从事收购废塑料的业务，塑料分拣业务要全部纳入烟台芝罘区塑料分拣中心。 昨天上午，记者走进北皂村西的烟台芝罘区废旧塑料分拣中心，只见偌大的废塑料分拣场地被分割成30多个区域，塑料箱、塑料盆、电缆、泡沫……每个区域都分收不同种类的塑料，像个超大的塑料超市。 上午10点，化工路一废品收购点的杨师傅拉着一小货车的废管道进入了货场，他先来到第一家“超市”，这是专门收PVC和PI的塑料回收点。杨师傅把车上的管道一卸，工人们按照不同材料分拣、上秤，半个小时不到杨师傅就算账走人，非常方便。 “废塑料有1000多个种类，平时我们接触到的就有300多种。”分拣中心的工作人员小马介绍，以塑料下水管为例，不同部位的材质也不同，分为PE、PVC等等，以前，得把管子“扒”完再运到不同的厂家进行再利用。现在，不管啥种类的塑料都能进行“一站式”分拣、收购。 “这里只有分拣归类、压缩打包的功能，处理后的废塑料会运往规范的再生资源利用企业。今后，烟台芝罘区范围内，不再允许塑料的加工炼制。”据东方再生资源有限公司负责人谭军介绍，这个塑料分拣中心里面已入驻30多户业户，每天能处理50吨废旧塑料。与此同时，废旧金属材料分拣中心也已投入使用，可拆解大型机械、车辆等各种金属设备，日处理千吨的废金属。 三台全自动打包机搞定废旧纸张 随后，记者来到位于烟台芝罘区冰轮路上的废旧纸张分拣中心，发现这个分拣中心更像一个工业园区，在园区以北向南，依次分为纸板、报纸、书刊、草纸四个区域。两万平米的水泥地面，堆满了像小山一样的纸垛。来自烟台芝罘区各个废品收购点的车辆将刚刚收上来的旧纸板运到纸板区，两辆大铲车依次上前，将地上的旧纸板推到不远处一台全自动液压打包机的履带上。 伴随着履带上行，散乱的旧纸板被挤压、捆绑成一个两米半见方、重800公斤的大方块，数百个大方块摞在园区的南侧的成品区。来自于牟平、威海等地造纸厂的车辆再将这些打包完的大方块运到工厂，可以重新打成纸浆，再加工成新纸板上市销售。 “这台全自动液压打包机只需要3个工人就能操作，一台每天可吃进80多吨的废纸板，3台打包机一天就能处理400多吨的旧纸板。也就是说，烟台芝罘区每天所产生的包装物、阅读完的旧报纸、杂志都能完全消化掉。” 据谭军介绍，旧纸板可以循环使用，根据测算，10吨旧纸板能还原成950公斤纸板，只有5%的损耗，也就是说省了950公斤的纸浆。 “我一天能收200-500斤的纸板，比起以往跑造纸厂送货，现在一趟能省50-60块钱的油钱。”白石路一家废品收购点的姚师傅说。像姚师傅这样的再生资源回收经营网点，烟台芝罘区有460处。以往，这些网点收购的旧纸板都是存放在各自的废品回收点内，攒够一定的数量后，再由小商小贩运送临近的造纸厂。如今，再生资源分拣中心的启用，解决了烟台芝罘区回收废品只有收购而没有仓储、分拣的关键环节，也成为再生资源快速循环的保障。 “这是发展循环经济和建设节约型社会系统工程的重要组成部分，也是节能减排和提高资源利用效率的有效渠道。” 烟台芝罘区商务局相关负责人介绍，烟台芝罘区现有家庭和企业年产生废旧物资总量约为40万吨，其中废钢铁15万吨，废纸板及其它废纸张等10万吨，废塑料4万吨，废橡胶1万吨。其它类如大量废旧家电、旧家具、二手机电设备、积压物资、报废车船等资源每年不少于10万吨。 据介绍，如果烟台芝罘区建成完备的再生资源回收网络体系，不仅在节煤、节水，减少固体废弃物排放以及有害气体排放方面有益，再生资源也将成为战略性新兴产业和新的经济增长点，预计全区再生资源年效益可达10亿元，可实现年利税1.2亿元，地方税收可实现2000万元。 逐步建立再生资源回收网络 “这里收什么废品价格都比别人的高，而且就在家门口，方便！还有就是他们这儿正规，不短斤缺两。”昨天一大早，惠安小区的刘大妈一边忙着往流动社区废品收购站内递废品一边说。 据了解，像这样的废品收购连锁点，烟台芝罘区已安装了15处，每一处都按照区政府、商务局的相关要求，实行了统一规划管理、统一形象标识、统一价格认定、统一人员着装、统一计量器具、统一车辆运输。今后，还将在建设路以东、北马路以南、红旗路以北的居民小区附近安装45个便民回收亭。按照“每1500-2000户居民设置一处便民回收站”的要求，年内，烟台芝罘区将设置200个再生资源回收亭。 与此同时，烟台芝罘区还将新建或改造400-500个统一标识的标准化回收站，每个回收站经营面积不低于30平方米，全区配备15辆全封闭的再生资源流动运输货车，保证区内回收站的再生资源即来即走、日收日清，逐步建立“绿色回收亭+流动回收车+废品分拣中心”的再生资源回收网络体系。 对新建面积2万平米以上的分拣中心，免缴各项行政规费；对列入全市回收体系建设的项目优先安排用地指标，优先办理供地手续；社区居委会和物业单位不得向回收站点收取费用……记者从烟台市商务局获悉，烟台出台一系列优惠政策，着力构建结构合理、分工明确、衔接顺畅、竞争有序的回收体系。截至目前，全市已新建改造社区回收站点（亭）537个，规范整合流动回收车1860辆，在347处企业设立了“定时、定点”回收点。 烟台启动餐厨垃圾处理工程 记者昨日获悉，总投资1.06亿元，年度投资4200万元的烟台市餐厨垃圾处理工程列入城建重点项目，项目建成运行后年可生产工业油脂1460吨。 据了解，烟台非常重视餐厨废物的管理工作，责成经信、城管、财政、环保、农业等部门，有针对性地开展调研工作，摸清全市餐厨废物的产生、收集和处置情况，研究建立餐厨废物收集清运体系，配套建设综合利用和无害化处置设施。目前，市政府有关部门按照市政府的工作部署，在开展摸底调查工作的基础上，已起草了《烟台市餐厨垃圾管理办法》（征求意见稿），在明确各部门职责分工的同时，确定由市城管局及其下属的市环境卫生管理处负责餐厨废物的收集和处置。 与此同时，市经信委会同市城管局、财政局、环保局和农业局联合向省政府有关部门提报了《关于申请将烟台市列为国家第二批餐厨废物资源化利用和无害化处理试点备选城市的报告》，建议将烟台市作为第二批试点城市，加快推进餐厨垃圾处置工作。 食品用塑料袋不得用废塑料生产 根据本月实施的《废塑料加工利用污染防治管理规定》要求，今后不得在居民区加工利用废塑料，不得利用废塑料生产厚度小于0.025mm的超薄塑料购物袋和厚度小于0.015mm超薄塑料袋。 同时，对于不符合环保要求污水治理设施的，禁止从事废编织袋造粒、缸脚料淘洗、废塑料退镀(涂)、盐卤分拣等加工活动；废塑料加工利用单位应当以环境无害化方式处理废塑料加工利用过程产生的残余垃圾、滤网；禁止交不符合环保要求的单位或个人处置；禁止露天焚烧废塑料及加工利用过程产生的残余垃圾、滤网等。自2013年1月1日起，未经环保核查合格的企业，不予批准进口废塑料。 - 2012-10
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贺州一纸厂失火
贺州一纸厂失火2012-10-7 南国早报 10月6日下午2时许，贺州市八达路一纸业公司内突发大伙，大量木材原料被烧毁。关键时刻，防火员迅速报警，该公司自组的消防队迅速行动，配合消防部门灭火，并开动大型机械隔离火场，尽最大努力减少了火灾造成的损失。 当日下午2时多，记者闻讯后赶到现场，只见该公司木材原料堆放区的火势正猛，火舌一度高达七八米。所幸火场周边皆为农田。此时，贺州市消防部门已派出10辆消防车，在火场四周不断地用消防水枪朝火场内喷水。 此外，该纸业公司自有的消防队也参与了灭火救援。他们除了协助消防部门灭火，还在消防部门的指挥下，迅速调来数量铲车和专用车，快速将火场附近的木料移走，将大火与周边其他的木材原料堆放点隔离开来，使得大火始终在约800平米的范围内燃烧，没有殃及周边的木材原料堆放点。 在消防队员与厂区消防人员的齐力救援下，当日下午3时许，火势基本被控制住。当日下午4时许，大火被完全扑灭，消防队员随后对火场进行了清理，确认大火不会复燃后方才离去。 据该纸业公司的负责人介绍，大火发生时，最先发现火情的是该公司的防火员，那名防火员发现火情后，立即拨打119报警并迅速联系该公司的消防队。但由于当日的风力较大，火势迅速蔓延开来，该公司的消防队无法独自完成灭火工作，只好先将火场周边的木材挪开，对火场进行初期隔离，以减少损失。 记者了解到，该公司在消防部门的指导下，成立了厂区消防队，并经过较为系统的训练，应对普通的火灾较为娴熟。此前类似的火灾该公司曾经发生过数次，但都被及时扑灭。不同的是，这次火灾发生后，火借风势，蔓延速度极快，火情大大超出了厂区消防队的自救能力。 该造纸公司的负责人表示，此次火灾过火面积约为800多平方米，被烧毁木材700多立方米。这名负责人说，该公司木材原料堆积区内的线缆老化问题较为严重，在运行过程中可能会引起火花，进而导致火灾，但具体起火原因还有待进一步确认，火灾造成的损失也在评估中。 - 2012-10
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福建龙岩今年落后产能淘汰造纸39家
福建龙岩今年落后产能淘汰造纸39家2012-10-6 龙岩市经济贸易委员会 福建省政府下达龙岩市2012年淘汰落后产能目标任务58家，1-8月份已完成设备拆除并通过市、县淘汰落后产能工作协调小组办公室验收的企业47家，占省政府下达淘汰计划目标任务的81%。其中：铁合金1家、水泥6家、造纸39家、印染1家。8月6-11日，省淘汰落后产能工作厅际协调小组对龙岩市淘汰落后产能工作进行年中检查，对已完成设备拆除的企业进行逐个检查验收。龙岩市共上报验收的企业44家，其中：铁合金1家、水泥4家、造纸38家、印染1家。已通过验收的企业42家，占省政府下达目标任务的72.41%，有2家造纸企业因设备拆除不彻底，未通过验收。未通过验收的企业为：上杭县东兴工贸有限公司和上杭县荣强纸业有限公司。 - 2012-10
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宝洁、联合利华正在丢掉市场份额
宝洁、联合利华正在丢掉市场份额2012-10-5 环球企业家 宝洁正在丢掉市场份额。今年7月，宝洁新财年刚开始6天，中国区客户生意发展部的一位高管向其部门全体员工发送了一封邮件，列数了过去一个财年几大指标的达成情况。在增长份额的一栏中，这位高管写到：“大家的努力使得销售量占比提高了1％，但是市场份额占比降低了0.4％，对我们的挑战非常大。” 不止宝洁，同为中国日化行业巨头的联合利华也在不断地丢失市场份额。单以外资品牌主导的牙膏品类为例，欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8％下降到19.7％。联合利华在中国牙膏市场的份额已从12％下降到9.9％。而在洗衣粉和肥皂的品类中，广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6％，而宝洁的份额为7.6％，联合利华为6.6％。 是什么使得曾经在中国日化行业创造过神话的巨头们在商战中节节退败，转攻为守？ 渠道融合是原因之一。外资品牌和本土品牌已在某些领域展开直接竞争。而在此之前，即便同属一个品类，两者通常也处于不同的细分市场。外资品牌一般瞄准高端消费者，专注于现代通路和一二线城市，而本土品牌则迎合低端或大众消费者，并通过传统渠道发展了强大的销售网络。现在，外资品牌开始渐渐走出高端市场，向三至五线城市扩张直接挑战本土企业。本土品牌亦是雄心勃勃，开始进入高端市场。 “目前立白集团销售已经进入大城市，开始拓展全方位渠道。”立白集团副总裁徐晓东告诉《环球企业家》。贝恩咨询全球合伙人布鲁诺也向《环球企业家》指出，“渠道的融合使得各个品牌厂商之间的竞争会比以前任何时候都更加激烈，谁能胜出取决于谁的技巧和能力更胜一筹。” 从以往的经验来看，外资厂商胜在强大的品牌影响力，而本土厂商却在渠道操作上更为灵活。然而，随着日化市场的日益饱和，品牌带来的忠诚度正在日益减少。贝恩与Kantar Worldpanel近期联合发布的一份购物者研究报告中指出，在大多数快速消费品品类中，消费者是“三心二意”的，他们通常在购物时倾向于尝试更多品牌，呈现出“多品牌偏好”行为，而这恰恰和一些品牌营销人员的想法相左。在“多品牌偏好”的品类中，消费者经常在零售终端改变他们的购买决定。也就是说，商家需要花更多的精力投资于终端。 然而，在终端，巨头们更加吝啬于投入。据一位宝洁的员工告诉本刊，蓝月亮给到零售商的前后台费用远远高于自己。对于企业来说，花费更少的费用获得更多的销量是值得骄傲的事情，但因此，零售商们常常抱怨“做宝洁不赚钱”。另一方面，在投入时，大公司需要耗费更高的成本。仅以促销员为例，宝洁通过第三方雇佣促销员，期望以更加规范的运作方式规避法律风险，而结果就是，其一名促销员的成本相当于本土企业的两倍左右。这给企业带来了压力，使得宝洁对于促销员的商店销量考核更加严格，而竞争对手却因此在终端屡屡抢占先机。 “对于‘多品牌偏好’品类，终端的投入要比市场广告投入更重要。我们发现，在这样的品类当中，广告投入少，但是终端做得好的情况下，有销售成功的案例。”布鲁诺说。 宝洁和联合利华品类众多，在其强势品类中往往能撒下巨大投入，而其他品类中则可能败于强敌。过去一年中，Unicharm旗下的苏菲卫生巾在重点零售商中投入巨大，往往通过总部签订协议获取更好的位置，使得其新品能够在终端获取更多展示。而宝洁曾在两年前推出的一个卫生巾新品则由于投入不够持续，无法提升整体销量。蝴蝶效应的另一端是，这个品牌在上市两年后仍然只占宝洁的整体生意比重的1%，更得不到销售员工的重视。 “中国消费者在购买大多数消费品品类时，往往很少忠诚于某一特定品牌，而更愿意不断尝试不同的品牌，包括新品。”布鲁诺告诉《环球企业家》。 本土品牌能够更为迅速地推出新品牌。在家庭洗涤市场，甚至是本土的品牌在领先。蓝月亮首先推出了洗衣液，而这个洗衣液项目在奥妙的项目组中已经酝酿了多年。使得奥妙最终下定决心在2009年年底推出洗衣液的原因却是因为听说宝洁要推出此产品而立即提速。而以蓝月亮开始，两家巨头随后推出的洗衣液产品已经开始颠覆洗涤用品的市场，成为下一个销量和利润的增长动力。 “公司在发布新品前需要考核销量，而通常都会因为预期销量太小而毙掉项目。”上述员工说。这并非是大公司的错，只是可能在变化多端的零售市场错过很多机会。 同时，当下沉到三线市场时，销售员的能力甚至比产品品牌更为重要。当随意走进一家县城的杂货铺的时候，“小店店主大多会推荐立白，而非奥妙。”一位联合利华的员工告诉本刊。而这样的结果与业务员是否勤快以及覆盖模式有关。而三线城市之下洗衣粉销量超过中国整体销量的一半，这也是为何雕牌在三至五线城市拥有60％渗透率，而奥妙仅为约30％。 而本土品牌的优势已经不单单是销售渠道了，他们在研发品牌方面也丝毫不落后。立白每两年推出一次配方更新，有的时候根据市场的反应会更快一点，例如“超洁”洗衣粉两年前的配方与今天的必然不同。宝洁的一位外籍研发人员对立白的评价就是“变化太快”。 同时，还有许多外资品牌也在同巨头们展开市场份额的抢夺之战。花王去年与家化结成联盟，希望能够更快地在中国的渠道发展，目标是从90个城市扩充到650个城市。“我们想花三至五年的时间加速地开拓中国的市场。”花王(上海)产品服务有限公司董事长兼总经理解田稔说。 这一切都是商战中各自的策略与方式，零售巨头们尽管屡遭进攻，但仍然把控着大阵地。值得他们引起注意的是，在宝洁和联合利华的主打品牌中已经出现了“过度促销”的情况，宝洁和联合利华的员工告诉本刊，宝洁的洗发水和联合利华的洗衣粉，其促销销售量已经占整体销售额比例的50％以上—而这正是一个强大品牌真正危机的开始。
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